购物广场商管公司绩效管理制度试行

　　购物广场商管公司绩效管理制度(试行)

　　一、总则

　　为了合理、有效地评估员工的工作绩效，充分整合与发挥人力资源效益，提高工作效率，促进公司良性运作，结合公司现阶段实际情况，特制定本绩效管理制度(试行)。

　　二、考核目的

　　1、将绩效考核转化为一种管理过程，形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

　　2、为公司员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇以及相关岗位调整提供人事信息与决策依据。

　　3、对员工在工作中表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行客观评价，明确工作方向，帮助员工提升工作绩效和能力从而有效提升公司整体绩效。

　　三、考核原则

　　1、三公原则：形式公开，客观公正，结果公平合理。

　　2、反馈原则：评估结果反馈予被考评人，肯定成绩，说明不足，指导方向。

　　3、奖惩原则：考核结果与薪资奖励、人事异动挂钩，奖罚分明。

　　四、适用对象

　　本制度主要根据公司职级系列及职级系列工作特性进行编制，涵盖公司所有员工的考核。

　　五、考核周期

　　考核周期分：月度绩效考核及年度绩效考核。

　　1、月度考核于次月5日前汇总考核结果。

　　2、年度考核于次年第一个月20日前汇总考核结果。

　　3、以上时间如遇到节假日或特殊情况顺延。

　　六、考核组织机构及职责

　　(一)、质检小组职责

　　1、对公司各系列员工的绩效考核结果进行审核。

　　2、处理员工绩效考核申诉。

　　3、绩效考核奖罚结果审核。

　　(二)、人事行政部职责

　　1、汇总、统计考核结果，通报考核结果。

　　2、对考核各项工作进行培训与指导，规范考核规程。

　　3、协调、处理员工关于考核申诉的具体工作。

　　4、根据考核结果核算奖金，提交财务发放。

　　5、为员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、岗位调整的依据。

　　(三)、各部负责人的职责

　　1、负责部门员工考核工作的整体组织及实施。

　　2、负责对下级进行考核评估。

　　3、负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定绩效考核工作任务改进计划。

　　七、绩效考核指标与权重

　　(一)、绩效指标设置

　　1、绩效考核根据不同职级、不同部门及岗位特性，设置相应KPI关键绩效指标及相应权重，结合综合评定规定以及安全责任考核进行评估。

　　2、绩效考核指标与权重的设置，突出职能导向管理、层级管理、岗位管理、计划管理、执行力管理，并通过综合评定对员工个别典型情况进行辅助考核，以及通过安全责任考核强化安全管理，以使各职级考核形成整体运作，环环相扣，相互影响，相互促进，以此逐步形成富有向心力的经营管理团队。　　关键绩效指标设置表　　职级 系列岗位KPI指标权 重考核人或考核途径　　高级 系列总经理常务副总经理得分60%由人事行政部按实汇总统计　　营运副总(营运总监)得分40%由人事行政部按实汇总统计　　奖罚分由人事行政部按实汇总统计　　常务 副总经理分管工作平均得分70%由人事行政部按实汇总统计　　监管工作平均得分30%由人事行政部按实汇总统计　　奖罚分由人事行政部按实汇总统计　　总监主管工作总结及计划编制得分30%(副)总经理　　个人工作计划完成得分20%由人事行政部按实汇总统计　　分管经理平均得分50%由人事行政部按实汇总统计　　奖罚分由人事行政部按实汇总统计　　中级 系列经理部门工作总结及计划编制得分20%总监或分管领导　　质检不合格项整改得分30%质检小组汇总统计　　部门工作计划完成得分50%由人事行政部按实汇总统计　　奖罚分由人事行政部按实汇总统计　　营运经理 安全经理部门工作计划完成得分20%由人事行政部按实汇总统计　　质检不合格项整改得分30%质检小组汇总统计　　有效投诉得分50%由人事行政部按实汇总统计　　奖罚分由人事行政部按实汇总统计　　保洁经理保洁绿化达标得分70%由人事行政部按实汇总统计　　质检不合格项整改得分30%质检小组汇总统计　　奖罚分由人事行政部按实汇总统计　　初级 系列常态化类有效投诉得分40%由人事行政部按实汇总统计　　质检不合格项得分30%质检小组汇总统计　　部门经理(上级)得分30%由人事行政部按实汇总统计　　奖罚分由人事行政部按实汇总统计　　非常态化类直属上级评分40%直属上级　　间接上级评分30%间接上级　　直属上级得分30%由人事行政部按实汇总统计　　奖罚分由人事行政部按实汇总统计　　员级 系列基层员工直属上级评分40%直属上级　　间接上级评分30%间接上级

　　直属上级得分30%由人事行政部按实汇总统计　　奖罚分由人事行政部按实汇总统计　　保洁绿化保洁绿化达标得分100%由人事行政部按实汇总统计

　　奖罚分由人事行政部按实汇总统计

　　(二)、绩效指标说明

　　1、工作总结及计划编制得分总分100分，主要依据如下几点评分：

　　(1)、不按规定时间编制并提交周/月工作总结及计划的，每发生一次扣5分;

　　(2)、周/月工作计划应对部门职能或岗位职责进行合理分解、列入计划，应计划而不计划的;

　　(3)、周/月工作总结及计划的编制须做到工作内容明确、执行标准或完成情况明确、完成时间明确、责任人明确;

　　(4)、不按轻重缓急原则合理编制工作计划的。

　　以上(2)、(3)、(4)三点，每发生一项不合格扣2分。

　　2、工作计划完成得分=工作计划实际完成量/工作计划应完成量×100。

　　3、质检不合格项整改得分=质检不合格项实际完成量/质检不合格项应完成量×100。

　　4、有效投诉得分：满分为100分，每发生一次扣2分。

　　5、质检不合格项得分：满分为100分，每发生一次扣2分。

　　6、初级系列常态化类指：针对现场常态化管理岗位设置，如：营运主任、安全主管、工程主管、客服主管;初级系列非常态化类指：针对非现场常态化管理岗设置，如：培训绩效、会计主管、设计师、策划文案、线上营运主管、秘书;

　　7、基层员工指：除保洁绿化以外的员工。

　　8、奖罚分，包括：按综合考评规定进行考核的奖罚分、安全责任事故处分。

　　(1)、综合考评规定奖罚分(详见附件)

　　(2)、安全责任事故处分(如下表所列)：

　　安 全 责 任 事 故 惩 处安全事故责任一般安全事故中等安全事故重大安全事故严重安全事故　　次要责任减5分减10分减15分减20分　　主要责任减10分减15分减20分减25分

