酒店管理层常见的问题和面对问题的态度

　　酒店管理层常见的问题和面对问题的态度

　　随着饭店的增多，饭店间的竞争将会更趋激烈。饭店是服务性行业，保证和提高服务质量标准是所有饭店经营管理的共同目标和基本要求。服务质量是饭店间竞争的焦点之一，所以服务质量管理始终都是饭管理的中心内容。

　　在这样一个前提下，饭店管理之本--人，就成了决定成功与否的关键，即具有良好素质的管理者和具有良好行业素质的被管理者。而更重要的是管理者。因为管理饭店、认识饭店客观的对象是管理者，执行管理职能的是管理者，运用管理技巧把管理的一般原理运用到饭店实际工作的还是管理者。因此可以说：“一家饭店管理水平的高低取决于全体管理者的水平和核心管理者的水平”。正如民间常说的一句话“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。

　　然而现实是饭店间的竞争使人才的流动加快了，流失量也大了，因外部的诱惑和内部扩容需要更加年轻的管理者被迅速地从一线服务岗位提拔上来充当领导者，甚至有些还没有来得及适应新的管理岗位，还搞不清楚什么是星级服务质量标准，不了解各项规章制度，不明白什么是管理，管什么，怎么管，由谁管，什么时候管，管理方法及技巧，更有甚者可能连制度与管理之间的关系都不清楚就披挂上阵了。

　　因为不会管，所以管不好，结果只有两种：要么造成管理上的混乱和漏洞，员工违章违纪率增高，为酒店造成损失，成本加大，员工流失，社会影响差;要么由于不懂管理不敢管，因此纪律松懈，制度和规章不能有效落实，上下级不团结，自由主义严重，服务质量下降，顾客投诉增多，造成越怕管，越不敢管，越不服管，谁都不管，谁也管不了的后果。

　　当务之急是如何尽快地使管理者进入管理角色，如果做不到懂管理会指挥，至少应该做到不说外行话，不瞎指挥，并清楚酒店管理的基本原则和依据的标准。要具备透过现象看本质的能力。通过发生问题的现象找出深层次问题的关键在哪里?说明了什么问题?从根本上查原因，找源头，堵漏洞，这样才能在不断地发现问题--查找原因--改正现状--提高水平--再发现问题--再查找原因......不断循环，不断改正中，提高前进。

　　我们有些管理者非常怕暴露问题，一旦本部门或管辖区或岗位或员工有问题出现马上就紧张，就找出一大堆理由(大多都以客人的需要为借口)推卸责任，其实这样做就大错特错了。能不能发现问题是管理者的水平问题，能不能解决问题是管理者的态度问题，解决问题的方法好坏是管理者的能力问题。如果连问题都发现不了，何谈水平?态度?能力?试想一下，这么大的酒店南来北往这么多的客人、这么多的岗位、这么多的员工，不出问题就说明问题太可怕了，可能所有的人都知道有问题，而应该知道的人却不知道!因为没问题除了不正常以外，往往就会没有防范意识，没有改革方向，没有创新动力，那又何来工作激情呢?又如何提高进步呢?

　　问题出来了，就面对它、分析它、解决它，看看问题出在哪里，是制度有问题就去修改、更正，是规范有问题就找更好的方法替换它，是培训出问题就加强培训。用它来教育我们大家，使犯了过失的不再重犯，给没有遇到类似问题的人打打预防针，当然打针会痛的，但总比得病好。管理理论中有一个“炉火”理论。它是说炉火是能给人带来温暖的，生活中谁也离不开它，人们依靠它，所以要努力维护炉火旺盛，但绝不能碰它，谁碰了它，谁就会被烫伤，制度就是炉火，它要让碰它的人记住教训，同时它也会给周围的人带来好处。如果被烫的人悄悄地把伤口藏起来，那么就会不断地有人被烫伤。我们把伤口展现给周围的人，告诉大家有多痛，那么去碰它的人就会少许多，受伤的人也会少许多。这样做人们不会嘲笑被烫的人无知，相反会更加深刻地记住前者的教训，希望它能对管理者和被管理者在从事酒店服务的工作中受益。

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篇2：酒店业的问题管理

　　酒店业的问题管理

　　什么是问题管理?

