物业管理的人力资源工作

　　伴随着市场经济的日趋繁荣和城市建设事业的迅速发展，物业管理行业也步入欣欣向荣的朝阳产业之列。同时，随着人力资源近年在国内的发展，更多的企业认识到了人力资源管理的重要作用，把人力资源建设提升到战略高度，作为衡量公司管理水平的核心标准。然而，物业管理公司如何顺应时代潮流，响应时代的呼唤，做好人力资源管理工作呢?答案是建立现代人力资源管理体系，把人力转化为资源，建设一支高素质的，多结构层次的、优秀的战斗团队。

　　一、 现实情况分析

　　虽然物业管理近几年的发展速度突飞猛进，但是我国的物业公司大部分还没有真正的融入市场经济，更别说打造知识经济时代的物管模式了。深圳的物业管理可谓处于国内领先地位，可是，深圳物业管理行业中具有大中专学历的员工占全部管理技术人员的平均比例刚刚接近60%，更多人在一谈到物业管理人员时就和保安看护，简单物业维修联系起来。事实上，物业管理是一种以人力资源和智力投入为依托，加以一定情感作用，并因地制宜的选择和创立服务模式、经营理念及管理方法的行业。因此，物业管理公司的人力资源部就要造就一支高素质的，多结构层次的优秀团队，改变人们的传统看法，树立物管新形象，赋予物业管理更丰富的内容。

　　物业管理行业是一个新兴的行业，加之行业发展速度过快，宏观上没有足够的人才供给，只有少数的大专院校设有物业管理专业，导致整个物业管理行业人才大贫血，人才结构严重失调。可以说，人力资源建设是物业管理企业的当务之急。当前物业管理企业的人力资源特征表现为：

　　1. 全行业管理素质水平低下。几乎没有物业管理的专才，一般都是承袭传统物管的经验者，他们对实际操作可能更为擅长，但是他们缺少与经验相匹配的管理理论知识;还有掌握了先进的管理思想却没有足够经验来实践的理论者以及经验理论都欠缺的不合格者。

　　2. 人力资源配置失衡，人才浪费严重。大多物业公司是“麻雀虽小，五脏俱全”，人力、物力、财力浪费极大，使企业管理经营成本增加;相反，各类工程技术人员工作量极不饱和，复杂的现代化设施、设备出现的重大技术问题却仍需依赖专业公司。

　　3. 后备人才培养不足。更多的物业管理企业没有人才发展战略，不重视对后备人才的培养，或者不知道怎样培养大批高素质、高品质的物业管理人才、经营管理人才、技术人才，更别说企业如何适应行业多元化良性发展和为企业市场竞争提供强有力的支持力了。

　　二、可采用的方案

　　物业管理发展至今，其专业化、市场化的特征越来越显著，在未来发展中，物业管理企业将面临更多的冲击和挑战。对我们物业管理行业而言，未来几年将是高速发展的黄金时期，在这个阶段，必将需要一大批高素质的优秀的物业管理人才，他们掌握着先进的技术和管理经验，是物业企业发展的关键因素。物业管理人员素质的高低直接影响到客户的满意度，因此它也成为衡量物业管理公司优秀与否的标准。所以，物业企业的领导者和人力资源部门应该注重人才的结构性开发，防止结构失衡;建立吸引核心人才的制度，把人力转化为资源。

　　注重人才的结构性开发，防止结构失衡

　　物业管理涉及到各种各样的人才需求，但是目前，我国的物业管理企业大多数还没有形成规模，加之它本身又是一个微利的行业，很难储备各种高级人才。所以我们更应该在内部培养并形成结构完整科学的人才梯队。调查国内物管公司，大多机关人员膨胀，其中很多优秀的、高素质的人才被闲置和浪费，这是企业的隐性损失。相反，处于一线服务的管理处的助理员、管理员却相对较少且素质较低，这样的人才结构是很难完成对物管服务质量的持续提高的。故应该调整人才结构、防止这种失衡，全面提高提高和加强和业主、客户直面接触的管理人员的素质，确保可以提供不断提高的优质服务。

