房地产市场调研程序
房地产公司市场调研程序
1目的和范围：为项目总体定位、产品设计定位提供相应的供需市场信息;为公司相应的战略、战术策略调整提供市场依据;根据公司总体开发计划，组织撰写销售策划方案、产品销售定价方案。适用于公司项目的全程市场调研及总经理指定的专项命题调研。
2职责：
2.1经营销售部负责配合我司开发项目进行供应市场调查，撰写市场调研报告，呈递相关部门。
经营销售部负责对需求市场进行市场调查，撰写市场调研报告，呈递相关
2.2部门。
2.3经营销售部负责提供设计配合，就设计研发部提供的产品开发各阶段设计方案，提供会审意见。
2.4经营销售部根据公司总体开发计划，组织撰写销售策划方案。
2.5总经理室组织进行成本估算，并于定价前传递经营部。
2.6审计核算部负责计算房屋面积。
2.7经营销售部负责组织销售价格的评审，财务计统部参与评审，总经理批准定价。
3工作程序
3.1供应市场调查
3.1.1项目开发前期
3.1.1.1经营销售部市场调研组与总经室项目策划中心共同负责对待开发项目周边景观、交通状况、市政配套以及生活配套进行调查。
3.1.1.2经营销售部市场调研负责组织市调专员及前台销售人员对待开发项目相关的房地产供应市场进行调查。
a)市场调研组针对不同类型的楼盘设计楼盘个案调查详表。
b)市场调研组进行楼盘个案调查，并填写楼盘个案调查详表，必要情况下对楼盘进行拍照存档。
c)市场调研组列出需要前台销售员参加调研的楼盘名单，递交销售主任。
d)销售主任组织销售员进行指定楼盘的个案调查，并填写专用的楼盘个案调查详表，提交市场调研组。
3.1.2经营销售部市场调研组负责组织市调专员及前台销售人员进行项目开发中、后期市场竞争项目跟踪调查。
3.1.2.1经营销售部市场调研组安排市调专员在项目开发中、后期对前期调研中涉及的竞争性楼盘进行跟踪调查。
3.1.2.2在项目开发中、后期，经营销售部市场调研组及时向销售主任提供新近开盘的楼盘名单，销售主任组织销售员进行个案调查，并给将填写完毕的个案调查详递交市场调研组。
3.1.3经营销售部市场调研组负责根据调查采集的基础资料撰写各阶段市场调查报告，经部门经理审核后，根据需要递交总经室及设计研发部。
3.2需求市场调查
3.2.1经营销售部市场调研组安排市调专员根据开发项目设计调查表，经部门经理批准后，递交项目销售主任。
3.2.2销售主任组织销售员引导客户填写表单，定期将调查表及汇总结果提交市场调研组。
3.2.3经营销售部市场调研组负责针对公司组织的各类活动设计调查表单，经部门经理批准后，递交销售主任。
3.2.4经营销售部市场调研组组织销售员引导客户填写表单，活动结束后将调查表及汇总结果提交市场调研组。
3.2.5根据基础资料，经营销售部市场调研组负责组织撰写各类市场调研报告，经经营销售部经理确认后，根据需要递交总经室及设计研发部。
3.3专项命题调研
3.3.1总经理根据公司的开发的战略、战术需要下达专项命题调研市场的指令。
3.3.2经营销售部市场调研组根据专题命题安排市调专员进行专项市场调查。
3.3.3经营销售部市场调研组负责撰写调研报告，经经营销售部经理批准后，呈递总经理。
3.4异地考察
3.4.1经营销售部市场调研组负责组织收集异地优秀楼盘的信息，向部门经理提出异地考察申请。
3.4.2经营销售部经理审核后以请示单的形式向总经理报考察计划。
3.4.3总经理批准后，由经营销售部经理组织人员对异地优秀楼盘进行考察。
3.4.4经营销售部市场调研组负责组织撰写异地考察报告，经经营销售部经理审核后，根据需要递交总经理及设计研发部。
3.5设计配合
3.5.1设计研发部在产品设计各阶段，向经营销售部提供设计方案、设计变更、施工图、施工更改等相关图文。
3.5.2经营销售部市场调研组负责组织部门内部相关人员提出经营销售部意见，以书面形式汇总，经部门经理审核批准后，递交设计研发部。
3.5.3由设计研发部书面回复对各项建议的采纳情况后，经营销售部市场调研组负责组织开展新一轮设计配合工作。
3.6销售策划
3.6.1项目
推广前期，由经营销售部市场调研组负责组织撰写各项目销售策划方案。工程项目部负责及时提供相应项目的工程进度计划。
3.6.2销售策划方案经经营销售部内部各工作组讨论通过后，由部门经理审核批准，并呈送总经室寻求批示意见。
3.6.3销售策划方案经总经室批准通过后，由经营销售部组织实施。
3.7产品定价
3.7.1设计研发部在定价前50天向经营销售部提供项目总平图、单体户型平面图以及规划思路。
3.7.2总经理室组织进行成本估算，并于定价前30天传递经营部。
3.7.3审计核算部根据施工图计算房屋面积，并于开盘前40天内向经营销售部提供面积表。
3.7.4经营销售部在开盘前10天根据上述部门提供的资料并结合市场调研情况编制房屋价格草案。
3.7.5经营销售部组织财务计统部、审计核算部、设计研发部、总经理室对价格草案进行评审。
3.7.6经营销售部制作价格表，以请示单形式由财务计统部、总经理室会签，总经理批准定价。
4相关文件
5相关表单
5.1楼盘个案调查表
www.pmCeo.com 物业经理人网篇2：房地产招标管理程序
房地产公司招标管理程序
1.目的和范围：加强本公司设计、施工、广告合同的招标管理，使之得到有效控制，从而确保公司的利益。
2.职责
2.1总经理室组织各相关部门参与设计、施工、广告招标工作。
2.2设计招标
2.2.1副总经理主持设计招标的全过程。
2.2.2设计研发部经理负责组织设计招标的具体工作。
2.2.3设计研发部负责项目设计期间的合同保管、监督和传递工作。
2.2.4审计核算部、财务计统部、工程材料部资料员负责传递到本部门的合同的保管。
2.3施工招标
2.3.1副总经理主持施工招标的全过程。
2.3.2工程材料部经理负责组织施工招标的具体工作。
2.3.3工程材料部负责项目施工期间的合同保管、传递工作。
2.3.4审计核算部、财务计统部、项目部资料员负责保管传递到本部门的合同。
2.4广告招标
2.4.1经营销售部负责挑选参与竞标的广告公司。
2.4.2经营销售部负责组织招投标工作。
2.4.3经营销售部组织人员与中标广告公司进行合同谈判。
2.4.4经营销售部汇总谈判结果，修订合同文本，向总经理汇报。
2.4.5总经理确定与广告公司的合同文本。
2.5总经理签署合同。
2.6公司图书档案室管理员负责合同文件的最后保管。
3.工作流程
3.1设计招标管理：
3.1.1设计招标程序：
3.1.1.1总经理发布招标指令，确定招标方式。
3.1.1.2设计研发部经理跟据总经理确定的要求，组织编写招标文件或者设计任务书，内容包括：
A.经总经理批准的设计任务书及有关文件的复印件。
B.项目说明书，包括对工程内容、设计范围和深度、图纸内容、
