打造物业管理企业的三个满意

　　打造物业管理企业的“三个满意”

　　物业服务行业作为城市房地产综合开发和市场经济发展的产物，其目的是要为业主和使用人提供一个安全、舒适、优雅健康的工作和生活环境，其性质是属于服务性行业。与所有服务性企业一样，对物业管理企业经营管理工作的评价有各种理论体系和实操方法。在实际工作中，我认为应把顾客满意、员工满意、股东满意（以下简称“三个满意”）作为评价工作和考核绩效的主要指标。

　　一、实现“三个满意”是物管企业的内在需求

　　在哈佛大学一项历时近二十年的对顾客服务研究表明，清楚发现员工满意度与企业利润之间是一个"价值链"关系：

　　·利润和增长主要是由顾客忠诚度刺激的；

　　·忠诚是顾客满意的直接结果；

　　·满意在很大程度上受到提供给顾客的服务价值的影响；

　　·价值是由满意、忠诚和有效率的员工创造的；

　　·员工满意主要来自企业高质量的支持和制度。

　　所以，员工满意是物管企业的基础工作。作为服务型企业来讲，员工是服务价值和服务文化的直接体现，关系到服务产品的质量好坏，只有实施了一些措施和制度让员工满意，员工才可能向顾客提供满意的服务。而顾客满意是物管企业的利润源泉。企业的服务只有满足了顾客某方面的需求，并持续使客户满意，企业的服务才能顺利得以延续，从而获取利润。另外，股东满意是物管企业的发展动力。一个企业的成功运作需要多方面的支持，尤其是资金方面的支持，没有资金就等于企业少了原始动力，一个企业要想正常的发展下去，必须让股东的利益得到满足，只有这样股东才会提供源源不断的各种支持。

　　总之，没有员工的满意就不会有顾客的满意，也就无从谈股东满意，没有了股东满意也就没有企业的发展，“三个满意”是环环相扣，又相辅相成，缺一不可的。

　　二、实现“三个满意”要求物管企业创新考核机制

　　物业服务行业也同其它服务行业一样是以人为主体，主要工作都是依靠物业管理人员来操作，所以员工素质的高低直接影响着服务的质量。物业管理是一项专业化程度很高的劳动密集型行业，这就要求管理企业必须达到一定的专业水标，要求从业人员必须具备多方面与之相关的专业知识和专业技能，并有丰富的管理经验和管理技巧。但是，现有在有不少物业管理公司由于历史原因，人员素质参差不齐，人员过多与人才缺乏并存，加上分配机制僵化，员工积极性难以提高，必将影响物业管理企业的满意度。在这种情况下，物业管理企业该怎么办？对于素质不高的员工，是辞掉换人，还是通过一定的手段促使员工不断提高自身素质满足工作需要呢？可以说在现实社会条件下，简单地辞掉员工是不太现实，所以只能是对现有员工进行培训改造，并且通过一定的手段促使员不断提高自身素质，并且适当地引进高素质人才。对当前对大多数的物业管理企业来讲，要实现“三个满意”，最基础的工作就是要建立一整套规范，系统，科学的考核制度。

　　那么在物业管理企业如何根据各不同层面的员工特点和工作要求来创建一个满意度考核机制呢？

　　（一）一线服务人员

　　一线服务人员的考核指标主要是顾客满意度，由我们的直接服务对象业主来进行评判。在充分了解业主的事先期待后，对于物业管理行业来说一线员工的考核标准主要是以下几个大的方面：

