绩效管理的组成部分

　　绩效管理的组成部分通常，绩效管理由如下几个部分组成：

　　1. 绩效计划2. 持续不断的沟通3. 收集信息、做文档记录4. 年终绩效评估5. 绩效的诊断和提高

　　一)绩效计划绩效计划是绩效管理的开始。在这个阶段，管理者和员工通过沟通主要完成以下任务：

　　1. 员工的主要工作任务是什么;

　　2. 如何衡量员工的工作(标准)?

　　3. 每项工作的时间期限?

　　4. 员工的权限?

　　5. 员工需要的支持帮助?

　　6. 经理如何帮助员工实现目标?

　　7. 其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等;以上是制定绩效管理目标的过程，最终结果是形成经理和员工共同签字的文字记录，我们称之为绩效管理目标。

　　通常，一份有效的绩效目标必须具备以下几个条件：

　　1. 服务于公司的战略规划和远景目标;

　　2. 基于员工的职务说明书而做;

　　3. 目标具有一定的挑战性，具有激励作用;

　　4. 目标符合SMART原则，即Specific(明确的)，Measurable(可衡量的)， Aligned(相关的)， Realistic(现实的)， Timed(有截止期限的)。

　　二)持续不断的沟通沟通是一切管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用“持续不断”修饰，尤其强调绩效沟通的关键性作用。

　　一般，沟通应符合以下几个原则：

　　1. 沟通应该真诚一切的沟通都是以真诚为前提的，都是为预防问题和解决问题而做。真诚的沟通才能尽可能地从员工那里获得信息，进而帮助员工解决问题，提供帮助，不断提高经理的沟通技能和沟通效率。

　　2.沟通应该及时绩效管理具有前瞻性的作用，在问题出现时或之前就通过沟通讲之消灭于无形中或及时得解决掉，所以及时性是沟通的又一个重要的原则。

　　3.沟通应该具体沟通应该具有针对性，具体事情具体对待，不能泛泛而谈。泛泛的沟通既无效果，也不讲效率。所以管理者必须珍惜沟通的机会，关注于具体问题的探讨和解决。

　　4.沟通应该定期经理和员工要约定好沟通的时间和时间间隔，保持沟通的连续性。

　　5.沟通应该具有建设性沟通的结果应该是具有建设性的，给员工未来绩效的改善和提高提供建设性的建议，帮助员工提高绩效水平。

采编：www.pmceo.cOm

篇2：绩效管理中存在的误区

　　企业绩效管理中存在的误区目前企业绩效管理存在以下误区：

　　一)、将绩效评价等同于绩效管理。

　　这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。这是非常严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。只注重绩效评价的管理者认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出既省力又有效的绩效评价表格，希望能够找到万能的评价表，以实现绩效管理。所以，他们在寻找绩效评价工作和方法上花费了大量的时间和精力，却终不得其法，始终找不到能够解决一切问题，适合所有员工的评价形式。遗憾的是，他们始终走不出这种误区，钻牛角尖，所以绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了解错误的认识。我想这也与我们有些管理者的观念有关，观念上始终转变不过来，或者始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以前的工作考评，认为只要方法改进就好了。这种观念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能有任何的改变。

　　二)、角色分配上的错误。

　　企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部叫给人力资源部，做的不好就是人力资源部的责任，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。推行的责任在企业的高层，尤其要取得高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。

　　三)、过于追求完美。

　　追求完美是我们许多管理的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是没有满意的，使得人力资源部疲于应付，费力费神。这种认识造成了人力资源部的大量工作浪费，无形中浪费了许多的人力资本，更打击了人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性，努力地工作却没有成果，得不到认可，这是谁也愿看到的。其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他的形式的东西都是次要的，绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题，更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果，这就够了，我想，只要注意了这一点，其他的任何形式都不是问题。所以抛弃你的完美的幻想吧，没有完美的绩效管理，员工和经理能够共同觉醒共同关心绩效，并能制定绩效计划持续进行双向沟通就够了，过分地注重形式，除了形式主义，其他你什么都得不到。

