地产销售管理系统操作要求

　　地产销售中心销售管理系统操作要求

　　1.代理公司相关权限及要求

　　1)操作权限

　　A.销售现场模块中现场收款中的查询和诚意认购的录入、认购书打印操作;

　　B.楼盘发布显示中的查询操作;

　　C.客户自助查询中的查询操作;

　　D.认购登记中的《房屋认购书》录入和查询操作;

　　E.决策分析模块中统计报表中的对应销售报表查询操作。

　　2)代理公司操作要求

　　A.指定专职人员进行销售管理系统的操作，其销售主管对录入数据进行审核和确认;

　　B.当日开具的《房屋认购书》的对应数据当日内录入销售管理系统，因特殊原因当日内不能录入的，在报经发展商现场主管同意后，在第2个工作日10点钟前完成数据录入操作。

　　2.开发商现场管理人员权限及要求

　　1)操作权限

　　A.楼盘发布显示中的查询操作;

　　B.楼盘发布设置中的增加、修改、删除和查询操作;

　　C.客户自助查询中的查询操作;

　　D.开发商销控中的查询、销控设置操作;销售控制中的保留、锁定，查询换退房、更名、变更操作;

　　E.认购登记中的认购资料查询、《房屋认购书》挞定、修改认购资料和审核锁定操作;

　　F.项目查询中的预留登记、取消预留、已售房间信息查询操作;

　　G.客户管理中的查询客户资料和增加、修改客户资料以及增加跟进资料操作;

　　H.销售后台模块中的签约管理中的查询业务状态操作;

　　I.项目初始化模块中签约管理中的查询业务状态操作;

　　J.系统管理模块中的工作台设置的查询和修改操作;

　　K.决策分析模块中统计报表相应报表查询。

　　2)操作要求

　　A.公司派驻现场销售管理人员对销售代理公司在系统中录入的《房屋认购书》内容的对应数据进行审核，审核无误后对相应的房屋认购登记进行锁定操作;

　　B.公司派驻现场销售管理人员对已认购未签约阶段的退定、塌定和换房等变更进行操作处理。必须保证其前后变更情况数据在系统中的真实和完整记录;

　　C.公司派驻现场销售管理人员的《房屋认购书》的审核和锁定操作必须在代理公司人员录入后的最迟第2个工作日下班前完成;

　　D.锁定是指现场销售管理人员在系统中对某单元的认购资料审核无误后，操作锁定程序，一经锁定，代理公司人员则不能在系统中对该单元认购资料进行删除或更改。

　　3.部门后台管理和统计管理

　　A.管理营销部所辖操作权限。结合工作流程，严格防止权限漏洞，对操作人员权限分配设定;

　　B.对销售价目表资料录入、修改、调整和审核，须在项目策划人员提交日起的1个工作日内完成;

　　C.在销售前台模块中的换退房、挞定、更名操作，此类操作必须是依据申办部门提交的经公司领导批示同意的变更处理表;

　　D.对代理公司销售提成数据的录入和审核;

　　E.对操作人员在实际操作发生的并以书面形式反馈的问题进行处理;

　　F.协同系统权限总控人员对营销部辖内终端机管理系统的维护和对操作人员的指导。对统计分析数据的提取和审核;

　　G.协助监控营销部辖内业务办理情况在销售管理系统中的操作执行情况。

　　4.各类操作人员的统一要求

　　A.现场签约电脑除必要办公程序外不允许装其它程序及软件;

　　B.现场签约电脑除代理公司经理、认购管理员、签约管理员外不允许其它无关人员进行操作;

　　C.操作人员对使用销售管理系统的电脑进行物理格式化或是其他可能导致系统不能正常运行的电脑操作前，必须以书面形式表述相应事由并提交系统管理人员确认同意后方可实施;

　　D.操作人员在本管理规定的权限范围进行系统操作，不得使用任何其他手段跨越系统指定权限范围的行为;