　　1、服务态度

　　物业管理公司的员工要有良好的服务意识，用真诚笑容为用户热情服务，做到文明礼貌，语言规范，遵时守约，衣冠整洁。

　　2、服务技能

　　服务技能是从业人员在服务管理中应该掌握和具备的基本功，员工应当具备较好的业务素质，如硬件设备维护技术，丰富管理知识和治安消防本领等。

　　3、服务方式

　　物业管理公司应当设身处地为用户着想，提供各种灵活的服务方式，尽可能在办事手续，营业时间，服务范围等方面给用户提供方便。

　　4、服务程序

　　服务程序就是指服务的先后次序和步骤，，如电话接听程序，设备操作程序，清洁程序等，都要严格按次序一项接一项，一环扣一环。

　　（二）中层管理人员

　　对中层管理者的考核我们首先要转变一下观念，有一名言：如果你不直接为顾客服务，那么，你最好为那些直接为顾客提供服务的人提供优质服务。意思是说中层管理者是通过对一线员工的服务来达到顾客的满意的，一线员工是中层管理者的顾客，中层管理者是为一线员工服务的，所以要把员工满意度作为中层管理者的主要指标。建立对中层管理者的考核也同建立一线员工一样，先是了解一线员工的事先期待，然后再根据公司的现实管理情况进行制定。对中层管理者的考核主要是从以下几个方面：

　　1、是否为员工的工作尽可能创建良好的条件，以帮助他们高效的完成工作；

　　2、是否能公平，公正；

　　3、是否为员工提供发展，提高其能力的机会；

　　4、是否会授权，赋予员工适当权力，便于工作的开展；

　　5、是否可以营造一个和谐的内部协作工作氛围；

　　6、下属员工对企业忠诚度的高低；

　　7、是否给予员工合理的薪酬激励。

　　（三）、企业高层管理人员

　　股东的满意度是主要通过对企业经营者的考核来体现。对经营领导者的考核主要是以下几个方面：

　　1、股东的权利是否实现；

　　2、股东参与公司经营管理适度如何；

　　3、公司财务状况是否满意；

　　4、资产负债结构是否合理；

　　5、公司现金流量是否正常；

　　6、利润的大小及利润分配是否合理；

　　7、企业能否在保证一定利润的基础上，能持续稳定的发展。

　　综合而言，把顾客满意、员工满意、和股东满意分别作为一线员工、管理干部、经营班子的工作中心和考核主要指标，改变了物业管理企业过去各阶层员工工作方向性不强，工作重点不突出的困境，引导员工逐步从单纯关注上级领导向关注自己真正的服务对象，从而合理地调配企业内部及外部的资源合理有效、全神贯注地进行企业的满意度经营，实现企业效益的最大化。与此同时，围绕“三个满意”对考核机制的创新，将对物管企业建立以市场为主导，以顾客为中心的企业文化产生积极而深远的影响。

物业经理人网-www.pmcEo.com

篇2：提升物业管理公众满意度应对措施

　　提升物业管理公众满意度应对措施

　　中国社会调查事务所(SSIC)在短短4个月(20**年10月至20**年2月)内两次关于物业管理调查的数据，显示公众的不满意率从34%上升到90%。这一情况立即引起媒体的高度兴趣。2月25日《中国房地产报》以“物管成为人们心中最大的心痛”为标题报道了这一调查，副题是：京沪穗90%受访者认为物业管理公司提供的服务质次价高。接着，上海的几家报纸也以“九成公众不满意物业管理”为题，作了报道和发了评论。调查和报道当然引起了物业管理行业和社会各方的关注。

　　中国社会调查事务所是用计算机辅助电话调查的形式访问了京沪穗三地的500位公从得出了以下的数据：

　　物业管理服务的满意度

　　非常不满意 42%

　　不满意 26%

　　一般 22%

　　比较满意 8%

　　非常满意 2%

　　公众对物业管理的不满意点

　　乱收费 89%

　　维修不及时 81%

　　防范管理不周 74%

　　住户不交管理费就不提供服务 67%

　　公用设施不到位 55%

　　员工服务态度不好 40%

　　如何改善物业管理收费

　　认为物业管理工作企业行为，提供服务企业发生成本，可以获得合法利益，关键是质价相符 53%

　　测算不同服务内容、质量、档次，提供指导价，由业主根据消费水平决定 26%

　　加强行业自律，规范价格约束机制，接受政府、业主和行业的监督 21%

　　(注：以上数据引自2月25日《中国房地产报》)

