前期物业管理交接验收的浅析

　　前期物业管理交接验收的浅析

　　物业承接验收制度是国务院《物业管理条例》确立的七项重要制度之一，该制度执行的好坏，直接关系到物业能否正常使用及广大业主、使用人的人身安全等业主的切身利益，它的建立和完善，有利于减少物业管理矛盾、纠纷。前期物业管理交接验收是物业承接验收的基础只有搞好了前期物业管理交接验收，在后期的物业管理活动中，物业承接验收才能得于继续开展。

　　一、前期物业管理交接验收的重要性

　　前期物业管理交接验收是物业管理企业承接前期物业管理服务过程中，对新建物业共用部位、共用设施进行查验，接受有关移交资料，代表业主要求建设单位解决新建物业的建设遗留问题，并与建设单位办理物业承接验收手续。

　　(一)前期物业管理交接验收是物业承接验收的基础。

　　前期物业管理交接验收主要是对新建物业是否按设计要求建设施工，物业共用配套设施是否完善，物业使用功能是否完备，质量是否合格等方面进行查验。物业管理企业通过前期物业管理交接验收及时了解新建物业的概况，点交新建物业的配套设施设备，发现新建物业的建设遗留问题，并与建设单位就该遗留问题达成解决方案，交接竣工总平面图、物业质量保修文件和物业使用说明文件等资料，为后期的物业管理服务和以后的物业承接验收打好基础和做好准备。

　　(二)前期物业管理交接验收是保障业主合法权益的重要途径。

　　目前，新建房屋综合验收已取消，房屋验收由主体结构验收、消防验收等多个专项验收组成，购房人与开发建设单位以是否取得房屋使用说明书和房屋质量保证书作为房屋的交付使用的条件。目前，有许多小区都存在业主取得了上述两书，但小区配套并不完善的情况，如围墙没有修好，道路、绿化工程没有完成，门禁系统没有开通，以及部分房屋存在使用功能和质量问题(如厨房、厕所漏水，排污管道设置不合理等等)。业主在入住后，发现配套不完善及房屋有质量问题，业主往往以此为由不交物业服务费，产生了大量前期物业管理矛盾和纠纷，其实质也就是业主的合法权益受到侵害。物业管理企业通过前期物业管理交接验收，可以发现类似问题，并督促开发建设单位及时解决，对解决难度大的问题，可以明确要求开发建设单位列出详细的整改方案，并监督其完成，同时做好业主与开发建设单位之间的协调沟通工作，维护业主的合法权益。

　　二、前期物业管理交接验收难的根源浅析

　　(一)物业管理企业在前期物业管理交接验收中角色尴尬。

　　在物业办理预售许可证前，开发建设单位以一个大业主的身份与物业管理企业签订了前期物业服务合同，在业主入住后，开发建设单位又通过业主临时公约将前期物业服务合同中业主的权利义务让给广大业主，这样对于很多前期物业服务的相关约定履行起到了很好的规范。但是，对于前期物业管理交接验收，就存在交接验收主体错位的现象，即.在前期物业服务合同中，开发建设单位以甲方的身份代表业主委托物业管理企业为业主提供物业管理服务，在交接验收中，又要求物业管理企业代表业主与开发建设单位搞好交接验收。这种主体错位，就使得前期物业管理交接验收难于开展，如果物业管理企业在前期物业服务合同中强调前期物业交接验收，开发建设单位可能就不与之签订服务合同，而使得物业管理企业受制于开发建设单位。同样，在前期物业管理招投标中，开发建设单位也占据主动地位，物业管理企业为了中标，取得物业项目的管理权而对前期物业的交接验收做出让步。虽然，建设部和我市均制定了《前期物业服务合同(示范文本)》，但示范文本只能参照执行并没有强制使用，开发建设单位和物业管理企业可以对此做出修改或者不予采用。

