论多样化物业管理模式的应用

　　论多样化物业管理模式的应用

　　以外国发展经验和我国的市场实践来看，依靠物业企业的模式是市场化的必然结果，是运营效率最高、最容易推广、发展最成熟的模式。但作为一种市场化的模式，必然有其局限性。多样化物业管理模式，是多样化物业的要求。

　　物业管理企业作为一种专业化机构，能为业主提供优质、完善的服务，大幅提高了业主的生活质量，同时也提高了整个社会的服务水平。然而，物业管理企业的快速发展也凸现出目前的物管畸形模式--完全依靠物业企业的单一模式。普通商品房早已经是物业企业的地盘；而经济适用房、廉租房这类福利性住房，也相继引入了物业企业管理。目前公布的物业管理政策，也多以指导物业企业为主。

　　国务院颁发的《物业管理条例》对物业管理的定义为“业主通过选聘物业管理企业，由业主和物业管理企业按照物业服务合同约定，对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护相关区域内的环境卫生和秩序的活动”，定义暗含了只有物业企业参与的物业管理才是《物业管理条例》规范的范围之意。其他各省市相继出台的物业管理文件，也以规范物业企业的权利、义务等内容为主旨。这就从法律规范上，默认了物业管理模式必须以物业管理企业为主体。

　　一、多样化模式是发展潮流

　　以外国发展经验和我国的市场实践来看，依靠物业企业的模式是市场化的必然结果，是运营效率最高、最容易推广、发展最成熟的模式。但作为一种市场化的模式，必然有其局限性。典型的缺点是市场化的物业企业以利润最大化为目标，较少考虑社会效应，不愿意进入利润微薄、规模小、运作困难的物业项目。诸如老小区、公房等物业，由于组织维修困难、住户为中等偏下收入水平、产权复杂难统一管理、居民观念传统等原因，物业企业往往不愿意接手。这就导致这些先天不具备市场化条件的小区无法获得优质的物业服务，这些小区通常垃圾遍地、治安环境恶劣、公共设施残破。这种单一物业管理模式下的弊端在大城市明显地体现出来：近几年发展的新小区引入了物业管理，小区干净整洁，环境良好；而那些老小区则多处于无人看管的脏乱状态。

　　物业管理相对发达的我国港台地区和国外，虽然一方面也是靠物业企业提供物业服务为主流，但是另一方面有各种各样的物管模式对企业不愿进入的领域进行补充。我国香港的不少楼宇是由业主立案法团自行组织管理，提供简单基本的服务；在我国台湾，一种自营物业管理模式早已经运行多年，其楼房业主自己选出比较精干的管理委员会，由其全权负责物业管理，然后再聘请少量的清洁、保安人员等其他人员从事具体工作；意大利人则通过户主会的形式共同管理公寓楼的重大事务，日常事务则聘请兼职物业管理员进行统筹规划。这些非主流模式既降低了业主费用又填补了市场空白，取得了良好效果。

　　多样化物业管理模式，是多样化物业的要求。我国目前不同的住房类型，必然对物业管理要求不同。普通商品房业主支付水平高，服务要求高，这部分人群是物业公司的服务对象；经济适用房、廉租房、公房业主收入水平偏低，只能支付较低的管理费，一般只要求最基本的物业服务。如果把各种物业都市场化，一律交给物业企业管理，对企业而言经济效益不合理，对业主而言也未必能获得最适合的服务。

　　虽然我国无论从法律界、理论界还是实际运用中都以物业企业为主，但在某些地区的实践中已经出现了各种多样化的模式。在宁波出现了一种“准物业管理模式”，由街道办成立物业公司，根据老小区低收入家庭多的实际情况确定物业收费标准和服务标准，物业管理不以赢利为目的，亏损部分由政府补贴，其实质是社区管理的福利化；上海华侨新村小区采取成立村义务管理小组的模式，由村长和管理员开展日常物业管理工作；盐城市对未实施物业管理的小区推行“社区物业管理模式”，即由社区居委会牵头，成立社区管理委员会，实施业主自治管理，组织辖区内的下岗职工、社会低保人员、特困残疾人员成立管理队伍，实施简单的保安、保洁、维护、维修等服务工作......这些模式充分发挥其贴近居民、运作简单、成本低廉的优势，获得了社区居民的认同。

　　二、对探索物业管理新模式的思考

　　目前这些模式还仅仅在个别小区试行，并没有得到大规模推广。作为于政府、于社会、于民都有好处的多样化模式，究竟应该怎样鼓励它们走向更多小区呢？

　　1、政府主管部门应该在政策和管理上给予支持。

　　目前新模式较难推广的重要原因之一，就是没有得到政府主管部门的“正名”。在没有确定的文件指导下，组建新模式管理小区的行为无疑是进入了法律的空白状态，难以得到大众的支持。上文提及的新物业管理模式能够得到顺利开展无一不是得到了当地政府部门的相应支持。政府部门除了出台规范物业管理企业的条例，还要对新物业管理模式进行研究，并颁发规范条例，鼓励业主自主管理、自主创新、建立符合本小区实际的新模式。

