物业公司未来发展中对人力资源配置的思考

　　众所周知，物业管理属服务型行业，具有技术含量不高、劳动密集的行业特点。在物业管理企业，人力不仅是一种资源，更重要的是一种特殊的资本性资源。物业管理企业的服务质量最终取决于企业的人员综合素质，物业管理企业的品牌状况也最终由企业的人员综合素质来决定，有什么样的人，就有什么样的品牌。越来越多的物业管理企业认识到人力资源管理工作的重要性，开始重视企业的人力资源管理工作。

　　人才质量关系到物业管理的服务质量，一个模范小区的物业管理质量，除了“硬件”(住房、公共设施、设备等)是一流的，而且“软件”也应该是一流的。“软件”包括规章制度、服务态度、服务质量等内容，最终要落实在物业管理队伍的素质上，即人才质量上。物业管理所提供的服务很广，包括建筑物本身的结构，以及建筑物以外的环境、场地和附属设施，还有保安、通讯等方面的内容。特别是在建立和谐的人际关系和公共关系、形成良好的工作环境和居住环境方面，有着许多深层次的工作需求去做。因此，凡是从事物业管理工作，尤其是高层次的管理人员，需要有广博的知识，应是一位复合型人才，这样才能够胜任。国外十分重视物业管理公司管理人员的文化素质。同时，还要求全体员工的思想素质、文化素质和业务素质要高水平，每一位工作人员应具有强烈的事业心、责任感。在工作中要牢固树立“服务观念”、“道德观念”，要有“宁可自己多流汗，不让住户一时难”的“住户至上”的思想觉悟，这样的服务质量才是一流的，才能受到业主(使用人)的欢迎。

　　同时，在人员的配置上，除了专业性人才的配备外，一些基层岗位的员工的选择，可以考虑吸纳包括城市下岗工人、协保人员、失业人员转岗再就业，为城镇失业人员和农村富余人员提供就业岗位。这样，一方面可以为失业人员增加就业机会;另一方面还可以为企业控制一定的人工成本达到双赢的局面。

　　另外，专业分包已成物业行业发展趋势。20**年末，物业服务企业从业人员250.12万人，如果加上清洁、绿化、秩序维护等专业分包出去的一并计算，物业服务从业人员应该在500-600万。企业平均管理面积增长136%的同时，平均人数由20**年的 45人下降到20**年的43人。行业的人均管理面积也从20**年的20**平方米,增长到20**年的5016平方米。[2]这些数据充分反映近些年来随着越来越多的物业服务企业将非核心业务分包给专业公司，企业自身呈现从业人员逐步减少、人均管理面积增加的趋势，物业管理行业升级和产业结构调整正在加快进展中。这种趋势，对于企业在定岗定编过程中，可以对非核心业务的人员不再重点关注，而是放在关键岗位的选择上。

　　物业公司提供的管理服务是与每个人生活、工作、学习最“贴身”的服务，因为谁都离不开水、电、气。诸如：水、电、气、通讯都正常开通，没有断、停的烦恼;电梯24小时运行，没有困梯、坠梯的危险;秩序维护措施落实，没有夜不能眠的惊吓;雨、污水排放畅通，没有漏水、漫水的尴尬等等，做好了这些，人们才能安居乐业。物业公司的良好管理，使物业的使用功能和经济效能最大限度的发挥，使物业保值增值，就是对社会财富的爱护和保护。而这些成果的获得，都需要每一位物业人的精心工作，而人员的合理配置，是达成这一切效果的前提基础，可见，员工定岗定编的合理与否对于物业公司的发展有着至关重要的影响。物业公司科学合理的员工定岗定编不仅仅影响一个公司，还与每个人的生活息息相关，因此物业公司更需要做好员工定岗定编工作，为人民提供更好的物业服务。

采编：www.pmceo.cOm

篇2：物业服务人力资源配置的趋向

　　通过对这五方面差别分析，可以从一个侧面反映出物业服务行业人力资源配置的趋向。

一、加强绝对核心管理效果

　　服务行业与军队管理有一个相同之处，就是特别讲求绝对的执行力。而现实中却常常会出现“令出多门”而导致有令不行、令行不止、折扣执行，甚至固步自封、推卸责任、相互推诿等现象，直接导致对服务体系的严重瓦解与破坏，这种状况在物业服务行业中已经是屡见不鲜了。

　　这家公司撤销项目副总经理设置，就是从实际出发，为了充分体现一种直接的“集权”管理模式，加强服务体系运行机制中的绝对核心管理效果。

　　就像一位国际服务公司的CEO对我说过的一句话：一个公司必须，也只能有一个声音!