　　调查的覆盖面广，有一定的局限性。也可以说，并没有多大的代表性。而且，这里指的物业管理，应当不仅是物业管理企业的管理服务，比如公众不满意中的“住户不交管理费就不提供服务”与“公用设施不到位”，显然还涉及到了住户的消费观念以及开发商的硬件建设或者是产权单位的整治状况等。至于4个月内的大速度滑坡，或者会与调查对象的不同有关。据笔者估计，上海的情况会好一些，大致是30%较差，40%一般，30%好或比较好。上海地区业主委员会的运作情况和物业管理企业的经营服务水平基本上也是这个态势。对于这几个月的下降，也可以看作是物业管理覆盖面的迅速拓展与经营服务质量提高的剪刀差的扩大的反映。但是，根本原因是物业管理的发展程度滞后于房地产市场发育和社区建设的发展，或者说是物业管理的经营水平与服务能力还远远滞后于人们对提高居住水准和生活质量的要求。

　　总之，不可否认的是物业管理行业的服务质量和能力与人们的期望值还有差距。一季度，上海和全国的人大、政协两会上物业管理也成为关注的热点，集中在加强对物业管理公司的管理、推进物业管理服务市场化和修改、完善物业管理法规等问题。所有这一切情况，应当从积极方面来说，是为政府、业主和物业管理行业共同认真查找原因，相互合作，提高经营服务水准，创造良好的社会条件。

　　物业管理作为一种新型的管理模式，是伴随着住房制度改革和房地产市场兴起而诞生的，因为符合业主和开发商的要求，得到了迅速的发展。然而，也正因为发展得太快，带来了先天不足的症状，就是观念滞后、法制滞后、监管滞后。观念上，业主认为花好多钱买了房，还要付管理费，尤其是有人卖掉旧公房，买进商品房后付的物业管理费比原来住公房时付的租金高出了好多，在心理上没有准备，稍不满意，便就拒付管理费；有的业主认为是自己的房子，就可以随心所欲地乱搭、乱拆，破坏房屋结构和外貌。

　　观念滞后还表现在物业管理企业方面：从业人员一部分是原来房管所转制过来，一部分是从社会各方流入，大多数是“管”字当头，缺乏主动、热忱地为住户服务的思想准备，如屡屡发生物业管理人员和保安员随意训斥乃至打骂住户的现象。法制滞后和监管滞后表现在：有关物业管理的法律法规出台慢、不配套、不完善、难以操作；而且，对于违规行为没有明确的制止措施。此外，还表现在居民委员会、业主委员会、开发公司、物业管理企业几方面的关系未能理顺，没有形成一股合力，以共同搞好物业管理和社区建设。

　　笔者根据以上情况认为，首先要从完善法制建设、强化监管力度等方面来规范业主委员会、物业管理企业的运作，相互配合，共同提高物业管理的经营服务水平。

　　第一，修订和完善物业管理法规体系

　　就全国范围而言，要尽快出台权威性、覆盖范围广、由全国人大立法程序制订的物业管理条例。这是建立物业管理法律体系，创造市场法制环境，实现全行业法律化运作的基础工作。条例的重点是规范和调整物业管理行为过程中有关各方的权利、义务和法律责任，重点是要保护物业消费者的合法利益。条例应该兼顾居住物业和各类非居住物业，因为，后者正在迅速地纳入物业管理市场。

　　物业管理工作一个区域性较强的行业，中国地域广大，各地区发展不平衡。因此，各地都应当根据自己的情况制订可操作性强的各项法规条例，要照顾到与物业管理有关的方方面面，要着眼于解决不作为和违规行为。如确保业主委员会能按期组建和平共处五项原则换届，得以正常运作；强制规定开发商必须与属下的物业管理公司签订规范化的委托服务合同，双方都要严格按照合同履行各自的职责；规定明确、简便、破坏房屋结构和外貌以及拒付管理费的行为，等等。

　　第二，试行业主委员会属地化管理

　　业主委员会是业主自治、自律组织，其作用是保护业主在物业使用过程中的合法权益，同时负有督促业主正确使用物业和履行自己义务的职责。但是，业主委员会从一开始就有先天性的弱点，表现在两个方面：其一是业务不熟悉。物业管理是一项专业性较强的事务，至少要具备与物业相关的建筑、会计、法律等方面的知识，才能有效地保护自己的利益和正确地与房地产商打交道。而现在的业主委员会成员并不都具备这方面的才能，要有一个熟悉的过程；其二是业主委员会成员的观念、文化、经济层次不一，对物业管理的了解和要求不一，开会议论往往很难统一，因而造成业主委员会运作困难，或者形同虚设，或者少数几个委员说了算，或者只要服务、不愿承担应尽的义务，个别的委员还以权谋私等现象。如本市有5000多个物业管理区域，已经成立业主委员会的有3000多个，真正能合情合理保护业主利益的不到一半。这也是物业管理不能规范化运作的重要原因。因此，要有有效和即时的监管与指导，来帮助业主委员会正常运作。