　　2、要充发挥居民委员会等组织的作用。

　　作为自治组织，居委会不仅承担着服务社区居民的职责，还有完善社区治理模式的责任。在老小区、公房的管理工作中，居委会凭借其先天优势大有可为。由居委会牵头组织物业管理，充分发挥其指导作用的模式，有着事半功倍的效果。其亲民的特点易于取得居民的支持；其对社区情况较为了解有助于开展适合社区实际的物业项目；其已有的班子成员负责运作避免了重新聘请人员；其公益性性质可以降低物业管理收费。业主可以在居委会的帮助下，建立自我管理的模式，或者与居委会共同管理小区。

　　3、业主作为小区主人，应该树立主人翁意识。

　　新模式能否施行，外部环境诸如政府、居委会固然重要，但关键在于业主的态度和决心。尤其是公房、老小区业主长期受计划经济影响，习惯了靠政府、单位解决住房问题，对改善自身居住环境很被动。业主要转变这种传统观念，树立主人翁意识。业主是小区的主人，最了解小区需要什么样的服务，所以业主可以参考国内外已经实行的非主流管理模式，在此基础上另辟蹊径设计全新的管理制度满足本社区的独特要求。事实上，每一种管理社区的新方法、新制度，都是业主们在实际生活中不断总结、商讨下创造出来的。

　　4、媒体、理论界应该支持、鼓励物业管理模式的创新。

　　由于依靠物业企业管理的模式在市场上占绝对地位，现在的媒体还有理论界都把焦点放在如何完善这种单一模式上。在主流意见的影响下，业主们甚至没有建立新模式的观念，只是迷信物业企业能解决所有问题。即使出现零落的创新物管方式，也被主流的声音所淹没。必须认识到，即使在物业管理较为发达的国外，也并没有完全依靠物业企业解决整个社会的物业问题；我国的居民收入水平尚且与发达国家有差距，却普遍推行公司经营式的物业管理，也就造成一方面居民负担不起物业费而另一方面物业企业无资金完善服务这两头不讨好的局面。媒体、理论界应多关注新模式，多通过宣传引导帮助业主探索物业管理的新方法、新思路。

　　新的物业管理模式已经在我国崭露头角。一个正常的物业市场，除了要有市场化的物业企业提供服务，还要有其他物业管理模式对市场的空白点进行补充。政府、居委会、媒体等公众，应该对新物管模式多些宽容、多些鼓励，让新物管模式推广到更多的小区，让更多业主享受到低廉、优质的服务。

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篇2：物业管理处客户服务中心运作模式

　　物业管理处客户服务中心运作模式

　　我国物业管理经过20多年的发展，已进人了一个新的发展时期。物业管理的市场化进程在加速演进，物业管理的市场竞争越来越激烈。现在的物业管理竞争已表现为，而且最终也会表现为物业管理企业之间在企业品牌、服务质量和客户资源方面的竞争。谁赢得了客户，谁就是最终的胜利者，谁失去了客户，谁就失去了一切。因此，近一年来，一些有先知先觉的物业管理公司，为了在管理上更贴近客户，为客户提供更便捷、更贴心的服务，纷纷在管理处成立了客户服务中心。

　　实践已经表明，客户服务中心作为管理处运作的一种新的管理模式，大大提高了管理处的工作效率，提高了管理处的服务质量，赢得了业主的信任和支持，取得了良好的经济效益和社会效益。通过对深圳物业管理公司管理处客户服务中心运作情况的调查研究和实操分析，笔者认为，在管理处引进客户服务中心的管理模式，对管理处自身的运作和物业管理企业的发展是非常必要的。这种管理模式将被更多的物业管理公司所采纳，是未来管理处运作的主要模式。鉴于目前管理处客户服务中心的管理模式正处于探索和试点阶段，因此，笔者对此进行探析，希望对这套管理模式的运作和推广有所裨益。

　　在探析管理处客户服务中心运作模式时，我们引入了一个新的概念，即管理处应建立以客户服务中心为“CPU”的快速反应系统。“CPU”是计算机术语，意为中央处理器，是计算机快速运算和运行的核心。引入“CPU”的概念，意在借鉴计算机的运作模式，创建一套管理处快速运作的全新管理模式。该管理模式的主要特征是：一站式服务、全程式管理、信息流畅、集中处理、快速应答、及时反馈。下面我们从管理处的组织架构，客户服务中心的工作职责、工作流程、对外关系等方面，就管理处以客户服务中心为“CPU”的管理模式作一个系统的阐述。