张数和图幅、建设周期和设计进度等的要求。
C.合同的主要要求和内容。
D.设计资料提供内容、方式和时间，设计文件的审查时间。
E.组织现场踏勘和进行招标文件说明的时间和地点。
F.招标起止日期。
3.1.1.3设计研发部经理代表公司发布设计招标通告或向选择的设计单位发邀请招标函，选择设计单位的依据为：
A.设计资历和设计信誉。
B.设计进度和收费。
C.近期设计的主要工程情况和社会评价。
3.1.1.4总经理室牵头，副总经理主持，设计研发部组织建立评标小组，根据具体项目制定评标、定标方法和依据。
3.1.1.5设计研发部经理组织投标单位踏勘工程现场，解答投标单位的问题。
3.1.1.6设计研发部收到投标单位的投标文件后，组织评标小组评标，确定中标单位，发出中标通知书，并通知未中标的单位。确定中标的依据:
A.设计方案的优劣。
B.建设造价、经济效益的好坏。
C.设计进度快慢。
D.单位综合保障实力及施工现场服务能力。
3.1.1.7设计研发部经理代表公司拟定合同,合同条款的内容包括:
A.合同签定的依据。
B.设计人应提交的资料文件及设计进度要求。
C.设计费支付的要求。
D.双方的责任要求和违约要求。
3.1.1.8总经理与中标单位签定合同。
3.1.2针对具体项目，可由设计研发部跟据设计难度对多家设计单位进行考查，并编写考查报告，选择合格的设计单位经总经理确认后，由设计研发部经理代表公司对合格的设计单位采用直接委托设计的方式。
3.1.3特殊项目由总经理直接指定设计单位。
3.1.4合同存档和合同执行评价
3.1.4.1合同履行完毕后，交公司图书档案室保管。
3.1.4.2设计研发部经理组织各相关部门对设计单位的合同执行情况进行评价，以报告的形式上报总经理室审阅。设计研发部将评价报告存档，并建立合格设计单位名录，供公司设计招标使用。
3.2施工招标管理
3.2.1建立原始合格承包商名录
由工程材料部收集建筑承包商市场承包企业的有关信息，根据下列条件建立合格承包商原始名录，报总经理批准。
A.企业注册证明和技术资质，主要施工经历和近期施工业绩;
B.质量保证措施，技术力量简况;
C.施工机械设备简况，正在施工的承建项目;
D.资金和财务状况，企业的商业信誉;
3.2.2具有可预见
性的或合同金额10万元以上的施工合同，由总经理室牵头，工程材料部、审计核算部、财务计统部参加进行招标。
施工招标程序：
3.2.2.1总经理确定招标标准，发布招标指令。
3.2.2.2工程材料部经理根据总经理确定的要求，执行公司向合格承包商名录上适合所招标项目的承包商发布施工招标通知或邀请招标函的工作。
3.2.2.3总经理室牵头，由工程材料部、审计核算部、财务计统部组成评标小组。
3.2.2.4评标小组编制招标文件，制定评标和定标方法。
3.2.2.5总经理室审核招标文件、评标和定标方法。
3.2.2.6评标小组审查参加招标的承包商的资质文件：
A.企业注册证明和技术资质，主要施工经历和近期施工业绩;
B.质量保证措施，技术力量简况;
C.施工机械设备简况，正在施工的承建项目;
D.资金和财务状况，企业的商业信誉;
E.准备在招标工程上使用的施工机械设备，以及采用的施工方法和施工进度安排。
3.2.2.7工程材料部经理根据评审结果，向合格的承包商发送招标文件、图纸、技术资料。
3.2.2.8工程材料部经理组织投标单位进行现场踏勘，解释招标文件，解答投标单位提出的问题。
3.2.2.9副总经理接受投标单位的标书，并组织会议，由投标单位介绍投标文件，回答评标小组提出的问题。
3.2.2.10工程材料部经理组织评标，编写评标报告，报告内容包括：工程报价、施工工期、企业信誉、施工业绩。
3.2.2.11副总经理组织决标谈判，编写报告，各部门会签，送呈总经理。
3.2.2.12由总经理确定中标单位。
3.2.2.13工程材料部经理代表公司向中标单位发出中标通知书，并通知未中标单位。
3.2.2.14副总经理组织施工合同谈判，谈判成功后由总经理签署施工合同。
A.项目经理部监督施工合同的实施、合同管理。
B.各相关部门的资料员负责保管合同文件。
3.2.3针对工地发生的不可预见的施工项目，项目经理可以应急确定队伍，立即进场施工，并及时通知公司各相关部门。
3.2.3.1项目经理确定应急施工队伍的范围：
A.无备选施工队伍的情况，可与符合工程要求资质的施工队伍签署5万元以下的项目施工合同;
B.有备选施工队伍的情况，可签署10万元以下的项目施工合同;
C.备选施工队伍，必须是工程材料部的合格承包商名录上的单位。
3.2.3.2项目经理可与施工队伍签定临时合同，并以工作请示单附件形式上报工程材料部。
3.2.3.3工程材料部经理组织公司相关部门对施工队伍进行评审，会签意见。
3.2.3.4工程材料部经理将合同上呈总经理室，总经理批复并签署合同。
3.2.3.5工程材料部将合同文件分发总经理室、审计核算部、财务计统部、项目部。
3.2.3.6项目经理部监督合同的实施、合同管理。
3.2.3.7各相关部门的资料员负责保管合同文件。
3.2.4公司对设计与施工为一体的工程实行限额造价管理，由总经理确定高级装修工程、景园工程最高投资限额，招标程序同3.2.2条。
3.2.5特殊情况下由总经理确定承包商。
3.2.6合同存档及合同执行评价：
3.2.6.1合同履行完毕后，交公司图书档案室保管。
3.2.6.2工程材料部组织项目部并会同各部门对施工单位的合同执行情况进行评价，评价报告上报总经理室审阅。
3.2.6.3工程材料部将评价报告存档，并调整合格承包商名录，供公司招标使用。
3.3广告招标控制
3.3.1招标流程(见下图所示)
3.3.2特殊情况下，总经理指定广告公司。
筹备阶段 发标 评标
4.相关文件
《合同法》
《合同管理制度》
《施工管理程序》
《合格承包商名录》
5.相关表单、记录
5.1招标文件领取登记表
5.2招标通知书
5.3开标报告
5.4招投标记录
5.5评标报告
5.6中标通知书
5.7合同执行情况评价报告
过程
编制日期审核日期批准日期
设计招标**20**.4.22**20**.4.28**20**.4.30
施工招标**20**.4.22**20**.4.28
广告招标**20**.4.22**20**.4.28
篇3：房地产设计过程管理程序
房地产公司设计过程管理程序
1.目的和范围:根据公司的策划案和计划明确产品设计的主要内容，对设计全过程进行控制，确保产品的设计能满足公司策划案和合同要求。(产品设计包括：规划设计、建筑设计、景观设计、室内设计)
2.职责
2.0总则