　　建立合理的人才梯队还要防止出现人才结构断层，实行定岗培养，使我们的人才梯队具有可持续性，这对正在成长发展的企业尤为重要。我们不妨看一看深圳kygj物业管理有限公司提出的人才定岗培养模式。在培养后备人才，防止人才断层方面提出 “人对人、岗连岗”的定岗培养模式，这种模式以人为基准，岗位为依托，使每个岗位都有一名或几名后备人选，实行上级带下级的方法。所谓以人为基准就是必须选择有培养前景和培养价值的员工，员工是否具备发展的潜力是决定性因素。所谓岗位为依托就是对需要补充人员的岗位进行预测性归类整理和常规性储备。例如每一个管理处主任都必须在助理主任中培养出一名来年可胜任主任的人员，每一个助理主任要在助理员中培养出一名可胜任助理主任的人员。如此，一人带一人，岗岗相连，保证了人才供给的可持续性。

　　建立吸引人才的人事制度

　　物业管理人员素质的高低，不仅影响到物业管理的质量水平，而且事关整个企业的兴衰成败。对于物业管理这样的服务性行业来说，好的管理人员就是企业的旗帜。但是，物业管理人员专业水平参差不齐的现状与业主的期望要求不相适应，随着高档物业市场的不断涌现，只有高素质管理人才才能提供适应智能化、网络化等高质量的物业管理。所以，好的物业公司都在进行对物业管理人才的激烈争夺。很多物业管理公司在招聘时，开出非常优厚的价码，这都反映了我们物业行业公司求才若渴的心情。然而形成优秀的、复合的人才队伍要基于建立吸引人才的人事制度。制度是企业员工行为奖惩的框架，是企业内部的游戏规则。

　　人事制度中多方面都直接关系着员工的经济利益和工作满意度，公司应该通过制度的执行对现有人才进行优胜劣汰的选择。当然，这必须有一个前提，就是公司要具有一整套的科学合理的人事制度。首先建立起清晰的职位描述和岗位评价体系，明确不同职位的职责、权力以及由此引申出来的职位价值，不仅是一些岗位职责的一般罗列。让员工了解他的职位价值在公司价值创造中的相对价值，同时也为建立科学合理的人力资源管理制度搭建了发展平台。建立起岗位与任职资格相对应的培训开发体系和招聘选拔体系，树立全员培训、终身培训、以此来不断的提高员工岗位专业能力和整体素质。

　　三、未来发展趋势

　　人类进入了信息和网络经济时代，信息和网络技术渗透进社会经济生活的各个角落，网络把个人--家庭--公司--社会--世界融为一体。我国加入世界贸易组织后，国外服务业以人为本的服务意识和服务水平很多人都是有目共睹的。同样作为服务行业的物业管理行业，如果企业服务意识差、服务水平低，观念不及时更新，这样的企业今后在市场竞争中将不可避免的被淘汰出局。因此，物业管理行业人力资源必将向知识化、信息化、专业化的方向发展，物业管理公司人力资源部现阶段的主要功能也将转化为培训员工的现代网络技能和综合素质。并将以上因素作为招聘和激励的重要标准，并作为绩效考核和薪酬的客观性依据，以便在未来的物业人才竞争中抢占有利高地。

　　随着广大业主(用户)经济、生活水平的提高，其服务要求将会越来越高。这必将促使物业管理企业在管理服务水平方面的不断提高，与此同时也要求物业企业的人力资源管理随之配套，即大力发展公司企业文化，通过文化的导向作用，从多方面增强员工的服务意识，提高服务水平和管理水平，实现品牌文化的升华。

　　商海沉浮，战潮汹涌，物业管理企业期待人力资源管理的明媚春天!

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篇2：我国物业管理行业人力资源存在的问题

　　我国物业管理行业人力资源存在的问题

　　作为劳动密集型行业，当前物业管理行业在吸纳大量社会劳动力、行业从业人员不断扩张的同时，也使得物业管理行业显得过于“海纳百川”、导致门槛过低，继而形成了人力资源发展过程中长期处于亚健康的状态，凸现了诸多的问题，具体总结有以下四个方面：

　　一、从业人员素质整体偏低

　　业内数据显示，我国物业管理行业吸纳了大量从业人员来自下岗、待业再就业人员，农民工及其他社会安置人员;从业人员80%以上均属于中专以下人员;管理岗位人员较少，操作岗位人员偏多，持证上岗的不足15%。说明物业管理行业从业人员素质良莠不齐，服务意识缺乏，限制了行业整体服务水平的提高和行业社会形象的塑造。