　　1.在组织架构中，提升客户服务中心的地位

　　为了确保客户服务中心具有一定的资源调配权，在机构设置上，客户服务中心必须高于其他部门。管理处设客户主任(相当于管理处副主任或主任助理的级别和待遇)1名。分管客户服务中心，这样客户服务中心就形成一个独立的接受投诉、具体调度、分工作业、跟踪检查、统计分析等多功能于一体的快速反应系统。这个系统既是信息的汇集中心，也是信息的处理中心和信息的发射中心，实质上就具有了类似计算机中“CPU”的功能。

　　管理处的组织架构如图所示：(图见下页)

　　备注：

　　1）出纳负责各项管理费用的收取，属客户服务中心工作人员，出纳不当班时，由其他工作人员代为收费。

　　2）财务部的日常管理权由管理处主任负责。

　　3）客户服务中心的指令可直接下达到各部门主管，再由部门主管分配工作，也可直接下达到各部门的工作人员。

　　4）客户主任是一个新设的岗位，该岗位要求人员素质高，因此，必须做好人员的选拔和培训工作。

　　2.客户服务中心的工作职责

　　客户服务中心是管理处的核心部门，管理处的绝大部分管理工作都由客户服务中心来处理和完成。其主要职责有：

　　(1)接受业主投诉，通知相关部门处理；

　　(2)对投诉进行跟踪、回访和记录；

　　(3)对投诉进行统计、分析，并向管理处主任提供分析报告：

　　(4)作为管理处对外开设的惟一窗口，对外协调与物业公司、地产公司、施工单位以及其他部门的关系；

　　(5)各种管理工作的检查、督促：

　　(6)各种资料的档案管理：

　　(7)业主人住等合约签订和证件办理：

　　(8)组织管理处的内部培训；

　　(9)管理处各种费用的收取。

　　3.客户服务中心工作流程

　　客户服务中心工作流程如图所示：

　　4、管理处与外部总体关系

　　管理处把客户服务中心作为对外联系、沟通的惟一窗口，所有事件都通过客户服务中心后台内部程序进行处理，这样既提高了工作效率，也可避免对外工作的多头管理。

　　管理外与外部各单位关系如图所示：

　　5.客户服务中心为业主(住户)提供服务

　　业主(住户)可以通过任何方式进行投诉(包括直接到客户服务中心投诉、电话投诉和信函投诉等)，也可向管理处任何工作人员(管理人员、维修工作人员和安全管理人员等)进行投诉。接到投诉的人员应将投诉人的所有信息(包括业主姓名、房号、联系电话和需求项目等)详尽报到客户服务中心，由客户服务中心进行及时处理、跟踪、统计和回访。

　　工作流程如下图所示：

　　6.管理处客户服务中心与物业公司的接口管理

　　正常情况下，物业公司开设品质管理部门作为惟一窗口与管理处客户服务中心进行一对一接口管理，物业公司品质管理部门对管理处客户服务中心进行监管，并提供相关服务。管理处客户服务中心将难以解决的问题及时向物业公司品质管理部门提出申请，请求品质管理部门给予协助解决。对于品质管理部门不能单独解决的问题，也可以向公司对口部门提出申请，请求公司相关对口部门给予协助解决。管理处客户服务中心定期向公司领导提供分析报告，为公司领导决策提供第一手材料。

　　管理处客户服务中心与公司各部门的关系如图所示：

　　以客户服务中心为“CPU”的管理模式，是管理处的一种新的管理模式，适用于不同类型的各种物业。对于大型物业管理处，可以单独设置客户服务中心。客户服务中心与管理处最好在一起办公，客户服务中心位于前台位置，管理处位于后台位置。对于小型物业管理处，可以不设置客户服务中心，但可以按客户服务中心的模式去运作。如管理处主任兼任客户主任，事务管理员担当客户服务中心管理员角色，等等。

　　管理处建立以客户服务中心为“CPU”的管理模式，可有效提升物业管理的客户服务水平，促进物业管理行业的健康发展。

篇3：物业管理收费模式

　　物业管理收费模式

　　一、市场价格收费模式

　　这种收费模式表现为物业管理收费随行就市，其收费高低主要取决于四个方面的因素:一是物业管理公司从事该类物业管理服务所要付出的社会必要劳动量，即价值量。价值量大小是市场价格高低的决定性因素之一。二是物业管理市场的供求关系和同行的竞争。物业管理市场供过于求，同行竞争激烈，物业管理公司为了赢得物业管理权，往往采取降低物业管理收费的策略。物业管理市场供不应求，则物业管理收费就有可能提高。三是物业管理公司的知名度和信誉。知名度高、信誉好的物业管理公司，其收费一般高于其他物业管理公司。四是服务水平、服务质量和服务程度。一流的服务，其收费一般也是一流的。