在设计过程管理中，设计研发部根据公司的策划案开展委托限额设计工作，有关设计技术、建筑效果和产成品的最终交付状态说明方面，由设计研发部负责把控，其他部门的意见起参考作用，以设计研发部的意见为主;有关建造成本控制方面，由审计核算部负责统筹把控，有关部门配合;设计的经济性评价以及设计与策划和计划的一致性审查和评价等方面，由项目策划中心负责统筹把控，相关部门参与。当上述几个方面的意见发生冲突时，如果没有突破成本控制指标，则坚持设计研发部的意见;如突破成本控制指标，各责任部门必须将意见充分披露，设计研发部负责汇总后向总经理汇报，由总经理根进行决策。
总经理在设计过程中负责根据各部门提供的信息和意见批准设计合同、批准产成品的最终交付状态说明文件、批准经过部门论证的突破原策划的建造成本控制限额的修正案等、批准根据《问责制度》的关于设计问题的问责意见的执行。
2.1总经理室
2.1.1参与产品设计全过程的评审与确认。
2.1.2企业发展中心负责向设计研发部下达开始委托设计的指令，明确开始委托设计的时间。
2.1.3项目策划中心负责向设计研发部提供开始委托设计所需的资料，对整个设计过程进行跟踪，在扩初设计之后组织有关部门开展经济评价，对与策划案不符的设计提出异议。
2.1.4法律事务中心负责审查合同的合法性。
2.2设计研发部
2.2.1负责根据项目策划案开展后续的委托设计工作，编写不同阶段的设计任务书、邀请设计单位参与招投标、负责制定设计合同;
2.2.2负责产品设计在方案、扩初、施工图阶段的进度跟踪和设计质量的控
制与审查;
2.2.3负责在扩初阶段对产成品的最终交付状态作详细的说明，在召集总经室、审计部、经营部、物业公司等相关部门进行论证的基础上，设计研发部负责初步确定产成品的最终交付状态的说明文件，并提交总经理批准，然后提交设计单位。待设计成果出来后，由设计研发部负责组织审查，并将有关产成品的交付标准信息传递给经营部用于推广，并作为今后物业公司接收物业的依据之一。
2.2.3负责协调与设计单位之间的关系，并督促设计单位完成有关设计变更的内容，尽可能减少后期的设计变更;
2.2.4协助经营销售部组织样板房、销售中心的设计及销售中有关的设计回复;
2.2.5负责及时向工程材料部、审计核算部、经营销售部分发最新的施工图和"设计变更通知单"和"图纸作废通知单";
2.2.6负责及时将各阶段报建用的图纸资料传递给对外联络部;
2.2.7参与施工图交底与图纸会审;
2.2.8参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价;
2.2.9设计研发资料库的建立和管理。
2.3经营销售部、客户服务部、物业公司
2.3.1经营销售部参与方案、扩初、施工图的审查工作，根据所掌握的客户需求信息，对其中的户型、面积、平面布置等提出具体建议;参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价。
2.3.2客户服务部参与方案、扩初、施工图的审查工作，根据以往客户投诉比较集中的问题，对各阶段的设计提出建议。
2.3.3物业公司参与方案、扩初、施工图的审查工作，根据以往物业管理的经验，在设计的各个阶段提出有关今后的物业管理成本等方面的建议。
2.4工程材料部
2.4.2负责本部门范围内的图纸分发;
2.4.3参与方案、扩初、施工图的审核工作，从满足现场施工实际需要的角度出发提出审核意见;参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价;
2.4.4负责组织设计单位、质检站、监理单位、施工单位进行施工图会审。
2.5审计核算部
2.5.1参与设计委托合同的评审过程，负责对设计费标准的确定提出审核意见;
2.5.2提供待开发项目投资的成本控制指标。
2.5.2对扩初设计进行评价，看设计成果是否控制在建造成本投资限额内，并根据评价结果向设计研发部提出调整设计建议或向策划中心提出追加建安成本限额建议;参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性
的经济评价。
2.6对外联络部
2.6.1负责工程项目的报建工作;
2.6.2负责将报建结果及时传递回设计研发部;
2.7财务计统部
2.7.1参与设计委托合同的评审过程，负责对设计费的付款方式的确定提出审核意见;
2.7.2审核并拨付与设计有关的款项。
2.7.3参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价;
3.设计过程管理
3.1建立设计研发资料库，内容包括：
A.建筑设计现行规范、法规，公司内部通用的设计规范汇编。
B.各项目的全套设计图纸，包括"设计变更通知单"。
C.设计单位的有关资料，包括单位名称、地址、负责人的姓名和联系方式、单位性质及近期设计的主要工程情况和技术力量等。
D.建筑新材料、新技术的收集。
E.特色楼盘的资料，优秀户型的收集。
3.2设计研发部经理负责根据公司的项目策划案和年度计划编制设计过程计划，内容包括指定项目负责人、招标安排、各阶段设计进度的安排、各阶段各部门的配合要求。
3.3设计研发部负责编制设计任务书或招标文件，将拟邀标设计单位名录及相关背景资料和评标意见提交招标委员会审议批准、组织设计招投标活动。(具体见《招标管理程序》)
3.4设计研发部负责根据招标结果拟定设计合同，并送审计部、财务部、总经室法律事务中心审核，最后报总经理批准执行。
3.5特殊情况下，经总经理批准，可由设计研发部直接委托设计单位开展限额设计。
3.6设计任务书的编制
3.6.1设计研发部负责根据项目策划案中关于产品定位和成本定位等内容编写设计任务书，内容必须包括：产品标准、经济指标限制、???。
3.6.2必要时，设计研发部必须根据不同的设计阶段编制设计任务书。
3.7设计过程中的图纸审查
3.7.1方案设计审查的目的在于保证其符合策划案的基本精神。设计周期?方案提交时间???:
3.7.1.1由设计研发部按设计合同中的要求对图纸进行自审。
3.7.1.2由设计研发部按照计划的安排召集项目策划中心、经营销售部对方案进行审查，从项目定位、密度、绿化、道路、配套等各项指标是否与策划相符合的角度提出审查意见。
3.7.1.3设计研发部项目负责人将各部门图纸审核的结果形成"会议纪要"，并根据会议纪要的精神与设计单位联系;要求设计单位根据"会议纪要"的内容对方案设计进行优化。项目负责人监督并跟踪落实方案设计的修改工作。
3.7.1.4设计研发部负责将设计方案交对外联络部报建;对外联络部取回政府审查意见后，由设计研发部将政府审查意见传真至设计单位，并负责将审查意见传递给公司内部相关部门。设计研发部的项目负责人监督并跟踪落实方案设计的修改工作。
3.7.2扩初设计审查：
3.7.2.1扩初设计审查的目的在于保证其与策划案的产品定位以及各项指标相符。扩初设计周期和出图时间???