　　二、人力资源结构不合理

　　1、岗位结构。

　　从全国平均水平来看，从事一线操作的员工占从业总人数的84.46%，这与欧美等发达地区物业管理知识密集型的发展方式存在很大的差距，说明我国物业管理行业仍处于劳动密集型的初级发展阶段。

　　2、学历结构。

　　从全国平均水平来看，物业管理从业人员中专及以下学历所占比例约为84%，本科及以上学历所占比例不到5%。同时我们可以发现，中专以下学历所占比例和一线操作工人所占比例几乎相等(84%左右)，物业管理行业的劳动密集型是与从业人员的低学历紧密联系的，提高从业人员的受教育水平是当务之急。

　　3、职称和专业技能结构。

　　20**年中物协调查报告中显示，全国被调查企业的管理人员中无技术职称人员高达42.92%，管理人员中有67%没有中级以上职称，操作人员中90%没有中级技工证书。这意味着大量涉及技术水平的设施设备维护工作需要通过外包专业公司来完成，导致企业对外包单位的技术指导和监督也存在力不从心的问题。

　　三、人才流失

　　物业管理行业的人才流失可分为内部流失(或者称为内部亚健康流动)和外部流失。

　　1、内部流失

　　普通人才方面，就秩序维护员来说，近年来流动比例始终居高不下，平均年流动率约60%，深圳约为40%。而高级人才方面，从2000年以来，据不完全统计，企业高层领导、优秀中层管理人员、工程人员的流失率达30%。物业管理行业人力资源的流动性过大，严重影响了行业的发展，带来的深层次隐患是人力资源的失控--使得行业至于内耗的盲区失去了提升与发展的凝聚力与环境。

　　2、外部流失

　　从层次方面来看：基层操作人员游离于行业与外部之间，而拥有一定素质具有发展潜力的基层人员往往被其他高薪行业所吸引，留守发展的比例越来越小;另外，由于物业管理行业包含的其他行业元素较为丰富，中高层管理人才往往可以通过物业管理为平台、自身特长为基础，通过各种途径跨入其他相关行业(如房地产开发、工程建筑等)。物业管理行业的人力资源面临着上下流失的尴尬处境。

　　四、人才缺失

　　1、行业发展现状导致供不应求的局面。

　　据业内人士预计，以住宅物业为例，按照现有比例计算，未来5年每年将需要46万新增人员，其中大专以上学历的工程技术管理人才，则每年需要9万多人。人才需求与行业发展速度产生了断链，导致人才供应滞后。

　　2、管理人才稀缺。

　　具体表现为市场规模、服务需求不断提升的现状与优秀的物业管理人才短缺之间的矛盾日益加剧，导致众多物业服务企业虚位以待却无法聘请到合适人才;此外，上述对于人才流失的分析也是导致管理人才岗位出于真空状态的主要原因之一。

篇3：我国物业管理行业人力资源发展的思考

　　我国物业管理行业人力资源发展的思考

　　在行业发展三十周年到来之际，笔者就我国物业管理行业人力资源的发展提出自己的一些思考和见解，希望能够起到抛砖引玉之效，意在引发业内专家同仁共同关注，为物业管理行业的发展贡献出自身微薄之力。

　　一、打造行业核心竞争力，提高经营效益

　　在社会分工越来越细化的今天，如果将物业管理的具体服务内容一一拆解单独立项来看，在每个专项领域中物业服务企业与专业公司相比都存在着专业劣势。但物业服务企业具备为消费者提供量身定做服务的能力，物业服务企业完全可以避开自身“全而不精”的专业劣势，转型为“综合性”管理顾问的角色，逐渐由物业服务的提供商转化为集成商，扩大行业价值创造与利润空间，提升行业层次，进而增强行业人才竞争力;另一方面也可在专业服务公司与物业服务企业之间实现人力资源的重新配置和高效利用。

　　二、重塑行业文化形象，吸引并留住人才

　　物业管理行业文化形象的重塑，其目的在于通过提升物业管理行业的整体形象和社会地位，引导社会舆论正确认识物业管理和物业管理消费观，引导并激励行业人员产生认同价值观，自觉为行业发展做出努力，增强行业人员凝聚力。利用文化本身具有的传播性、辐射性，提升行业社会地位，吸引并留住人才。

