公司企划部岗位工作流程(3)

　　公司企划部的岗位工作流程（三）

　　（一）每天必写工作日志。

　　（二）基本工作流程

　　一、工作流程：文案→设计→制作

　　1、课件。

　　①制作流程：文本→PPT制作

　　②分类：

　　A、图文类。

　　B、视频＋文本类。

　　C、动画类。包括：平面动画和三维动画。

　　2、书。包含彩页。

　　①制作流程：立意→文本→图文设计→印刷部

　　②分类：

　　A、内部资料。

　　B、ISBN类。

　　3、光盘。包含视频。

　　制作流程：摄像→剪辑→合成→后期处理→刻录

　　二、协作分工：

　　1、编辑文案。（包括：企划部本部门工作和公司所有文件。）

　　2、计算机设计。

　　（三）会议的流程和计划（据会议的具体工作情况制定）。

　　招商会

　　基础培训会

　　讲师培训会

　　特别特训

　　大型的研讨会、论坛会、峰会等。

　　（四）制作的流程和工作计划：

　　名片；参会证、工作证；各种书籍和文宣资料等。

　　（五）网站的信息及图片发送管理流程。

　　①代理商短信发送流程。

　　②证书打印。

　　③代理商的档案管理。

　　④网站上传资料。

采编：www.pmceo.cOm

篇2：鞋厂车间补料流程办法

　　鞋厂关于车间补料流程及办法

　　为加强对物料进行有效管理，提高广大员工及干部的成本意识，保证各单位尾数能及时完成，现拟出车间补料流程及管制办法。

　　一、基本流程

　　二、各车间补料规定

　　1、裁断车间补料

　　A、因裁机手排刀原因导致用量不够，由相关责任裁机手负责补料。

　　B、因材料短码/接头太多/材料不良导致的补料，经裁断车间负责人及物料核算人查实后，由仓库员向采购呈报，由材料商补足。

　　C、因裁断自身原因造成批量报废需重新购料由裁断承担补料责任。

　　D、因工艺操作说明书错误，造成批量报废，由技术部相关责任人负责补料赔偿，视情节处50—1000元罚款。

　　E、因管理人员教工错误，造成补料由管理人员负责，按材料原价赔偿。

　　F、因员工操作错误/刀模变形/刀模生锈导致批量性报废，由相关责任人员负责，按原价赔偿。

　　G、削边人员报废头排、大头排按2元/片赔偿，其余面料按1元/片赔偿。

　　2、预备组的补料

　　A、因预备组员工操作造成报废，由相关员工负责，大头排、筒排主料按2元/片，其余主料以1元/片赔偿，辅料、里布类、按0.5元/片赔偿。

　　B、预备组因裁断材料短装，造成补料，原则上每张订单由裁断负责给预备组拼包2次，超过2次以上者，由预备组负责拼包。

　　C、预备组因管理人员教工错误，补料由管理人员负责，按材料原价赔偿。

　　3、针车车间补料

　　A、针车车间与预备组和原料仓之间需做好交接工作，如针车在预备组领料时须先抽点10%，再点捆数，如少片数由预备组负责拼包，如少捆数，由针车自行负责，在辅料仓领料时，如点数使用工具为电子秤，须当面对点清楚，并记下重量，如造成补料有争议时，仍有参考证据，用证据来判断补料责任单位。

　　B、针车车间如因员工操作报废，造成补料，大头排、筒排材料以2元/片赔偿，其余面料以1元/片赔偿，副料、里布类按0.5元/片赔偿。

　　C、因样板或工艺操作说明书错误造成补料，由技术部相关责任人负责赔偿，除按原价赔偿外，视情节给予50—1000元的处罚。

　　D、因管理人员把关错误造成批量材料报废，由管理人员负责，按原价赔偿。

　　4、成型补料

　　A、针车车间下放至成型的鞋包如品质不良比例超过1‰造成补料或鞋面品质批量性不良，成型将追究针车超过1‰部分的补料赔款或批量性退回针车处理，责任由针车品检和针车线长及员工共同承担。