　　问题管理是四大管理模式之一(另三种是科学管理、人本管理和目标管理)。

　　“问题管理” 是以解决问题为导向，以挖掘问题、表达问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理论和管理方法。也可以说，问题管理就是借助问题进行的管理。

　　问题管理的特点 　　问题管理的特点主要有两方面：

　　一是可以防患于未然，及早解决可能演变为危机的问题和阻碍企业发展的问题;

　　二是可以打通部门之间或管理专业之间的鸿沟。

　　越来越多的企业用问题管理来指导日常管理工作。例如：海尔集团推崇“问题管理”，集团CEO说：“管理者必须进行问题管理，而不是危机管理”。

　　越来越多政府和非盈利机构用问题管理来指导日常管理工作。

　　许多企业，公司虽制定了许多管理制度，但总起不到多大效果。其实不是企业制度不灵，而是制定制度必须针对企业的实际问题，现场管理的核心就是问题管理，即运用持续不断地提出问题的方法进而循序渐进解决问题的管理模式。这就需要企业经营者建立一种机制，即提出问题、研究问题、解决问题的机制，把企业最致命、最重要的问题提出来加以解决。

　　问题管理的起源 国外的问题管理是在下列两方面因素驱使下应用而生的：

　　一方面是企业面临的环境和条件日益复杂，而且这些环境和条件变化对企业经营管理产生的影响越来越大;

　　另一方面是管理学在充分发展的基础上呈现了整合化和精细化趋势。

　　国内的问题管理的研究和应用是从三条途径汇合而来的：

　　一条途径是在沿着“危机管理”路线升级演变而来;

　　另一条途径是沿着“约束管理TOC”路线扩充延伸而来;

　　问题管理的目的 　　问题管理最重要的目的在于：

　　第一，它是在拓展全体员工的思维深度，而不是对现状不闻不问;

　　第二，它把由经理人士和其他管理人员执行的管理变成了全员管理;

　　第三，它造成了一种危机意识，人们不仅要对自身的岗位提问题，还可以对企业的所有生产经营管理和其他方面提问题;

　　第四，它将问题的发现变成一种经常性的活动和制度，而不是一时兴起的冷热病;

　　第五，它将由管理者进行的管理降到了办公、生产、营销、后勤等第一线的前沿，使管理的层次扁平化了;

　　第六，问题管理强化了所有领导和普遍员工的权责意识，培养了责任心;

　　第七，人们常常为自身的学识与见识所局限，为思维定势所左右、为体能惰性所埋没，问题管理力促人们超越自我，给组织带来活力，又极大地降低了组织风险等

　　第三条途径是沿着IT服务中“事故管理”路线推广发展而来。

　　问题管理在企业中的运用 　　酒店管理的最终目的是高效率协调配置酒店内外各种资源，为客人提供最大满意的无缺陷服务。

　　目前国内酒店业通行的做法是基于岗位责任制基础上的制度化管理，一些著名的酒店集团已总结和推出了自己成熟的管理制度与规范，其岗位职责规范设计条分缕析可谓面面俱到，并已在国内酒店业管理市场上大行其道、广为流传。一些新建的酒店、宾馆将其奉若圣明，积极移植引进。在管理制度引进过程中，不乏成功的案例，但也有许多酒店的管理者发现，虽然以一流酒店为基准模仿制定了许多的规范制度，但未起到明显效果，酒店管理中许多具体的问题最终还是得总经理亲临“现场办公”才能真正解决。

　　于是，一些酒店管理者感叹“制度管理不如现场管理”，更有一些酒店由此主张“以走动式现场管理取代制度管理”。现场管理固然高效，但带来的负面后果是：酒店花大量心血建立的管理制度流于形式，酒店的主要管理者因陷于具体琐事脱不开身，最终疏于考虑企业发展大计，在一定程度上导致了企业战略性失误。

　　导致以上问题的原因并不是制度化管理本身已过时，而是这些酒店的管理制度设计没有针对酒店业务中最重要的问题环节，而所有成功酒店的现场管理所体现的共同的核心特征就是问题管理模式。因此，现代高效率的酒店管理制度设计必须建立一种基于问题管理的机制，即提出问题、研究问题、解决问题的机制，把酒店经营环节中最典型的问题提出来，在制度设计中加以系统解决。

