传统物业向新型物业告别(上)

　　传统物业向新型物业的告别(上)

　　公共走道灯泡损坏无人来修，全靠一梯三、四户的邻居们自己解决；隔三差五的清晨时分总廊内便会传出楼下或楼上邻居吵嚷的声音，理由仅仅是因为谁家的垃圾晚了几天扔掉……这些市场发生的市井吵闹，几乎是昆明每个传统老旧小区内都能看到的景象。

　　缺乏专业物业服务管理的居住形式让人们对于生活品质几乎毫无追求，却又因住宅区域内脏乱差的环境与混乱不堪的治安问题，无形中激化业主与开发商之间的关系，有时甚至可能升级成为激烈的矛盾。拒交物业费、水电费，因无专责人员看管，盗窃成风，租户混乱似乎成为了大部分老旧小区的“代名词”。

　　于是有开发商开始觉醒，必须建立专业的物业服务管理机制，为自己的业主做好“售后服务”，保证业主在购房后的相关权益。

　　传统物业变革迫在眉睫

　　云南开始有专业物业服务模式之后，人们开始明白，下水道堵塞、煤气管漏气、电梯停开、照明缺失、绿化养护、垃圾清理等日常琐事，在品质地产的居住生活里，可以由专业服务公司提供解决方案。

　　然而，以“项目为出发点”衍生出的传统型物业服务，根本目的是为维护项目本身口碑而服务，对于住户的需求似乎少了点“火候”。

　　当人们开始学会追求生活品质时，物业品牌也开始成为项目品质的象征与物业升值因素之一，越来越完善的物业服务项目进入人们的生活，业主对于物业满意度的反馈成为物业品牌最重要参考标准。

　　人们对于生活品质的概念越发清晰，对于居住舒适度与生活完善度的要求逐渐增加，此时，仍然维持在各大住宅区内的传统型物业服务形式单一、服务对象广泛、信息混乱等问题渐渐浮出水面，缺乏科学现代的管理体系、信息化管理系统等专业服务模式，无法从根本上满足以“人”为本的基本需求，传统型物业服务在业主人们眼中似乎越来越“鸡肋”。

　　在市场需求与自身变革的双重压迫下，云南传统型物业服务不得不重新出发，从其他方向考虑专业型的新型物业服务机制。

　　以“人”为本的新型物业

　　所谓新型物业服务，旨在以“人”为基本中心，在日常生活服务基础之上，满足对于生活品质的追求与把握。同时，在此过程中注重与业主之间的沟通，建立良好和谐的物业关系。

　　通过一系列反思与规划，俊发物业紧跟市场需求，重新提出从“心”出发的理念，以“标准化、规范化、专业化、温情化”的四大标准式服务，带给业主身心的双重归宿感。同样，作为昆明本土老牌企业银海地产物业服务公司也在察觉市场微妙变化的那一刻，大走温情新型物业服务路线，回归到每位业主本身的需求，调整物业服务形式。

　　就在云南地产界内掀起一股“物业转型”之风时，同样处于西南地区重庆的龙湖物业，在极早时便摆脱传统物业的束缚，将“善待你一生”的理念带到了昆明，致力于带给客户“更多乐趣，更多惊喜”的专业化团队管理制度服务业主。

　　在其任何项目中，你都可以见到统一制服，统一动作，训练有素的安保人员；任何时候都可以拨打物业服务中心热线，态度亲切却具有极高执行率的工作人员处理问题。每逢佳节假日，龙湖业主或收到来自物业服务公司的精美礼品，或是接到由物业公司主办的趣味主题活动，甚至还建立业主联盟会，定期组织业主交流，拉近邻里关系。

　　是时候与传统物业告别

　　新型物业之于传统型物业来说，管理与服务模式中采用更科学细致的方法，也富有更多“人情味”。龙湖物业的成功，向我们证明了“以客户为出发点”的服务，更有利于人们对产品价值的认同。

　　“服务让生活变的更好”，从前由项目主导服务，再到服务主导生活的原则已经被越来越细致的服务所颠覆，由生活主导服务再影响项目的形式不得不说已是各个开发商供认的标准原则。

　　20**年，龙湖地产进入昆明，其在业内具有标杆意义的物业服务，也不得不再次颠覆整个市场。而不管是因为什么原因而变革，让生活更美好才是产品的第一目的。

　　现在，是时候与传统物业正式告别了！

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篇2：我国物业管理未来商业模式构建

　　我国物业管理未来商业模式的构建

　　陈伟/新浪乐居/20**1025

　　物业管理行业要实现未来三十年的持续进步，就必须着力于转变发展方式，调整产业机构，其核心内容离不开改进和创新现有的物业管理商业模式。

　　一、代表未来的三种商业模式

　　虽然我国目前几万家物业服务企业的自身定位、市场规模、产品类型、运营体系和经济效益千差万别，但是从盈利模式的角度，我们大体可以将现有的物业服务企业的商业模式概括为物业服务提供商模式、物业资源开发商模式和物业顾问服务商模式三种类型。