　　E.以上各类操作人员在售楼管理系统中所有录入、修改操作均应有相应书面资料为依据，并定期归档备查;

　　F.确保录入销售管理系统的数据及时和完整，对经办的数据严格保密。

　　5.处罚措施

　　A.代理公司操作人员录入数据错误、遗漏，一经发现每处每次扣罚50元;

　　B.代理公司未能按上述规定时限录入数据，扣罚50元;

　　C.客户发生补款(补首付款或贷款改一次性等情况)代理公司没有书面通知现场经理及现场财务、明源系统没有及时更新每次扣罚50元;

　　D.代理公司人员发生向外界泄露销售管理系统数据的，经查实，报公司营销部依情节严重程度采取处罚措施;

　　E.操作人员未经系统管理人员书面许可，擅自对操作销售管理系统的电脑安装有危害系统正常使用的软件产品的，扣罚50元;

　　F.操作人员有盗用或借用他人权限密码操作销售管理系统的行为，或是将本人操作权限密码转借他人使用行为的，视情节严重程度，报公司营销部处理;

　　G.代理公司文员上岗前必须进行专门培训、考核，合格后方可上岗。代理公司文员若发生(离职、休假等)变动且未提前告知开发商，将对该代理公司扣罚2000元;

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篇2：地产销售部管理汇编手册使用说明书

　　地产公司《销售部管理汇编手册》使用说明书

　　一、内容及使用范围

　　本手册是**地产销售部的内部管理制度、业务操作、分配和实务操作程序的汇编，用于向管理人员和各销售单位专职人员提供日常操作的参考、查询和政策指导。

　　此手册仅供**地产公司销售部正式职员、办公室人事管理人员、公司部门经理以上人员查阅。

　　二、关于页码

　　手册出台后，遇有政策、制度上的变更或流程上的增减，将可能随时增加或变更手册的相关内容，所以三本手册采用活页形成装订，以利于新版内容的替换。相应地，页码编采用"章节号+文章序号"的形成，给一篇文章整体编号。

　　三、关于板式

　　本手册版本为电子版(在公司LOUSE网中"部门信息"栏目查阅)和文字版(发至每个售楼处项目经理、销售部内管员、办公室人事主管各一份);

　　四、关于字体颜色

　　本手册中黑色字体为成文法令文件，灰色字体为近期(1-3个月内)即将发布法令(查阅人员可对此类法令提出异议或建议),红色字体为罚则条目号。

　　五、关于本手册管理

　　由销售部内管员负责：本手册的发放和签收、领用人离职时收回并保管、本手册的内容答疑和解说推广为。

　　六、手册持有人注意事项

　　1、当职员发生疑问时，依据手册向职员提供查询、答复;

　　1、保管手册，不得损毁、丢失;

　　1、更换手册新内容，并将旧版内容交本单位人事专职人员处;

　　1、离职时，交回手册。

　　云南**房地产有限公司

　　销 售 部

　　20**年11月

篇3：地产代理项目例会及考勤制度

　　地产代理公司项目例会及考勤制度

　　第一部份 例会制度

　　一、全体员工例会(略)

　　二、项目组会议

　　时间：各项目组项目经理根据自身情况确定

　　地点：各售楼处、形式不限;

　　参加人员：项目组当日工作人员(轮休除外)，但每周至少有一次全体人员会议;

　　主持：项目经理或团队成员轮流主持

　　主要议题：

　　项目销售状况分析;

　　项目重点难点户型销售方式研讨;

　　项目成交客户分析;

　　竞争项目状况分析;

　　项目经理工作安排;

　　公司各项信息、制度的传达。

　　注意事项：

　　每次会议请认真做好会议纪要，参加人员必须签字;

　　对形成决议的执行情况进行跟踪、反馈。

　　第二部份 考勤制度

　　一、排班

　　各项目经理要做好楼盘的排班工作，每周五将下周的排班情况传真至公司人力资源部;

　　项目经理与物业顾问一起排班，项目经理外出时，应在售楼处留言板上说明去向及所需时间;

　　排班表要有临时调整时，经项目经理同意后方可调班;

　　每周的排班表须由项目经理签字。

　　二、考勤

　　项目经理应指定专人负责考勤，并将考勤结果记录在公司正式考勤表上(包括项目经理的考勤状况);

　　楼盘考勤区间为：本月1日-31日。各楼盘应于次月1日下午17：00前将"考勤表"(须项目经理签名确认提交公司。如1日为周六，则提前一天提交考勤表，特殊情况另行通知).