　　1、问题管理使管理层次扁平化

　　问题管理就是运用持续不断地提出问题的方法，进而循序渐进解决问题的一种管理模式。问题管理其实一直存在于酒店现场化管理实践之中，只不过在理论上尚未得到系统的总结。

　　2、问题管理的核心在于解决问题

　　目前一些酒店推出的“员工创新”活动，其核心就是让每位员工提出各自工作中的问题，再由管理人员和员工共同设计解决问题的最佳方案，从而减少工作中出现的失误，这种做法就是把解决问题做到了系统化和日常化。另外，酒店调动起员工提问题的积极性后，要注意辅导，教会员工解决问题。

　　例如，一家酒店在引进问题管理后，鼓励员工提出问题和参与问题解决，结果在实施过程中发现员工很能提出问题，而且提的许多都是重要的和敏感的问题，当然这一方面说明员工的素质较高，反过来说，这样的员工很难管理，他们要求实现个人价值的愿望会很强烈。如果酒店不能提供相应的资源帮助他们实现个人价值，员工就会感到当初得到的承诺不能兑现，自然会对企业产生不信任和失望。

　　由此可见，整个组织及时解决问题并让员工学会解决问题，比提出问题更重要。

　　3、问题管理更要注重细节

　　现在酒店业流行“服务在细节”的说法，问题管理更强调了细节管理。锦江宾馆为了“细节”一词，动足了脑筋。在这家宾馆的客房里有一个别的酒店看不到的擦鞋篮，内有不同色彩的

　　鞋油和鞋刷，专供不同的客人使用。另外，篮里还有一份说明：客人如果没空，需要服务员擦鞋的话，关照一下便可。这份说明书是酒店客房部在开展“入住锦江，温馨安康”活动中抓住细节服务管理的一个举措。

　　锦江饭店每一楼层服务台不仅备有市内电话簿、留言卡等物，还备有吹风机、剪刀、纸等小物品，客人在这里真正感到“家外之家”的温暖。

　　“酒店无小事，件件是大事”。香港一家中低档次的绿晶酒店，在收取客人留店委托的信件时，前台服务员首先检查信件封套有无破隙，然后用半透明纸封好，请留言人在封条上签字，再要求他在信封上写明送件人的通讯电话，万一无人认领，可以电话联系。这么一个小细节，给客人留下了一个深刻印象。

　　企业的管理工作把细节做得越细，就越具有竞争力。问题管理可针对企业的各个细节，发现问题，提出问题，解决问题，从而把工作落到实处。

　　高效管理的平衡点在于制度管理与现场管理的“系统化”，即在问题管理的基础上，根据企业的核心问题环节设计科学有效的管理制度，以“现场管理”作为制度管理的补充，通过现场化管理可有针对性地发现、处理和分析酒店管理中出现的系列问题，修正完善现行的酒店管理制度，以便使制度化管理更具针对性。

篇3：酒店现场管理探讨

　　酒店现场管理探讨

　　酒店业天天说现场管理，要求各级管理人员每天大部分时间都用在现场巡视上，用在VIP接待上，其实最有效的现场管理是总经理在现场。

　　总经理不仅仅是听听下属报告就作裁决的法官，也不仅仅是在电脑旁审批文件的决策者，他最重要的角色其实是在现场管理和指挥整个酒店的运作。

　　如果总经理在第一现场，员工能不打起精神来服务?硬件上的瑕疵能让客人第一个来发现?VIP能被轻易怠慢?小投诉能升级成大投诉?