3.7.2.2设计研发部项目负责人负责组织部门内的各专业审查(包括建筑、结构、设备专业)。
3.7.2.3设计研发部项目负责人负责组织项目策划中心、工程材料部(项目部)、审计核算部、经营销售部、客户服务部、物业公司对扩初设计进行审查和确认。如：经营销售部根据所掌握的客户需求信息，对其中的户型、面积、可售面积、平面布置等以及上述要素对销售进度和销售单价和总价的影响、是否满足策划案和计划要求等提出具体建议;工程材料部对施工技术的可行性等提出建议;客户服务部根据以往客户投诉比较集中的问题，对各阶段的设计提出建议;物业公司根据以往物业管理的经验，在设计的各个阶段提出有关今后的物业管理成本等方面的建议。
3.7.2.4审计核算部负责在20个工作日内完成对扩初图纸的评价，看工程造价是否在建造成本指标限额内，如超出指标，审计核算部必须与设计研发部沟通并要求设计单位进行优化调整;如设计单位无法通过优化调整工程造价而且预计工程造价将超出策划案中的成本指标时，审计部必须及时发出预警信息，并与项目策划中心沟通，由项目策划中心负责收集有关信息，向各有关部门发函征求意见，在汇总消化各部门反馈意见后向公司计划委员会提出提高成本限额指标的建议，经计划委员会审议和和总经理批准后，追加投资。
3.7.2.5策划中心牵头组织设计研发部、财务计统部、审计核算部、经营销售部等比照原项目策划案的主要指标对扩初设计进行综合性的经济评价。如发现扩初设计与原项目策划案有较大出入，策划中心必须及时提出异议，并通过设计研发部要求设计单位进行优化调整，以保证扩初设计在公司项目策划案的指标框架内进行。
3.7.2.6设计研发部负责将各部门审查意见汇总，编写关于产成品的最终交付状态的说明文件(内容必须进一步明确???)，经计划委员会审议，报总经理批准后传真至设计单位，并负责将审查意见传递给公司内部相关部门。项目负责人监督并跟踪落实扩初设计修改工作。
3.7.2.7设计研发部负责将扩初设计交对外联络部报建;对外联络部取回政府审查意见后，由设计研发部将政府审查意见传真至设计单位，并负责将审查意见传递给公司内部相关部门，如审计核算部、经营销售部、工程材料部等。设计研发部的项目负责人监督并跟踪落实根据扩初设计报批意见所进行的修改工作。
3.7.3施工图审查
3.7.3.1施工图的设计周期和出图时间???
3.7.3.2设计研发部项目负责人负责组织部门内的各专业审查(包括建筑、结构、设备专业)。
3.7.3.3设计研发部项目负责人负责组织工程材料部(项目部)、审计核算部对施工图
设计进行审查和确认。工程材料部主要审查施工图的技术可行性，审计核算部主要审查施工图与扩初图有无大的偏离?建造成本控制是否在限额指标内?并提供必要的造价咨询。如审计部认为施工图对原来的扩初设计进行较大的变更或突破了策划案中的建造成本限额，设计研发部应及时反馈给项目策划中心，必要时由项目策划中心组织有关部门中心进行综合经济评价。
3.7.3.4必要时由设计研发部经理委托专家评审组对施工图进行审查。
3.7.3.5设计研发部项目负责人将各部门的"图纸评审意见单"汇总，将汇总的修改意见传真至设计单位，并负责将审查意见传递给公司内部相关部门。项目负责人监督并跟踪落实施工图修改工作。
3.7.3.6设计研发部负责将施工图设计交对外联络部报建;对外联络部取回政府审查意见后，由设计研发部将政府审查意见传真至设计单位，并负责将审查意见传递给公司内部相关部门，如审计核算部、经营销售部、工程材料部等。设计研发部的项目负责人监督并跟踪落实根据施工图初设计报批意见所进行的修改工作。如审查意见引起对原来的扩初设计进行较大的变更，设计研发部应及时反馈给项目策划中心，必要时由项目策划中心组织有关部门中心进行综合经济评价。
3.8设计交底与图纸会审
3.8.1在施工图出图后，设计研发部的职责主要是负责协调管理，其工作中心将转到后续开发项目的设计过程管理工作。
3.8.2在设计交底前，项目经理应要求和督促总监理工程师组织监理人员深度阅读施工图纸、熟悉设计文件并对图纸中存在的错漏碰缺等问题及时提出书面意见交设计研发部，设计研发部组织并跟踪落实设计院修改结果。对施工图中存在的问题尽早预控，最大限度地减少后期的设计变更。
3.8.3由工程材料部项目经理组织设计单位、质检站、监理单位、施工单位进行图纸会审及交底，设计研发部参与。(具体内容参见《施工管理程序》)
3.8.4在阶段性施工前7天内，该项目部经理应要求总监理工程师审查下一阶段施工图纸，并及时将错漏矛盾等需修改之处提交设计研发部。
3.9设计变更
3.9.1设计发生重大变更的(如公司要求更改的、政府要求更改的、或影响结构、使用功能、造价、外观、工期的)，设计发生重大变更的，由提出部门填写申请单，经部门经理认可后，由设计研发部经理负责组织对外联络部、工程材料部(材料、设备、项目部)、经营销售部、审计核算部及其他相关部门召开专题讨论会，并提出修改意见，经总经理确认后，由设计研发部负责和设计单位联系，交设计单位进行更改，取得正式的"设计变更通知单"后，送工程材料部和项目部，同时抄送经营销售部、审计核算部，并由项目部盖章后送项目监理单位。
3.9.2设计单位设计不完善的(不涉及3.6.1内容的)
由项目部组织联系并落实修改，并将设计单位的变更函定期送设计研发部备案;若与销售合同或公司承诺不一致时，由设计研发部项目负责人及时用"工作联系函"的方式通知经营销售部。并由项目经理签字盖章后送项目监理单位。
3.9.3客户要求修改的(不影响结构安全、外观的)，由提出部门根据客户的修改要求填写修改申请，与设计研发部联系,设计研发部针对具体的修改内容组织公司内部相关人员讨论,同时综合设计单位的意见,提出处理方案,反馈给经营销售部,由经营销售部将处理方案与客户沟通,经客户确认后,将有客户反馈的修改申请交设计研发部,由设计研发部负责和设计单位联系,交设计单位进行更改,取得正式的"设计变更通知"后，送交工程材料部和项目部，同时抄送经营销售部、审计核算部。并由项目部盖章后送项目监理单位。
3.10项目评价