　　(二)在前期物业管理交接验收中，物业管理企业责任缺失。

　　在前期物业交接验收中，《物业管理条例》要求开发建设单位履行物业的交接验收义务，但对物业管理企业并没用做出强制性的要求，对物业管理企业不认真履行交接验收义务并没有相应的处罚措施，也就是说物业管理企业在交接验收过程中是否履行交接验收职责，完全凭物业管理企业的自身约束和责任心。对于开发建设单位控股的物业管理企业，“儿子”受制于“老子”，前期物业管理交接验收职责履行将无从谈起，对于诚信度不高的开发建设单位，其控股的物业管理企业往往采用“头痛医头，脚痛医脚”的简单办法或者拖延战术来解决开发建设过程中的遗留问题，确保开发建设单位"后院"不起火。目前，在前期物业管理中，业主因物业项目配套不完善或者存在质量问题投诉困难，解决困难(开发建设单位已经完成开发和销售)，业主在无奈的情况下往往拒交物业服务费。大多数物业管理企业认为是开发建设单位的遗留问题，应该找开发建设单位解决，抱怨自己是“代人受过”，从根本上分析，物业项目配套不完善或者存在质量问题是开发建设单位的问题，但物业管理企业也有没有认真履行交接验收职责的过失。

　　(三)物业管理企业的管理服务水平有待提高。

　　在我市乃至全国，物业管理企业绝大多数是三级企业，其人员的素质和工程技术水平有限，对物业的建设工程质量和配套设施设备的安装及质量不具备验收能力。很多小企业在交接验收时，只知道项目及配套设施设备的有无，对项目及配套设施设备建设是否符合建设安装要求、质量是否合格并不是太清楚，尤其是对物业的消防、电梯、供暖制;令和排污设施是否合格缺乏判断力，我市沙坪坝区燕渝苑小区的化粪池爆炸打死保安的案例，就与化粪池是否通气有关。

　　(四)业主的知情权没有得到充分体现。

　　业主在购房时，大多关注其专有部位及室内配套的质量，很少关心共有设施设备的配备是否完善合格，缺乏整个物业的概念和责任意识。另外，开发建设单位和物业管理企业也不愿意业主参与前期物业的交接验收，据了解，其原因有三：一是业主不具备前期物业交接验收的能力，二是业主不能正确地对待前期物业开发建设过程中的遗留问题，一个物业项目在建成后总会或多或少地有些后续遗留问题需要慢慢解决，业主知情后，可能就会认为自己所购买的物业有瑕疵，而出现业主哄吵集访现象，使小问题复杂化，引起不必要的矛盾，三是也不排除少数开发建设单位有隐情，不想让业主知道。

　　三、建立和完善物业管理交接验收制度的思考

　　要解决前期物业管理交接验收难的问题，关键要确立前期物业管理交接验收制度，明确物业管理企业的职责，广大业主共同参与，三管齐下，才能切实解决。

　　一是要确立前期物业管理交接验收制度。

　　严格执行《物业管理条例》(以下简称《条例》，根据《条例》精神，由物业行政主管部门制定前期物业管理交接验收配套文件，明确前期物业交接验收流程，及需要注意的事项，物业管理协会及物业管理培训中心可以组织人员编制物业项目及配套设施设备的交接验收基本标准，搞好物业从业人员前期物业交接验收培训，以提升物业管理企业的整体素质和管理服务水平。同时，加强监督指导，各区县物业行政主管部门应参与物业的交接验收。对前期物业项目质量不合格、配套不完善的开发建设单位，责令其限期整改，对其情节严重的，可按《条例》第五十九条予以罚款处罚，依法行政，使《条例》的精神落到实处。

　　二是实行开发建设与物业管理分业经营。

　　特别要加大力度推进前期物业管理招投标，减少和杜绝物业管理企业与开发建设单位“一家亲”，而人为有意地不履行前期物业管理交接验收职责的情况发生，一个地区物业管理市场是否规范与此有着较大的关系，因此，应不遗力推进此项工作。

　　三是规范物业管理市场秩序。

　　提升物业管理行业素质加大物业管理行政监督和指导力度，严格查处各种物业管理违规违法行为，推行优胜劣汰的市场竞争机制，扶优扶强。通过市场运作原则，逐步淘汰那些管理服务不到位，无诚信无业绩的物业管理企业。当前，主城区物业管理企业数量较多，全市发展不平衡，也正由于主城区物业管理企业数量过多，而出现了一些不规范的竞争。因此，在主城区，要大力扶持品牌物业管理企业做大做强，让那些小企业、差企业自动清理出局，以提升我市物业管理行业的整体素质。