　　市场价格收费一般由物业管理公司与业主和住户协商议定后执行。

　　市场价格收费模式适用于对外销商品房、侨汇房、别墅、高级商住楼、写字楼等物业的管理。

　　二、保本微利收费模式

　　这种收费模式是在测算物业管理的各项开支(成本)的基础上，再加上一定的利润，以此作为收取的总费用，然后将总费用分摊到每家每户或房屋的单位使用面积上。

　　物业管理公共性服务收费的成本构成包括以下部分：

　　1.管理、服务人员的工资和按规定提取的福利费

　　2.公共设施、设备日常运行、维修及保养费

　　3.绿化管理费

　　4.清洁卫生费

　　5.保安费

　　6.办公费

　　7.物业管理公司固定资产折旧费

　　8.法定税费

　　物业管理公司每月开支的总成本为16585元，取利润率为15%，则总收费为19073元。以入每户计算，每户每月收费为17.03元;以房屋单位使用面积计算，每平方米使用面积每月收费为0.285元。

　　保本微利收费模式适用于对内销市场商品房的物业管理。

　　三、成本收费加提供优惠政策的模式

　　这种收费模式是将总成本作为收取的总费用，然后将总费用分摊到每家每户或房屋的单位使用面积上，不考虑利润。采用此种收费模式主要是为了适当减轻业主和住户的负担。但物业管理公司作为企业，不能仅仅维持保本经营，总是应有点收益。收益从何而来呢?要通过政府提供一些优惠政策来帮助和解决，比如减免税费、配套用房划拨给物业管理公司经营等，这样，物业管理公司可以从政策方面得到一些实惠和收益，以加强物业管理的软件和硬件建设，不断提高物业管理素质和水平。

　　成本收费加提供优惠政策的模式适用于对内销商品房和微利商品房的物业管理。

　　四、亏本收费加提供优惠政策和补贴模式

　　这种模式带有明显的福利性，主要考虑业主和住户的收入水平不高，承受能力有限而采取的低于成本的收费。这种收费模式一般是由政府制定收费标准，物业管理公司按标准收费。收取的费用不足以弥补成本，出现亏损。这种亏损并不是物业管理公司经营不善而产生的，而是低收费政策所带来的，因此，我们也可以称其为“政策性亏损”。这种亏损主要通过以下两个渠道来弥补:一是政府提供一些优惠政策来弥补，二是由政府或主管单位给予政策性补贴来弥补。这两个弥补渠道应以法规形式确定下来，以保证兑现。否则，让物业管理公司自己采取拆东墙补西墙的方式或其他的方式来弥补，是不合理的，也是不能持久的。

　　这种收费模式适用于微利商品房、福利商品房、公产房、系统房等物业管理。

篇4：物业管理模式类型与作用

　　物业管理模式类型与作用

　　一、物业管理与传统管理

　　建国以后，国家对城镇房屋管理实行的是计划经济条件下形成的行政管理体制，至今仍是城镇房屋管理的主要模式。物业管理与传统的行政性管理模式从共同点讲都是对城镇房屋的使用期的管理。物业管理是传统管理的延伸和发展，但由于机制的不同，两者又有着原则上的区别。

　　(一)管理实体

　　城镇房屋传统管理模式是一种行政性、福利性的管房模式，实施管理的实体是政府机构-各地区房管部门及其下属的事业单位-房管所(站)。物业管理则是一种经营性、企业化的劳动服务行为，实施管理的实体是具有法人资格的物业管理企业和各种专业服务公司。

　　(二)管理机制

　　传统管理与房屋福利性分配模式相适应，是一种非经营性的管理行为，建立在以租养房的基础上。在低租金条件下采用行政补贴的办法来弥补经费的不足，或者因经费的不足而不能有效地保养房屋。物业管理则是在市场经济条件下提供劳务的有偿服务，采用“以业养房”的方针，依靠对物业的经营和对业户的优质服务来管好物业并取得自身的的生存和发展。

　　(三)市场机制

　　传统管理是按产业系统划分的部门管理，往往一个完整的物业区域，其内部各个物业因产权归属不同而被分割，影响了物业的统一管理。物业管理则是一种社会化的管理，打破部门、系统的分割，适应产权多元化的格局，按市场机制运作。业主和管理公司通过招标投标来签订委托管理服务合同，开展业务。

　　(四)服务范围

　　传统管理的工作职责一般局限在房屋使用和维修范围内，由于是受低租金的限制，服务范围狭、功能单一，房管部门又是行政性事业单位，缺乏开展经营性服务的主动性和积极性。物业管理提供全方位、多功能的综合性服务，市场机制促使管理公司千方百计地从广度和深度上拓展业务，以高效优质的服务取得企业的经济效益。

　　(五)主导地位

　　传统管理由于产权单一，基本上是一种单向行为，一切由管理单位说了算，住户是被动的，处于被管理的地位。物业管理是一种契约行为，供需双方通过共同认可的合同相联系，有明确的权利义务，而且业主在其中居主导地位。