　　然而，现行的办法是由物业管理行政主管部门负责业主委员会的组建、登记和指导，由于面广量多，往往鞭长莫及。业主委员会和居民委员会是属于同类性质的群众自治、自律组织，往往同在一个社区，工作上也有相互交错。如果都由地区政府--通过街道办事处监管，会更有利于相互合作，同心协力，搞好社区建设。物业管理行政主管部门则应负责在专业方面进行指导，改变现在全部包下来而又管不到、管不及时的情况。

　　第三，提升物业管理企业的经营能力

　　可以先从两方面着手。一是做实做大，国内的物业公司一般是小而全，不能享受专业分工和规模效应，就是行业不成熟的反映。如本市现有2488家物业公司，好多公司只管一个小区或一栋大楼，不利于全行业的经济效益。当然并不是要采取强制性的方法兼并，而是可以通过市场化的运作，如调整小区范围和实施招投标等方式，促使物业管理企业做实做大，寻求规模效益；二是创建品牌企业，国内一些大中城市都各有若干个服务质量和经营水平一流的公司，只是名声还不够大，数量也太少，政府和行业协会要多多扶持，例如要按时地对企业等级进行资质评审，该升的升，该降的降，让一批企业得以脱颖而出，而让一批企业予以自然淘汰，使品牌企业在行业中发挥龙头作用，带运全行业。

　　第四，发挥中介机构的作用

　　物业管理具有一定的专业性和技术性，特别是一些高档的楼盘，这方面的要求更高；物业管理还是一项系统工程，牵涉到方方面面，管理好一个规模较大的小区，如同管理一个小社会。当前，大多数业主委员会(其成员都不得兼职)和新建的物业企业都缺乏完备的专业知识。合格的中介结构，由具备专业知识和新技术的人员组成，以其独立的第三者位置，可以公正、客观地为业主和物业公司提供咨询服务，包括物业管理方案的设计，代理或指导招投标，审核物业管理收支账目等。现在这类公司量少、价高，还远远不能满足市场需要。

　　第五，老公房逐步纳入市场化运作轨道

　　老公房包括已售和未售的，就全国范围来讲，在住宅总量中还占有相当的比例。如本市，尚有近一亿平方米。现在只是名义上纳入了物业管理的范畴，房管所也转制成为了物业公司，但实际上受到政府低费用定价的抑制，大多局限于维修、清扫和门卫的低水平。有的小区，公房和商品房都有，两种管理混在一起，业主委员会和物业公司都很难操作。出路只有一条，把公房的管理推向市场，特别是已售公房，实质上已经具备商品房的身份，完全可以采取同样的管理方式。

　　第六，合理商定管理费用

　　物业管理费用的商定，看起来复杂，也可以很简单，标准只有一条，就是业主觉得物有所值，付出的费用和得到的服务相当。做到这一条也不难，就是要认真地按照菜单化、透明化原则操作。菜单化就是管理方开出服务项目、标准和相应费用，供业主选择；透明化就是定期如实公布收支账目，随时接受用户检查。这两条通过招投标，签订合同，一般都能做到。现在好多管理方自己行定价，服务不规范，又不公布账目，当然难以收全管理费了。公众关于物业管理费用的调查数据表明，现在公众的市场意识正在逐步替代福利思想，公众不满意的是质次价高，合理的收费还是能够或者说是逐步能够接受的。

　　物业管理实质是一种代办性质的服务行业，服务的范围、项目、质量、档次一切应当依据客户的要求而定。因此，为了帮助业主了解物业管理的定价依据和选择合适的公司，政府主管部门和行业协会可以做两件事：一是制订各类物业服务项目的质量标准和相应费用的中准价，二是定期公布各类物业管理费用的市场价格，使业主有客观的数据可参考、可比较。