3.10.1阶段性评价：在各项目施工阶段，各业务部门负责将设计单位的现场服务、施工图质量等方面存在的问题反馈给设计研发部，设计研发部经理必要时应要求项目负责人组织本部门、经营销售部、工程材料部、对外联络部、项目部开展阶段性的评价，对各业务部门反馈问题的处理意见和处理结果予以反馈，并编写评价报告。
3.10.2竣工项目综合评价：在竣工项目交付客户使用6个月内，由设计研发部经理组织本部门、经营销售部、工程材料部、对外联络部、项目部、客户服务部、物业公司等开展竣工项目设计专项综合评价，向总经理提交专项报告，并为今后改进设计控制工作积累经验和为选择设计单位提供参考依据
3.11图纸管理:即在工程的规划、设计、施工和使用、维护活动中形成的各类图纸、设计变更洽商函等。
3.11.1图纸发放流程:
3.11.2相关部门资料员收到图纸或更改通知单后，及时进行清点，逐套登记在《收图登记表》上，并按首页设计研发部编制的分发号，逐页加盖受控分发号;接到新图后，各部门所持的旧图作废，由该部门资料员按分发清单收回并加盖作废章。
3.12设计过程流程图：
设计过程控制流程图
3.13问责
对设计周期、设计质量、建造成本控制等不能满足公司项目策划和计划要求的，根据公司的《问责制度》追问责任人和责任部门。
4.相关文件
4.1《项目开发总策划程序》
4.2《施工管理程序》
4.3《销售过程管理程序》
4.4《招标管理程序》
4.5《市场调研程序》
4.5《项目报建、审批管理程序》
5.相关表单、记录
5.1设计变更洽商记录(见《施工管理程序》附表)
5.2图纸评审意见单
5.3图纸作废通知单
5.4图纸收发登记表
5.5图纸借阅登记表
编制：
日期：审核：
日期：批准：
日期：
篇4：房地产材料设备采购程序
房地产公司材料设备采购程序
1.目的和范围：对采购过程及供应商进行控制，确保所采购物资型号、规格、技术参数等符合国家规范以及设计要求，并保证其质量满足公司经营运作与所开发的楼宇档次的要求。适用于工程项目所需的原、辅材料和设备的采购(其中包括甲供、乙供两种形式)以及对供应商的选择、评价和控制。
2.职责
2.1总经理和总经理室
2.1.1副总经理参与重要甲供设备的合同谈判;
2.1.2总经理批准采购合同。
2.2由总经理室、工程材料部、设计研发部、审计核算部、项目经理部和监理单位共同成立采购审查委员会。
2.2.1由工程材料部分门别类准备合格供应商名录，提交采购委员会审查、筛选，采购必须在合格供应商范围内进行。
2.3工程材料部
2.3.1负责设备、材料信息的收集，建立供应商信息库(材料样品室、供应商档案);
2.3.2负责物资供应商的评价、选择与控制，并编制《合格供应商名录》，由工程材料部经理批准;负责对合格供应商进行动态考核，至少每年更新一次。
2.3.3负责审批物资采购计划
2.3.4负责组织采购物资招标，明确所采购物资的技术标准;
2.3.5负责草拟采购合同，组织合同谈判(乙供材料除外);
2.3.6负责监控采购合同的履行状况;
2.3.7负责验证采购产品的质量、规格和数量(项目部);
2.4审计核算部
2.4.1参与物资供应商的选择;
2.4.2参与甲供物资合同的谈判;
2.4.3参与采购合同的审核与会签。
2.5经营销售部
参与对有关售楼书中所承诺的重点材料、设备的规格、档次、功能等项目的招标书审核。
2.6财务计统部
2.6.1参与物资供应商的选择;
2.6.2参与甲供物资合同谈判;
2.6.3参与采购合同的审核与会签。
2.7设计研发部
配合工程材料部对影响建筑外观和使用功能的材料、设备进行确认。
3.工作程序
3.1合格供应商选择
3.1.1供应商能力调查
由工程材料部采购资料员负责收集供应商和厂家提供的营业执照、法人资格、生产许可证、质量鉴定书等资料。进行全面的比较、选择，建立供应商信息库(包括材料样品室、供应商名录、设备材料推荐书等)。
3.1.2供应商能力评价
评价内容：
A.厂家能力的评价点：资质证书(包括企业质量认证、产品生产许可证、特殊产品认证、产品质量检验证书)产品的技术先进性、生产规模、生产工艺、生产设备、检测手段、业绩、售后服务等。
B.供应商能力评价点：资质证书(包括工商登记营业执照代理或专营证书等)注册资金、代理品牌、经营规模、业绩、信誉、售后服务等。
评价方法：
工程材料部材料经理和设备经理分别根据厂家、供应商评价的侧重点组织相关部门人员以及采购资料员采取以下一种或几种评价方法对供应商进行评价(必要时邀请采购委员会成员参与)。
A.实地考察生产线及公司状况。
B.实地考察产品在建设项目实际应用情况。
C.实地或通过其他方式了解用户对厂家及其产品的使用、服务情况。
D.从行业机构中了解厂家及其产品的市场率及用户反映情况。
E.资质评价：要求供应商提供营业执照、生产许可证。
F.样品评价：要求供应商提供样品，公司对所提供的样品进行检测、评价或试用。
G.业绩评价：对供应商以往提供同类物资的质量状况与信誉，如交验合格率、供货是否及时以及售后服务是否良好等进行评价。
3.1.3编制合格供应商名录
3.1.3.1公司合格供应商名录中应包含两类：一是公司汇总各方意见后形成的合格供应商;二是针对公司采购的主要设备材料(量大、高价值)确定若干家厂商作为长期合作的战略伙伴。
3.1.3.2工程材料部采购资料员将以上评价结果分类填入《供应商评价表》,对各供应商及其产品进行综合分析、比较、选择出合格的供应商及其产品，列入《合格供应商名录》，同一种物资应有多个合格供应商可供选择。《合格供应商名录》报送公司采购审查委员会审批。
3.2物资采购
3.2.1甲供物资的采购验收
甲供物资包括：电梯、空调设备、消防工程设备、冷却塔、水泵、净水设备、自动供水设备、污水处理设备、发电机组、安防监控设备、高低压开关柜、变压器等。
3.2.1.1《采购产品招标书》的编制
工程开工后工程材料部设备经理依据施工单位经监理单位和项目经理
审查确认后报送的《甲供设备进场计划》(甲供设备进场计划必须在设备到场前半年报送到工程材料部)编写《采购产品招标书》。
3.2.1.2招标、评标、签定合同
A.工程材料部经理根据公司所开发楼宇的档次及采购物资的类别、性能要求，根据《合格供应商名录》对供应商进行选择，(同一设备或材料必须有二家以上的供应商)分发产品招标书;执行《招标管理程序》。