　　附 注 说 明

　　1、一般安全事故界定;造成损失500元以下，或对岗位工作造成影响。

　　2、中等安全事故界定;造成损失500元～1000元，或对部门工作造成影响。

　　3、重大安全事故界定;造成损失1000元～5000元，或对公司工作造成影响。

　　4、严重安全事故界定;造成损失5000元以上，或对公司工作造成严重影响。

　　5、此惩处仅限评分使用，至于其它责任处罚依照公司其他相关制度执行。

　　9、营运管理中心总监、营运服务部经理、营运主任，物业管理中心总监、小区客服中心主管、安全服务部经理、保洁绿化部经理，以及工程管理中心总监、经理、主管在按上述考核项目汇总得分(常规项目得分)的基础上，尚需结合费用收缴率得分加权合计最终考核得分(此项视工作开展及绩效考核实际需要逐步修缮并推进)。具体权重参照如下表所列：

　　部门岗位常规项目 得分权重(%)商场费用收缴率得分权重(%)小区费用收缴 得分权重(%)营运管理中心总监7030--　　营运经理6040--　　营运主任5050--　　物业管理中心总监601030　　小区客服主管50--50　　安全经理801010　　保洁绿化经理801010　　工程管理中心总监7020**　　经理801010　　商场主管8020--　　小区主管80--20

　　说明1、费用收缴率=实收费用额/应收费用总额×100%; 2、商场、小区费用收缴率分别达到规定上限收缴率指标(具体由公司根据不同阶段实际确定)得分为100分，收缴率不足规定下限收缴率指标(具体由公司根据不同阶段实际确定)得分为0分，处于以上两规定收缴率指标之间按实际收缴率核计得分;

　　3、费用收缴得分=费用收缴率×100

　　(三)、绩效考核任务调整

　　绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：

　　1、该问题将影响其他工作绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关部门商定解决或上报公司领导协商解决。

　　2、由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由工作绩效目标执行人提出修订申请，经分管领导和总经理批准后，对原目标进行修改，报人事行政部备案。

　　八、考核形式

　　(一)、月/周工作总结及计划编制考核。

　　(二)、月/周工作计划执行情况考核。

　　(三)、质检小组定期与不定期质检不合格项整改落实考核。

　　(四)、有效投诉/质检不合格项考核。

　　(五)、综合考评。

　　(六)、安全责任事故考核。

　　(七)、费用收缴得分考核。

　　九、绩效考核程序

　　(一)、月度考核

　　1、新月度开始，人事行政部将审核通过的月/周工作计划及绩效考核表单发给各部门负责人。

　　2、考核期间，部门负责人记录被考核者的关键绩效事件及期间质检不合格项整改等考核信息作为考核打分的依据。

　　3、月度结束次月2号各部负责人将绩效考核表交回人事行政部汇总统计。

　　4、人事行政部根据绩效管理日常检查结果及日常质检小组检查结果进行各部绩效考核结果审核，计算考核系数，统计考核结果，报分管领导及总经理审核。

　　5、部门负责人将考核结果反馈给被考核人，并制定绩效改进计划，若被考核人对考核有异议可向人事行政部及质检小组提出申诉。

　　(二)、年度考核

　　年度结束时，人事行政部根据本年度十二个月的月度绩效考核总分计算平均分为该年度考核得分。

　　(三)、考核须知

　　考核实施人或部门须按照绩效考核指标与相应考核表的项目和考核要求，对照员工考核期内的工作表现进行评定打分。总评分可以超过100分，也可以得负分数。

　　考核实施人对员工进行考核时，应注意以下问题：

　　1、不徇私情，力求评价客观、公正、严谨;

　　2、不轻信偏听，以被考核者在日常业务工作中的具体事实为依据作出评价，而不是根据其档案资料(学历、工龄、年龄、性别等)进行评价;

　　3、不对被考核者在考核期限之外、职务工作以外的事实和行为进行评价;

　　4、注意避免凭总体印象，夸大或缩小被考核者的成果、态度以及工作中表现出来的能力;

　　5、必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑;

　　6、对考核结果，进行总体综合修正，以消除以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、过分集中倾向、极端倾向以及人为假象，避免偏颇与失误。

　　十、绩效考核反馈

　　1、考核以数字化的方式评比出优劣，为相关工作提供有效依据。

　　2、考核使各部清楚知道目前工作中的不足，有计划有目的的进行改进，提高工作效率。 考核实施人须将考核结果(包括考评得分和总结评语)通知被考核人，并做出说明，指出其优缺点与错误，同时提出改进意见。

　　十一、绩效考核结果的应用　　对员工的考核结果，作为公司管理的可靠依据，用于绩效奖金、年终奖金、“优秀员工”评选、调薪、晋升、降职、调动等人事待遇工作。

　　(一)、考核结果与薪酬挂钩

　　1、初级系列(含)以上员工绩效考核：

　　月度绩效奖金：除工资外与月度考核评估挂钩的奖金，适用于初级系列(含)以上员工。月度绩效奖金标准基数按员工所在的部门、担任的职务或从事的岗位确定，以考核的形式向业绩优秀者倾斜，形成动态激励效果，提高员工执行力。初级系列(含)以上员工月度绩效考核综合得分作为员工异动(包括晋升、降职、解除劳动关系等)或薪酬发放的依据。月度绩效考核综合得分在90分以上按月度绩效奖金基数100%核计月度绩效奖金，综合得分在100分以上及综合得分在90以下按实际得分以百分比形式核计月度绩效奖金，月度绩效奖金按季度为周期发放。

　　初级系列(含)以上员工月度绩效奖金基数所占薪酬总量比例表

　　职级系列岗位月度绩效奖金基数所占薪酬总量比例　　高级系列总经理15%　　常务副总15%　　营运副总15%　　总监15%　　中级经理10%　　副经理10%　　初级主管8%　　副主管8%

　　2、员级系列员工绩效考核：

　　员级系列员工按月进行绩效考核，综合得分作为员工异动(包括晋升、降职、解除劳动关系等)、月度部门优秀员工评选或年终奖金发放的依据，不与月度薪酬挂钩。

　　月度部门优秀员工评选仅适用于员级系列员工，各部门优秀员工名额由公司依据不同部门特性、编制进行分配。每名优秀员工按100元/月发放优秀员工奖。优秀员工的评比考核由各所属部门进行内部考核评比，负责人进行月度工作鉴定说明，同时公司质检小组协同公司人事行政部在日常工作检查中同步设立对职员日常工作的巡检记录档案，确保评比公正公开。

　　具体如下表所列：

　　职员月度考核等级与得分系数对应表　　项目安全 服务部保洁 绿化部小区 客服营运管 理中心工程管 理中心人事 行政部财务部　　核定 名额4414311　　优秀员工奖金标准每人100元/月　　合计400400100400300100100　　备注其中安全服务部名额含车场收费员优秀员工