　　四是明确物业管理企业在前期物业交接验收中的职责和义务。

　　在物业管理法规中赋予物业管理企业在前期物业交接验收的主体资格，明确其职责及义务及不履行此项职责的责任，从而对物业管理企业在前期物业管理交接验收行为进行约束。

　　五是广大业主共同参与。

　　通过宣传《条例》，树立业主的责任意识，提高其参与物业管理服务事项的积极性。同时，要求物业管理企业应将前期物业交接验收以动态的形式及时告知业主，也可以让有一定能力的业主参与此项工作，让业主对自己的物业享有广泛的知情权，对开发建设单位的违约行为进行直接监督，共同做好前期物业的交接验收工作。

采编：www.pmceo.cOm

篇2：打造物业管理企业的三个满意

　　打造物业管理企业的“三个满意”

　　物业服务行业作为城市房地产综合开发和市场经济发展的产物，其目的是要为业主和使用人提供一个安全、舒适、优雅健康的工作和生活环境，其性质是属于服务性行业。与所有服务性企业一样，对物业管理企业经营管理工作的评价有各种理论体系和实操方法。在实际工作中，我认为应把顾客满意、员工满意、股东满意（以下简称“三个满意”）作为评价工作和考核绩效的主要指标。

　　一、实现“三个满意”是物管企业的内在需求

　　在哈佛大学一项历时近二十年的对顾客服务研究表明，清楚发现员工满意度与企业利润之间是一个"价值链"关系：

　　·利润和增长主要是由顾客忠诚度刺激的；

　　·忠诚是顾客满意的直接结果；

　　·满意在很大程度上受到提供给顾客的服务价值的影响；

　　·价值是由满意、忠诚和有效率的员工创造的；

　　·员工满意主要来自企业高质量的支持和制度。

　　所以，员工满意是物管企业的基础工作。作为服务型企业来讲，员工是服务价值和服务文化的直接体现，关系到服务产品的质量好坏，只有实施了一些措施和制度让员工满意，员工才可能向顾客提供满意的服务。而顾客满意是物管企业的利润源泉。企业的服务只有满足了顾客某方面的需求，并持续使客户满意，企业的服务才能顺利得以延续，从而获取利润。另外，股东满意是物管企业的发展动力。一个企业的成功运作需要多方面的支持，尤其是资金方面的支持，没有资金就等于企业少了原始动力，一个企业要想正常的发展下去，必须让股东的利益得到满足，只有这样股东才会提供源源不断的各种支持。

　　总之，没有员工的满意就不会有顾客的满意，也就无从谈股东满意，没有了股东满意也就没有企业的发展，“三个满意”是环环相扣，又相辅相成，缺一不可的。

　　二、实现“三个满意”要求物管企业创新考核机制

　　物业服务行业也同其它服务行业一样是以人为主体，主要工作都是依靠物业管理人员来操作，所以员工素质的高低直接影响着服务的质量。物业管理是一项专业化程度很高的劳动密集型行业，这就要求管理企业必须达到一定的专业水标，要求从业人员必须具备多方面与之相关的专业知识和专业技能，并有丰富的管理经验和管理技巧。但是，现有在有不少物业管理公司由于历史原因，人员素质参差不齐，人员过多与人才缺乏并存，加上分配机制僵化，员工积极性难以提高，必将影响物业管理企业的满意度。在这种情况下，物业管理企业该怎么办？对于素质不高的员工，是辞掉换人，还是通过一定的手段促使员工不断提高自身素质满足工作需要呢？可以说在现实社会条件下，简单地辞掉员工是不太现实，所以只能是对现有员工进行培训改造，并且通过一定的手段促使员不断提高自身素质，并且适当地引进高素质人才。对当前对大多数的物业管理企业来讲，要实现“三个满意”，最基础的工作就是要建立一整套规范，系统，科学的考核制度。

　　那么在物业管理企业如何根据各不同层面的员工特点和工作要求来创建一个满意度考核机制呢？

　　（一）一线服务人员

　　一线服务人员的考核指标主要是顾客满意度，由我们的直接服务对象业主来进行评判。在充分了解业主的事先期待后，对于物业管理行业来说一线员工的考核标准主要是以下几个大的方面：

