物管企业的协作联运式发展

　　物管企业的协作联运式发展

　　目前，我国的物业管理发展水平并不均衡，区域间的、企业间差异明显存在。如何打破现行的物业管理企业之间相互孤立、独立发展，区域间的物业管理相互“分离”与“分割”的现状，使物业管理企业产生有序，的分工协作、资源整合，形成协作联动的发展模式?这正是本文研究的重点。

　　物业管理企业协作联动的方式对于物业管理企业的协作联动，从微观方面分析，就是需要物业管理企业之间内部融合，取长补短，共同发展，从宏观方面分析，就是要有一种全局的战略发展框架，在区域间进行统筹规划，联合互动，合理流动，从而在规模上谋求更大发展，在物业服务质量、管理水平上获得更大突破。因此物业管理企业协作联动的方式具有多样性。

　　(一)从协作联动的条件基础分析

　　从物业管理企业协作发展的条件基础分析，物业管理企业协作联动的方式可分为共生式和互补式。

　　企业间在物业管理发展目标、发展条件、资源禀赋、经营理念等方面存在一定共性，在共性的基础上叠合强化，优势对接，使弱者变强，强者更强，这种协作联动的方式视为共生式。有共性才能达成共识，这是协作联动的基础。

　　而物业管理企业之间在人力资源、政策、区位、市场、规模、发展水平等方面也存在一定的差异性，在这种互异的基础上取长补短，优势互补，创造物业管理企业的合成优势，这可视为协作发展的互补式。

　　(二)从协作联动对象来分析

　　为了加快物业管理企业的发展，各种不同地域、不同规模、不同发展水平的物业管理企业之间存在协作联动的必要性和可能性。具体表现在：

　　1、大中城市的物业管理企业与小城镇的物业管理

　　企业之间的协作与联动大中城市的物业管理相对成熟与完善，物业管理发展相对超前于小城镇，两者的协作与联动既可促进小城镇物业管理的发展，又有利于大中城市的物业管理企业的市场扩张。

　　2、大企业与小企业之间的协作与联动这里的大企业指的是规模大、资质等级高、具有一定品牌的物业管理企业。它们的协作可不限地域，即可在本地物业管理企业之间，也可是在异域的物业管理企业之间。在协作中，大企业的优势因素进一步释放，小企业也得到发展壮大。

　　3、发达地区的物业管理企业与欠发达地区的物业管理企业之间的协作与联动发达地区的物业管理企业在物业管理观念、市场化程度、管理机制、人力资源等方面具有相对优势‘但当地日趋激烈的竞争使之将发展的触角伸向欠发达地区，异地经营管理的项目在本土化过程中势必要与本地企业交流合作，双方在合作中谋求进一步发展的可能。

　　4、海外物业管理企业与国内物业管理企业之间的协作与联动我国大陆的物业管理起步较晚，虽然在较短的时间内取得了较大的发展，但在管理理念、模式、法制建设体系等方面与海外物业管理还相差很大，因此学习借鉴先进的理念和管理方法，吸引外资，开放搞活，可进一步提高我国物业管理水平，提升物业管理企业的内涵与竞争力。

　　物业管理企业协作联动的原则物业管理企业的协作联动发展集科学性、现实性与操作性于一体，为了保证其有效实施应遵循下列原则。

　　1、协同发展下的效率与公平兼顾原则效率和公平是一对矛盾，在区域经济、企业发展不平衡背景下尤为突出。物业管理企业的协作联动，既不能只考虑协作方特别是优势方企业的高效益，这样不仅不会取得较好的协同发展效果，而且还会使双方的差异进一步扩大，失去协作联动的基础，同时也不能急于缩小双方差距，只重视处于相对劣势方的发展，由此必然影响协作联动的发展积累和发展后劲。因此，必须既要重视效率又要做到恰如其分的公平，使“效率”与“公平”达到有机统一。

　　2、优势互补与互利共赢原则以物业管理企业之间的比较优势作为协作联动发展的基础，进行要素与资源的整合，优势对接，取长补短，在共生或互补的基础上获得整体大于部分之和的放大效应，使协作双方能够资源共享、优势共享，达到互利互惠、共同发展的目的。

　　3、科学性与超前性相结合的原则

　　要求物业管理企业的协作联动发展对内容、方向、对策、措施和方案等方面进行严格论证，要有很强的科学依据和超前意识，要符合市场发展的经济规律和物业管理行业的长远发展规划、方向，也要符合产业结构调整的优化方向。这样才能为物业管理企业的协作联动发展选择正确的道路。

　　4、整体系统协调性原则

　　把协同发展的物业管理企业和区域看作一个统一的整体和系统，每个物业管理企业只是这个系统中的子系统，各物业管理企业和区域互相依赖，相互影响，不可分割。系统内的各个企业在资源、生产要素以及信息等的沟通与交换有序进行使系统内的物业管理企业协调发展，保持高度的整体性，从而创造更好的整体效益。