　　四)、认为绩效管理是经理对员工做某事。

　　这种认识也是与观念有关，没有跳出以前绩效考核的误区，继续地认为只要管理者知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓，更为严重的是除了人力资源部和总经理之外，没有人知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。无论什么东西，理解了才会，完全不理解的东西，硬丢给经理和员工，结果肯定是没人会用，没人愿意用。直线经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，一种新的管理手段实施，员工更加会敬而远之。

　　所以，必要的培训不可忽缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。

篇3：学院项目物业公司员工绩效管理考核办法

　　学院项目物业公司员工绩效管理考核办法

　　为加强管理，落实岗位责任，提高服务质量，根据公司绩效考核办法、管理处岗位职责结合学院实际情况，特制定本办法。

　　(一)考核小组

　　成立以管理处经理、各部门负责人组成的绩效考核小组，对管理处除经理以外的全体员工进行考核，管理处经理由公司领导根据管理处业绩及学院方的考评意见进行综合考评。

　　(二)考评办法

　　1、日常考评由考评小组进行，负责日常考评的人员每天必须到各岗位巡查，检查督导各岗位工作，并依据本考核办法填写《员工考核情况登记表》，并将每月考核的情况报公司行政部汇总，作为绩效工资发放的依据。

　　2、月考评由考核组每月5日前公布上月的考评结果。

　　(三)各岗位人员工资基数的10%作为绩效考核工资。

　　(四)绩效工资发放标准

　　1、月考核分低于50分扣发当月绩效工资

　　2、月考核分高于50分低于60分的扣发当月50%的绩效工资。

　　3、月考核分高于60分不足100分的按绩效工资的百分比领取绩效工资。

　　4、月考核分高于100分的按绩效工资全额领取。

　　(五)扣分条款

　　1、在上班、开会、集体活动中迟到、早退及违反会场纪律的，每次扣1-5分。

　　2、工作时间着装不规范(脏、破)、不使用文明用语，每次扣1-5分。

　　3、办公场地及岗位脏乱差、物品摆放不规范，每次扣1-5分。

　　4、服务质量不合格，又整改不到位，每次扣1-5分。

　　5、在工作时间违规使用手机，影响他人工作、学习者，每次扣1-5分。

　　6、为按要求完成当日工作任务的，每次扣1-5分。

　　7、为按要求完善当日工作记录的，每次扣1-5分。

　　8、工作现场或工作途中发现地上有垃圾未及时清除的，每次扣1-5分。

　　9、发现设施设备有损坏或故障未及时报修的，每次扣1-5分。

　　10、工作质量未到达服务质量标准的，引起投诉的，每次扣5分。

　　11、违反用水用电规定造成水电浪费者，每次扣5分。

　　12、发现学生发生纠纷未及时劝阻制止的，每次扣1-5分。

　　13、违反安全作业手册规定，每次扣1-5分。

　　(六)奖励条款

　　1、提合理化建议，经实践证明并产生效益者，每次奖励1-5分。

　　2、服务质量优，在抢险救灾、应急处理工作中表现特别突出，学院师生反映良好者，每次奖励1-5分。

　　3、工作得到上级表扬、表彰者，每次奖励1-5分。

　　4、在义务劳动、捐款捐物等工艺活动中表现突出者，每次奖励1-5分。

　　5、及时制止学生打架或纠纷的，每次奖励1-5分。

篇4：中国优秀企业绩效管理制度

　　中国优秀企业绩效管理制度

　　随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。

　　尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。现集合10家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下：

　　一、海尔集团：

　　1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成oec日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。