　　(二)、考核结果与人事异动、年终奖金挂钩　　考核结果与人事异动挂钩关系表　　考核得分考核评定　　90分以上优秀　　80-89分良好　　70-79分称职　　60-69分基本称职　　50-59分不称职　　50以下差

　　附注1、月度考核差或连续两次不称职者，解除劳动关系。

　　2、月度考核不称职或连续两次基本称职者，降职或降薪。

　　3、连续三次月度考核为良好(80分)以上的员工，有资格按公司规定报名参加晋升及调薪考核。如无职位空缺，可参与公司调薪评审。

　　4、年终奖金根据职级以及公司本年度经营的实际情况，拟定按月度薪酬总额标准基数，依照年度考核结果核计年终奖金。年度绩效考核综合得分在90分以上(含90分)按相应标准基数100%核计年终奖金，综合得分在100分以上及综合得分在90以下按实际得分以百分比形式核计年终奖金，年终奖金于春节前发放。为体现年终奖金与年度工作情况相符的原则，员工实际年终奖金应按本年度实际工作天数核定。

　　5、年终考核评定为优秀(分数为90以上)或全年共有8个月度考核达优秀者，结合公司分配名额及排名，可授予“年度优秀员工”的光荣称号，通报表扬，并结合岗位给予相应晋升、加薪。(最终还需按照公司分配的名额定)。

　　7、特殊情况，由所在部门专题报告申请特别嘉奖，并经总经理批准的有突出表现或贡献的员工，可以不经考核而直接认定为“年度优秀员工”。

　　8、参加“年度优秀员工”评选，应满足转为正式员工后工作满三个月的要求。

　　9、凡考核结果符合公司解除劳动关系的规定，视为严重违反公司规章制度，公司不须作任何经济补偿。

　　十二、绩效考评申诉

　　1、员工若对考核结果有异议，可在收到考核评价单七天内，向人事行政部申诉。由人事行政部负责调查，将调查结果向质检小组报审，并依据对调查报告的批示修正失实考核结果。

　　2、在考核结束的当周内，考核评定为优秀的员工考核结果在公司内部公布。如出现对结果有异议的情况，员工应在三天内提出。绩效考核申诉答复最迟不得超过七个工作日，且质检小组的答复为最终答复。

　　十三、其他

　　本制度自董事长签发之日起试行。由公司人事行政部负责解释，并在实施过程中及时反馈，并提出修正意见。

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篇2：物业员工绩效考核管理制度

　　1、目的:为加强对物业公司员工的绩效考核工作指导、监督与管理,保证物业公司绩效考核工作顺利、 有效的进行;提高员工队伍素质,优化人员结构,保持物业公司人力资源的活力和竞争力,特制定物业公司绩效考核管理制度。

　　2、适用范围:本规定适用于物业公司全部员工的绩效考核工作;

　　3、名词解释:

　　3.1绩效考核--绩效考核是指公司从上级的视角,对员工在一定时期内工作能力、工作

　　态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。物业公司绩效考核分年中绩效考核、年终绩效考核;

　　3.2年中考核--年中考核的主要内容是年中的工作业绩和工作表现(工作表现主要体现对企业文化的认同及与同事的良性合作关系),重点是工作业绩的考核。

　　3.3年终考核--年终考核的主要内容是本年终的工作业绩、工作表现(工作表现主要体现对企业文化的认同及与同事的良性合作关系)和工作能力,重点是工作能力的考核。年终考核按自然年进行。(所有员工)

绩效评估时间表

级别	评价周期	奖金发放时间
经理级以上员工（含项目经理）	年中/年终评价	年终
专业技术人员	年中/年终评价	年终
营销类员工	年中/年终评价	待定
普通员工/资深员工	年中/年终评价	年终
经理级以下管理人员（主管，主办，督导）	年中/年终评价	年终

　　*注:

　　评价周期为一年,评价时间区间:1月1日-12月31日。

　　评价在次年的1月31日前结束。

　　在每个评价周期结束后,评价人要与评价人面谈,并把面谈结果写在面谈记录中。

　　年终评价一般在每年的12月底开始。在年终评价时,要总结一年的绩效表现,整理当年所有的面谈记录,作为绩效评价的附件。

　　4、考核排序及评估方法:

不同层级、不同职别员工的评价方法表

　　4.1

层级、职位类别	评价方法	评价内容
经理级以上员工（含副经理，经理助理）	述职评价及奖惩记录	基于战略目标实施的关键业绩指标评价 （材料：每月职能部门/项目汇报材料）
经理级以下管理人员（主管，主办，督导）	述职或评价表及奖惩记录	基于关键指标落实的工作目标完成评价 （材料：每月项目内部门汇报材料）
营销类员工	评价表及奖惩记录	基于工作计划完成情况的工作职责评价
专业技术类员工	基于操作流程或绩效标准的行为评价奖惩记录	评价表
普通员工/资深员工	评价表及奖惩记录	评价表

　　4.2排序方案

　　4.2.1 统一要求的绩效评定,所有员工评定等级分布比例如下:(各职能部门/项目可根据需要,进一步细化各等级,报总办核准,总经理审批后执行。)

等级	A：优秀	B：良	C：符合要求	D：尚待改进	E：不可接受
比例	8％	20％	60％	10%	2%

　　4.2.2 为了鼓励各职能部门/项目员工的团队精神,让员工能更尽心尽力辅助本项目各级管理人员工作,各项目负责人的综合评价等级将决定本项目内员工的绩效评价等级分布情况。项目负责人综合评价等级与本项目内的绩效评价等级分布参照下表标准(规定的百分比为上限)。

项目负责人绩效评价分数	项目内员工绩效分数比例
	A级（优秀）	B级（良好）	C级(符合要求	D-E级（尚待改进及不可接受）
A	15%	30%	50%	5%
B	8%	20%	60%	12%
C	3%	8%	70%	19%
D	0%	4%	70%	26%
E	0%	4%	60%	36%

　　备注:因职能部门员工数量偏少,所以所有职能部门员工一同进行绩效考核排序。

　　4.2.2 几类特殊人员的考核排序

　　处于试用(见习)期的新员工:不参与绩效考核。

　　新转正员工:转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序,转正不满2月的人员不参与绩效考核与排序;新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。

　　调岗员工:调入职能部门/项目依据调出职能部门/项目所做的“提前考核”结果,结合员工在本职能部门/项目的表现进行考核。员工参加考核期内工作时间超过一半职能部门/项目的排序,参加排序职能部门/项目的直接上级负责与员工进行绩效面谈。

　　6、各环节的具体要求:

　　6.1 季度或年终目标计划(建议时间:考核周期首月的第二周结束日前)

　　6.1.1直接上级在职能部门/项目年终规划的基础上,把职能部门/项目工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。