　　1、服务态度

　　物业管理公司的员工要有良好的服务意识，用真诚笑容为用户热情服务，做到文明礼貌，语言规范，遵时守约，衣冠整洁。

　　2、服务技能

　　服务技能是从业人员在服务管理中应该掌握和具备的基本功，员工应当具备较好的业务素质，如硬件设备维护技术，丰富管理知识和治安消防本领等。

　　3、服务方式

　　物业管理公司应当设身处地为用户着想，提供各种灵活的服务方式，尽可能在办事手续，营业时间，服务范围等方面给用户提供方便。

　　4、服务程序

　　服务程序就是指服务的先后次序和步骤，，如电话接听程序，设备操作程序，清洁程序等，都要严格按次序一项接一项，一环扣一环。

　　（二）中层管理人员

　　对中层管理者的考核我们首先要转变一下观念，有一名言：如果你不直接为顾客服务，那么，你最好为那些直接为顾客提供服务的人提供优质服务。意思是说中层管理者是通过对一线员工的服务来达到顾客的满意的，一线员工是中层管理者的顾客，中层管理者是为一线员工服务的，所以要把员工满意度作为中层管理者的主要指标。建立对中层管理者的考核也同建立一线员工一样，先是了解一线员工的事先期待，然后再根据公司的现实管理情况进行制定。对中层管理者的考核主要是从以下几个方面：

　　1、是否为员工的工作尽可能创建良好的条件，以帮助他们高效的完成工作；

　　2、是否能公平，公正；

　　3、是否为员工提供发展，提高其能力的机会；

　　4、是否会授权，赋予员工适当权力，便于工作的开展；

　　5、是否可以营造一个和谐的内部协作工作氛围；

　　6、下属员工对企业忠诚度的高低；

　　7、是否给予员工合理的薪酬激励。

　　（三）、企业高层管理人员

　　股东的满意度是主要通过对企业经营者的考核来体现。对经营领导者的考核主要是以下几个方面：

　　1、股东的权利是否实现；

　　2、股东参与公司经营管理适度如何；

　　3、公司财务状况是否满意；

　　4、资产负债结构是否合理；

　　5、公司现金流量是否正常；

　　6、利润的大小及利润分配是否合理；

　　7、企业能否在保证一定利润的基础上，能持续稳定的发展。

　　综合而言，把顾客满意、员工满意、和股东满意分别作为一线员工、管理干部、经营班子的工作中心和考核主要指标，改变了物业管理企业过去各阶层员工工作方向性不强，工作重点不突出的困境，引导员工逐步从单纯关注上级领导向关注自己真正的服务对象，从而合理地调配企业内部及外部的资源合理有效、全神贯注地进行企业的满意度经营，实现企业效益的最大化。与此同时，围绕“三个满意”对考核机制的创新，将对物管企业建立以市场为主导，以顾客为中心的企业文化产生积极而深远的影响。

篇3：城市政府对推动物业管理工作的发力

　　城市政府对推动物业管理工作的发力

　　最近从各方面了解到江苏扬州市在推动物业管理规范发展上所做的大量有成效工作，很受鼓舞。抽时间到扬州作了一次调研，了解到扬州市委市政府对物业管理发展给予的高度关注，把“采取有效措施，全面提升物业管理水平”写入了市政府工作报告，确定20**年为“物业管理提升年”；按照“提升物业管理水平、提高群众居住满意度”的总体要求，经市政府常务会专题研究通过，今年3月下发了《市政府办公室关于进一步加强市区物业管理工作的意见》（简称《市政府意见》），之后召开了市区物业管理工作推进大会，成为贯彻《江苏省物业管理条例》行动最快、力度最大的城市。在调研中感到，这是扬州市在近几年大力推动物业管理工作的进一步发力，他们的以下做法值得各地借鉴。