　　展望未来，尽管以提供综合性基础服务来获取物业服务费收入的物业服务提供商模式存在诸多的天然缺陷，但物业管理初级阶段的社会经济条件和事物存在的惯性力量，决定了这种商业模式不会很快消亡。同样，物业资源开发商和物业顾问服务商模式，也将在今后一段时期得到进一步的发展和优化。但除此以外，笔者认为，另外三种商业模式，可能代表着未来物业管理行业的发展方向。

　　1.物业服务集成商

　　物业服务集成商，又称物业服务总包模式，是目前发达国家和地区物业服务的主流商业模式。其特征是，物业服务企业通过前端策划服务（设计管理模式、制订管理方案、选择分包企业）、中端监管服务（监督服务过程、管控服务品质）和后端评判服务（汇总客户评价、沟通客户需求和评判分包企业）的方式，将各分包企业的专项服务集成为面向业主的综合性物业服务产品。其实质是，物业服务企业运用策划、协调、沟通和评价等专业能力，通过控制物业管理价值链前后两端的方式，协助业主购买专业化的物业管理服务。

　　物业服务集成商对应的收费模式为酬金制，适用的客户类型多为单一产权业主以及较为专业的业主团体，该模式的优点是，以服务成本作为定价基础，财务收支公开透明，减少交易双方的信息不对称，有利于消除服务买卖双方的误解和矛盾，对于物业服务企业来说，该模式有利于保证酬金收益和降低经营风险 ；缺点是，对交易双方的专业能力要求较高，业主监管物业服务企业的成本较高，对于物业服务企业来说，该模式下缺乏服务成本控制的内在动力，难以取得超额利润和实现快速增长。

　　物业服务集成商模式的商业逻辑是“管作分离”，而非“以管代作”。业界曾有人根据企业自有人员数量和管理面积的关系，对中国的物业服务提供商和美国的物业服务集成商进行了简单比较 ：以人均管理面积统计，美国企业为30000平方米，中国企业为3000平方米，进而得出中国物业服务企业的劳动生产率仅为美国的1/10的结论。实际上，这一推论的错误之处，在于忽视了一个基本事实 ：物业服务集成商模式下精简的操作型人员，是以身份转换为专项服务供应商员工的方式，继续存在于物业服务市场的。

　　物业服务集成商模式的推广和普及，从专业素质看，主要取决于企业整合和挖掘物业服务价值链条的能力，物业服务企业比客户更了解物业管理和比专项服务供应商更了解客户的专业优势，是其整合和把控价值链能力的核心 ；从外部条件看，主要依赖于专项服务市场的成熟和税收扶持政策的落实，只有清洁、绿化、维修和秩序维护等专业服务市场的充分发育，才能保证物业服务集成商模式比物业服务提供商模式更具性价的比较优势，只有酬金税费的确立以及增值税制的推广，才能保证物业服务集成商模式成为物业服务企业和业主的双赢选择。

　　2.物业资产运营商

　　物业资产运营商，又称物业资产管理模式，是伴随着物业从消费功能向投资功能扩展，从使用价值向交换价值提升而衍生的高级商业模式。其特征是，业主不仅将物业硬件的日常维修、养护和管理工作委托给物业服务企业，而且将资产属性的不动产的日常投资、经营和管理工作（如租务管理、物业招商、营销策划、销售代理和不动产融资等）委托给物业服务企业。其实质是，物业服务企业利用客户资源和专业技能，同时为业主提供传统物业管理和不动产投资理财两项服务，从而获取物业服务费用和资产管理佣金的双重收益。

　　物业资产运营商模式之所以代表物业管理行业的发展方向，是因为物业服务企业具有运营和管理物业资产的双重优势 ：一方面，物业服务企业掌握物业管理区域及其周边最为全面、及时的物业供求信息，同时在物业服务过程中容易与业主形成基本、可靠的商业信用关系，信息和信用的结合，有利于增进业主对物业服务企业的商业信任 ；另一方面，在物业服务合同基础上物业资产运营事务的再委托，不仅手续程序方便快捷，而且成本费用节约便宜，便捷与便宜的结合，有利于增加物业服务企业给业主带来的商业便利。商业信任和商业便利的双重优势，不仅能够满足业主商业价值最大化和财产风险最小化的双重动机，而且能够实现物业服务企业商业利润最大化和服务成本最小化的双重目标，最大限度地促成业主与物业服务企业的互利双赢。