　　6.1.2主管级以上员工(包括主管级)应在本岗位重点工作基础上,根据自己的岗位职责,提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》。

　　6.1.3直接上级对季度或年终主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺和参与评价者等项内容进行审批;

　　6.1.4直接上级在进行季度绩效面谈时,反馈审批后的《工作业绩计划/考核表》,作为该员工工作指导与考核依据,双方并各备案一份;

　　《工作业绩计划/考核表》见附件2《绩效计划/考核表》,此为建议模版,各部门可以根据实际情况进行调整,但应提前将调整情况向总经办备案。

　　6.2计划跟进与调整(时间:考核周期的全过程)

　　6.2.1 在计划执行过程中,如出现重大计划调整,员工与直接上级应及时确认计划的更改,并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指以下情况:

　　权重大于20%的工作任务取消或新增;

　　现有任务权重变化(增减)超过20%。

　　6.3过程辅导与激励(时间:考核周期的全过程)

　　直接上级应跟进员工计划执行过程,就绩效问题与员工保持持续的沟通,并定期(建议至少每月一次)与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通,帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。

　　6.4员工自评及述职:

　　6.4.1每季度或年终结束后,所有员工对照《岗位责任书》及《月度或年终工

　　作业绩计划书》,先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面,将该季度或年终工作完成情况向直接上级进行述职并提交书面述职报告;

　　6.4.2各职能部门/项目的述职工作要有计划,提前安排,保证质量;

　　6.5 考核评定:

　　6.5.1所有员工的评定以两级上级评价为主(时间:下个考核周期首月第一周结束日前)

　　直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求,参考员工自评和参与评价者(员工参与项目的负责人、合作伙伴、客户等)的意见,对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。

　　直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。

　　隔级上级最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果,并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果,须与员工直接上级进行协商。

　　6.5.2所有管理人员增加本职能部门/项目员工评价作为参考

　　随机选取50%本职能部门/项目员工参与

　　被选到员工随机抽取一个本职能部门/项目管理人员名单,填写《管理人员评价表》。

　　6.5.3各职能部门/项目在保证《绩效考核表》中基本考核项目及分值的情况下,可根据本职能部门或本项目考核的需要,经总经理审批及总经办备案后,增减考核项目;

　　6.5.4直接上级在被考核人自评的基础上,对被考核人进行考核评分;隔级上级在直接上级对考核人评分基础上调整/确认。

　　6.5.5在业绩考核项目中,考核内容、标准严格按《岗位责任书》、《月度或年终工作计划书》执行;

　　6.5.6 各职能部门/项目各级人员的年中考核评定要求于下一月度十五日之前完成并汇总到总经办;年终考核评定要求于下一月度二十日之前完成并汇总到总经办;

　　6.6 审核、调整:

　　6.6.1隔级上级要根据员工整体工作、职责及工作完成情况,以及对员工的了解情况,对员工考核等级进行年中或年终审核,客观调整员工绩效考核等级;

　　6.6.2 审核调整应尊重直接上级的考核结果;考核等级调整要在与被考核人直接领导充分交流后进行;考核等级调整要在总经办严格监督下进行,保证公平,公正,公开。

　　6.6.3 职能部门/项目整体考核结果要求符合考核比例分配要求;

　　6.6.5 对绩效考核中被评为“A:优秀”及“E:不可接受”的员工,职能部门/项目必须有详细的书面说明,经该职能部门总监/项目的审核,统一送总经办复核后,由总经理审批;

　　6.7 绩效面谈:

　　6.7.1 直接上级绩效面谈(每年终至少保证两次绩效面谈)

　　6.7.1.1 最终绩效评定结果后,直接上级应与员工进行绩效面谈(下个考核周期首月第三周结束前),以肯定成绩,指出不足,提出改进意见和建议,帮助员工制定改进措施,与员工确认本考核期的评定结果和下半年《工作业绩计划/考核表》。

　　6.7.1.3 直接上级需填写《绩效面谈记录表》(详见附件2),并及时汇总到职能部门总监/项目经理。

　　6.7.1.4 对于绩效考核成绩为“D:尚待改进”员工,双方可以通过制订“绩效改进计划”来提高绩效表现,具体内容详见附件4:《绩效改进计划》。(本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。)

　　6.7.2 隔级上级绩效面谈

　　6.7.2.1每次绩效评定后,隔级上级应保证与处于“A:优秀”和“D:尚待改进”的员工进行隔级面谈。

　　6.7.2.2一年中,经理级以上管理人员应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈。

　　注:绩效反馈后,职能部门总监/项目经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果,提交总经办。总经办审核各职能部门/项目绩效考核成绩,并将审核结果反馈给各职能部门/项目。

　　6.7.3直接上级领导须在考核过程的有效时间内组织与每一位被考核员工进行绩效面谈。有虚线领导的要综合虚线领导的意见;(即双线管理岗位)

　　6.7.4绩效面谈要对照《岗位责任书》和《月度/年终工作业绩计划书》进行,主要为肯定成绩,指出不足、提出改进意见,帮助员工制定改进措施并反馈下月度的《工作业绩计划书/考核表》等;

　　6.7.5对考核结果为“D:尚待改进”以下的员工,必须在绩效面谈时如实通知其考核结果、说明原因及处理意见,对上述内容必须保留书面记录,并由员工本人签字确认;

　　6.7.6 总经办对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查,对没有按规定执行绩效面谈的职能部门/项目或人员,视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理;

　　6.8 考核结果汇总:

　　6.8.1制订个人能力发展计划

　　员工根据绩效评定与反馈结果,填写《员工发展规划表》,并与上级最终确定。

　　6.9 结果运用

　　人力资源部为每位员工建立考核档案,考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据;

　　6.9.1年终奖分配(年终奖分配方法详见每年的《年终绩效奖金分配方法》)

　　6.9.2岗位及薪酬福利调整

　　6.9.2.1 岗位及工资每考评周期根据被考评人考评结果,在下一考评周期中作相应升降调整。岗位薪金晋级,新岗位薪金从公司下发有关通知的下月一日起执行;岗位薪金降级从公司下发有关通知的当月起执行。

　　员工工资级别调整的依据:

　　(1).当期绩效考核评定为“优”的员工,在下一个考核期间薪金级别上浮0.1-0.5,年终绩效奖金上调5%-10%

　　(2).连续两期绩效考核评定为“优”的员工,在下一个考核期间薪金级别上浮0.1-0.5,年终绩效奖金上调10%-20%

　　(3).连续两期绩效考核评定为“良”的员工,在下一个考核期间薪金级别上浮0.1-0.3,年终绩效奖金上调3%-5%

　　(4).当期绩效考核评定为“尚待改进”以下的员工,在下一个考核期间薪金级别下调0.1-0.5,年终绩效奖金下调50%-100%

　　职级变更条件:(员工职级发生变动,相应调整其在该职级内的薪酬福利级别)。

　　(1).主管级以下管理人员:在本公司任职1年以上,在过去两期绩效考核评定为全部“良”以上,其中至少一个为“优”的员工,在下一个考核期间可以考虑职位晋升。

　　(2).主管级管理人员:在本公司任职2年以上,过去四期绩效考核评定为全部“良”以上,其中至少一个为“优”的基层管理员工,在下一个考核期间可以考虑职位晋升。

　　(3).经理经管理人员:在本公司任职3年以上,过去六期绩效考核评定为全部“良以上,其中至少三个为“优”的主管级员工,在下一个考核期间可以考虑职位晋升。

　　(4).总监级及副总级管理人员:在本公司任职5年以上过去十期绩效考核评定为全部“良”以上,其中至少五个为“优”的经理级员工,在下一个考核期间可以考虑职位晋升。

　　6.9.3 绩效考核辞退:

　　通过绩效考核,被证明难以胜任本岗位工作,经过在岗活动和调动岗位后仍难以胜任的,给予“考核辞退”处理;另如因项目无空缺岗位可供调配或者当事人不服从项目重新安排工作岗位的,亦给予“考核辞退”处理,同时解除劳动合同;对符合以下条件者,给予“考核辞退”:

　　6.9.3.1一个考核年度内,年中或年终绩效考核中有一次被评为“E”以下的;

　　6.9.3.2一个考核年度内, 连续二次季度考核被评为“D”以下的,又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的;

　　6.9.3.3一个考核年度内,年中和年终绩效考核中有一次被评为“D” ,经在岗培训后仍不能达到岗位平均水平要求 ,又无其它适合岗位可调配或拒绝公司重新安排工作岗位的;

　　6.9.3.4 每个年终绩效考核结束后,要求各项目内部进行考核成绩排序,除上述三项产生“考核辞退” 的条件外,对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端劝退” ; 同时要求各部门整个年终(包括各季度)的考核劝退率(包括尾端劝退)不低于2%;

　　6.9.3.5 若因特殊原因,项目整个年终的考核劝退率低于2%的,应报请项目总经理审核批准,并在总经办备案;

　　6.9.3.6 考核劝退的工作流程详见人力资源部相关员工劝退工作流程文件;

　　7、申诉: 被考评人如对考核工作有重大疑义,可在收到个人绩效评估结果后,一周内向总经办提出申诉;

　　8、绩效考核的职责划分:

　　8.1各职能部门总监/项目经理的职责

　　8.1.1负责本部门或属下项目考核工作的整体组织及监督管理;

　　8.1.2负责检查审核调整本部门或属下项目各级考核人员的考核评分结果;

　　8.1.3负责处理本部门或属下项目的关于绩效考核工作的申诉;

　　8.1.4负责对本部门或属下项目考核工作不规范的行为进行纠正和处罚;

　　8.2项目各级考核人职责

　　8.2.1负责帮助员工制定季度工作和考核标准;

　　8.2.2负责所属员工的绩效考核评分;

　　8.2.3负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进建议;

　　8.3总经办职责

　　8.3.1负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导;

　　8.3.2负责对各部门绩效考核过程中述职、面谈、考核评定、审核调整、汇总等环节的监督与复核;

　　8.3.3负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉;

　　8.3.4负责对各部门考核工作情况进行通报;

　　8.3.5负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;

　　9、监督岗位:本规范由物业公司总经办监督,管理。

　　10、生效日期:本规范自颁布之日起生效,试行六个月。

　　11、解释权限:本规范由物业公司总经办负责解释。

　　12、本制度经总经理批准后颁行。

　　附件:

　　表1:《岗位责任书》-《职位说明书》

　　表2:《工作业绩计划/考核表》

　　表3:《员工发展规划表》

　　表4:《员工绩效反馈面谈记录表》

　　表5:《员工绩效考核申诉表》

　　表6:《绩效评价参与各方的责任表》

　　表7:《普通员工年终绩效评价表(自评)》

　　表8:《普通员工绩效评价表(最终评定意见)》

　　表9:《一般管理人员绩效评价表》

　　表10:《中级管理人员绩效评价表》

　　表11:《高级管理人员绩效评价表》

　　表12:《中高层管理人员绩效评价表(行为能力)》

　　表13:《中层管理人员绩效评价表(综合素质)》

　　表14:《高层管理人员绩效评价表(综合素质)》

　　表15:《中高层管理人员述职报告》

篇3：XC物业管理公司绩效考核管理制度

　　XC物业管理公司绩效考核管理制度

　　第一条考核目的

　　1、通过对各级人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度及工作绩效进行分析，做出客观评价，把握各级人员工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确各级人员工作的方向;

　　2、保障公司有效运作;

　　3、给予各级人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进组织管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。

　　第二条考核用途

　　人员考核的评定结果主要包含以下几个方面：

　　1、合理调整和配置人员;

　　2、职务升降;

　　3、提薪、奖励;

　　4、教育培训、自我开发、职业生涯。

　　第三条考核原则

　　1、以绩效为导向原则;

　　2、定性与定量考核相结合原则;

　　3、公平、公正、公开原则;

　　4、多角度考核原则。

　　第一章考核对象与考核周期

　　第四条考核对象：

　　本管理制度适用于除下列员工以外的乐天广场全体员工：

　　1、实习期员工;

　　2、岗位承包人员;

　　3、其他临聘人员。

　　第五条 考核机构1、为切实加强对绩效考核工作的领导，公司成立绩效考核小组，由公司总经理、副总经理、办公室主任、人事部长、财务部长、后勤部长、工程部长组成，考核小组职责是：

　　(1)负责制定公司《绩效考核管理制度》及实施细则。

　　(2)负责组织各部门《年度经营管理目标责任书》的制定及考核工作。

　　(3)负责指导、协调、督促各部门绩效考核管理工作。

　　2、各部门第一负责人为部门绩效管理的第一责任人，其职责是：

　　(1)负责编制部门员工月度绩效考核指标及工作计划，配合公司人事部做好绩效考核检查工作，带领员工努力完成本部门绩效目标;

　　(2)每阶段考核结束后负责本部员工的绩效反馈面谈工作，并帮助员工制定绩效改进计划。

　　第六条　考核原则：

　　1、考核的层级原则：目标明确、层层分解、分级负责，公司目标取决于高层，各部门目标取决于中层，各岗位目标是确保部门目标和公司目标完成的基石，三者处于不同层次，共同构成了公司完整的目标体系。