二、加强服务职能资源间的协作

　　这是改“五部一室”为“二大中心”最核心的内容。

　　减少了职能部门的划分，从一线服务与二线支持两个角度进行职能设置，最大限度地整合、融合服务资源，让有限的服务资源发挥最大的服务效能。

　　这种调整后，一线服务部门可以直接安排有效服务资源，服务指令的执行采用直线传达式，减少传递的中间环节与平行间隔障碍。抛弃了以前那种间接请求、调配资源的方式。

　　这种调整在提高整体服务协作意识与效果的同时，减少了服务管理层次，降低了服务执行环节中的磨擦与消耗。

三、培养复合型服务管理人才

　　服务行业的人才培养讲求一专多能，岗位设置力求一岗多职，这也是物业服务行业人力资源发展的必然趋势。这种运行方式必须通过前期交叉、全员培训的扎实基础准备，才能够得以稳定实施，不是一朝一夕之功，不可冒进。

　　同时，这种运行模式还有另外一个人力资源管理功效。一旦某个重要岗位突然发生人员缺失，会有替补人员随时随地补位，不会对服务运行体系产生重大影响。

　　服务行业以满足对客服务需求为第一出发点，这种重要的人才、人员配备保障作用在不增加人员成本的情况下应对紧急时刻的突发状况，会产生意想不到的奇效。此外，还有利于员工综合能力、职业发展潜力的培养及人才梯队的建设。

四、充分保障一线服务管理力量

　　服务行业以服务为中心，以“顾客导向”为人力资源配置的指导思想。

　　现实中，无论是物业服务项目的大小，还是经济效益的高低，在服务体系的运行过程中都是“麻雀虽小、五脏俱全”。因此，人力资源配置必须向加强一线服务操作人员力量倾斜，决不能单纯以降低人员成本为唯一出发点。

　　从上述的北京某大厦物业发展有限公司人力资源(主管及以上管理层)配置调整情况来看，唯一保留的经理级设置是二名夜值经理。因为物业服务中，夜间工作值班是一项非常重要的工作，许多突发状况都是在夜间发生，一名夜值经理通常就是非正常工作时间的“总经理”。而同时，在这种调整中，主管级管理层基本没有减少，只减了一名行政主管，出发点就是保障一线基层服务管理力量。记得这次调整中的原则就是“减谁不能减一线员工”。

五、在保证服务品质的基础上，有效降低人员成本

　　通过以上四个方面的调整，实现了服务效率提高，服务品质提升，人员成本降低的实际运行效果。但要彻底改变多年来残留的积习，让全体员工主动积极地接受这一新的运行模式，内心不产生负面的抵触，就要通过有效激励的方式来让全体员工明白一个道理：无效人员的增加就是降低有效人员的收入。

　　该大厦物业发展有限公司人力资源配置的调整，最终目的就是两个：

　　1、通过加强服务管理，提升服务品质;

　　2、真正有效地降低人员成本。

　　运行后实践证明，很好地达到了预期目标。这种新的人力资源配置模式值得物业服务行业借鉴。

篇3：zz实业公司人力资源管理规划书:人员配置规划

　　zz实业公司人力资源管理规划书:人员配置规划

　　三、人员配置规划：

　　第一年：目前公司已有创业团队7人，还空缺43名员工。管理层中的人力资源管理经理、战略发展部经理、生产物流部经理面向社会招聘，另外需要招聘40名普通员工，包括：

　　财务部2名：会计1 名，出纳1名;人力资源部2名：人事与招聘专员1名，绩效管理1名;战略与发展部5名：秘书2名，培训与文化传播2名，公关1名;研究开发部3名;市场开发部28名：区域经理4名，销售代表24名。

　　第二年：对人员的职务进行微调，并进一步扩大某些部门的规模。将一些不能胜任工作要求的员工进行调整，主要是面向管理层。另外为了进一步扩大市场，必须进一步加强营销部门的力量，扩大为79人，其中：销售代表72人，品牌推广3人。扩大研究开发部门力量，以对现有产品进行创新和开发新产品，扩大为10人，其中：新产品开发6人，工业设计4人。

　　第三年：对表现较好的员工升职，逐步扩大各个部门的规模。随着公司发展的需要必然需要扩大公司部门的规模，完善公司结构。公司的一般管理员工由原有的员工升职而来，这样可以激发更多员工的积极性，同时老员工对公司的市场、现状较为熟悉易于上手。预计共空缺员工200名。

　　第四年进一步扩大公司规模，共空缺员工200名。为了使公司的经营得更好，需向社会招聘2-3名高层管理人员，中层管理人员采用内部升迁与社会招聘相结合的方法。预计共空缺员工200名左右。

　　第五年不再扩大公司规模，开始着手公司组织结构的大调整，将会有很多的员工被辞退，职务空缺预计50名，基本上为中层与高层员工。同时对公司员工的调整幅度更大。