　　B、因成型员工操作不当或少数造成补料，由相关责任员工负责补料，头排、筒排等主料以2元/片赔偿，其余主面料以1元/片赔偿，副料、里布以0.5元/片赔偿。

　　C、因成型操作的报废鞋面，或少数造成补料，如材质为一般革面材料，凉鞋、单鞋为10元/双，二棉以15元/双，中靴、大棉以20元/双，高棉以25元/双赔偿。

　　D、成品鞋报废或少数造成补料，如材质为一般革面材料，凉鞋单鞋以35元/双赔偿，二棉以50元/双赔偿，中靴、大棉以60元/双赔偿，高靴以70元/双赔偿。

　　E、如报废鞋面、成品鞋为真皮，赔偿金额另定。

　　F、如因技术部工艺错误造成补料，由技术部相关人员负责补料赔偿，并视情况给予50—1000元的罚款。

　　5、如造成报废的原因确实比较客观，非人为因素，上述条款未包含，由生产经理酌情处理报总助核准实施。

　　6、任何生产单位补料均要有责任追究《处罚单》和《补料单》并经单位主管核准，严禁私自到裁断或原料仓托关系找熟人拼包，一经发现，将处50元罚款。

篇3：公司6S推进工作流程(5)

　　公司6S推进工作流程（五）

　　一、《6S管理办法》熟知。根据公司6S推行进程对检查办法、作业标准、评分、奖惩办法、活动纪律及时修改。

　　二、根据6S进程对培训资料进行增减，对每月安全事故发生原因及解决办法作成PPT培训资料。

　　三、每日对各现场进行不定期稽查，发现问题及时与负责人沟通解决。作成《6S稽查整改通知单》并分发至各部门，责令其限期改善。

　　四、对检查过程中发现的问题点进行分级解决。车间级由发生部门内部解决，公司级问题点由企管部协助解决。

　　五、每月15日、20日组织6S推行小组成员对三厂区、二厂区各集中进行一次稽查。

　　六、对6S推行小组所发现的问题点进行拍照跟踪处理。作成《6S稽查整改通知单》责令责任部门改善。对改善进度及效果评估。

　　七、每月5日前汇总6S检查资料，作成《月度6S检查表》，上传至OA公共文件柜。

　　八、每月组织进行6S总结会议。

　　九、生产现场可视化管理推进。先完成制造部《生产计划与实绩管理表》上白板揭示，品质管理部《月度品质状况表》白板揭示。

　　十、6S是一种全体员工养成的行为模式，是一个系统工程。多入现场监督检查，加强员工培训教育。争取在年后将办公区6S作业标准建立，并纳入评比范围。

篇4：制造企业生产物流流程设计中看板管理应用

　　制造企业生产物流、流程设计中的看板管理应用

　　生产物流是企业物流的关键环节，从物流的范围分析，企业生产系统中物流的边界起于原材料、外购件的投入，止于成品仓库。它贯穿生产全过程，横跨整个企业(车间、工段)，其流经的范围是全厂性的、全过程的。物料投入生产后即形成物流，并随着时间进程不断改变自己的实物形态(如加工、装配、储存、搬运、等待状态)和场所位置(各车间、工段、工作地、仓库)。

　　从物流属性分析，企业生产物流是指生产所需物料在时间和空间上的运动全过程，是生产系统的动态表现。换言之，物料(原材料、辅助材料、零配件、在制品、成品)经历生产系统各个生产阶段或工序的全部运动过程就是生产物流。

　　从生产工艺角度分析，生产物流是指企业在生产工艺中的物流活动，即物料不断地离开上一工序，进入下一工序，不断发生搬上搬下、向前运动、暂时停滞等活动。这种物流活动是与整个生产工艺过程伴生的，实际上已构成了生产工艺过程的一部分。