　　综上所述，物业管理完全转换了传统机制下政府、管理单位、业主和使用人三者之间的关系。物业管理使原来由政府对物业和物业环境的保养、服务直接负责、直接管理，转换为由业主、使用人自负其责。这种转换既体现了物业业主、使用人的合法权益，又建立了新的、适应社会主义市场经济秩序的政府、业主(使用人)和管理公司三者之间的法律关系和经济关系，实现业主自治和专业管理相结合的管理原则和与此相适应的管理模式。在这种机制和模式下，辖区的住户做到自己的事情自己办，公共的事务共同办。物业的业主从被动、被管的地位转换为主动地、自觉地管好自己的物业，维护共同的利益。

　　二、物业管理的作用

　　从以上物业管理的业务范围、物业管理和传统管理的异同的论述中已接近了本章的主题。这里再对物业管理在社会经济生活和城市建设中的地位和作用展开分析:

　　(一)房地产经济体制改革配套工程

　　中国房地产经济体制改革方向是商品化、市场化和住房自有化，并由此形成产权多元化和管理社会化的新格局。这种新格局当然要求有与之相适应的房屋管理新模式来代替传统的、福利性的管理模式。当前，公有房屋出售后居民最大的担心就是公房出售后的管理维修问题，包括费用收支、权利责任、管理方式等等。物业管理收费和服务情况如何就成为购房时首先考虑的前提。所以，良好的物业管理使购房人放心、安心，因而具有深化、促进和完善房屋商品化，住房制度改革的功能，是房地产经济体制改革不可缺少的配套工程。

　　(二)提高房地产经营活动的效益

　　房地产经营活动的全过程由开发、营销和消费使用三个环节组成，房地产开发、营销的最后落脚点是消费和使用。物业管理作为房地产开发经营的最终环节，对前级活动具有强烈的反弹和刺激作用。物业管理天然地赋有提高房地产经营效益，繁荣和完善房地产市场的功能。当前，商品房售后管理是房地产经营活动中的一个热点和难点。周到、良好的物业管理能吸引和提升客户对物业投入的兴趣，提高物业的使用价值和经济价值。现在，发展商终于明白，优良、方便的物业管理是树立企业形象，招揽用户，推销物业的重要手段和策略。周到的物业管理所提供的称心的居住和工作环境，能免除后顾之忧。由于物业管理在建设现代家园中的特殊地位，其在房地产行业中的地位越来越重要。

　　(三)提高城镇居民的生活和居住水准

　　城镇居民生活水准和消费水准提高的第一标志就是居住状况如何。物业管理从对住宅的管理来说，其目标首先是为居民营造一个方便、文明、整洁、安全的生活环境，其水准和内容要随着社会进步不断地拓展和提升。现代化的家居离不开高水平、规范化的物业管理。优质的物业管理不是单纯的事务性操办和技术性保养，而是要在此基础上为业主、使用人创造一种从物质到精神，具有浓厚的文化氛围，又有个性特征的宁静、安逸、优雅、舒适的生活环境。

　　规范化的物业管理与社区建设相结合，能使物业区域形成一个具有“陶冶情操、净化心灵、提升精神”的微型社会。在这种情况下，物业管理既能充分发挥物业的功能，保障业户的合法权益，又能增强业户间的邻里意识，互相尊重，和睦相处的关系。这种居住环境和社会关系有助于激励人们的群体意识、沟通感情、增强理解、培育良好的社会心理，促进社会的安定团结。

　　(四)城市管理的基础工作

　　现代城市管理主要包括:建筑物的管理、道路交通和信息管理、公共活动中心的管理和经济产业管理等等。建筑物的容貌构成城市形象的主体。一个个物业小区是城市的细胞，小区的环境整洁、优美，城市的面貌也就焕然一新。现在，物业管理已逐步从对新区管理延伸到建成区的管理。这样，就为城市面貌的更新和优化提供了全方位的支持。

　　当前国内的一些大、中城市都希望同国际接轨，建设一流的城市，以有利于引进外资，发展经济。物业管理作为一种不动产的现代化管理模式，不受地区、国家和社会制度的限制。外商进入中国大陆，一旦投资项目初成或业务有所开拓，往往会考虑“安居乐业”。因而都十分关注如何为自己安排一个舒适高效的工作和居住环境。所以，优质的物业管理不仅体现城市的优美形象，也是优化投资环境、吸引外商在华置业的重要条件。

　　1996年世界卫生组织提出了“健康城市”的标准为:

　　(1)为市民提供清洁和安全的环境;

　　(2)为市民提供可靠和持久的食品、饮水、能源供应，具有有效的清理垃圾系统;

　　(3)通过富有活力和创造性的各种经济手段，保证满足市民在营养、饮水、住房、收入、安全和工作方面的基本要求;

　　(4)拥有一个强有力的相互帮助的市民团体，能够为创立健康城市而努力工作;

　　(5)能使市民一道参与制定涉及他们日常生活，特别是健康和福利的各项政策决定;