　　可现实中，大多数酒店的老总们做不到，至少笔者看到的亲临第一线的老总不多。现在国家领导人都要走亲民路线，就算是做做样子，影响力也是很大的。不要说什么流程好不好啊，规范严谨不严谨啊之类的话，建立了这样东西，管理自然就好了吗?管理在怎么现代化，服务也是靠人来做的，人不是机器，指望他完全按程序运行是天真的幻想。

　　老总坚持亲临第一线，亲自接待一些重要的贵宾，酒店的一切管理和经营思想才能得到最充分的落实，才能从整体上接近与客人的距离。个人以为，越是五星级、超五星级的酒店，越应该这样做，其实从心理需求上分析，大部分的客人到酒店是很想看一看总经理的。毫不夸张地说，总经理向客人打招呼比一百个服务员的热情微笑更能打动客人。

　　如果酒店生意不好，不妨检讨一下老总们做到这一点没有。

篇4：酒店管理新理念

　　酒店管理新理念

　　很多酒店从业者越来越觉得，酒店在机遇与潮流中所面临的挑战，把握机遇，逆潮流而动，创造出自己的一套营销操作系统，才能让酒店保持先进位置，将流动性和利润、增长作为酒店的核心。近年来，星级酒店随着旅游业的大潮如雨后春笋般涌现，面对着如此激烈的市场竞争，酒店管理者怎样保持从容姿态，通过强化市场洞察力，把握时代脉搏，来制定酒店的营销策略，成为了一个重要的课题。任何的一种营销策略，不管是分销还是直销都不能做到涵盖整个市场。因此要管理者要确立好酒店的经营核心：1.做好客源来而不失，员工动而不走，资金散而不失;2.利润的获得从开源节流和控制成本开始;3.客房的出租率，平均房价，营业额增长等，终归是要利润增长。

　　作为酒店的管理者，在决策上做的重大决定影响着酒店的生死存亡，就像一支军队的战斗力取决于最高统帅的决策一样。酒店的主要产品是客房，销售客房就是管理者最重要的事情，今天卖不掉客房，明天可能就要挨饿。所以管理者做决策要果断，执行决策要坚决，更要着眼现实，从现在着手，才能够将机遇牢牢握住。一旦执行某决策，就要坚决执行到底。同时要谨慎不做一成不变的决策。酒店管理也像一门语言一样，每天要说，要运用，要吸收新词，才会不生疏和过时的。

　　生存本能

　　不记得谁说过“偏执狂才能求生存。”现代酒店的经营管理在以往的不成文的规则中慢慢地发生着变化。而这些变化，往往不会有明显的迹象为你敲响警钟。所以，在能够识别出风向转变的时候，要及时采取行动，主动出击，避免沉船。因此，酒店的经营者在充满信心和具备能力的前提下固执已见，在某些特定的情况下就是取胜的关键。若酒店经营者只是一位随波逐流，固步自封，只求防御，就会导致酒店经营走向没落。

　　总结与展望

　　在总结经验的同时，学会展望未来。规划出酒店的新路子，不再重复老路子。善于从走过的轨迹中摸索出别出心裁的思路，从而预测下一个决策，要怎样执行。虽说我们不能如孔子一般前知五百年后知五百年，至少也要前知十年后知十年，否则就不是合格的酒店管理者。

　　无论是工作或者生活，离不开的革新与创造才能给酒店带来新的生机，环境和时代的不断变化，使得去年赚钱的法子在今年已经行不通了，崇尚时速，追求变化，才能够使酒店的经营永葆青春。从服务到管理，从流程到模式，都有着革新和变化，改变酒店的基础框架，学习经营方法，让员工适应新环境，鼓励他们敢于冒险和创新。

　　重视大策略的市场效应和小策略的对手反应

　　作为酒店的经营者，必须重视策略。大策略要靠领导人的洞察，从多年的读书、观察、谈话、思考和实践中来。上级拟定策略，下级则思考和执行策略，对抗强大的对手，靠判断力和洞察力形成策略，建立起能够克敌制胜的团队。因此，酒店中每一件事的当务之急是让员工明白，升迁不是一个人的里程碑，一个最大的快乐是做成一件事情，不是名利。在这个瞬息万变的时代，酒店经营者要能够坚持策略，将诱惑拒之门外，唯一必须做的就是将决策贯彻到制度里面，形成规范与标准。