　　2、参与性原则：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工本职工作的一部分。

　　3、经常优化原则：考核目标以及指标是随企业发展的阶段性任务变化而不断的优化。

　　4、真实性原则：绩效考核要求公开、透明，坚持以事实、数据为依据，力求考核事实清楚、数据准确、奖惩合理、否决适度。

　　第七条绩效考核周期：月度、半年度、年度考核。

　　第八条绩效管理工具:月度工作计划、MBO目标考核、KPI关键绩效指标考核、360°考核等。

　　第九条考核对应关系：

　　1、公司副总经理、财务部长：公司总经理为其直接考核人;2、办公室主任、人事部长：公司总经理、副总经理为其直接考核人;

　　3、各部门部长：公司副总经理、办公室主任、人事部长为其直接考核人;

　　4、各部门员工：所属部门主管(无主管的由副总经理直接考核)为其直接考核人;

　　8、公司总经理对各级人员的所有考核和评定进行确认，行使最终决定权。第十条绩效考核维度和指标的选择

　　(一)公司领导

　　公司领导绩效考核月度累计，年终根据月度绩效考核情况，全年公司目标完成情况一次性发放绩效。

　　1、副总经理、办公室主任

　　(1)年度绩效考核为公司的整体指标达成情况为考核成绩，

　　2、餐饮部门

　　(1)月度绩效考核主要以其所分管的项目月度工作计划完成情况为考核

　　成绩，分管多个项目则以多个项目的平均分作为考核成绩;

　　(2)年度绩效考核指标为其所分管项目的整体指标达成情况为基础，主要

　　包括：

分项	年度利润率	项目检查	计划目标	品牌形象	团队建设	合计
基准分	15分	15分	50分	5分	10分	100分

　　(二)餐饮部门主管、员工

　　1、部门主管：月度绩效考核主要以每月的工作计划完成情况占50%、每月对部门进行一次专业性的检查或培训占15%、团队建设占20%为考核成绩。

　　2、职能员工：月度绩效考核主要以每月的工作计划完成情况占70%、职业素养占25%，品牌形象5%为考核成绩。

　　3、年度绩效考核主要取其全年工作计划累计完成情况及公司的整体指标达成情况为考核成绩，权重为70%及30%。(员工不参与)

　　(三)物业后勤

　　1、物业后勤部月度绩效考核每月工作计划完成情况占月度考核成绩75%，

　　其中：收费任务完成情况占20%、满意度调查15%、客诉10%，维修率14%、水电能耗管控6%，其他工作计划10%;另，团队建设占20%，无重大安全事故及社会影响5%。

　　2、年度绩效考核主要以项目的整体指标达成情况为考核成绩，主要涉及：

分项	项目检查	品牌形象	收费率	满意度调查	投诉	维修完成率	团队建设	合计
基准分	10分	5分	20分	15分	15分	15分	20分	100分

　　(四)物业客服人员的考核

　　主要考核其每月的收费任务完成情况及分管区域报事报修完成率的跟进情况和报事报修记录的及时率，完整性，回访率以及岗位工作规范

　　(五)物业工程人员

　　主要考核质保期外维修任务的完成情况和投诉率。以整个团队月度完成情况作为考核的主要依据。

　　(六)物业财务

　　主要考核财务信息的及时性、完整性及其他日常财务工作。

　　(七)物业人事行政岗

　　主要考核其每月人事、行政工作计划执行及完成情况、工作标准的规范化。

　　(八)物业安防人员、保洁人员

　　主要考核员工在每月工作时的行为态度及业主投诉，通过奖惩来体现。

　　第一章绩效考核的实施

　　第十一条月度绩效考核操作步骤

　　1、各部长把上月月度工作计划完成情况的汇总于2日提交到人事部绩效专员处，同时将本部员工考核表签字后提交到人力资源部绩效专员处;

　　2、财务部负责各部门每月月度收费任务完成情况的汇总及当月各项目收费目标。收费任务汇总需要详细到相关个人，并于每月2日提交到人事绩效专员处;

　　3、各部门需要在每月26日提交下月工作计划;每月2日将当月的任务分解到个人，签字后将电子版传给人力资源部绩效专员处。

　　4、人事负责各部门员工每月工作计划收集、检查、汇总，并于每月2日提供员工离职率及人事报表到人力资源部绩效专员处;

　　5、人事绩效专员负责每月5日前完成绩效的审核、汇总并交公司领导批准后转财务部门进行工资计算。

　　第十二条半年度考核：

　　1、每年6月底，各部门、各项目服务中心填写《半年度(部门)绩效考核

　　结果反馈表》，主要内容包括经营、管理目标的完成情况、其他工作业绩和存在的主要问题及建议。

　　2、公司人事部及时汇总考核结果，对完成好的指标提出表扬，将有待提高的指标反馈到各部门，通过反馈，提出改进目标、改善方法，绩效考核小组需跟踪检查实施过程管理，将问题形成闭环。

　　3、如遇公司重大经营思路调整等特殊情况，公司可调整下半年度经营目标、管理目标。

　　第十三条 年度考核

　　1、工作业绩考核

　　1)每年1月份由行政副总组织各部门进行年度目标讨论会，确定当年各项目的年考核指标包括：年度利润、收费效率、客户满意度、团队建设。

　　2)各部门领导对年考核指标进行目标分解，层层落实到员工。

　　3)人事部根据考核指标向财务部、物业部、餐饮部收集相关数据，汇总考核成绩，并计算当年的年终奖金。

　　以上考核成绩，作为年终奖金发放的主要依据。

　　2、中高层管理人员年度职务胜任力考核

　　a)每年1月份对公司中高层管理干部进行岗位胜任力考核;

　　b)主要从道德品质、工作能力、工作绩效三个方面进行考核，即从上级领导、下属、工作关系密切之其他管理部门进行360考核。

　　中、高层管理人员年度职务胜任力考核表

被评估人				被评估人职务
被评估的时间范围				评估人（可匿名）
结合该管理人员过去一年的工作情况，请秉持“客观”、“公平”、“公正”的态度，从道德品质、工作能力、工作绩效三个方面对其进行考核职务胜任力评估：
胜任力 评定	非常优秀□		良好□		合格□
	需改进□		不称职□