　　(6)提供各种娱乐和闲暇活动场所，以方便市民之间的沟通和联系;

　　(7)保护文化遗产并尊重所有居民的各种文化和生活特性;

　　(8)把保护健康视为公众决策的组成部分，赋予市民选择健康行为的权利;

　　(9)作出不懈努力，争取改善健康服务质量，并能使更多市民享受到健康服务;

　　(10)能使人们更健康长久地生活和少疾病。

　　以上这些要求大部分同物业管理的文明、卫生小区建设相符合，所以，物业管理是建设现代城市的基础工作。

　　(五)提供广泛的就业机遇

　　物业管理是提供商品劳务的行业，物业管理面广量大，能提供广泛的就业机遇。

　　首先能为从事传统管理的房管部门和人员提供一个转换机制，吸纳人员的合适方向。公房事业性管理方式是计划经济体制下的产物。近年来，随着房地产开发经营的兴起，特别是土地批租和旧城旧房改造的迅猛态势，公房大量转化为私房。这使原来以公房经租为主的城镇房管部门作为住房福利制模式下的产物，在完成其历史使命的同时面临一个机制转换和人员安排的问题。这里，包括直管公房和系统公房两大部门。物业管理就为两者的转换开辟了一个广阔的天地。

　　物业管理业的发展还能带动相关行业的发展。物业管理业同装饰维修业、家政服务业、园林绿化业等部门有密切的联系。这些行业也能吸纳大量的劳动力。

　　三、物业管理的类型

　　物业管理的类型也就是物业管理的模式、方式。依据开发商、业主和物业管理部门的关系，一般划分为两大类:

　　(一)委托管理型

　　这是典型的，也是基本的管理方式。开发商、业主采用招投标或协议的方式，通过“物业管理服务合同”委托专业化的物业管理企业，按照“统一管理，综合服务”的原则，提供劳务商品的管理行为。

　　如果物业的产权属于两个或两个以上的业主，就由业主管房小组或业主委员会代表业主承担业主自治管理的职能。

　　这种方式，按照自用或出租又可分为:

　　1.自用委托型

　　业主将自有自用的物业委托物业管理企业管理，这是典型的委托管理方式。

　　2.代理经租型

　　业主将自有的物业出租，委托物业管理企业经营管理，有两种委托方式:一种是出租权属于业主，由业主与租户签订租赁合同，物业管理企业只承担收租和管理;另一种是把经租权也委托给物业管理企业，由物业管理企业全权代表业主招揽租户，签订租赁合同。

　　代理经租型的物业管理费用的收交也有两种方式:一种是物业管理费包含在租金里，由业主支付，一般只包括基本费用;另一种是不包含在租金里，由承租人或使用人向物业管理企业支付。

　　不管是哪一种方式，都应该在合同和租约中明确规定。

　　(二)自主经营型

　　开发商、业主将自有的物业不是委托给专业的物业管理企业管理，而是由自己单位内部设立物业管理部门来管理。其与委托管理型的基本区别有两点:

　　第一，是在物业所有权和经营管理权的关系上。自主经营型是二权合一，委托管理型是二权分离。

　　第二，是在法人地位上。自主经营型物业所有权人和经营人是同一个法人，委托管理型是两个各自独立的法人。

　　自主经营型按其对物业的使用和经营方式又可分为:

　　(1)自有自用型。这一类大多数是收益性物业，如商场、宾馆、度假村、厂房、仓库等。这些单位往往在自己企业内部设立不具有独立法人资格的物业管理部门来管理自己的物业;

　　(2)自有出租型。开发商、业主和物业管理企业合而为一，来经营管理自己的出租物业，实质上是一个拥有自己产业的物业管理企业。

　　自主经营型的物业管理区域一般规模都不大。如果本单位所属的物业管理部门成为独立的法人单位，这个物业管理企业与原单位(开发商、业主)就应该订立委托管理服务合同。自主经营型也就向委托管理型转换了。

篇5：以营销为主导的经营型物业管理模式

　　以营销为主导的经营型物业管理模式

　　作为诞生不久的物业管理行业来说，它是为了满足人们生产、生活和工作需要而生存、发展，并不断壮大的新兴行业。在这一行业的成长和成熟过程中，市场化、专业化进程在不断加快，市场竞争十分激烈，在不断的优胜劣汰中，物业管理品牌正在逐步形成。下面，结合中航物业多年的发展实践谈一谈对"经营型物业管理模式"的看法，供大家参考。

　　一、经营型物业管理模式的含义

　　我们把经营型物业管理模式的含义概括为二个方面:一是将物业管理与物业经营融为一体，在做好物业管理工作的同时，为开发商、业主、客户策划并实施物业经营方案，发挥每一平方米物业的增效潜力;二是将物业管理从一般维护、运行阶段提升到对管辖物业全过程的营销、服务和管理层面，亦即将服务眼光由物业管理委托期内这个局部放大到物业长寿命商品的整体去统一考虑、安排，从而为业主、客户提供更全面、更彻底的服务。