　　企业文化

　　说了很久的企业文化，优秀的领导者能够意识到没有文化的企业就是没有灵魂的躯壳。企业文化如同民族文化，要有坚强的灵魂才能够立足世界。战后的德国与日本能够快速从困难中迅速复兴起来，靠的就是坚强的民族文化。经营起有文化的企业，酒店管理者就能够节省出更多的时间和管理成本。企业文化扎根，依赖的就是日常的执行。同时在未来的经济竞争中，管理改善组织重整固然重要，而更重要的是要有与同行策略相异、产品服务相迥的企业文化，才能够保持竞争的优势。一个企业的商业模式可以复制，但企业文化却是抄袭不了的。

　　将赚钱圈定在可控范围内

　　酒店作为一个成本高耗的行业，特别在餐饮和娱乐方面，营业额如果不断提升而成本却失去控制的话，虽赚犹赔。往往，酒店的经营管理者不能够抓住控制成本，因此失去了控制赚钱的力度。在酒店的管理中，部门经理的主动权是不能控制的，而善于让部门经理和员工一起发挥聪明才智才能够赚钱。相反的，企业的效益若是提高了，总经理不如放手放权，做一个“失去控制”的太上皇。老子的《道德经》是值得酒店的经营者学习的，懂得无为而治的学问，明白实现失去控制而赚钱的道理。

　　竞争与规则

　　有人说过，商业竞争就像是一场流血的体育比赛。竞争很严酷，不管是酒店还是公司，都要确立好具有挑战性的目标。闯入市场，打乱原来的规则，采取有效的经营方式。在市场竞争中的最佳方案是双赢，但是，物竞天择，适者生存的自然法则警醒酒店经营者必须要战胜对手。甚至在某个特殊的时期，采取不择手段的竞争方式，想方设法击败竞争对手，即使冷酷无情也是必须的。只有打破现有的规则，才能建立起适合自己的市场新规则，这就是竞争。

　　客人至上，效益为先

　　酒店业遵从的“宾客至上”是有一定的道理的，酒店要获得效益，脱离了宾客是不行的。只有宾客对酒店的服务满意了，才会更加乐意接受你的服务，你的效益越高，利润才会越高。相反，若是得罪了宾客，就会面临着失去市场竞争力的局面。不要简单将酒店和宾客的关系定位为服务与被服务的关系，也不要定位在主人和客人的关系，应该确定为相互信任理解关爱的亲人关系或者朋友关系。“宾至如归”讲的就是要把宾客当成自家人，如果做到这一点，酒店客户才不会流失。其中酒店的核心竞争力就是创造服务，形成自己新的服务标准。在对待员工上，将工作流程尽量简洁化，工作指令简单明了，意见反馈也要做到简明扼要。在对待宾客的需求上，从客人进酒店到离开酒店都能够感受到酒店所提供的便利。

　　员工是酒店创造利润的基础

　　“21世纪什么最贵?人才最贵。”经典的电影台词已经能够阐明一个酒店的经营离不开人才，在面对现实、注重质量、追求杰出和发挥人才优势的时代，市场的竞争终归是人才的竞争。酒店经营者在引进现代科学的用人制度的同时，在吸引人才，招聘人才，使用人才，重视人才，培养人才等执行上，认真贯彻“能者上，平者让，庸者下”的用人原则，建立好赏罚分明以及奖优罚懒的考核制度。了解和善于使用才人，永远是酒店经营者的任务，不仅在对待员工上，也体现在招待宾客上，开拓市场和酒店管理，在应用以人为本的人性化管理上，引领员工一致向酒店的目标行进。同时在动态中制定和实现目标，让目标有着可塑的

　　动态，迎合不断变化的市场，这样才能立于不败之地。关注员工在工作中的成长，鼓励员工为酒店的利益忘我的工作，让员工做得更好。打造一个员工至上的工作团队，每一个酒店管理层干部都要明白：员工永远是第一的。员工服务是创造利润的基础。

篇5：品牌如何让酒店名利双收

　　品牌如何让酒店名利双收

　　酒店的品牌树立体现了一个企业的整体观念和经营宗旨，有利于于全体员工树立共同的价值理念，培养员工凝聚力，同时对广大的受众群体形成良好的印象。近日香格里拉酒店集团推出的全新制作品牌形象电视广告就是一个例子，广告以主题为“至善盛情，源自天性”，该形象创意大胆，风格前卫，传达了香格里拉在过去40年里所恪守的独特服务理念。给公众传达了一个更加突出的形象。