　　规范化的物业管理定价应当划分为：

　　1. 物业管理支出成本，就是物业公司按照客户的要求代办项目的实体成本；

　　2. 物业公司佣金，一般在5-15%之间；

　　3. 税费和保险。三者必须严格分开。

　　第一项如有如余，也属业主，物业公司可以按照合同提取适当奖励。这样做，业主与物业公司关于管理费用的争执就有了明确的处理标准，矛盾可以减少。

篇3：顾客满意CS战略与物业管理

　　顾客满意CS战略与物业管理

　　竞争是市场经济的本质属性，从竞争角度分析，物业管理市场化的进程一般可分为三个阶段:第一是垄断阶段，特征是物业管理企业利用与发展商的隶属关系直接获得管理权；第二是相对竞争阶段，特征是物业管理企业在政府指导下由发展商通过招标方式竞争管理权，可称之为争夺发展商阶段；第三阶段是绝对竞争阶段，特征是客户(产权人和使用人)根据市场规则直接决定管理权的归属，也可称之为争夺客户阶段。

　　目前，虽然经济、社会发展水平的不平衡决定了我国不同地区在物业管理市场化过程中步调不一，但是逐步进入绝对竞争阶段是物业管理行业发展的必然趋势，如何争夺客户成为摆在所有物业管理企业面前一个不容回避的问题，而这也正是物业管理行业导人CS战略的根本动因。

　　CS是英文“Customer Satisfaction”的简称，可译为“顾客满意”或“客户满意”，是指客户(或顾客 )在消费活动中逐步积累起来的对产品(或服务)的持续的客观评价，反映为一种经过长期沉淀而成的情感诉求。CS战略，则是企业根据调查分析的结果，综合、客观地测定目标、客户的满意程度，并以此为依 据合理配置各种资源，不断改善其产品(或服务)的质量，以提高客户满意度，并因此增加企业效益的经营战略。

　　CS战略于二十世纪80年代初兴起于美国汽车业后，很快就被导人运输、金融、旅游等服务性行业，并迅速在日本等发达国家传播推行。实践证明，顾客满意是树立良好口碑的基础，而口碑市场对形成企业品牌效应的作用远远大于追求短期轰动效应的广告市场，口碑市场是企业持久竞争力的重要组成部分。

　　从服务对象来看，物业管理有两大目标:一是满足作为产权人的客户实现其所有物业的保值、增值的需求；二是满足作为使用人的客户拥有方便、舒适、优美的居住空间的需求。客户对物止管理者的工作成果的最终评价，取决于管理者对上述两个基本需求的满足程度，而如何保障或提高客户的满意度，正是CS战略所要解决的问题。CS战略的视角是以客户为中心，要求企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针，要从客户的角度而非企业自身的利益和观点来分析市场需求，并不断地最大限度地满足客户需求。

　　从企业自身来看，物业管理企业的目标可以概括为三方面:经济效益、社会效益和环境效益。在市场竞争中，以上三方面的目标同样可以依靠CS战略得以实现。在物业管理企业的经营活动中，客户的满意度直接影响客户对企业的忠诚度，而客户忠诚度不仅能保证物业管理委托关系的长久稳定，提高企业的收费率(经济效益)，并能激发客户对物业环境的自觉维护(环境效益)，还能为企业创造良好的口碑(社会效益)。这些都有利于企业将众多的潜在客户转变为现实客户，通过扩大市场份额和形成 规模效益等手段增强企业的竞争力，为更好满足客户需求创造有利条件。

　　从上图中，我们不难看出，在物业管理领域，CS战略是促进客户需求和企业供应之间良性互动，进而实现企业和客户双赢的最佳选择。

　　物业管理CS战略的基本内容

　　在现有CS战略理论的基础上，结合物业管理行业的特点，笔者认为，物业管理企业CS战略基本内容应包括以下四个方面:

　　一、客户需求的研究和识别

　　识别客户需求作为现代质量管理一个基础性工作，是提高客户满意度的前提，也是企业进行准确的市场定位的依据。物业管理企业导人CS战略，首先要求管理者通过全面掌握客户的自然状况、财务情况，消费特点和个人偏好等相关信息，建立完备的客户档案资料，在此基础上，再对目标客户群体的需求作细致的研究和精确的识别，由此判断不同客户的基本需要层次和满足方式。例如，普通物业客户的基本需求是居住方便和实惠，而高档物业客户则对享受和尊重有较高的要求。物业管理者还应针对服务对象多样性的特点，从多元化的客户需求中严格区分普遍需求和个别需求、有效需求和无效需求、主要需求和次要需求、基本需求和扩大需求等等。

　　二、管理服务环节的全过程控制

　　物业管理环节的连续性和服务内容的综合性，便得客户满意体现在物业管理企业为客户提供产品(即服务)的全过程，这就要求物业管理者在从事先参予、验收接管、签约入住的前期管理到清洁、绿化、保安、消防、维修、交通管理等日常管理的每一个环节中，都要以客户满意为目标推行全面的质量控制措施。同时，针对物业管理的长期性特点，为了保证高质量服务的稳定性以持久地实现客户满意，还要求物业管理企业规范管理行为，推行标准化、规范化的服务。

　　三、客户满意度评价体系的建立和完善

　　虽然客户满意是一种带有强烈主观色彩的消费心理，存在着难以量化的主观品质，但是如果对客户满意度的市场分析和调研只停留在定性的层次，那么CS战略对企业科学决策的作用就要大打折扣。对物业管理行业而言，客户满意度的分析和评价体系可以建立在对物业管理各种基础数据(如入住率、收费率、投诉率、满意率)的收集和分类的基础上，通过跟踪调查、现场诊断等手段对特定范围的客户满意情况进行原因分析和综合评价，并以此为依据为日后的分析和评价准备原始数据和档案资料。建立和完善一套科学、严密、完整的客户满意度评价体系是物业管理CS战略的核心内容。

　　四、管理服务策略的调整和改进

　　一方面，依据客户满意度的分析和评估结论，物业管理者可以发现特定物业区域内客户满意度上存在的问题和不足，并通过对客户满意构成要素(如价格、功能、环境、服务态度、物业环境等)的剖析研究，寻找出解决客户不满意的方法，采取积极有效的措施对具体的管理行为作及时的修正，最大限度地满足客户的需求。另一方面，由于物业管理服务工作的长期性，客户对服务质量的期望值存在着不断增长的趋势，客户满意度是一个动态变化过程，这就要求管理者必须具有长远的眼光，在认真分析自身的长处与不足的同时，根据客观条件的变化不断调整和改进管理服务策略，不断提升服务质量，以实现客户满意度的最大化。

　　实施CS战略的具体措施

　　一、树立“客户满意”的企业价值观

　　现阶段，我国物业管理与发达国家和地区的最大差距之一就是观念的落后，这种差距表现在物业管理企业主要站在自身的立场上制定经营管理战略，提供服务产品，而忽视了客户的需求和满足。导入CS战略，就是赋予传统意义上的“服务意识”以时代的精神，要求企业主动地进行换位思考，以“客户满意”作为企业文化的精髓不断地向员工灌输，激发员工实现客户满意的积极性和创造性，使“客观满意”成为物业管理企业一切经营活动的出发点和归宿。

　　二、切实提高管理人员的职业素质

　　员工是企业的品牌，物业管理能否实现客户满意很大程 度上取决于服务者的素质。在物业管理领域，高素质的员工，不仅意昧着高学历，同时还意昧着较高的政策水平、较强的协调能力和良好的职业道德。提高员工素质，企业不仅要实行优胜劣汰的用人机制，更要注意建立一套科学、客观、实用的培训体系，定期以客户满意为标准对员工进行实务技能和职业素养的训练，培养员工的“自我管理”能力，使他们面对客户的不同需求，能够真正提供全方位的“周到”(眼歪川、耳到、心到、 口到、手到)服务