　　上述经营型管理模式含义的核心思想为:将营销的概念深刻地溶合于物业管理工作之中，通过对管辖物业经营与管理的合力运行，更好地体现物业管理使物业保值、增值的重要功能。

　　经营型物业管理模式和收益性物业管理有所不同，后者特指以出租经营型房屋为主体对象的物业管理，普遍存在于写字楼、零售商业中心、酒店以及其它可出租物业的管理中;而前者指对管辖的各类物业都溶入物业营销的概念，通过对物业整体功能的开发，提高物业的效益潜力。前者包括后者，后者是前者的重要组成内容。有些同行把经营型物业管理理解为配套服务网点经营和有偿的各类家政服务当然是相当片面的。

　　经营型物业管理运作的主要内容体现在房地产服务领域中流通环节和管理环节各个方面，主要包括是租赁代理、物业估价、交易咨询和项目策划等。物业管理公司代理或参与管辖物业的经营，在提高企业经济效益的同时，促进了物业的市场流通，挖掘了蕴含于物业中的效益，并增强了业主、客户对物业真正价值的理解。

　　二、经营型物业管理模式的市场需求

　　1、国外和香港地区特别注重物业管理工作中的经营概念。

　　以美国为例，经历ω多年市场历炼的美国物业管理行业，大多数企业可以为客户提供租赁、估价、交易、咨询等项服务。美国注册物业经理的职责也首先要求保障管辖物业的租售，在此基础上做好物业维护工作，良好的维护又反向推动物业的租售。在他们看来，优秀的物业管理可以为业主、租户提供良好的工作、生活环境，而更重要的作用在于使物业的经济效益得到充分的发挥。再看看近年来在大陆迅猛发展业务的香港物业管理企业，无论是戴德梁行、怡高还是第一太平戴维斯飞欧思诺，无一例外地以房地产服务的综合优势占领市场，寓经营飞管理于服务之中，体现出卓越的专业水准和竞争实力。进一步考察香港仲量行、魏理士、保柏等公司的业务领域，我们会感悟到，香港规模较大的物业管理企业都以提供物业经营、管理综合服务为特色，香港物业管理市场需求的是综合性的服务。由于深圳和香港的毗邻关系，以及WVIO入关在即，深圳物业管理行业在发展趋势上将更多地借鉴香港成功的经验，包括经营型物业管理模式的运作。

　　2、国内市场对经营型物业管理需求旺盛。

　　近年来，随着房地产行业的迅猛发展，二级、三级市场日益扩大，拓展出房地产服务领域巨大的市场空间。仅以租赁市场为例，目前全国7000则余万户居民中，仍有约300户人均居住面积不足4平方米，流动性租房而居的住户比例高达9.52%。北京、上海、广州、深圳四个城市住房调查显示，分有20.2%、26.8%、239毛和28%的家庭租房居住。目前支撑这一巨大租赁市场的中介组织专业水平低，操作欠规范，给众多的物业管理企业留下了广阔的盈利空间。香港地产三级市场的成交量占总成交量的70%以上，而深圳目前三级市场所占比例只有289b，市场潜力深厚。当三级市场启动后，住房租、售交易大增，百姓对物业估价、交易咨询、租赁代理的需求更甚，而这些业务和物业管理企业都将发生必然的联系，显示出经营型物业管理模式市场需求旺盛。我们管理的物业将是资产值不断变幻的商品，我们服务的客户也将是面孔常新的动态群体，而在这动态的市场中，蕴含着万千商机。

　　3、大量物业缺乏专业管理，更缺乏合理的规划和经营。

　　由于缺乏对物业真正价值的理解，有很多业主单位从建筑功能确定、售后使用到物业资产运作没有跟着市场走，观念滞后，导致大量的物业资产流失。可以说，当前众多的业主单位和业主个人缺乏物业管理，更渴望对其物业理想的经营。以中航物业管理有限公司隶属的中国航空工业总公司为例，据统计，航空工业总公司所属广、所、企业、院校总资产中，超过659b属于物业资产，而在这物业总资产中，大量物业未得到充分利用，甚至有大批物业长期闲置。就全国情况看，很多单位发工资困难，但对怀中物业这个金娃娃长期无动于衷。这种普遍现象呼唤着物业管理企业增强营销意识，提高经营水平，管好楼，还要盘活楼。深圳众多物业管理企业管辖项目中，或多或少地存在着物业经.营的业务，业主和客户需要专业的物业管'理服务，更关注其物业效益潜力的发挥。现代物业不再是业主终生相守的昂贵家产，而是一种在流通中价值不断更新的商品，物业管理企业当然应该关注新经济时代物业商品的游戏规则。大陆物业管理企业如果以纯粹的物业管理业务去拓展市场，将因为服务的局限性、行业微利的现实和海外兵团的综合优势承受更大的市场压力。