　　因此，生产物流是企业生产活动与物流活动的有机结合，对生产物流流程的优化设计离不开对企业生产因素的考虑，二者是不可分割的。生产物流的优化设计主要从三个方面入手：第一，生产流程对物流线路的影响；第二，生产能力对物流设施配备的要求；第三，生产节拍对物流量的影响。

　　生产流程优化

　　生产流程是指制造系统中生产技术、设施、能力等结构化因素的有机组合，即按照一定工艺顺序，从生产材料准备和零部件配套到零部件生产、生产总装，制造加工出产品的一个完整的产品制造加工过程。

　　生产流程可以从不同的视角进行分类。如从设备的先进程度可分为技术密集型和劳动密集型；从产品形成的特点可以分成装配型(如机械制造企业产品)、分解型(如化工企业产品，原料在加工过程中产出多种产品)以及调整型(如钢铁企业产品，原材料的形状和性能在加工过程中不断改变而制成的产品)。属于机械制造企业，所以其生产流程基本是以产品为导向的装配型流程建立的。生产流程是物流路线优化的基础，在加工装配企业中首先应明确产品的生产流程，然后根据生产流程进一步确定最优的物流线路。

　　生产过程流程图反映一种产品的生产过程，它以工序为基础环节，描述单项零部件的生产过程，形象地说明了各工序之间的联系、物流的方向和路径、作业人员的操作内容和方法。一个成熟的生产流程的建立，需要从各方面考虑，经过长时间的经验积累，不断在实践中改进来完成。这类图表的应用可以清楚地确定出物流线路的关键数据要素，通过分析计算能够合理地选择出生产过程中物流线路的最优方案。

　　生产能力计算

　　企业所需物流设施的配备要求，一般来说是与企业的生产能力成正相关的。因此，在确定物流设施配备的时候，应主要考虑企业的生产能力状况，根据生产能力确定企业物流设施的配备。

　　生产能力是指企业的固定资产在一定时期内，在一定的技术条件下，经过综合平衡后，所能生产的一定种类产品的最大可能产量。固定资产是指设备、生产面积等等，在计算生产能力时，不考虑劳动力不足或是物资供应中断等不正常现象。生产能力以实物指标为计算单位，流水线的生产能力通常采用轮班、小时等作为时间单位。

　　生产能力以实物指标为指标作为计量单位，主要的产品是重型车桥，有几百种型号。在确定生产能力时，就以生产频率最高的斯太尔中后桥计算。生产能力以实物指标为指标作为计量单位，在计量单位确定之后，生产能力测算公式如下：

　　M=Fe×S/T

　　式中：M———年生产能力；

　　Fe———单台设备年有效工作时间(h)；

　　S———设备组内相同设备数；

　　T———单位产品台时定额(台时/件)。

　　生产节拍确定

　　流水线生产能力确定以后，就可以根据能力制定生产计划。生产计划确定以后，就可以根据计划确定生产节拍了，而只有根据生产节拍才能准确地确定出企业的物流量。

　　节拍是流水线上出产两个相同制品的时间间隔。节拍是组织大量流水生产的依据，也是确定生产物流量的依据。节拍的大小取决于计划期生产任务的数量和完成任务的时间。其计算公式为

　　C=Fe/N

　　式中：Fe———计划期内有效工作时间；

　　N———计划期生产任务数量(含废品数)。

　　按照上式计算出的节拍称为计划节拍或平均节拍。流水线上实际出产两个相同制品的时间间隔为该工序的工作节拍。其计算公式为

　　Ci=ti/Si

　　式中：ti———工序单件时间；

　　Si———该工序的工作地数量。

　　多对象流水线生产有两种基本形式，一种是可变流水线，在计划期内成批轮番生产多种产品；另一种是混合流水线，在同一时间内流水线上混合的生产多种产品。对于可变流水线节拍确定可以采用代表产品换算法或劳动量比例分配法，对于混合流水线节拍确定可以按产品组计算节拍，组节拍C组等于有效作业时间Fe与组数N组的比值。