　　物业资产运营商模式是物业服务企业运用专业技能为客户创造物业资产价值的本质特征，决定了该模式的成功推广，必须满足三个约束条件 ：一是物业本身应当具有较高的商业价值。与以满足使用价值为主的普通居住物业不同，物业资产运营商模式主要面向具有较高利润 回报的办公、商业、休闲娱乐等收费型物业，与以委托物业共有部分为主的基础服务模式不同，物业资产运营通常包含物业专有部分以及

建筑物的整体委托 ；二是物业服务企业应当具备较强的专业技能。与物业服务提供商相比，物业资产运营商模式要求物业服务企业不仅具备建筑物及其附属设施的维修、养护技能，而且应当具备市场研究、投资策划、资产评估、财务分析等物业经营管理的综合性的专业能力 ；三是物业服务企业具有较强的风险管控能力。与物业服务集成商模式旱涝保收的低收益不同，物业资产运营商模式较高的商业利润必然伴随着较高的商业风险，企业的资本运作能力和风险管控能力，不仅是业主进行商业决策时必须考察的信用基础，而且是物业服务企业成功运营物业资产的安全保证。

　　3.物业保障服务商

　　物业保障服务商，又称物业后勤服务模式或者物业支援服务模式，是物业管理行业顺应后勤服务社会化改革趋势而诞生的一种混合商业模式。其特征是，物业服务企业不仅从事不动产管理业务，而且受托提供配餐、会务、接待、交通、物流等方面的后勤服务，以全方位满足客户非主流业务之外的多元化需求。其实质是，物业服务企业取代客户的后勤保障部门，以市场化的方式为客户的后勤保障需求提供全面解决方案，使客户高度关注其核心业务的开展和品牌价值的创造。

　　物业保障服务商模式适用的客户类型，主要是从事生产经营、商业服务以及公共服务的单位（公司）客户，该模式的生命力和代表性，源于它是物业服务企业和客户双赢的理性选择。从物业服务企业角度，市场竞争使其在提供不动产服务的同时，必须挖掘客户的相关需求并提供增值服务，而相关增值服务在与不动产服务结合在一起时，可以实现资源的优化配置、成本的有效控制和客户信息的无障碍沟通 ；从客户角度，专业分工使其有必要将后勤保障支援事务从核心业务中剥离出来，由物业服务企业整合分散的后勤服务并形成统一的支援保障系统，有利于提高管理水平和劳动效率，改善工作环境和服务形象，提升服务质量和客户满意度，从而增强自身的核心竞争能力。

　　物业保障服务商模式的优点是，实现了物业服务价值链条的有机整合，全方位扩展了物业管理的商业空间，对客户多元需求的满足，有利于增强客户的忠诚度和认同度，稳固基于物业服务形成的商业合作关系，最大限度锁定目标，提高服务市场的占有率。缺点是，在专业分工日益精细的市场环境下，多元化是一种能力，物业服务企业涉足不动产服务之外的其他后勤保障业务，面临着相关专业服务商竞争的考验，在配套资源和专业能力储备不足的情况下，盲目仓促地尝试物业保障服务商模式，有可能陷入舍本逐末和顾此失彼的困境。与其他商业模式相比，物业保障服务商模式对企业的客户关系管理能力提出更高的要求。一般商业模式下，物业服务企业只关注合约客户的需求和满意。物业保障服务商模式下，客户具有双层次甚至多层次的特点，可以区分为目标客户、终端客户、内部客户、外部客户、固定客户、流动客户等多种类型，物业服务企业不仅要让合约客户感到满意，而且要让合约客户的客户感到满意，这就要求物业服务企业根据目标对象的特征，制订并实施有针对性的客户关系战略和客户满意战略。

　　现阶段我国大部分的物业保障服务商仍属初级模式，与物业资源开发商模式有许多相似之处，物业服务企业主要通过包干收费和酬金收费两种方式取得经营收入。考察发达国家和地区的发展路径和成功经验，遵循社会化分工协作的内在规律，物业保障服务商的高级模式应当是 ：物业服务企业转变传统的单纯受雇于客户的服务者角色定位，通过股权投资或者缔结战略同盟等方式，成为目标客户主营业务的投资者或者合作者。这种模式之下，物业服务企业与业主之间已经从服务和被服务的关系转变为“你中有我，我中有你”的利益共同体，物业保障服务与主营业务已经同生共长地融为一个品牌共同体 ；这种模式之下，物业服务行业突破了传统的固定酬金的盈利模式，实现了与客户共担风险共享收益的产业转型。