　　以上考核成绩，作为公司中、高管层领导年度评优以及次年职务聘任的主要依据。

　　第四章绩效管理结果的运用

　　第十四条月度考核成绩与月度绩效工资发放对应关系：

　　1、所有参与月度绩效考核、月度发放绩效工资的员工的工资有10%属于

　　绩效工资，与月度考核相挂钩。

　　2、安防和保洁人员的考核参考公司人力资源管理手册的奖惩办法。

板块	工作任务完成情况	绩效工资发放	备注
服务中心经理 /服务中心主管/客服主管	1.当月绩效分数在126以上	1.5
	1.当月绩效分数在111-125之间	1.2
	1.当月绩效分数在91-110之间	1
	1.当月绩效分数在81-90之间	0.8
	1.当月绩效分数在71-80分之间	0.6
	1.当月绩效分数低于70分	0
服务中心客服人员	1.物业费收取率超过任务的100%； 2.质保期内的维修完成率在100%完成；	2
	1.物业费收取率超过任务的50%； 2.质保期内的维修完成率在90%以上；	1.5
	1.物业费收取率超过任务的20%； 2.质保期内的维修完成率为80%以上	1.2
	1.物业费收取任务全额完成； 2.质保期内的维修率完成率为80%以上	1
	1.物业费收取任务在91-99%； 2.质保期内的维修率完成率为80%以上	0.8
	1.物业费收取任务在81-90%； 2.质保期内的维修率完成率为80%以上	0.6
	1.物业费收取任务在80%以下； 2.质保期内的维修率完成率为80%以上	0
服务中心工程人员	1.质保期外的维修下单，团队99%以上完成	1
	1.质保期外的维修下单，团队91%-98%完成	0.8
	1.质保期外的维修下单，85%-90%完成	0.6
	1.质保期外的维修下单，团队完成率低于85%	0
职能部门主管及员工/工程主管/安防主管	1.当月绩效考核分数在91分及以上	1
	1.当月绩效考核分数在81-90分之间；	0.8
	1.当月绩效考核分数在71-80分之间	0.6
	1.当月绩效分数在70分以下	0

　　第十五条年度考核成绩与年终奖金发放对应关系：

考核等级	优秀	良好	中等	基本合格	不合格
考核分数	95分及以上	90～94	85～89	80～84	80以下
年终奖发放标准	1.2倍	1.0倍	0.8倍	0.7倍	0.5倍

　　第十六条　考核结果的其他奖惩

　　职务晋升：年度考核等级为“优秀”或者连续两年年度考核等级为“良好”的员工，优先列为职务晋升对象。

　　2、职务降级：年度考核等级为“不合格”或连续两年考核等级为“基本合格”给予降级处理。

　　3、工资晋级：年度考核等级为“优秀”或者连续两年年度考核等级为“良好”的员工，在本工资岗位级别内给予晋级。

　　4、工资降级：月度考核连续二次或同一年度内累计四次月度考核 “不合格”的人员进行工资降级;年终考核结果“不合格”或连续两年年度考核等级为“基本合格”的员工进行工资降级。考核仅作为职务晋升、降级和工资调整的参考依据之一。工资年度调整的具体方案由公司考核委员会根据当年和今后经营状况最终确定。

　　第十七条　特别奖励与专项奖励

　　1、每年年度末，公司将依据年度整体业绩目标达成情况及专项工作完成情况设置特别奖励与专项奖励;

　　2、特别奖励与专项奖励的对象分别为对公司发展做出较大贡献者及在某专项工作的开展过程中起积极作用者。

　　第五章　绩效跟踪

　　第十八条 绩效面谈

　　1、“增进上、下级之间的沟通，促进员工成长”是绩效考核的主要目的之一，绩效面谈是绩效考核工作的重要环节，同时是辅导员工工作的一项重要内容，通过绩效反馈面谈达成目标的持续渐进过程，使员工工作能力不断得到提升。

　　2、员工考核需按管理层级，由主管领导每月与被考核人进行绩效反馈、沟通，被考核人要签字确认绩效结果。如果沟通的双方对结果存在异议，可向上一级主管领导申诉，由上一级主管领导裁定。对于月度考核结果为优秀或需改进人员，部门经理或分管领导应单独对其进行重点沟通，肯定工作业绩，指明不足，明确下一步绩效提升方向。

　　3、通过绩效面谈，让每位员工清楚自身的工作对部门计划、公司计划的影响;通过绩效面谈，肯定、表扬员工的优点，指出员工的不足，鼓励、帮助员工改进工作绩效。

　　4、绩效面谈的频率，每月度部门第一负责人与被考核人应进行一次详细的绩效面谈。因各种原因不能及时举行的要用其他形式沟通，务必明确目标，消除分歧。

　　第十九条　绩效申诉

　　1、员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可越级申诉向公司绩效考核专员或人力资源部经理申诉。申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。

　　2、申诉内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈;未事前明确目标和标准;未将考核结果及时反馈给被考核人;拖延考核;考核结果缺乏客观、公正性等等。

篇4：中国优秀企业绩效管理制度

　　中国优秀企业绩效管理制度

　　随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。

　　尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。现集合10家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下：

　　一、海尔集团：

　　1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成oec日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。

　　2、pdca管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。

　　3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

　　二、联想集团：

　　1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

　　2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。

　　3、在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。

　　三、许继集团：

　　1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。

　　2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。

　　3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

　　四、金地集团：

　　1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。

　　2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。

　　3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。

　　五、方正电脑：

　　1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。

　　2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。

　　3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。

　　六、中外运：

　　1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。

　　2、领导重视，亲自推动。

　　3、注重沟通和激励。

　　七、科龙集团：

　　1、追求客观的评价。

　　2、注重有效的绩效反馈和沟通。

　　3、关注绩效改善。

　　八、广东省高速公路发展股份有限公司的“一岗一表”能力绩效管理模式：1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。

　　2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。

　　3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。

　　九、博能顾问公司：

　　1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。

　　2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立mbo档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。

　　3、结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。

篇5：物业公司绩效考核管理制度(5)

　　物业公司绩效考核管理制度

　　为整体提高XX物业公司工作效率和效益，保障并促进企业内部管理机制有序运转，最终实现企业各项经营管理目标实现，特制定本管理制度。

　　一、考评体系

　　1、绩效考核的目的

　　实现组织目标是绩效考核的最根本出发点。

　　通过制定科学的绩效考核指标，引导员工朝着公司所要求的方向努力工作，促进公司经营目标和管理目标全面实现。

　　通过对绩效考核结果的运用，有效激励员工的工作积极性，不断提高组织和员工的绩效水平。

　　2、绩效考核的原则

　　公平性原则：公司所有部门和员工应当清楚的知道考核的程序、标准和规则，考核标准的制定是通过协商和讨论完成的;

　　客观性原则：尽量做到以事实为依据，避免过多的主观臆断和个人感情色彩因素;

　　差别性原则：承认被考核者能力和业绩的差别，因此考核的结果会存在差距，不能搞平均主义和形式主义;

　　反馈原则：考核者对被考核者进行绩效考核的过程结束后，要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做合理解释。