　　一、在管理模式上，采取市场化物业管理和基本物业服务“两条腿”并进，大幅度提高物业管理覆盖面

　　近年来，扬州采取了市场化物业管理和基本物业服务“两条腿”的并进。对市区新建商品住宅小区，要求100%推行专业化、市场化的物业管理，由物业企业依据合同实施管理；对暂时不具备市场化条件的老旧住宅区，结合综合整治，全面实施由街道（乡镇）成立基本物业服务中心提供的包括治安防范、清扫保洁、绿化养护、维修服务、停车管理的“五有”基本物业服务。由此大幅度提高了物业管理和服务的覆盖面，使得近几年政府投资改造后的老旧住宅小区能保持完好状态，让居住在老旧小区的居民得到基本的物业服务。这次我们调研的建有28幢多层住宅，居住789户居民的荷花池老旧住宅小区，在20**年市政府实施了整治改造后，由街道建立了荷禾物业服务中心，彻底改变了过去“大门四处敞，路灯闹下岗；水泥路不平，停车要靠抢；垃圾难入箱，随地到处放；花园不见花，杂草茁壮长”面貌，呈现“小区有保安，大门设门岗；路灯个个亮，路平下水畅；车辆停车位，垃圾全入箱；卫生有保洁，绿地花儿放”景象，在小区整治和管理上，交出了一份让居民满意的答卷。新建小区市场化物业管理和老旧小区基本物业服务的全面推进，对扬州城市整体管理水平的提升，文明城市的建设，以及社会的和谐，都作出了重要贡献。

　　二、在工作推进上，建立社区居委会、业主委员会、物业服务企业“三位一体”的协调机制，打造物业管理与社区建设的良性互动

　　成立由社区居委会、物业服务企业、业主委员会参加的议事班子，建立工作例会制度，形成统一的管理协调机制，以物业管理推动社区服务发展，拓展社区服务范围，建设管理有序、服务完善、环境优美、治安良好、生活便利、人际关系和谐的现代化社区，是扬州推进物业管理的重要抓手。仅荷花池老旧住宅小区在整治改造和基本物业管理推进过程中，针对停车位不足的问题，社区居委会、小区业主委员会、基本物业服务分中心就召开了40多次“圆桌会议”和80多次现场协调会，与每一户居民进行协商，共建立18座79间1400多平米的合用车库，在原有40个停车位的基础上合理规划、裁边补角再增加了40个停车位，有效解决了居民停车难问题。

　　在管理体制上，落实市、区、街道、社区“两级政府、三级管理、四级网络”的行政监管和公共服务责任，将加强市区物业管理的工作落到实处

　　扬州《市政府意见》提出，按照“统一领导、分级负责，以块为主、综合协调”的原则，落实行政监管和公共服务责任，进一步明确市、区两级职责分工，健全市房管部门行业管理、各区政府（管委会）属地负责、街道（乡镇）具体组织、职能部门密切配合的工作体制，有效发挥社区基层组织和业主自治组织作用，共同推进市区物业管理工作。市政府建立市相关职能部门和各区政府（管委会）参加的物业管理联席会议制度，主要研究物业管理重大事项，会商区级机构无法处理解决的物业管理重点工作，协调推进条块协作，研究提出重大政策建议。

　　在今年一季度末召开的市区物业管理工作推进大会上，闻道才副市长在讲话中要求市相关职能部门进一步将工作触角延伸到小区，立足职能、分工协作、密切配合，对房屋建筑质量、违章开店、油烟噪音、犬类管理等与群众生活息息相关的民生实事，该管的必须管，要管就管到位；要求各区政府对辖区内的物业管理工作负总责，建立相应的联席会议制度和物业管理工作机制，落实辖区物业管理责任，积极推进物业管理进社区；要求强化部门联动、构建大物管工作格局，切实提升业主满意度。

　　扬州市将有关事项的具体组织实施落脚到街道，由此构筑覆盖全市的物业管理工作网络。《市政府意见》明确要求街道（乡镇）建立物业管理专门机构，明确分管领导具体负责，配备2-3名专、兼职人员，具体组织辖区物业管理工作；负责物业服务项目监督管理和矛盾投诉调解等工作，调解本辖区物业管理方面的投诉，完善社区公共服务体系；牵头组织召开业主大会，成立业主委员会或物业管理委员会，并指导、监督其日常运作；对辖区内的老旧住宅小区，按照要求负责为居民提供基本物业服务。

　　在工作重点上，强化部门联动、齐抓共管，群策群力解决群众关注的热点难题。

　　扬州市下发的《市区物业管理工作联席会议成员单位工作职责》对各区政府、市房管局、公安局、民政局、中级法院、财政局、人社局、规划局、建设局、城管局、民防局、环保局、物价局、政府法制办、地税局、工商局、质监局、消防支队、扬州报业传媒集团、扬州广电传媒集团（总台）的职责做了明确分工。