　　分析上述六种商业模式，从收费方式的角度，可以分为包干制（物业服务提供商、物业资源开发商）、酬金制（物业服务集成商、物业顾问服务商）和分红制（物业资产运营商、物业保障服务商）；从盈利方式的角度，可以分为操作型（物服务提供商）、管理型（物业服务集成商、物业资产运营商）、顾问型（物业顾问服务商）和综合型（物业资源开发商、物业保障服务商）；从专业分工的角度，可以分为专业化（物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商）和多元化（物业资源开发商、物业资产经营商、物业保障服务商）；从企业规模的角度，可以分为小型化（物业服务集成商、物业顾问服务商、物业资产运营商）和大型化（物业服务提供商、物业资源开发商、物业保障服务商）。尽管包干制和操作型的商业模式目前仍占据主导地位，但以酬金制和分红制为主要收费方式的管理型、顾问型和综合型的商业模式将代表物业管理行业的发展方向 ；尽管多元化和大型化的商业模式象征着行业的实力和理想，但依然改变不了物业服务企业专业化和小型化的总体趋势。

　　二、企业对商业模式的选择

　　商业模式是市场环境的产物。虽然物业管理的商业模式，可以按照传统和未来、初级和高级、粗放和集约等标准进行分类定性，但是物业管理市场环境的独特性，决定了现阶段我国物业管理商业模式的多样性，在较长时间里，各种商业模式都有其存在的合理性。一方面，我国幅员广阔，各地经济社会和房地产市场的发展极不平衡，不同类型的物业管理商业模式都有其赖以生存发展的土壤和气候 ；另一方面，所有商业模式的创新都是在原有基础上的改进，商业模式的转型并非一蹴而就，不仅需要政策法规、体制机制、资金人才等方面的支持保障，而且需要克服来自原有商业模式的惯性和阻力。

　　对于物业服务企业而言，永远没有最理想的商业模式，只有最合适的商业模式。最合适的商业模式，一定是基于对内外相关因素作出综合考业量之后的最切合实际的选项。在进行商业模式选择时，物业服务企业应当综合考量以下六个关键要素 ：

　　1.企业定位

　　物业服务企业自身是否定位为独立缔约和竞价的市场主体，很大程度上取决于其与开发企业的关系。与纯市场化的企业相比，作为开发企业配套或下属的物业服务企业，其改进和创新商业模式的动力相对不足。同为地产开发背景下的物业服务企业，又可能基于内部分工型、保障服务型、品牌助推型和利润追逐型的四种不同企业定位，作出不同的商业模式选择。

　　2.发展战略

　　实施专业化战略的物业服务企业，可能趋向于选择物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商模式，实施多元化战略的物业服务企业，可能趋

向于选择物业资产运营商、物业资源开发商和物业保障服务商模式。物业服务企业关注短期战略时，应当着手于维持原有的商业模式，实施中期战略时，应当着力于改进商业模式，规划长期战略时，应当着眼于创新商业模式。

　　3.物业类型

　　对于居住物业，适合于选择物业服务提供商和物业资源开发商模式 ；对于公共物业，适合于选择物业服务集成商和物业顾问服务商模式 ；对于消费型或自用型物业，适合于选择物业服务提供商和物业服务集成商模式 ；对于经营型和投资型物业，适合于选择物业资产运营商和物业保障服务商模式。

　　4.人力资源

　　拥有较大操作型员工队伍的企业，可以选择业服务提供商和物业资源开发商模式 ；拥有较强管理型人才队伍的企业，可以选择物业服务集成商和物业顾问服务商模式 ；拥有较强专业型人才队伍的企业，可以选择物业顾问服务商模式 ；拥有较大复合型人才队伍的企业，可以选择物业保障服务商模式。

　　5.产业链条

　　如果产业链条仅局限物业管理领域本身，物业服务企业商业模式的选择可能受限于物业服务提供商和物业服务集成商。如果打通不动产产业链条，向上延伸到不动产生产和流通领域，向下延伸到不动产消费和投资领域，物业服务企业就有条件拓展物业顾问服务商和物业资产运营商模式。如果打通其他相关产业链条，个体客户端对接居民消费领域，单位客户端对接后勤保障领域，物业服务企业就有条件拓展物业资源开发商和物业保障服务商模式。

　　6.政策环境

　　在政策主导型的物业管理市场监管体制下，物业服务企业商业模式的选择还受到政策环境的制约和影响。在缺乏与酬金制收费相配套的税收政策的情况下，物业服务企业选择物业服务集成商模式时，无法通过降低税负达到控制成本的目的。在相关行业的行政管制较为严格的情况下，物业服务企业拓展物业顾问服务商、物业资产运营商和物业保障服务商模式时，必须打破相关行业的行政壁垒。