B.收到投标书后工程材料部组织总经理室、研发部、审计部、财务部、项目部、监理单位有关人员对产品的外观、性能、制造工艺、维保服务、使用情况等及供应商的资信、实力、交货期、供应价进行综合评判(必要时到厂家和已使用该产品的项目考察)，以开标报告的形式记录评判结果，确定入围供应商。
C.确认入围供应商后，工程材料部协同审计部、财务部、监理单位、总经理室有关人员与入围供应商进行商务谈判并形成会议记录，最后确认供应商。
D.工程材料部组织草签合同，并会同审计部、法律顾问及财务部对合同的准确性、合法性、付款方式的合理性以工作请示单的形式进行审核，经总经理批准后生效。
E.合同生效后，工程材料部资料员将合同原件分发给财务部、供应商，复印件分发给审计部、项目部。项目部资料员将合同复印件传递到监理单位。
3.2.1.3低值易耗零星物资的采购
由项目部经理通过工作请示单进行材料申请，由工程材料部材料员进行询价，经工程材料部、审计部、财务部审核后，报总经理批准即可。
3.2.1.4验收
执行《施工管理程序》中"3.2.1.2甲供材料、设备到场管理"的有关程序。
3.2.2乙供物资的控制
乙供物资包括：钢筋、水泥、砂石、墙砖、面砖、地砖、照明箱、开关、灯具、插座、电线、管材、阀门等。
3.2.2.1认价、确定品牌
A.项目经理对监理单位审核过的由施工单位提供的乙供物资(除地材外)采购计划(施工单位按施工合同要求分阶段提交)，进行确认，上报工程材料部，工程材料部应及时对材料、设备的品牌和标准进行确定，由工程材料部、审计核算部核定价格，设计研发部配合工程材料部对影响建筑外观和使用功能的材料、设备进行确认。
B审计部将认价单及时下发到项目经理部，由项目经理部、监理单位、施工单位三方会签确认其中一家供应商。
3.2.2.2验证
A.项目部经理委托监理公司监督施工单位根据国家规范、设计要求对乙供物资进行外观、性能验收，确认施工单位填写《材料报验单》，合格品批准进场使用。
B.施工单位在安装过程中造成产品损坏问题的由施工单位联系分包商进行协调、处理。
3.3合格供应商的评价:
A.工程材料部采购资料员负责建立供应商档案，其中包括：
●《供应商评价表》
●《产品使用情况表》(物业公司提供)
●《合格供应商考核表》
●《项目经理月报》(对材料、设备的评价部分)
B.项目竣工验收交付后，由工程材料部、审计部、财务部有关人员及时采取适当的方式对提供产品的合格供应商进行全面评价一次，填写《合格供应商考核表》并纳入合格供应商档案，评价时主要依据：
●进货检验记录
●采购合同
●产品使用情况表
C.项目交付使用一年后，由工程部材料或设备经理列出需了解的产品目录，由客户服务中心向物业公司收集产品使用情况的评价记录。
D.对考核中达不到规定要求的供应商，取消其合格供应商资格，一年内不得向其采购材料、设备。
4.相关文件
4.1《施工管理程序》
4.2《财务管理制度》
5.相关表单、记录
5.1供应商评价表
5.2合格供应商考核表
编制：
日期：20**.10.10审核：**
日期：20**.10.11批准：
日期：20**.10.21
篇5：房地产施工管理程序
房地产公司施工管理程序
1.目的和范围：规范公司开发建设项目的施工管理，确保施工质量、进度、成本达到公司预期的目标，符合国家和行业相关的标准。
2.职责：
2.1工程材料部和设计研发部负责项目开发的前期工作。
2.2工程材料部(项目部)负责协同设计研发部、审计核算部、监理公司等有关部门对施工组织设计(方案)进行审查、优化、确认。
2.3工程材料部(项目部)负责根据项目实际进展情况配合设计研发部和对外联络部统筹协调水、电、煤气、消防、安防、弱电等各专业的设计进度，以及各专业施工队伍的合同签署、进场时间等，保证现场项目施工顺利有序地进行。
2.4项目经理部是公司派驻现场的机构，履行项目业主代表的职责，在项目开发全过程中起上下沟通、内外协调的作用;项目(部)经理作为工程材料部管理成员派驻施工现场，履行合同中规定的驻地工程师代表职责，负责监督施工合同和监理合同的履行。当发现监理人员不按监理合同履行监理职责，或与承包人串通给业主或工程造成损失的，项目经理有责任要求监理单位更换不称职的监理人员。
2.5项目经理部负责组织监理单位审阅施工图纸，并将审图意见及时反馈给设计研发部;协调完成项目施工前期准备工作和施工阶段工作;协助审计核算部进行项目投资控制;代表工程材料部组织项目竣工验收，配合对外联络部进行综合验收;负责监督监理单位做好工程质量保修期内的监理工作;配合客户服务部做好售后服务工作。
2.6工程材料部负责协调项目施工出现的重大问题的解决以及施工过程中外部协调工作，为监理与施工工作的顺利开展创造条件，负责主要设备以及部分材料的选定与采购。
2.7项目经理负责对项目参建各方的合同执行情况进行综合评价，并向总经理室提交专项评价报告。
2.8项目经理与监理单位存在较大的意见分歧而双方无法协调解决时，可以提交集团公司总经室组织专题会议讨论解决。需及时处理的可以通过向总经理室递交专题报告、请求召开专题会议的形式解决。
2.9总经理室总工程师参加各项目工地会议，负责协调项目部与监理公司之间的工作。
3.项目施工管理：
3.1施工前准备工作：
3.1.1项目经理部根据总平面方案负责监督监理单位安排场地"三通一平"的管理工作。将该项目的勘察、试桩委托监理单位实施监理。项目经理部负责通过监理单位向施工单位移交场地和原始的水准点、坐标点，并办理交接手续。
3.1.2项目经理配合对外联络部向有关部门办理项目施工用电、用水、电信、煤气、破路申请等手续。
3.1.3项目经理负责编制项目施工管理计划，确定项目工程的质量目标、管理计划、管理手段、项目部人员配置与分工等，上报工程材料部经理审批，并传递到总经理室。
3.1.4在召开第一次工地会议前要求监理单位上报《监理规划》(设备监造规划)，项目经理负责对监理单位的组织形式、人员构成、总监的任命以及相应资质等进行审查，并予以确认。