　　市政府把缓解住宅小区停车难，提高物业服务费收缴率，扩大维修资金应急使用通道，加大违章搭建管控力度等作为近阶段打好攻坚战的突破关键。区别不同情况，《市政府意见》对加强物业管理从四方面提出了分类指导意见。

　　一是对新建商品住宅小区，以建立市场化的物业管理机制为主要措施，加强对前期物业服务招投标的监管，重点解决物业服务市场资源合理配置、承接查验制度建立、住宅小区配套设施建设和落实等问题；二是对已经实施市场化物业服务的住宅小区以提高物业服务水平和建立协调矛盾调处机制为主要措施，重点解决部分住宅小区物业服务水平不高、物业服务企业不诚信经营、物业服务费市场化机制不健全、矛盾突出小区的停车难、拆违难、物业服务费收费难、调价难等问题；三是对老旧住宅小区以开展老小区综合整治和落实基本物业服务为主要措施，重点解决基础设施配套不完善、财政补贴资金保障等问题，保证老旧住宅小区有治安防范、有清扫保洁、有绿化养护、有维修维护、有停车管理等有偿性基本物业服务；四是对拆迁安置和保障性住宅小区以增加配套服务设施建设面积、落实建设单位监管责任和提高物业费收缴率为主要措施，重点解决小区物业服务经费不足、物业服务水平不高等问题。

　　五、在政策引导上，多措并举加大扶持力度，促进物业管理整体水平的提升

　　《市政府意见》明确：“对不具备市场化物业服务的老旧住宅小区实施基本物业服务的，市、区财政给予0.15-0.2元/㎡/月的资金补贴”；“拆迁安置和保障性住宅小区配建的配套服务设施经营收益用于弥补物业服务经费缺口。如仍有不足，由市、区财政各承担50%给予补贴”；对物业服务企业为“20**年前建成住宅小区提供的物业服务质量考核达标后，对其在物业服务过程中所缴纳的营业税地方留成部分实行先征后返政策”；对物业服务企业录用的“40-50”人员，依劳动合同时限，区分给予基本养老、医疗、失业、工伤、生育社保补贴，及明确资金列支渠道；对物业服务企业新招用符合条件的人员，区分劳动合同时限与考核，给予职业培训补贴。市政府还通过以奖代补，加大物业服务争优创先奖励力度，促进物业服务水平不断提升。

篇4：国外物业管理经验的借鉴

　　国外物业管理经验的借鉴

　　gg开放以来，各大城市的住宅建设不断加快，新区、小区、别墅、公寓如雨后春笋，拔地而起，我们古城苏州新区的高级豪华公寓别墅--锦华苑也应运而生。锦华苑是香港新继发展公司陶哲甫先生投资2000万美元建造的高级豪华建筑群，占地13万多平方米，建筑面积10万平方米，其中包括6幢18层高级公寓，88幢独立豪华型花园别墅以及其它配套的商业购物康乐中心。锦华苑已成为江南迄今最大的高级公寓别墅群，它深受来苏的投资商及中外宾客的青睐，同时也为苏州工业园区的海外客商提供了良好的服务，促进了工业园区的建设进程。

　　物业管理作为高级房产投入使用后的综合管理方式，近年来在国内已逐渐开始兴起。在国外、境外物业管理已有二十多年的历史，如香港的简福贻物业管理有限公司、宝威物业管理有限公司等，都是二十多年前香港房产成为炙手可热时的产物。物业管理公司就其性质而言，应该是一个独立核算的经济实体，其经营方式是“自负盈亏”。它是一种社会服务机构，尤其是在中国房地产兴起时期，这一服务机构是不可缺少的。它的管理职能应该社会化，将来势必走向市场参与竞争，从而代替仅管收费而不管服务的“房管所”的管理模式。

　　我受南京金陵旅馆干部学院的委托，参与锦华苑的物业管理建设。针对这一新课题，我进行实践和研究，并赴新加坡和香港实地考察物业管理方面的经验，目的是在结合国内的情况，探索一条行之有效的物业管理之路。首先，解决了物业管理混同于酒店管理的模糊认识。我们有针对性地对中层管理干部进行业务方面的培训，提高人们对物业管理的认识。我国每年有数千万平方米的住宅楼平地而起，加强物业管理迫在眉捷，这是一个十分现实又具有战略意义的任务