　　三、创新商业模式应理好四个关系

　　物业服务企业在选择、复制、改进或者创新商业模式时，还应当妥善处理好四个关系 ：

　　一是处理好标准化和个性化的关系

　　物业服务产品的准公共性和成功商业模式的可复制性，都要求企业提供标准化服务。客户物细分的独特性和不同客户需求的不可复制性，又要求企业通过差异的价值定位和精确的运营流程，为不同的客户提供个性化产品。标准化促成了低成本和大规模，个性化实现了差别优势和客户满意，两者有机结合形成的标准化定制模式，实现了企业低成本和客户高满意的平衡互补和 协调发展，是趋于完美的商业模式。

　　二是处理好专业化和多元化的关系

　　专业化是物业管理的本质特征之一，是物业管理行业的立身之本，是满足客户需求的核心资源，是物业服务企业做强的基础，没有专业化的多元化是无源之水、无本之木。多元化是物业管理行业发展壮大的必经之路，是满足企业扩展冲动和拓展企业外部边界的必然选择，是物业服务企业做大的方向，多元化能够为专业化提供强大的物质和客户保证。对于大多数企业来说，坚持专业化是明智之举，对于少数先锋企业来说，在保持核心业务专业优势前提下，通过整合产业价值链条以及建立战略合作联盟等方式，探索多元化的商业模式，不失为发展良策。

　　三是处理好盈利模式和管理模式的关系

　　任何商业模式都不能离开企业本体而独立运行，不同行业的企业特点各不相同，但其作为生产或者服务的组织管理者的角色并无区别。企业筹集生产（服务）资本、组织生产（服务）要素、管理生产（服务）过程和评价生产（服务）成果的功能，是商业模式良性运行的组织基础，任何盈利模式发挥作用都有赖于现代管理工具的有效运用，先进的盈利模式必须辅之以先进的管理模式，物业管理行业亦是如此。物业服务企业首先应当是一个优秀的企业，其次才是一个优秀的物业服务企业。物业盈利模式的创新，必须有包括资本、技术、劳动和流程等要素在内的管理模式的创新与之匹配，才能真正实现内部管理与外部服务的有机统一。

　　四是处理好价格竞争与价值竞争的关系

　　在三十年的发展历程中，物业管理市场竞争经历了从数量到质量，从产品到价格的不同阶段。当前，物业管理行业已经从“拓荒淘金”时代进入了“减法经营”时代，基于成本优势的价格竞争固然有利于提高管理水平，但也容易导致同业恶性竞争和市场秩序混乱。成本固然是商业模式选择的一个重要考量因素，但如果不能为最终客户创造价值，不能为主营业务增值提供保障，再低的成本也将转化为毫无意义的沉没成本。从价格竞争到价值竞争的转变，是物业服务企业选择复制、改进和创新商业模式时应当预见到的一个基本趋势。

　　失败的商业模式可以有不同的原因，成功的商业模式都具有共同的特质。在物业管理商业模式的理论探讨和实践探索中，我们在切忌教条主义的同时，必须切记一个教条 ：成功的商业模式，是客户需求和企业目标的有机统一，是盈利模式和管理模式的有机统一，是商业风险和经营收益的有机统一，是客户价值和企业价值的有机统一。

　　作者系住房和城乡建设部房地产市场监管司物业管理处处长

篇3：初探主动双向提醒式物业管理新模式

　　初探“主动、双向、提醒式”的物业管理新模式

　　【题记】物业企业面临的共同发展道路是：立足现有优势，逐步推进市场化，到市场上找项目；从服务层次和内容上，努力实现设施管理向管理顾问策划的飞跃。物业服务项目和内容的安排上应该质量重于数量，慎重看待增设特色服务。同时见于对于欠费物业公司报以“苦恼人的笑”，相信不少物业同仁都有这样的苦恼：即使服务质量再好的小区，物业费收缴率也只不过70％、80％，能达到90％已相当不易，指望100％？应该说有点妄想。

　　鉴于此，笔者偶遇一电信朋友，通过交流很受启发，特结合企业自身经营范围情况，同时为响应《物业管理条例》和信息化建设要求，提高物业公司服务水平和形象，改变以往的“被动、单向、应接式”物业管理模式，提出开创“主动、双向、提醒式”物业管理模式。

　　如下阐述：

　　一、信息应用的目标

　　手机短信作为一种新的通讯方式越来越大众化。借助电脑的强大功能可更充分发挥其长处，不仅使用的费用低，简便快捷，而且更为科学、及时和高效，从而大大提高您的工作效率和服务质量。