　　三、规范化和个性化服务相结合

　　满足群体客户的普遍要求是日常性管理服务的重点。为了保证日常服务质量的高水平和稳定性，物业管理企业必须将客户满意的理念化为各种制度、流程、方法、技术于段并付诸于清洁、维修、绿化、保安等管理实践。实现制度规范基础上的行为规范，不但有益于树立服务产品的形象，也同样提升了企业的品牌形象。除此之外，企业还应当关注多样化客户的个 别需求，适时提供相应的个性化服务(如各种特殊服务项目)，这同样是提高客户满意度的有效手段。

　　四、预防性和补救性服务并重

　　通过识别客户需求和评价客户满意度，物业管理企业不仅应前瞻性预测客户需求并提前满足相关需求，还应对可能导致客户“不满意”的因素采取预防性措施，有效减少客户不满的发生。例如通过事前签署各种文件和反复强调装修注意事项等方式防止装修纠纷的发生；在危及人身安全的地带设置明显标识以防万一等等。另外，由于客观条件和综合因素的制约，实际管理工作势必存在一些客户不满意的情况，对此，企业必须采取及时妥善的补救措施，化解客户的不满情绪。重视抱怨和投诉的补救性服务至关重要，任何管理者都要记住以下:“CS 口碑定律”一个非常不满意的顾客可能把不满告诉至少20个人，而这些人在产生相同需求时几乎都不会光顾该被批评的企业。

　　五、全方位拓宽沟通渠道

　　国外研究表明，只有二分之一的顾客是因为产品(或服务)的性能和质量不满，其余三分之二顾客的不满意大都出于沟通不良上。可见，充分与客户沟通是提高客户满意度的一个重要手段。在物业管理服务工作中，拓宽与客户的沟通渠道的方法很多，如召开业主(或管委会)座谈会，进行民意调查，印发小区通讯，组织客户代表联谊会，定期走访住户、开展社区活动等等。在与客户沟通过程中，管理者应本着尊重优先的原则，采取真诚、谦逊的态度，最大限度地赢得客户的理解、满足和支持。

　　二十一世纪的物业管理市场，短缺已成为历史，垄断正渐被打破。实施CS战略，不仅意昧着企业价值观的变革，更预示着企业核心竞争力的重构，将直接关系到物业管理企业的可持续发展。

篇4：物业管理如何实现顾客满意经营

　　物业管理如何实现“顾客满意经营”

　　物业管理作为服务行业，目前正在面对，乃至永远要面对的重要课题是--如何实现“顾客满意经营”。

　　物业管理业与其它服务业一样，其整个经营管理过程都置于由服务买受人、组织管理者、服务提供者构成的递送平台。

　　在递送平台中，服务买受人的需求期望标准、组织管理者的管理要求标准、服务提供者的现场提供标准都会因不同的环境、不同的时间、不同的当事人形成不同的标准。正因为这“三个标准”的动态差异性及其相互作用，才使得递送平台持续运转，并为服务买受人提供“满意”甚至是“惊喜”服务。

　　不难理解，对这“三个标准”进行认真细致的解剖、分析、对照，并准确找出差异及其之间的关系，是我们实现“顾客满意经营”的关键。而准确找出“三个标准”的差异及其关系，就得从服务买受人的需求及需求期望标准分析开始。

　　物业管理企业的服务买受人主要是指业主或物业使用人（本文简称业主），那么，业主对物业管理的需求是什么呢？这是物业管理从业人员首先要弄清楚的问题。两年前，长城物业管理有限公司根据物业管理行业的特点，对业主的需求进行了认真细致地剖析，分析出了业主对物业管理服务需求的三个层次，即：以实现物业保值为目的的“润护物业，科学管养”--（核心服务产品）为第一层次；以实现物业增值为目的的“体味人生，文化社区”--（形式服务产品）为第二层次；以满足服务买受人多层次生活需求为目的的“关注需求，服务创新”--（延伸服务产品）为第三层次。