　　一方面，政府、新闻媒体、行业协会、物业服务企业、房地产开发商等各方主体应协同努力，利用各类媒体平台，加强舆论宣传，进一步普及物业管理基本知识、宣传物业管理政策法规，提高社会大众的物业服务消费意识。

　　另一方面，挖掘行业文化的价值亮点(如亲民性、公众性)，包装整合形成行业文化品牌，并建立一套行之有效的文化传播体系，加以推广。

　　三、完善物业管理人力资源开发培训体系的建立与落实

　　当前，物业管理行业人力资源结构复杂，纵向包括一线基础人员、中高级管理人员;横向则又被不同的领域和业务范畴所细分。因此，为适应当前行业人力资源发展现状，应采用“纵向科学分层、横向精细分类”的原则，力争做到人力资源开发的广覆盖，保证涉及到物业管理实际工作的每个领域与岗位都有相应的开发及认证培训计划，以完善行业人力资源的开发。

　　此外，各级物业管理协会还应充分发挥其在行业中的枢纽作用，建立行业人力资源交流平台，实现整个行业的人力资源信息共享，指导各企业人力资源、各培训机构人力资源开发工作的进程，统一规范、合理整合，为行业培养更多的高素质人才。

　　四、引导企业加强人力资源管理工作，有效发掘人才、留住人才

　　作为物业管理行业的细胞,物业服务企业是物业管理具体的实施者,其自身的人力资源管理体系是整个行业人力资源发展的重要组成部分。

　　1、制定科学的人才评定体系

　　引导企业加强员工自身职业特征的信息收集，制定科学的人力资源评定体系，最大程度发挥现有员工的职业发展潜力。

　　2、制定科学的激励机制

　　结合当前物业服务企业经营效益状况不佳的现状，应以精神激励为主，薪酬激励为辅，着重树立员工忠实的企业归属感与共同的价值观，配合薪酬福利激励;减少企业经营压力，从而起到事半功倍的效果。

　　3、制定科学的培训系统

　　首先，纵向科学分层、横向精细分类。保证能够对每个岗位的员工进行行之有效的培训，从而奠定其在企业中职业发展规划的基础。

　　其次，理论与实践科学结合。以理论为指导框架，实践为实施方针，科学结合，提高员工的综合职业水平。

　　再次，素质与道德双轨培养。培养员工科学的发展观和正确的实绩观，培训的范围力求不仅能够提升员工职业技能，而且能够使其人文素质得到升华。

　　最后，保证体系化与持续性。企业培训是一个长期的系统工程，其效果的产生往往需要一个积累的过程，必须坚定不移的贯彻执行方能收到最优成效。

　　4、塑造积极的企业文化

　　“优秀的企业靠文化留人。”企业文化是一种无形的精神力量，其对一个企业的发展所带来的影响是任何教科书上所描述的管理方式不可比拟。企业文化建设的核心是在确立企业发展愿景的基础上，将这一宏观理念在微观上细化渗透到员工个体当中，通过这种无形的精神关系将企业与员工凝聚成一个有效组织，实现企业目标与员工成就的相互共享。

篇4：物业管理行业人力资源管理所面临的挑战

　　人力成本上涨的压力始终存在

　　物业管理行业是一个人力成本占企业总支出50%以上的劳动密集型行业。尽管政府已为扶持企业发展出台了若干优惠政策(如国家人力资源和社会保障部于11月17日发布通知暂缓调整企业最低工资标准)，但由于《劳动合同法》的出台，20**年北京、上海、广州、深圳、杭州等地均已上调了最低工资标准，人力资源成本上涨的压力将在20**年逐步显现。

　　行业的发展亟需专业的物业管理人才

　　先进的设备设施，现代化的物业管理服务，需要有较高素质和有专业技术的员工来操作运行、维修保养。掌握现代管理和科学技术知识的高素质专业技术人才，已成为物业服务企业可持续发展的重要资源。