　　三、早晚班制度

　　各楼盘可根据自身情况对上班时间作出相应调整，遇有需要晚上值班时，可轮流排班(排班可参照排班表进行排班)。

　　(附：请假申请单、辞/退职流程)

　　请假申请

　　员工辞职流程

　　本人申请(填写"辞职申请书"→项目经理面谈、核实→总监复核→人力资源部确认总经理批准→本人到财务部结算(凭"结算通知书")

篇4：地产代理项目财务管理制度

　　地产代理公司项目财务管理制度

　　一、财务管理要求总则

　　●费用报销必须遵循费用报销审核制度。

　　●各楼盘负担的费用必须明确划分，并在报销单上写明所属项目及营销总监的详细资料。

　　●人员的变动必须及时报告人力资源部，以便财务部月底进行工资、资金核算。

　　●开发票时，须附与发展商核对后的结算明细表。

　　●营销经理或营销总监将新提项目经理做业务员与做项目经理时的收入划分并核对，然后报财务部。

　　二、票据管理

　　●售楼处使用的票据包括收款收据和尾数纸。该票据均印有统一编号。收款收据和尾数纸由项目经理或定专人从公司财务部领取。

　　●所有售楼处现场必须有设置保险柜。空白收据、尾数纸必须妥善保存于保险柜内。

　　●客户交付临时定金时一律与客户签定尾数纸，空格处须按项目经理规定填写一式两份，经客户确认签方可收取。

　　●客户交付足额定金时，由项目经理或项目指定专人开具正式收款收据。如客户已交付临时定金，则须时收回尾数纸。如尾数纸丢失，须当场要求客户出具遗失证明，作为丢失尾数纸的补充凭证。

　　●各售楼处领取的票据要及时与财务交清，无论票据使用与否，从领用日期开始算起一个月内必须交回待财务部核查无误后，然后重新领用。如有违规罚款一百元。

　　●因未能妥善保管而丢失收款收据及尾数纸，应立即通知财务部并施以适当的补救措施(如登报)。每丢失张收据，经办人将被罚款人民币三百元，并承担由此产生的费用和后果。

　　三、代理费的结算及转款

　　●代理费的结算日为每月25日。节假日、周末不顺延。

　　●各楼盘代理费结算需提前一天将有关结算的资料传真或交回给财务，以便财务对结算金额进行核对和集资金。

　　●转款收据必须于转款后第二天交回财务部。

　　●如预结代理费，并退回所收定金的楼盘，必须提前一天通知财务部，同时附发展商出具的转款通知。

　　●上述转款必须经营销总监和总经理签字批准。

　　●对不提前通知，当天就要求转款的，一律不予受理。

　　四、现金管理制度(适用于定金与临时定金)

　　1、开盘

　　●新项目开盘，营销总监必须提前与财务部协调收款方式及交款银行。

　　●各售楼处开盘签项目经理先向财务部填写代理业务通知单，然后凭此表领取尾数纸或正式收据。

　　2、收款

　　●售楼处收取的定金及临时定金(现金或支票)，必须由项目项目经理指定专人收取。

　　●定金由发展商收取的，各售楼处不得向财务部领取财务票据。

　　●各售楼处在收取款项时，必须要开具与款项相对应的盖有公司财务章的有效票据，不得为客户开具白条。

　　●当天收取的定金及临时定金必须下午7点前存入财务指定银行。因未能及时将定金存入银行而造成款遗失、被抢、被盗等，后果由经手人承担。(如有特殊情况，最迟不得超过次日上午存入指定银行。如到款时间与收款收据的日期相差超过两天，有关人员必须给出合理解释，并将被处以罚款(每日每笔罚50元)