　　系统只需一台普通电脑和收发设备，无须上网，无须专线，安全、简约，双向通讯交流，随时随地沟通，进一步拉近业主（或其他人群）与您的距离。

　　通过箭驰短信收发系统，为您（A，服务提供方）建立一个高效、实时的短讯信箱系统，实现A、B（业主方）之间双向短信的发送与接收。

　　系统的应用目标是：为公司建立一套短信信箱系统，实现与业主群组的双向、实时、快捷、低成本的沟通。管理的本质在于沟通。只有便捷的沟通，才能让管理者的意志得到充分贯彻，达到管理效果的最优化。

　　在物业管理领域中，无论新区建设还是老区改造，面向业主还是内部员工，都可利用短消息方式进行信息沟通。对于要求主动提醒的业主，可提供催缴费、提醒等服务；对无此要求的业主，系统也可作为信息收集与反馈的平台。充分利用本系统，不仅管理成本低，而且可以提高工作效率，并令您公司的管理水平更上一个新台阶。您的配合和开发商的优质服务，将为系统的成功实施提供保障，为您的物业增加新的亮点。

　　二、信息应用的实例：

　　1、向业主发送管理费、水、电、气费催缴提醒。您无须每次都录入具体的提醒内容，只需点击几下鼠标，提醒服务就可完成。这也是我们产品独有的特色之一。

　　2、向车主发送停车卡催缴费提醒。在每月底，把那些需要提醒交费或欠停车卡费的业主列入，一次发送。

　　3、向业主发送停水、停电终止服务通知等。

　　4、征集业主意见、建议。

　　5、搜集甚至处理业主投诉等。

　　6、对物业公司代理出租的业主和租户，发送出租情况、催收租金等。

　　7、协助开发商售楼人员向准业主发送楼盘消息，跟踪准业主。如：介绍新的优惠措施，提醒交纳订金、签合同等。这样不仅可以提高销售业绩，还可以提高公司形象，增强准业主在公司售后服务方面的信心。

　　8、对于外地业主及有多处物业的业主，可免去通知不便或打长途电话的麻烦，直接用短信发送通知信息。

　　9、短信通知送达率高，可以减少因欠费而引发的民事纠纷。

　　10、只能记录、不能修改的短信通知的历史记录，让您在法律诉讼面前提供出有利证据。例如，当某些业主在诉讼中称：公司未经通知就停水停电时，您就可以使用该通知的自动记录为您辩护。

　　11、为业主提供信息服务同时还进行了广告宣传，如好的装修公司名单、会所服务项目、会所开放时间、活动、幼儿园开学、游泳池开放、网球场开放、业主联谊、商务服务等等，如同巴士电视广告一样，手机短信是一种新型、低成本、针对性强而又非常有效的宣传手段。

　　12、对内部员工发送开会通知，或直接发出任务指令。

　　13、对业主提醒付首期、月供款提醒服务。

　　14、对业主发送本楼盘或其他楼盘的信息，如封顶、入住等。

　　15、向业主发送节假日问候等，发送温馨提示等。

　　16、对业主直接宣传知识、政策法规、新规定等。

　　17、对不同地点、楼盘的保安、水电工等物业部人员，互相联系，协调合作。

　　在此仅列出若干，除此以外，在实际应用中，还应当有更多诸如此类的用途。

　　三、信息的服务效益

　　应用本系统的经济效益体现在多方面，以一家有1000户业主的物业为例，若按物业费收缴率80%计算，每年约减少拖欠款2400次左右，以每次50-150元计，合12-36万元；提高形象，同时也能加快资金流转；减少因通知不到而发生的民事纠纷，减少公司损失；需要发送各种通知约5000人次，大约可节约通讯费3000元；节约人工200人日，约计10000元；为各种服务发布广告，增加创收等等。另外还有：提高业主满意度、提高服务档次、宣传公司或楼盘、创造人文氛围等效益。

　　效益分析：

　　1、便利及时的沟通，提高服务质量，在客户竞争战中占据优势；

　　当今的市场竞争是客户资源的竞争，拥有客户才能拥有财富。而客户的竞争很大一部分程度上是靠服务质量水平。当您在第一时间把客户所关心的信息送达给客户时，客户心中的满意和之后的定单，就是对您服务的认可和最好回报。

　　2、造价低廉，节约原有的通讯费、通知成本，提高效率；

　　物业信息服务系统造价一造价低，工程简单，适用面广。在传统的方式下，电话费、人工当面通知成本等

，都是一笔可观的支出。如果充分利用短信，则可用更低的费用替代这些支出，还可以节约人工，科学、及时、高效，为您忙碌的工作减压，有更多的时间处理其他事情。

　　3、合适的收费可为您开辟一条创收途径；

　　对于某些行业和应用，可以对短信的接受人收取一定的服务费用，不仅可以抵消购置本系统的成本，还可以增加新的创收点。

　　4、其他效益，如短信历史记录可作为法律证据的一部分；可避免短距离接触，预防疾病的传播；提高形象等。[文/张义军]