　　中国经济发展和社会结构调整对劳动密集型运营模式提出了挑战

　　20**年-20**年，中国经历了一场突如其来的“劳工荒”。在这场“劳工荒”中，物业服务企业也感受到了招聘员工的困难和工资待遇上升的压力。尽管目前的金融危机从一定程度上缓解了用工的紧张局面，但随着经济的发展，随着80年代后独生子女成为市场就业主力，物业服务企业以往那种低工资、低素质、高配备数的劳动密集型运营模式已经逐步遇到了发展的瓶颈，甚至成为障碍。

　　当前趋势下的人力资源管理对策

　　危机往往是企业发展最好的温床，当危机来临的时候，惟有直面难题、解决难题，创新管理模式才能找到一种可持续性的解决之道。金融危机导致很多企业纷纷减薪、裁员，物业服务企业可以抓住这一机遇，获得丰富、稳定、高素质的专业人才，在人力资源结构上实现从以低门槛、低收入、高配备数的普通员工为主体向以高门槛、高收入、低配备数的专业人才为主体的员工队伍转变，突破人力资源发展瓶颈，整体提高员工素质。我们相信，物业管理行业可以通过自身的努力和创新、勤勉和付出去面对人力资源的挑战和压力，化危机为契机，走出一条“人力资源节约型管理”的新路，实现企业的可持续发展。

　　笔者所在的绿城物业管理有限公司从一个17人的小公司开始起步，发展至今已成为拥有咨询、置换、健康管理等9家专业公司，浙江、上海、北京等31家分公司，全权管理项目逾一百三十个(其中绿城集团委托管理的项目占22%、非绿城集团委托管理的项目占78%)，服务业主逾28万人的大型综合性物业服务企业。公司所服务的物业类型从最初的别墅类物业已拓展至高层住宅、酒店式公寓、写字楼以及城市综合体。公司的员工也从17人迅速发展壮大为将近8千人。公司的发展需要优化人力资源管理体系，实现人力资源的节约和员工素质的提高。在不断的实践中，公司取得了以下几点经验可与行业内的同仁分享：

　　源头控制是实现人力资源节约的有效途径

　　物业管理的对象是共用部位、共用设施设备。物业的规划设计，共用部位、共用设施设备的配备和建造质量对于物业后期的使用以及物业管理的成本有着重要影响。可以通过合理的园区出入口设置、智能化的设备系统来降低必须配备的员工人数，利用高科技减员增效来实现节约型人力资源管理的目标。如智能化系统的设置：在园区出入口设置可靠的电脑自动收费系统，在园区重要部位设置可靠的安防监控系统，既能增加收入，又可减少秩序维护员岗位，降低人力资本的支出。

　　因此，公司在20**年专门成立了顾问咨询公司，推行“全程物业服务体系”，需要后期全权管理的项目必须从规划设计时就开始介入，对项目的设计、设施设备的配置提出建议，从而达到方便业主使用、节约后期管理成本的目的。

　　“减员增资增效”，实现人力资源管理的良性循环

　　先进的设备设施，现代化的物业管理服务，需要较高素质和有专业技能的员工。因此，在节约人力资源的同时，必须提高员工的整体素质、操作技能和工作效率，才能在确保物业管理服务质量不降低的情况下实现真正意义上的减员增效，才能实现人力资源管理“高工资-高素质-高效率-高收缴率-高效益-高工资”的良性循环。

　　为此，从20**年3季度开始，笔者所在公司实施“一减两增改革”，通过采取科学定编(对每个工种的工作量进行科学评定、从而合理定编，提高劳动效能，避免人浮于事、效率低下)、标准作业(制定合理的操作流程和实施标准，有矩可循，实行标准化作业)、提高薪酬(通过合理定编后，因减员产生的可增资部分，全部用于提高员工工资和福利待遇，通过薪酬体系的改革实现员工收入达到甚至高于社会行业平均收入水平的目标，以此稳定团队，吸引高素质人才，提升服务品质)、系统培训(加强员工培训，创建职业培训学校提高员工技能和工作效率)等方式，实现节约人力资源、提高员工素质、保障服务品质的目标。