　　三、经营型物业管理模式的利弊分析

　　随着市场经济的日益成熟，房地产服务所函盖的物业管理、租赁、交易、估价、咨询等专业分工日趋细致，经营型物业管理模式的推行是否会因盲目地多元经营而导致不良后果?我们认为，经营型物业管理模式不完全属于多元化经营，参与物业营销本身应该是现代物业管理概念的应有之圈义。从上述市场需求和香港同行企业的运作经验来看，物业管理企业不但要为开发商和业主、客户当好管家，还应有偿性的担当其物业顾问。从物业发展初始乃至整个物业发展项目中，由物业顾问这个角色向开发商、业主和客户提供综合性物业服务至关重要，物业顾问必将与物业管理日趋紧密地结合并相互促进。

　　从目前的实践看，经营型物业管理模式的利处主要体现在:首先，该模式可以更好地满足市场需求和客户需要，如同银行单纯的储蓄业务扩展为金融理财服务;其次，经营型物业管理模式更好地体现了经营、管理一条龙服务，对客户来讲，提高了服务效率;再次，扩大了物业管理企业的盈利空间。物业管理企业面临的重要挑战之一就是专业化管理与管理费不足之间的矛盾。租赁代理、交易咨询、估价等业务的佣金比例明显高于物业管理佣金比例，使物业管理企业综合实力和生存能力得到提高。

　　经营型物业管理模式面临的问题有以下几点:一是压力大。物业管理企业承担了一项物业的经营、管理权，同时也就承担了物业经营的义务，而物业租赁及交易成本的波动性远大于管理佣金的波动，相应地加大了物业管理公司的经营压力;二是风险大。一块物业的经营从项目选择、价格控制到客户确定，每个环节都有风险，仅是租赁风险防范就需要很多只能意会无法言传的市场锻炼;三是组建专业队伍困难。物业经营是一项极为专业的工作，不仅富有实战经验的人才难觅，有了人才，形成一个与物业管理配合默契的团队更不容易，一但经营出现严重偏差和失误，物业管理公司难以承受。

　　四、经营型物业管理模式的实践

　　1996年，深圳市中航物业管理有限公司在认真分析自身优劣势基础上，确定了将经营型物业管理模式作为企业的核心竞争力。经过五年的实践和积累，经历多个项目的市场磨合，这一竞争优势得到进一步强化。从我公司实践来看，经营型物业管理模式具有较强的生命力。在实施经营型物业管理模式的实践中，我们注重以下几个重点：

　　(一)强调经营观念到位。

　　物业的经营是动态的，物业的营销永无止境，物业管理人只有具备了强烈的营销意识，才能使管辖物业潜力得到更充分发挥。公司要求每一位物业管理骨干深刻理解物业经营是物业管理工作应有之义和份内之事，物业管理固然重要，而一项优秀的物业营销方案可以使开发商、业主和客户得到更多的实惠。在市场竞争中，我们打出了这样的广告语"我们可以做您的物业管家，我们还可以替您打理这份物业"。实践证明，管理概念加上系列营销服务，可以使管辖物业的价值发生很大变化。

　　(二)注重培养物业经营的人才队伍。

　　物业管理是劳动密集型产业，而物业经营是知识型、信息化产业，现代物业营销已经进入到个性化、网络化飞整合型时期，没有富有经验的经营人才，经营型物业管理模式就是空谈。因此，几年来，我们注重在实践中培养经营骨干，适当引进优秀人才，初步建立了一支配合默契的经营管理团队。1998年，天津津都花园物业进行管理公司招标，香港梁行飞欧思诺均在竞争之列，经过二轮拼搏，我们的经营、管理方案以最高分夺标。

　　(三)注重向专业公司学习。

　　随着中国即将加入WTO，北京、上海、广州、深圳等地在完善市场管理以及与国际接轨过程中，物业经营、管理市场庞大，需要大量的法律、估价、测量、咨询专业人才。我们在物业经营专业上差距仍然很大，因此，近年来我们始终与戴梁行深圳公司保持业务合作，吸收经验，培养专业实力。去年，全球最大不动产中介机构美国21世纪不动产公司进入珠江三角洲后，我们及时参加交流培训，建立业务联系。在未来的五年内，在物业经营专业领域，我们还要认真当好学生，缩短差距，迎头赶上。

　　(四)根据不同物业项目，安排经营、管理的主次关系，使经营和管理相辅相成，相得益彰。

　　在具体运作中，还要注重物业管理收支与经营收支保持适当独立，体现各类业务的规范性，还要具备物业经营相关的专业资质。

　　经营型物业管理是房地产服务的重要组成部分，是收益性物业管理概念的拓展和外延，是物业营销与物业管理的有机合成，有着广阔的市场空间，我们针对这种模式的探索、实践之路还很长、很远。