3.1.5负责督促监理单位审阅施工图纸，并将审图意见反馈研发部。项目经理负责组织施工图会审，并通知公司工程材料部、审计核算部、财务计统部、设计研发部和设计单位、勘察单位、政府监督机构参加会审，会签项目监理单位整编的会审纪要，由项目部发放给相关部门和相关单位。
3.1.6项目经理负责召开第一次工地会议，组织项目监理部与施工单位见面，落实各方职责。项目经理根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权。
3.1.7工程项目开工前，项目经理应要求项目总监报送经总监审核、签认后的施工组织设计(方案)(设备采购方案及计划、设备制造生产计划和工艺方案)、施工总进度计划、物资采购计划，再上报工程材料部、审计核算部，从质量、造价、进度等角度出发，对施工组织设计(方案)等进行优化。
3.1.8项目经理督促总监理工程师根据施工合同约定及时书面通知施工单位具备开工条件的具体时间，并审查、确认由总监理工程师审核后上报的开工报审表及相关资料。
3.2项目施工过程：
项目经理在项目施工过程中的主要工作是监督施工和监理合同的履行。
3.2.1施工质量控制：
3.2.1.1项目经理在项目工程施工过程中，主要履行甲方代表职责。掌握现场施工的动态信息，并将监理例会、施工协调专题会议等信息及时汇报给工程材料部。
A.监理工作的监督：
--项目经理应该定期(至少每月一次)全面检查施工现场的监理工作和监理记录，并作好日记。项目经理确认监理单位报送的监理月报，作为项目经理月报附件并上报工程材料部。
--项目经理参加总监定期主持召开的工地例会，会签会议纪要。并将纪要传递给工程材料部、总经理室。为加大协调力度，工程部经理和总经理室的总工程师应定期参加各项目工地例会，原则上每两周参加一次。
--必要时，项目经理在工程开工前可明确需参加工程质量验评工作的具体分部、分项，要求监理单位通知项目经理参加此
类分部、分项工程的质量验评及现场的核查工作，符合要求后在验评资料上予以签认。
--项目经理参加总监组织的对承包单位报送的分部工程和单位工程质量验评进行审核和现场检查，符合要求后予以签认。
B.由项目经理监督工程质量问题的解决：
--对于一般的工程质量问题，项目经理应通过监理单位督促施工单位整改。
--对于重大的工程质量问题(影响结构安全或使用功能)由项目经理上报工程材料部，必要时召集设计单位、监理事业部及设计研发部等有关人员专题研究解决。当出现质量事故时，项目经理应要求总监及时提交质量事故书面报告。
3.2.1.2甲供材料、设备到场管理：
A.项目经理对项目监理单位审核过的，由施工单位提供的甲供材料、设备进场计划(比进场的计划时间提前半年提供)，进行核实会签后，报送工程材料部。
B.工程材料部在甲供设备进场之前向项目经理部提供甲供材料、设备合同和相关技术资料。相关资料由项目经理部传递给监理，由监理传递给施工单位。
C.工程材料部在甲供材料、设备到场前5个工作日，以工作联系函或电话通知项目经理。项目经理除负责在两个工作日内反馈接收意见外，符合进场条件应通知监理，由监理单位会同施工单位，做好接收准备工作。
D.如现场情况不具备甲供材料、设备的进场条件，项目经理部通过监理单位要求施工单位比计划时间提前一个月提交第二次申报甲供材料、设备进场计划。经总监理工程师审核后，传递给项目经理部，由项目经理部上报工程材料部，由工程材料部及时与供应商协调供货时间的推延。
E.甲供设备到场后，项目经理部应协同监理单位、施工单位、供应商四方根据工程材料部提供的合同、技术资料和装箱单进行开箱检验。
F.项目经理部根据监理处提供的甲供设备的安装和调试情况，将不合格的甲供设备情况上报工程材料部，由工程材料部作清场或整改后使用的处理。
G.项目竣工时，项目经理部应要求监理单位将甲供设备在安装、调试阶段的评价意见填写在《产品使用情况表》中，并上报工程材料部。
3.2.1.3乙供物资的监督管理：
A项目经理对监理单位审核过的由施工单位提供的乙供物资(除地材外)采购计划(施工单位按施工合同要求分阶段提交)，进行确认，上报工程材料部，工程材料部应及时对材料、设备的品牌和标准进行确定。由工程材料部、审计核算部核定价格，设计研发部配合工程材料部对影响建筑外观和使用功能的材料、设备进行确认，并在施工合同约定的时间内经监理单位签署后转施工单位。
B乙供材料的进场报验委托监理公司进行。
3.2.1.4样品管理：
由工程材料部提供二份材料样品，一份经监理单位提供给施工单位，一份作为监理单位对材料进场报验的检查依据。
3.2.2进度控制：
3.2.2.1项目经理应要求项目监理单位在工程开工令下达前，提供施工总进度计划，经项目经理确认后，上报总经室、工程材料部。
3.2.2.2项目经理负责对总监理工程师审核过的当月工程完成量和下月进度计划进行确认，并向工程材料部、总经理室报送。
3.2.2.3项目经理应要求总监理工程师下达的工程暂停令和签署的工程复工报审表应事先报告，如情况紧急或其他特殊原因来不及报告，应在实施后24小时内提交书面报告。
3.2.2.4当施工单位报送的当月工程完成量、下月进度计划与总进度计划有明显滞后迹象时，项目经理应通过工地例会、专题会议或发指令给监理单位，要求对此采取进度控制措施。
3.2.3投资控制：
3.2.3.1由审计核算部每月审核由监理单位初审的进度款。
3.2.3.2项目经理对监理单位报送的当月合格工程的形象进度进行审查，并传递至审计核算部。
A.项目经理应要求监理处收到施工单位报送的月完成工作量报表，注明签收时间;
B.项目经理应要求监理处核查进度款资料，并完成量价初审、表述当月完成工作形象进度;
--月进度款资料包括计价表、工程量计算书、抽筋表等
C.审计核算部依据有关资料，在合同规定截止时间内提出进度款审核意见和审定的整层次的工程量确认清单，通知项目经理部;
D.项目经理部在合同规定时间内将审核意见和工程量确认清单送交监理单位，并办好签收记录;
3.2.3.3项目经理审查由监理单位审核上报的工程量增减确认单和经济类签证单，分专业编制流水号，分阶段报送审计核算部。
3.2.3.4项目经理确认经过监理处专业监理工程师报送的竣工图及中间结算或竣工结算资料，由项目经理部上报竣工结算资料及竣工图给审计核算部，作竣工结算用。