　　生产过程中看板管理的应用

　　准时化生产(Just in Time)是目前汽车工业普遍采用的一种先进的生产组织管理模式，而看板管理又是JIT生产方式中一种重要的管理手段，看板是一种辅助工具(载体)，是一种用于生产现场控制的作业方法。生产流程设计的合理与否直接影响着生产现场的控制和生产效率。实施看板管理的目的是严格控制前后车间、前后工序之间的在制品周转数量，从而达到减少在制品储备的目的。看板管理采取的是取货制，也就是拉动式生产方式，装配线上需什么零部件，需要多少零部件，自行去取，不多也不少，没有多余的在制品。前工序在被提取零部件后，由于储备减少，再向它的前一工序提取数量的毛坯立即加工，以补充被提走的数量。这样，从最后一道工序走，步步向前追溯，直到原材料准备部门，使每个生产部门都连锁地同步运行起来。使用现场物流处于最佳状态，做到“准时领取”、“准时转运”、“准时生产”。看板管理的拉动式生产结构如图所示。下面主要介绍看板管理在的应用。

　　JIT生产方式有其独有的特点，它只向最后一道工序以外的各工序发出每月大致的生产品种和数量计划(月度生产计划大纲)，作为车间安排生产作业的一个参照标准，而真正作为生产指令的只有下到装配车间的总成装配排产顺序表，其余工序作业现场没有任何生产计划表或生产指令，只是在需要的时候通过“看板”由从后工序向前工序传递的次序传达生产指令。生产指令是从装配车间发出的，物流中心具体负责实施，当装配车间用完一箱零件后，就把取货看板挂到看板架上，物流中心负责带着取货看板和空工位器具到上一道工序(车间)去取相应数量的零

件，上道工序再从它的上一道工序领取相应数量的零件进行加工，以补充被取走的数量，依次类推，直到原材料供应部门。

　　看板跟着零件走，没有看板不取货，没有看板不生产，防止“过量制造”，“过量运送”。这样大大降低了在制品储备数量，减少了资金占用。看板管理还是贯彻“目视管理”的工具，“看板”与在制品同时在一起存放，只要一看“看板”标明的件号和数量，就可以一目了然地知道在制品的品种和数量。通过实施看板管理极大地提高了生产物流和现场管理水平。

篇5：公司样品管理流程(5)

　　公司样品管理流程（五）

　　一、实施目的：

　　为对样品进行规范管理、及时掌握目标客户的订单情况，提高工作效率，争取更好的销售业绩。

　　二、文件名称：

　　样品管理流程。

　　三、实施范围：

　　公司总部各关联部门及旗下各关联分公司。

　　四、适应人员：

　　与销售业务流程相关的部门和人员。

　　五、实施时间：

　　自本方案签发之日起实施。

　　六、实施规定：

　　1、PM主导样品管理的整个环节；

　　2、销售人员在整个样品管理环节中如有异议，向TM反映。

　　七、实施流程

　　1、销售人员填写《样品申请单》（见附件1）；

　　2、将填写好的《样品申请单》作为附件发送给相关PM，抄送给各TM、相关商务助理、审单员，邮件主题为“样品申请-客户名称-料号”；

　　3、PM审核，回复邮件给销售人员并抄送给相关人员（含FAE）；

　　4、PM审核通过后，销售人员将样品发给客户；

　　5、销售人员必须在一个月内将客户测样情况反馈给PM；

　　6、PM主导跟踪样品情况（将客户测样情况每周更新一次），TM协助；

　　7、如客户样品测试通过，由销售人员负责将客户量产等情况反馈至PM和FAE；

　　8、如客户样品测试没有通过，或者一个月内无反馈，PM通知FAE，抄送给各部门经理、商务助理等相关人员；

　　9、FAE介入；

　　10、FAE在半个月内提交失效模式报告；

　　11、PM作出决策。

　　流程图：（略）