　　。因此，必须使管理干部认识到，只有运用科学的管理手段和先进的维修保养技术来管理物业，使环境、治安及房屋道路维修等服务性项目的功能都能满足客户的需求，使客户有一个舒适安全便捷的入住环境，才称得上是成功的物业管理。在提高认识的基础上，针对客户的需求及日常工作职能范围的不同，我们管理公司组建了安全部、管理服务部、物业部及商业服务中心，确立了管理和经营两大部分。

　　管理方面的三大部侧重解决公寓别墅的治安管理、日常清洁及所有房产的维修保养等事宜；商业中心则侧重为饮食区、娱乐区、超级市场、商店等配套设施，包括一些委托、代办服务等。这样，就使生活区域内所有业主（住户）皆感到清洁、舒适、方便、安全。

　　二是抓好公司质量管理的基础工作，包括健全制度，划分职能，建立台帐，标准规范，安全控制，加强检查等等。如管理服务部组建起一支有10名ＰＡ清洁工的队伍，负责清洁垃圾搞好室内外的保洁，做到日出日清。袋装垃圾、封闭垃圾箱，由苏州新区环卫服务公司代清代运，做到箱满即清。班长定时巡查报告，做到当日问题当日解决，保证环境的整洁

　　。三是抓好全面质量管理的教育培训工作。我们把队伍素质建设和提高骨干的领导艺术有机地结合起来，把握住先培训后上岗，上岗后再培训提高这一关。公司以岗位培训为重点，开展多层次、多形式的职工培训。

　　比如安全部的“护卫人员基本保安条件知识”的培训和学习，我们制订要求护卫人员应知事项：要求护卫人员明确知道他所管辖的每一角落工作怎样执行；要使他们体会到他所表现的公正一定会受到公司的全力支持，因而无论对待任何人士，都应该光明正大、处事严谨。护卫人员应该明白他所管辖范围内的保安措施全操纵在他手里，他必须时常加倍留神，熟知下列各点：

　　1、他所保卫的准确范围--包括公寓住宅之认识、入口、别墅、梯间、出口。

　　2、如何通知消防部门、公安派出所、救护站和控制中心。

　　3、护卫人员所拥有的法定权力和限制。

　　4、所有公寓门户及火警通道。

　　5、所有警铃系统及电话的正确位置和使用方法。

　　6、应知救火龙头、灭火器材的位置及如何使用。

　　7、留意危险性物品及施工单位“动火”所有地点。

　　8、怎样利用及控制灯火系统。

　　9、基本的救伤常识。

　　除上列各点外，还要求护卫人员对怎样履行职务以及制服、仪表要求、巡视报告、入口控制等重要环节，能够全面掌握。所以护卫人员的素质是至关重要的。通过对安全员的专业培训，公司在钥匙管理、户籍管理、会客制度、消防治安等方面落实得较好。九四年度锦华苑安全部被市公安局、人事局评为先进集体。四是抓好房产维护管理工作。我们物业部专设几名工程人员负责公寓、别墅房屋的维修管理。

　　在物业管理的实践中，我们深深体会到房屋维修保养质量的提高完全有赖于工程人员的素质以及物业管理的质量意识。新建的房地产，较易发生的问题是管道漏水，水池水箱漏水等问题。在时间急，施工复杂的情况下，工程人员都能不厌其烦地为住户服务，为他们解决生活中的实际困难。工程人员制订了保质量工作规划，对锦华苑范围内的所有设备进行自查、抽查、维修，定期进行保养，保证设备运转合格率达到百分之百。五是与业主（住户）签订公约，并由住户代表成立管理委员会，重大的问题由委员会决定，委员会监督合约的遵守执行。如垃圾的处理、噪音的干扰、宠物与停车的管理、建筑物修理维护、搬家规定、保安与公寓内工程及工人的管理等等，要求住户均按照签订的公约严格执行。