A.项目经理应要求监理单位注明收到施工单位报送的中间结算或竣工结算资料的签收时间，并在监理委托合同规定时间内核查资料和填写可办理结算请示单，由项目经理部上报审计核算部，如施工方报送的资料不完整，应退回监理单位转发施工单位重新报送。
B.项目经理部要求监理单位必须报送的结算资料
--经监理单位审核、项目部盖章的竣工图
--经监理处及项目经理部确认的设计变更文件;
--由项目经理、监理单位、设计单位、施工单位共同会审的会审纪要文件;
--经专业监理工程师审核的，项目经理确认的工程经济签证单
--工程结算书
--工程量计算书
--钢筋抽筋表
C.由项目经理上报的结算资料
--甲供材料、设备清单，注明名称、规格、数量，并经项目经理签认。
3.2.4设计变更：
执行《设计过程管理程序》中3.6设计变更的有关规定。
3.2.5安全、文明施工控制：
项目经理监督监理对安全、文明施工的管理，如发现存在安全隐患或违反文明施工要求的情况时，督促监理单位通知施工单位加以整改。
3.2.6分包单位的控制：
3.2.6.1总承包单位可将部分工程分包给具有相应资质条件的分包单位，但除总承包合同中约定的分包外
，必须经过项目经理认可。
3.2.6.2由项目经理确认经监理方审核的分包单位(由总承包商报送)的资质文件，并报工程材料部备案。
3.2.6.3项目经理发现施工单位的非法分包，应要求监理单位通知非法分包商退场。
3.3工程验收
3.3.1中间验收：
3.3.1.1监理单位组织中间验收、主体结构验收。项目经理部、设计单位、政府相关机构以及由工程材料部牵头公司相关部门人员参加;设备的单机试车，由施工单位主持，项目经理部、监理单位、设计单位、供应商、政府相关机构以及由工程材料部牵头公司相关部门人员参加，召开专题会议。
3.3.2竣工验收：
3.3.2.1项目经理参加监理单位组织的竣工预验收，并确认监理单位的工程质量评估报告。对竣工预验收提出的整改问题，由监理督促整改，整改情况报送项目经理即可。
3.3.2.2项目经理部召集公司有关部门、设计单位、监理单位、施工单位和政府相关机构参加竣工验收。
3.3.2.3竣工验收工程质量符合要求，项目经理会同参加会议的各单位签署竣工验收报告。
3.3.2.4工程材料部将验收报告上报总经理室，并传递到公司有关部门。
3.3.2.5在竣工验收结束后，项目经理部确认监理单位报送的相关资料，整理后上报工程材料部。
3.3.3综合验收：
3.3.3.1在单位工程取得单体竣工验收证书，所有的配套工程均已经完成，且通过消防验收后，由工程材料部向当地建设主管部门提交小区综合验收报告。由当地建设主管部门组织相关部门，参加小区综合验收，核发合格证书。详见《项目报建、审批管理程序》。
3.3.3.2项目经理应要求监理单位对小区综合验收中出现的不合格问题，要求监理单位监督施工单位进行处理，直至工程质量符合小区综合验收的要求，并办好正式的移交证书并注明时间。
3.3.3.3项目经理协助工程材料部收集整理工程竣工档案资料，十五天内报市建委竣工备案办公室。
3.3.3.4审计核算部的结算工作结束后，将竣工结算资料移交公司图书档案室。工程材料部将项目前期的文件资料汇总后报公司图书档案室。
3.3.4内部评价：
在单项工程竣工验收和小区综合验收通过后，项目经理针对工程的勘察、设计、施工、监理、设备安装等质量和进度情况，向工程材料部提交综合或单项的评价报告。配合工程部和公司其他部室对设计、施工、监理、材料设备供应与安装等单位的合同执行情况进行综合评价。
3.4工程材料部文件及会议管理：
3.4.1工程材料部的各种文件、记录等有关资料统一由工程材料部资料员管理、编号、收发。
3.4.2工程材料部、设计研发部的资料员对信息必须互相沟通，确保图纸、文件、记录真实有效。
3.4.3图纸管理：
3.4.3.1工程材料部使用的图纸由设计研发部提供，必须确保是有效版本。
3.4.3.2工程的所有变更内容的可行性和有效性，根据3.2.4条的规定进行确认。
3.4.4规范、标准、图集
3.4.4.1项目部资料员通过《福建建设》网站及福建省建设标准化中心查询有关规范、标准、图集的有效版本的信息，并根据工程项目的需要购买，及时将规范、标准、图集的目录上报工程材料部。工程材料部每年六月将各项目使用规范、标准、图集的情况上报总经室。
3.4.5其他文件管理见《文件管理控制程序》。
3.5.6相关会议
3.5.6.1工地例会：由项目经理部、公司相关部门、施工单位、监理单位参加。由监理单位主持，每两周一次。
3.5.6.2专题会议：当问题不涉及施工方时由项目经理主持召开，根据施工现场的需要进行专题性讨论和解决;当问题涉及施工方时即施工单位有参加会议时由监理机构主持。
3.5.5项目经理月报：由项目经理编制，主要内容：总结本月工程质量、进度、造价控制情况，并根据监理月报提出的问题进行分析，提出解决问题的措施、方法以及与公司内部协调及需要配合解决的问题。项目经理月报应附上监理月报在下月初上报工程材料部并传递至总经理室。
3.5.6项目经理日志：由项目经理记录，主要内容：记录当日发生的工程概况、现场施工管理情况。存在的影响质量进度问题以及原因，当日召开的例会专题会议等主要内容，现场安全文明情况等。
4.相关文件：
4.1《中华人民共和国建筑法》
4.2有关建设工程监理的法规
4.3国家、地方有关施工管理的法规、标准、规范
4.4《招标管理程序》
4.5《项目报建、审批管理程序》
4.6《客户服务管理程序》
4.7《工程造价管理程序》
4.8《材料设备采购程序》
4.9《文件管理程序》
4.10《会议制度》
5.相关表单记录：
5.1设计变更洽商记录
5.2项目经理工作日志
5.3项目经理月报
5.3.1本月工程进度控制情况评价
5.3.2本月工程质量控制情况评价
5.4图纸收发登记表(见《设计过程管理程序》附表)
5.5监视和测量设备抽检记录表
5.6样品登记表
5.7产品使用情况表
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