　　●每次存款后立即将收取金额、票据金额、房号、业主姓名、存入银行、存入日期等有关数据指定专人记录有财务对帐上，以便月底与公司财务核销票据。

　　●无折存款回单必须注明楼盘名称、房号及业主姓名，以便与收款收据核对。

　　●临时定金结算(挞定)须报财务作为应付帐款处理，半年后转为营业收入，不上报者视为走私单，一经查实，立即处理。

　　3、退款

　　●销售人员负责向客户解释退款的有关程序，以减少产生矛盾的机会。

　　●如发生客户退款，由销售人员写一份退款说明，并由项目经理、营销总监签名，然后通知客户()到公司总部退款，不得自行在售楼处退款。

　　4、以上规定同样用于收取的其他现金(如首期款)。

篇5：房地产项目开发总策划程序

　　房地产公司项目开发总策划程序

　　1.目的和范围：根据公司开发战略，整合市场、项目用地调研成果进行分析，同时结合成本及时间的控制因素，确定项目开发策略及整体开发计划，协助公司高层制定决策，保障公司投资效益及品牌提升。

　　2.职责

　　2.1总经理室项目策划中心

　　2.1.1负责公司项目开发总策划工作，负责组织各相关部门开展项目前期可行性研究及论证工作，负责编制《项目开发总体策划案》。

　　2.2公司其他各部门

　　2.2.1根据总经理室项目策划中心的安排，参与项目可行性研究及论证工作。

　　3.工作流程

　　3.1项目可行性研究及《项目开发总策划案》的编制

　　3.1.1总经理室项目策划中心组织各部门开展可行性研究

　　3.1.1.1总经理室项目策划中心组织经营销售部、设计研发部针对投资项目开展市场及用地调研，进行项目定位、开发策略分析，汇总后形成初步调研成果及策划思路，并开展概念性规划设计，将成果提供至各相关部门。

　　3.1.1.2经营销售部对投资项目进行消费市场、销售价格及销售计划分析，提供分析资料及成果至总经理室项目策划中心、设计研发部。

　　3.1.1.3设计研发部对投资项目进行产品构成、规划指标分析，提供分析资料及成果至总经理室项目策划中心、审计核算部、财务计统部。

　　3.1.1.4审计核算部对投资项目进行建安成本控制目标分析，提供分析资料及成果至总经理室项目策划中心、财务计统部。

　　3.1.1.5财务计统部对投资项目进行综合成本测算及投资收益评估，提供分析资料及成果至总经理室项目策划中心。

　　3.1.2总经理室项目策划中心在上述工作成果的基础上，结合公司开发战略，进行整合分析，形成《项目开发总策划案》初稿，提供各相关部门开展深化研究及论证工作。

　　3.1.3财务计统部、经营销售部、设计研发部、审计核算部对《项目开发总策划案》初稿提出书面修改意见，汇总至总经理室项目策划中心。

　　3.1.4总经理室项目策划中心会同各部门进行综合分析及论证，汇总各部门的修改意见，形成完整的《项目开发总策划案》，呈送总经理，经审定后提供至各相关部门。

　　3.2总经理室项目策划中心参与配合各相关部门市场定位、产品定位、投资分析、成本控制、规划建筑方案调整等具体工作，以保障项目总体开发策略的贯彻和实施。

　　3.3总经理室项目策划中心根据项目分期或年度的具体实施情况反馈，复核并相应调整《项目开发总策划案》，如有重大调整，及时呈送总经理，经审定后提供给各相关部门。

　　4.相关文件

　　4.1项目总策划流程图

　　5.相关表单、纪录

　　5.1项目开发总策划案

　　编制：

　　日期：审核：

　　日期：批准：

　　日期：