　　第一层次通过为业主做好物业的基本管理养护工作，使物业及其配套设施发挥正常使用功能。如：物业本体结构及外观的维护、园艺养护、小区秩序维护等；第二层次在提供第一层次服务的前提下，通过为小区营造特色文化氛围，使小区的社会地位得以提升。如：体现小区动态文化的邻里和睦氛围、亲切周到的服务过程，体现小区静态文化的赏心悦目环境、符合人性化的服务提供者服饰等；第三层次通过对业主潜在需求的分析，有偿地满足业主的各类个性化家政需求。如：室内设施及家具护理、中介需求等。对业主的需求进行细致剖析后，我们的物业管理服务产品结构就清晰地呈现出来。可见，物业管理企业既是一家“专业店”，又是一家“百货店”，随时为业主提供门类齐全而又十分专业的物业管理服务产品。

　　我们深知，业主对物业管理服务的需求期望标准，受物业管理企业在行业中的口碑、从业人员与其沟通的程度以及业主个人特质（如社会阅历、社会地位、当时心境）等诸多因素影响。如：业主对同样的一个管理服务项目，会在不同的物业管理企业形成不同的期望标准；同样的一个管理服务缺陷，与业主沟通程度的不同，业主对缺陷接受标准也不同；一位从事机电技术工作的业主，对我们机电设备维修保养工作会提出较高的专业要求，而从事餐饮业的业主则不然，但会对我们的投诉处理技能提出善意的建议。所以说，业主的需求期望标准永远都处于动态变化中，这就是服务递送平台持续运转的原动力。

　　里的组织管理者是指我们的各级管理职员，尤其是管理处经理、项目主管。为什么面对同样的一个服务缺陷，有的管理职员视而不见，甚至还自我感觉良好？而有的管理职员却压抑不住内心的不满，雷厉风行地采取有效措施？这就是管理要求标准问题，特别是管理职员潜意识中的管理要求标准问题。管理职员对管理要求标准设定的高低，直接反映了管理职员本身的工作能力。要建立符合公司核心价值观的管理要求标准，就必须经常设身置于业主的角度进行换位思考，将五官感知到的业主需求及需求期望标准（尤其是高端需求期望标准）进行心智运算，输出我们的管理要求标准。同时，我们要不断学习，以结果驱动过程的思维方式实现管理创新。只有不断改善自己的心智，使心智软件不断升级，才有可能输出切实可行而又高于需求期望标准的管理要求标准。

　　服务提供者不仅是指作业层职员，而且也包含为业主直接提供服务的各级管理职员（本文简称一线职员）。在其服务提供过程中，业主所能见到的服务环境、一线职员内化的服务热情和外化的言行举止都不可避免地成为服务产品的重要部分。为此，我们不仅要将管理要求标准详实地“拷贝”给一线职员，而且还要通过现场督导等多种培训方式，不断提高一线职员的服务技能；同时，还要与一线职员经常沟通，使一线职员在充分理解和接受管理要求标准的基础上，严格执行管理要求标准。对一线职员出现的服务缺陷，要协助、指导一线职员处理，在全员中形成“同样不合格项，杜绝重复出现”的品质缺陷控制文化。通过以上方式，在服务过程中，努力形成均衡、持续提升的现场服务标准。

　　事实上，业主的需求期望标准、组织管理者管理要求标准以及一线职员的现场提供标准，有着丰富的内在联系。“三个标准”的差异不可消灭性，是我们职员不断改进，追求卓越的根源。差异的不可消灭性，既是我们工作的需要，也是我们生活的需要。若管理要求标准高于业主需求期望标准时，我们就应保持并致力于扩大这种差异，组织才有可能被市场接受；若管理要求标准低于需求期望标准时，业主不可能对组织有好的满意度，更谈不上对组织的忠诚度，我们就应设法缩小这种差异。同样，若现场提供标准低于业主需求期望标准时，业主会产生不满、抱怨，甚至引起投诉；若现场提供标准等于需求期望标准时，业主才获取满意服务；若现场提供标准高于需求期望标准时，业主才享受到惊喜服务；我们就是这样在不断“扩大”和“缩小”差异中，实现“顾客满意经营”。

　　为此，“三个标准”中的差异性是满意、抱怨、投诉、忠诚、惊喜等服务业关键绩效参数形成和变异的基因。作为物业管理从业人员，对“三个标准”的差异性进行解剖、分析（找出差异成因）、进而运用是我们工作中的永恒主题。

　　（作者系深圳市长城物业管理有限公司总经理 文/ 陈耀忠）