　　3、绩效考核适用范围

　　本制度适用于北京XX物业管理有限责任公司在岗的副总经理以下(含副总经理)的所有员工。

　　4、绩效考核层次和周期

　　考核分为对高管副总层人员、公司中层人员和一般员工三个考核层次。

　　对高管副总层的绩效考核周期为两月进行一次。

　　对中层人员的绩效考核周期为两月进行一次。

　　对一般员工的绩效考核周期为月度考核。

　　5、绩效考核数据来源

　　考核过程中所需的相关经营管理数据和财务数据、资料，以公司职能部室出具的为准。

　　6、绩效考核组织机构

　　公司成立绩效考核领导小组。绩效考核领导小组由公司高管层及公司职能部室有关人员组成。公司总经理担任小组组长。

　　7、组织者及考核者

　　高管副总层得绩效考核其考核人为公司总经理。

　　人力资源部负责对中层人员绩效考核的组织工作。中层人员的考核人为其直接主管上级副总。

　　一般员工的绩效考核由其所在的部门负责组织、实施。一般员工的考核人为被考核者的分管和主管上级。

　　8、绩效考核结果最终评定者

　　高管副总层的考核结果最终评定者为公司总经理。

　　中层人员的考核结果最终评定者为公司绩效考核领导小组。

　　一般员工的考核结果最终评定者为被考核者所在部门的主管经理。

　　考核管理的最终评定者对考核结果的公正性、客观性负责。

　　9、绩效反馈

　　被考核人的直接上级应将评定结果告知被考核人。并协商确定被考核人今后工作的改进方向与改进方法。

　　10、绩效申诉

　　员工对考核结果有异议时，应以书面形式向公司人力资源部申明理由，人力资源部在经过核实工作后，应及时将核实结果告知申诉人。

　　二、考核指标内容

　　1、绩效考核的指标内容体系主要包括以下两个方面

　　工作绩效考核指标：指各岗位员工通过努力所完成的工作业绩。

　　综合素质考核指标：指各岗位员工完成工作中所表现出来的各项能力、态度、思想、意识和工作作风。

　　考核标准见附表一、附表二。

　　2、对高管副总层和中层人员考核的依据

　　对高管副总层人员绩效考核的内容以职位说明书和分管主抓的工作为主要考核依据。

　　对中层人员绩效考核的内容应以职位说明书和经营责任书为主要考核依据。

　　3、中层以上绩效考核表的内容填写

　　工作绩效考核(权重80%)包括两部分：

　　计划完成的工作(60分)

　　重点解决的问题(40分)

　　说明：工作绩效考核内容的填写，高管副总层主要根据分管主抓的工作填写。

　　中层人员主要依据职位说明书和经营责任书填写。每项内容分值自行确定，总分为60分。

　　工作绩效考核内容的填写，考虑到考核期内重点解决的问题数量可能会出现差异，因此可根据实际情况自主确定数量，自行分配每项分值。总分为40分。

　　考核时各项内容实际得分相加后乘以权重比例为工作绩效考核得分。

　　综合素质考核(权重20%)各项均为100分，包括：

　　领导能力

　　亲政勤政情况

　　经营和成本控制意识

　　岗位专业技能

　　解决问题能力

　　沟通协调能力

　　大局意识与合作精神

　　说明：综合素质考核的内容，以各项考核得分相加后除以总项数再乘以权重比例为最终综合素质考核得分。

　　4、对一般员工考核的内容(满分为100分)包括

　　履行主要工作职责的情况(30分)

　　工作能力和沟通能力(25分)

　　工作态度(25分)

　　劳动纪律(20分)

　　三、绩效考核的实施

　　1、对中层以上人员工作绩效的考核，每两月进行一次。考评按以下程序进行：

　　A.考核周期开始前5日内，由责任人根据分解的年度经营指标、主要工作任务、职位说明书、重点解决的问题等因素，填写“双月绩效考核表”一式两份(见附表4)，经主管领导确认、本人签字后，一份本人留存，一份上交公司人力资源部备案。(高管副总层上交公司总经理)

　　B.考核周期执行完毕后，有本人在自评栏内按规定填写自我评定，并于考核周期结束后5日内将自评结果上报公司人力资源部(高管副总层上交公司总经理)

　　C人力资源部汇总后，先交由被考核人的直接上级副总对其共工作结果进行考核评定，然后由考核领导小组召开会议，最终依据客观事实和考核标准确认考核结果。

　　D.中层以上员工绩效考核结果的最终分级标准

　　考核结果划分为四个等级，按被考核者最终工作绩效和综合素质两项实际得分相加计算评定结果，各等级所对应分数如下表所示：

　　等级 A B C D

　　定义 优秀 合格 基本合格 不合格

　　分数 91分以上 90-80分 79-70分 69分以下

　　2、对一般员工工作绩效的考核，每月进行一次。考评按一下程序进行：

　　月度初5日内，由员工所在部门经理合同综合、工程、安保等相关负责人，一同对下属所有员工根据上月个人表现，依据考核标准进行考核(见附表3)，对考核为优或不及格的员工，要在考评表上简要说明奖惩原有，考核结果应予以公示。并应将考核结果按时上报公司人力资源部。

　　优秀员工的评选比例为全部参选一般员工的5%

　　对考核结果为优或为不及格的员工，按规定予以奖惩，

　　四、绩效考核结果的使用

　　对一般员工绩效考核结果的使用：

　　对月度考核为优或不及格的员工，当月进行奖惩。

　　考核结果为优的员工，绩效工资按其本人标准的1.2系数发放，低于100元得按100元发放。

　　考核结果为不及格的员工，绩效工资按其本人标准的0.8系数发放;

　　对中层以上员工绩效考核结果的使用：

　　对高管层的绩效考核结果使用，由经营者决定奖惩。下一考核周期按月兑现。

　　对中层绩效考核结果为优的员工，由总经理决定奖励额度。下一考核周期按月兑现。

　　对中层绩效考核结果为合格的员工，绩效工资全额发放。

　　对中层绩效考核结果为基本合格的员工，绩效工资按其本人标准的0.8系数发放。

　　对中层绩效考核结果为不合格的员工，绩效工资按其本人标准的0.6系数发放。

　　对一般员工年度考核结果的使用：

　　年度内一般员工月度考核达到6次以上(含6次)得优秀员工，可以参加年度优秀员工的评选，公司将按全员5%的比例确定年度优秀员工，给予精神和物质奖励。

　　年度内连续3个月，累计6个月，被考核为不及格的员工除按规定处罚外，还将按劳动合同及相关规定予以处理。

　　评为年度优秀的员工，公司将根据实际可能为其提供外出考察、培训、进修、和提拔任用等机会。

　　五、附则

　　1、本管理制度未尽事宜由公司经理办公会议定，由人力资源部负责修订。

　　2、本管理制度有人力资源部负责解释。

　　3、本管理制度自20xx年1月起试行。

　　附件：表一、表二、表三、表四