　　2、pdca管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。

　　3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

　　二、联想集团：

　　1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

　　2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。

　　3、在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。

　　三、许继集团：

　　1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。

　　2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。

　　3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

　　四、金地集团：

　　1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。

　　2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。

　　3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。

　　五、方正电脑：

　　1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。

　　2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。

　　3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。

　　六、中外运：

　　1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。

　　2、领导重视，亲自推动。

　　3、注重沟通和激励。

　　七、科龙集团：

　　1、追求客观的评价。

　　2、注重有效的绩效反馈和沟通。

　　3、关注绩效改善。

　　八、广东省高速公路发展股份有限公司的“一岗一表”能力绩效管理模式：1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。

　　2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。

　　3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。

　　九、博能顾问公司：

　　1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。

　　2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立mbo档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。

　　3、结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。

篇5：信息化物业费用组成及测算

　　信息化物业费用组成及测算

　　一、前言

　　在社会不断发展的今天，物业管理已经成为城市社区管理的重要组成部分。而在这个领域中，信息化物业管理则被越来越多的物业公司所重视。信息化物业管理是指通过信息化技术手段实现物业管理信息化的全过程，包括人员管理、安全管理、资产管理、合同管理、收费管理等一系列管理活动。随着市场竞争的不断加剧，物业公司在实现高效低成本物业管理的前提下，必须要进行费用测算，以确保企业的长远发展。本文就是针对物业公司进行信息化物业管理费用测算的。

　　二、费用项

　　1.人员费用

　　首先要考虑的是人员费用，物业公司的人员费用与物业管理的规模成正比，每个物业小区至少需要一名物业主管和若干名管理人员，以及专业的技术人员、保安人员等，这些人员的薪资和福利都是企业成本的重要组成部分。

　　2.硬件设施费用

　　针对信息化物业管理的费用测算，还需要考虑到硬件设施的费用。因为物业管理需要实现信息化，所以需要专业的物业管理系统软件、物业管理设备等，如服务器、网络设备、安全设备、打印机等，以及相关的设施和场地费用，这些费用都是信息化物业管理中不可避免的费用。

　　3.服务费用

　　针对物业管理服务的劳务费用，包括客户服务费、维修服务费、保安服务费等等。这些服务费用在信息化物业管理中更是不可省略。

　　4.营销费用

　　为了实现物业管理信息化，物业公司还需要在营销方面进行投入，包括广告费、促销费、推广费等，以提高企业在市场中的知名度，增加市场份额。

　　5.培训费用

　　因物业管理需要运用先进的技术手段，所以物业公司要面临着一个很大的人员培训成本，包括硬件设施的培训费用、管理人员、技术人员、保安人员等的培训费用，这些费用必须要承担。

　　三、费用测算方法

　　1.人员费用测算方法

　　针对人员费用的测算，可参考以下公式：

　　人员费用=物业公司管理人员总人数×月人工×12个月+专业技术人员总人数×月工资×12个月+保安人员总人数×月工资×12个月+物业主管月工资×12个月

　　2.硬件设施费用测算方法

　　硬件设施的费用测算，可以通过整体购买或分期购买来计算。整体购买可参照以下公式：

　　硬件设施费用=服务器费用+网络设备费用+安全设备费用+打印机费用+其他硬件费用。

　　分期购买可按照每个季度或半年支付一次的方式来计算。

　　3.服务费用测算方法

　　服务费用测算相对简单，按照物业服务合同中的服务费用来计算。

　　4.营销费用测算方法

　　针对营销费用可采用与服务费用相同的方式计算，按物业管理合同要求支付给相关市场营销机构。

　　5.培训费用测算方法

　　针对培训费用的测算，可参考以下公式：

　　硬件设施和管理人员培训费用+技术人员培训费用+保安员培训费用=总培训费用。

　　四、结论

　　以上呈现了物业公司进行信息化物业管理的费用测算方法以及费用项，但每个物业公司的具体情况不同，费用测算应该根据实际情况进行调整，并考虑到资金来源、合理运用等方面进行综合考虑。只有在合理的费用测算下，物业公司才能实现长远的稳定发展。