　　通过半年的运行，“一减两增改革”得到了员工的普遍支持，并取得了积极的效果。截止2月底，公司员工的单位服务面积上升15%，人均工资与20**年9月相比，增长了12.57%，分流的员工在重新培训后经过双向选择在新项目上岗。员工在本次改革中得到了真正的实惠，技能也得到进一步提升，积极性和主动性增长显著。20**年年底员工满意度调查结果显示，对“目前担任的职位满意”的比率从88%上升到90%，对“自己薪酬满意”的比率从75%上升到79%。在节约人员资源的同时，我们的服务品质也稳中有升，由浙工大房地产研究所开展的第三方业主满意度调研结果显示公司20**年底的业主总体满意度为84.16分，比20**年提高2.06分，忠诚度达到81.67分，比20**年度提高4.57分。

　　大危机蕴含着大转机，这次经济危机也将是一次机遇，迫使物业服务企业更加审慎地反思自己，谋求出路，在协会的领导下，突破困境，实现跨越式发展。

　　我们相信，通过行业的努力，我们能够用服务改善更多人的生活品质,我们能够不裁员、能够维护园区的和谐和稳定，承担社会责任。

　　我们相信，城市的发展和生活品质的提升，将给物业管理行业的发展带来强劲动力，我们将能发展一种由商业模式支撑的社会公益事业，有了我们的服务，城市的安全程度、放心程度、便利程度、舒适程度，老人的幸福、小孩的欢笑，都会更多一些。

　　我们相信，物业管理行业是一个充满希望的行业，它的收入虽然微薄，但肩负着为住户提供公共服务产品的责任，它的效益虽然略低，但承担着保一方平安的重任。相信随着它的不断成熟、规范，随着国民消费观念的成熟，国民最终能认识到它的意义。

篇5：物业管理质量体系之人力资源调配管理程序

　　物业管理公司质量体系

　　人力资源调配管理程序

　　1.目的

　　为了合理的使用人才，培养人才，提携人才，以适应公司经营管理及业务发展需要。

　　2.范围

　　适用于公司各部门人员调配。

　　3.职责

　　3.1 总经理办公室负责公司人力资源调配工作，审定各部门人员定岗、定编.

　　4.程序

　　4.1 公司内部人员调职

　　4.1.1 部门主管及以上人员调动:按集团人事要求办理。

　　4.1.2 专业技术及管理人员调动。

　　4.1.2.1 部门内调动，由部门经理将调动情况呈报总经理办公室，待总经理批准后，在总经理办公室备案。

　　4.1.2.2 跨部门调动，由总经理办公室负责调配，待总经理批准后，填写《调动通知书》，并通知相关部门。

　　4.1.3 普通员工调动。

　　4.1.3.1 部门内调动，由部门经理负责调动，并及时送报总经理办公室。

　　4.1.3.2 跨部门调动，由总经理办公室负责调配，发《调动通知书》，并通知相关部门。

　　4.2 部门主管级及以上人员升职

　　4.2.1 由总经理办公室根据工作需要及职位之空缺挑选合适人才，按集团人事要求报批。

　　4.2.2 班长升职

　　由部门经理根据工作需要和职位空缺，在本部门选拔或由总经理办公室调配合适人员，由部门经理安排其培训及考核，并填写《员工升职评估表》报总经理办公室备案。

　　4.3 免职

　　4.3.1 各部门内人员免职由各部门经理呈报总经理办公室审核、备案，并报总经理批准，批准后下发《人事任(免)决定》.

　　4.3.2 部门主管级及以上人员免职按集团要求办理。

　　4.4 总经理办公室根据业务需要，经总经理批准，可调动员工的职位或服务地点被调动的员工不得借故推诿。

　　4.5 员工接到《人事任(免)决定》后，应于一日内办妥移交手续，按时报到。

　　4.6 调离人员在新任者未到职前，其所遗职务由直属上级暂为代理。

　　4.7 公司各部门人员配置:

　　4.7.1 各部门要根据"因事设人"的原则，对需配置的人员向总经理办公室提 出所需人员的资格要求，向总经理提出报批，由总经理办公室负责招聘，用人部门考核.只有确认其具备上岗技能要求后，方可上岗独立工作.

　　5.监督执行

　　由管理者代表监督执行。

　　6.质量记录及表格

　　**QS4.1-02-F1-01《职务任免审批表》

　　**QS4.1-02-F2-01《调动通知书》

　　**QS4.1-02-F3-01《人事任免决定》