篇4：电信系统物业管理人力资源管理模式

笔者所在公司是一家由电信后勤部门转制而来,在体制与管理模式上都具有国企性质的企业。公司在近两年对人力资源管理工作做了大胆探索,取得了预期的目标。

一、现状与矛盾
1.分类管理机制的不完善是企业亟待解决的首要矛盾。
人员的分类管理是电信企业特有的人力资源管理模式,即将企业内电信主业员工、电信实业员工及社会应聘人员分为一、二、三类管理,是依员工身份进行管理的模式。这在客观上造成了企业内部运作机制及管理上的不畅,使企业的人事管理方面出现了一种聘用在企业、调控在上级公司的责权分离的具有电信特色的特殊人力资源管理模式,使一部分有优越身份的电信员工在面对企业的变革与市场的竞争时,依然用陈旧的观念看待公司的各项管理措施,不能将自己的工作行为与企业的发展协调起来,出现管理人员同岗不同表现、不同薪酬的严重失衡,因此引发员工的思想波动、不理解及至辞工,是造成企业员工队伍的不稳定因素。

2.优质高效的多元化物业管理服务与从业人员素质、物质基础的矛盾。
物业管理公司是一个劳动密集型的企业,从业人员整体的文化水平及综合素质有限,而现实却是广大业主各自文化背景、生活水平等方面的动态差异变化与从业人员综合素质及工资待遇相对低下引发的服务水平提升相对缓慢的矛盾,这是在市场经济活动中不容忽视的服务要求高与物质报酬低的矛盾。

二、对策与做法
1.吸纳社会有志之士,制定公平的激励机制。
拥用共同的企业利益才能将各种有才能的人聚在一起,吸纳善于创造而不保守的年轻人是明智之举,最重要的是他们可以将远见卓识转化成实实在在的工作成果和热情,造就企业所期望的良好氛围,这是解决企业目前存在的各种矛盾最直接、::最有效的办法,也是企业吸纳新生力量的意义所在。
激励机制是最好的管理方式,它可以使工作能力强的人脱颖而出,也可以使不胜任工作的人受到触动。作为企业经理人,必须清楚员工在公司工作最看中的是待遇和工作的挑战性,应该从这两方面建立公司的激励机制。对基层员工的激励应该侧重于待遇,层次越高越应注重工作中的挑战性,制订针对各类管理人员确实有效的公平激励制度,才能真正聚集企业英才,而不是成为其他家企业的培训工厂。
实践证明,一致及公平的激励制度对保持良好的员工关系,使公司在市场中占有竞争地位有积极的保证作用,只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系,才能改变组织的绩效,增强企业的竞争力与活力。因此,要制订一套公平的绩效管理体系,以促进员工成长并推进组织绩效的提升。

2.实施奖罚有据的绩效考核办法,增强企业和员工的市场竞争力。
面对竞争日益激烈的物业管理市场,物业管理企业不能再消极等待体制改革的成功,不能坐失抢占市场、树立品牌的大好良机。为了缓解人员分类管理引发的矛盾和工作的不便,电信物业管理企业开始实施全员竞岗,采用模糊评估法制定了一套员工考核办法,将员工的工作绩效考核与企业效益挂钩,拉开优秀、称职、一般、有待改进四个档次间的资金数额。为加强各物业服务中心经理的现场管理,还将奖金的二次分配权下放到各物业服务中心,使每一位员工真正意识到付出辛勤的劳动就会得到相应的报酬,营造齐心协力、与企业共同发展的团队精神与凝聚力。

3.加强中层管理人员综合水平的提高,提高企业凝聚力与战斗力。
此外,电信物业管理企业还要加强对企业中层管理人员管理能力的考察及考核。中层管理人员是公司的中坚力量,他们承上启下的作用是企业发展的重要链条,因为公司的任何管理模式和举措都需要中层管理人员的具体落实与实施,员工对企业的向心力及对企业的奉献精神与中层管理人员的管理水平有着密不可分的影响。如何带好自己的团队,使之与企业发展相适应是一件很困难的事,压力与危机同样在中层管理人员身上存在,这就要求在管理上摈弃“好人=合格经理”的思想,从严规范管理自己的团队。