　　品牌潮流，理念引领

　　在获得社会普遍认同的同时，品牌体现出企业自身个性特征、促进企业不断进步的价值观念、经营思路和行为准则。理念形成价值体系的同时，凝聚了企业的科学管理、市场信誉和追求完美等诸多的文化内涵。一般来说，从一个企业的品牌外延表现和内涵表现来理解其品牌理念，我们就能够理解到其中的涵义。

　　目前，酒店的品牌理念表现形式大致有下面的几个方面：一是酒店集团所有者品牌理念，即凝聚酒店创始者的创业精神、经营理念和思想、管理水平及对企业文化的缔造。这些对酒店品牌的质量和声誉起着决定性的作用;二是酒店集团的企业品牌理念，通俗来说，就是酒店集团的名称是以企业和公司为整体形象的品牌表现;三是酒店集团旗下的产品(服务)的品牌理念，即为酒店集团所生产或者产出的具体产品以及服务品牌，它们体现出不同的品牌理念。

　　酒店业中，价格竞争是市场竞争的底层，然后是质量竞争，最高层是品牌竞争。可见，品牌竞争是酒店集团之间最根本、核心的竞争，品牌就成为了酒店集团在激烈的市场竞争中制胜的法宝。因而，品牌的理念对提升品牌价值、增强酒店集团竞争力、促进酒店集团成长壮大有举足轻重的重大意义。

　　品牌理念与核心价值不划等号

　　酒店集团品牌理念与其核心价值观并不能划等号。只能说，酒店集团的核心价值观是其品牌理念中一系列价值体系的核心部分。两者相通的地方在于都是通过酒店集团所有的员工行为取向及对事物的评价、态度反映出来的，根植于企业的每一个角落，是驱使人们行为的内部动力。而两者的区别体现在两大方面：从概念关系上讲，核心价值观主要指判断社会事务时依据的是非标准和遵循的行为准则。而品牌理念同时包括了酒店集团的形象塑造、经营思想等其他方面的内容。二是从表现形式上来看，酒店集团的核心价值观一般都是隐性的，很难准确以各种形式表现出来，而根植于企业灵魂深处，不会随着外界环境变化而改变;酒店集团的品牌理念部分内容却是显性的，能够通过某些具体的方式表现出来，而且品牌理念可以根据时代不同，外界环境的变化而改变。

　　打造酒店品牌理念

　　某知名教授认为一个完整的品牌理念需要具备下面六大特征：一、差异化特征：一个企业的品牌理念独特并且能够体现出个性价值，其他竞争对手无法模仿;二、动态性特征：品牌理念不应该是一成不变的，而是要随着社会环境、经济环境以及竞争对手的变化而变化的。三、战略性的特征：品牌理念是企业在长期经营中集结成的结果，体现了与企业长期发展战略相一致的特点。四、整合性特征：品牌理念也是企业对多种资源优化配置的结果，是企业对经营管理系统相整合的产物。五、竞争性特征：品牌理念作为企业在一定竞争性市场环境里面塑造的品牌并获得长久的发展价值系统，必须同激烈的市场竞争相适应。六、导向性特征：品牌理念是企业所倡导的价值目标和行为方式，它引导员工的追求。强有力的品牌理念，能够长期引导员工们为之奋斗。

　　国内酒店集团在品牌营销方面同国外的酒店是有一定区别的。在品牌定位上，国外著名酒店企业十分重视品牌的定位，针对不同档次结构、品牌功能的酒店产品“量身制作”相应产品品牌，向目标市场传递清晰的品牌形象信息，取得良好的市场效果。国内大多数酒店集团采用了单一品牌模式，单一品牌模式只适用于目标集聚型战略的酒店集团;而当酒店集团同时开发多个目标市场时，单一品牌模式容易造成产品形象模糊，不便于顾客识别酒店集团不同类型产品功能、档次等方面的差异性，因此不利于企业有效占领细分市场;在竞争手段方面，国外酒店集团往往以品牌为手段，通过品牌推广、品牌资本运营、品牌资产管理等各种品牌竞争手段迅速占领市场。