　　综上所述，物业管理公司的工作内容很多，也非常细致。像《锦华苑购房须知》条例规定的内容，都是从维护全体业主及住户的共同利益出发，去加强内部的综合管理，处理好业主（住户）的关系。尤其是公用电费、公用水费、煤气费、环境卫生费、绿化保养费以及房屋保安清洁和管理人员开支等，我们每月根据实际支出按户收取，并严格费用成本控制，使收费标准合情合理，因而得到所有住户的支持和理解。我相信国外的现代化的物业管理模式将推动我国房产管理模式的改革，从而适应市场经济条件下房产管理的新体系。

篇5：物业管理成本控制浅析

　　物业管理成本控制浅析

　　物业管理行业自上个世纪80年代开始引入中国大陆以来，发展到现在已逐步完善，已有当初的管理为主逐步演变为服务为主，管理为辅，市场竞争也越发激烈。由于行业利润空间相对较小，因此各物业公司、单位在完善其服务的同时，力求将自己的管理成本控制到最低，也就是说物业成本控制的好坏，直接影响甚至决定其物业企业、单位的兴衰成败。现就本行业的成本控制浅析如下：

　　一、前期项目的拓展及项目的接管

　　前期项目洽谈接管更重要的环节为项目商务标的制作，即我们通常意义上的管理测算方案。在物业管理的前期接管工作中，物业介入、参与的越早，对后期的物业管理就越有利，但现期的开发单位作为甲方老大，在小区的配套设备设施上有多少能真正做到与物业管理单位进行有效的沟通，能做到为物业管理单位后期的日常管理成本而考虑，而增加其投入！道一句开罪天下开发商的言语：只要把金子赚进口袋，管你日后小业主、物业企业单位的是死是活！也就导致科技发达如斯的今天，一些开价在几千元甚至上万元一个平方米的房价，在小区安防一块还停留在以人防为主，甚至基本上无技防的状况，落得最后只能是买房者的不幸，小区物业服务单位的倒霉了。

　　如今多数物业公司、单位为在众多的投标单位中能拔得头筹，往往不惜降低其测算成本，以致严重影响后期物业管理、服务的水平及质量。如作为一品牌公司，这样项目的接管到头来只能是搬石头砸自己的脚，不但从中获利甚微甚至亏本，更甚的是将影响公司品牌效果。所以笔者认为接管项目宁缺勿烂，避免浪费人力物力，最终还落得个吃力不讨好。另外好多物业接管单位在接管项目的同时，开始将测算费用做低，力求能接管到项目为先，希望通过以后的服务再提升物业服务费，但随着国家经济的发展，人员工资、办公费用的水涨船高，更何况，物业服务费由高往下降易，由低往上涨难上加难，本行业的同行们应该对此都深有同感吧，这是物业服务行业的尴尬，还是物业服务行业的悲哀？！

　　二、日常管理期的成本控制

　　物业管理者在日常管理中，在张扬其专业化的同时，更应注重对成本的有效控制。现代物业管理竞争中，指望从客户身上挖掘更多利润难度相当大，因此物业管理者切实有效的进行日常事务管理的同时，也应当眼睛向内，挖潜增效，通过强化内部管理要效益，本身预算和成本控制能力也是管理者的基本功之一。

　　在日常管理中，开源节流的具体行动如小至一张纸，都应用之有效、有数，且在日常的管理中能够尽可能的运用网络科技，最大限度地节约纸张、电话、传真的费用。还有在此之前，笔者曾经参观过某台资企业，记得印象最深的是办公室里所有的电话机听筒上赫然张贴有着这么一行字：节约就是创造财富！多么富有创意、富有头脑的一句箴言！

　　总之无论哪个行业，考虑的应该都是以利益为先，物业管理行业也不例外。只有对运行成本的有效控制，才能可持续性发展。物业管理企业纯粹的管理业务中利润率很低，但这并不应该是导致行业盈利能力始终无力上扬的主要因素。实际上，大多数物业管理企业或单位长期处于微利甚至亏损状态的重要原因往往在于缺乏有效的成本控制。台湾企业家王永庆有两句话对本行业应有启发：“企业库房的管理搞好了，我保证有10%的利润能冒出来”。“如果能把人、财、物的浪费压缩50%，这个企业肯定能够盈利”。这两句话可以说将经营管理企业的秘诀一语道破了，也说明成本的控制、浪费的控制对于企业来说有多么重要。

　　以上为个人浅见，如有不足，请同行及专家领导予以指正！