4.加强思想工作,完善激励机制,实现人力资源的动态管理。
任何企业在薪酬制度改革时都会出现人心浮动,各类人员面对改革时都会审视公司与自己的关系,定义自己的忠诚度,以及对企业情感的付出程度。这个阶段如果忽略了思想引导工作,会直接影响员工的工作态度以致工作效率,为此,要加大宣传力度,明确表述公司对未来的信念,树立员工的信心;与广大员工诚恳沟通,相互理解,让广大员工支持企业改革并充分发挥主观能动作用。
此外,还要建立品牌文化。改革后原有的企业价值理念受到了破坏或者放弃,需要培养起新的企业文化——塑造与企业荣辱与共的企业文化,进一步提高员工对企业的忠诚度,建立一种以个人获得工作上的成功为荣,以协助公司建立成功为荣的企业文化。
同时还要建立有效的企业内部职业市场机制,以保持企业通过为员工提供一定的工作保障,加强相互间的精神联系,保证员工在部门间的流动性,使部门的工作绩效得以提高,以适应企业不断发展的要求。

5.积极探索,大胆尝试,逐渐与市场经济接轨。
人力资源管理从来就不是一成不变的模式,它是服务于企业发展需要的动态调整过程。应在上级公司的整体部署下,吸取其他国有企业体制改革的成功经验,积极探索新的人力资源管理模式,大胆尝试,尽快解决历史遗留问题,逐渐与市场经济接轨,促进企业快速发展。

三、发挥优势,与时俱进
作为电信物业管理企业经理人,必须清

篇5：在物业管理合同中约定节能模式探讨

摘要:随着我国物业管理行业的不断发展和整体水平的提高,物业管理企业可以尝试国外能源服务公司中的节能管理模式,在物业管理合同中约定节省能源的管理项目,使其成为物业管理合同中的一项重要内容,并可与客户分享节能增效带来的赢利,从而使业主在获得实惠的同时,物业管理企业也能够得到更多利益与发展机遇,最终实现“双赢”。

也许在大多数人的思想概念中,物业管理企业的作用就只是保安、保洁、工程维修、绿化,就是单纯的看家护院、种花养草、扫地除尘、修修补补的管家公司。然而从国内外先进的发展经验来看,物业管理企业的作用远远不止这些。

在发达国家,目前已经出现了一种专业的能源服务公司

与愿意进行节能改造的客户签订节能服务合同,按照合同采用先进的节能技术及全新的服务机制来为客户实施节能项目。为客户提供能源系统诊断、节能项目可行性分析、节能项目设计,帮助项目融资,选择并采购设备、安装调试、进行项目管理、培训操作人员、合同期内系统设备维护、节能量监测等一条龙服务,然后与客户共同验证项目的节能效果、环境效益与经济效益。最后,与客户分享项目实施后取得的经济效益,回收项目的投资和获得应有的利润。这种节能合同管理模式值得在我国的物业管理服务中借鉴,并在管理服务中进行尝试。

在我国目前的物业管理中,设备运行中发生的各项水、电、柴油和煤气等费用,一般是由业主按实际发生费用按实结算,物业管理企业仅仅只是代收缴付。在这种运行模式下,物业管理企业往往是节能意识不强,缺少积极性,因为节能与否和物业管理企业没有直接的利益关系和责任关系。然而,在政府和全社会都在大力提倡节约能源的今天,这对国家和社会的资源来说,是一个极大的浪费。只有改变这种模式,才能达到节能的目的。相信通过提高管理水平,物业管理企业可以在能源节约方面给业主带来巨额的增值效益。且随着物业管理行业的发展和整体水平的提高,这种能够给业主带来效益的深层次服务一定会得到业主和社会的认可和欢迎,而身处其中的物业管理企业更要更新观念,抓紧难得的时间和机遇,把节能作为物业管理服务的亮点,在物业管理合同中约定节省能源的模式,使其成为物业管理合同中的一项重要内容,并与客户分享节能效益带来的赢利和发展,业主方得了实惠,物业管理企业也得到更多赢利,最终实现皆大欢喜的“双赢”局面。

一、合同管理模式,挖掘节能潜力

这种新型的合同约定管理模式,运用市场激励机制,明确约定业主和物业管理企业的节能权利、义务和责任,把降低能源的指标与物业管理企业的经济利益挂钩,在合同中明确规定能源节约指标,如果达不到指标,业主有权扣减物业管理费,如果达到或超过指标,超出部分物业管理企业与业主可五五分成,这样就使节能工作确实落到了实处,彻底改变原能源管理模式中存在的弊端,更可有效挖掘出物业管理企业节能的潜力。

物业管理节能首先要依托硬件基础。在硬件节能上,开发商的义务非常重。物业设施是否节能、今后节能多少主要取决于规划设计阶段。有些开发商在建筑装修材料的节能性,用电设备设施的容量选配方面做了一些不切实际的东西,这样都不利于节能,也不利于减轻业主负担。在这种情况下,就需要物业管理企业在前期规划设计阶段介入并发挥积极的作用,帮助开发商转变观念,为其提供兼顾实际利益和节能降耗的最优配置