　　物业管理企业协作联动的效应通过物业管理企业之间的协作联动，可以获取以下效应来更好地推动物业管理企业和物业管理行业的发展。

　　1、组合效应

　　通过物业管理企业间的互补与共生，实现资源要素、区位优势、管理模式、经营理念等方面的组合，更好地获取外部资源与外部市场，形成规模效益，降低经营管理戚本，提高了协同企业的整体效益，提高了物业管理企业的竞争力。

　　2、联动效应

　　物业管理企业的协同发展，产生了要素资源如人才、资金、信息等的合理流动，一个企业或一个区域的物业理念的改变、先进技术的的出现，可以迅速在协同范围内得到应用，造成企业之间、区域之间的王相影响和互动，牵一而影响全局，这种联动的结果是协同企业更加重视协同，以获得更多的组合效应。

　　3、外延效应

　　企业之间、区域之间的合作、联动，带来了与物业管理直接或间接相关的资源开发、经营投资与服务，也伴随着物业管理信息、技术、知识、经验的综合运用，促进了两地经济、科技、文化等方面的交流与发展，激发了物业管理创新思维、创新观念的出现，促进了物业管理企业的发展。

　　物业管理企业协作联动的障碍因素跨企业、跨区域的协同发展在总体设想上是科学合理的，但在实际运作的过程中存在些不可忽视的障碍因素。

　　1、观念因素

　　不同物业管理企业之间存在的观念差异主要表现在企业文化、经营理念、市场理解、管理模式等方面，而跨区域的合作企业观念相差更大。观念的不同，严重影响物业管理企业之间的沟通理解，有的企业甚至担心会被兼并、收购而拒绝协作。

　　2、地区利益因素

　　因区域经济发展的不平衡，许多地区为了保护本地经济的发展，不使本地市场流失，在各方面设置障碍，防止外来物业管理企业竞争本地物业项目，或者构建行政性壁垒，进行人为的区域市场分割，这种只顾局部和眼前的地方保护主义，一方面难以形成统一的物业管理发展大格 局，另一方面也不利于本地企业的成长、壮大。

　　3、机制政策因素

　　现行物业管理市场竞争机制不规范，在“谁开发，谁管理”原则的指导下，新建物业大多是由开发商组建的物业管理企业实施物业管理，这种模式不利于物业管理企业的健康发展，也使得企业间协作失去了市场合作机会。同时我国物业管理的法规建设不完善，地方性的政策有些方面又互相矛盾，不能全面、系统地指导物业管理工作，不能为物业管理企业协同发展保驾护航。

　　4、人才因素随着物业的大型化、复杂化、智能化及其管理的现代化，对物业管理企业从业人员的素质提出了更高的要求。而现在我国物业管理行业中，从业人员整体水平有待于提高，高素质的管理人才尤其是具有创新思维，能创造性地解决物业管理问题的人才严重缺乏。人才因素不仅已成了制约物业管理企业协同发展的主要方面，也是制约物业管理行业发展的瓶颈。

　　加强物业管理企业协作联动的对策

　　1、建立跨区域大型物业管理企业集团

　　建立具有现代企业活力的物业管理企业集团，有利于打破行政界线和行政干预，合理安排其内部组织的空间结构。通过成立跨区域大型物业管理企业集团，使企业之间的合作与协调变为企业内部行为，不仅绕过协同发展中的某些障碍因素，有效地实现区域要素组合，提高了宏观范围的资源配置效率，而且将企业之间的行为变为企业内部行为，降低了市场交易费用，有利于经济效益的提高和成本的节约。同时通过建立跨区域大型物业管理企业集团，有利于塑造物业管理企业的品牌形象，能更好地达到协作联动的效果。

　　2、建立跨区域物业管理行业协会

　　行业协会是一种自律性组织，我国各地的物业管理行业协会一般是服务于当地企业，与外地物业管理企业和同行交流少，受行政地域所界限。但任何一个行业都是跨地区的，行业的跨越性和企业协同发展的必要性，需要建立跨区域的物业管理行业协会。可赋予跨区域的物业管理行业协会更多内容和职能组织引导物业管理企业联合、分工和合作，推进专业化分工，形成行业的良好布局，引导物业管理企业协同发展，实现规模经营，发挥行业协会的服务功能，提供市场情况、人才交流、政策理念等，发挥行业自我管理、自我协调的功能，规范经营行为，开展物业标准化服务建设。因此，建立跨区域物业管理行业协会，可促进物业管理企业的协同发展。

　　3、建立物业管理企业信息反馈网络

　　建立专门的物业管理企业信息反馈网络，专职负责物业管理企业协同发展在研究策划、统筹规划、联系沟通、指导实施、信息服务、政策法规咨询等方面的工作，推动物业管理协同企业全方位.多层次和有效益的全面合作。通过建立物业管理企业信息反馈网络，给企业与企业、企业与业主、企业与政府搭建了联系的桥梁，促进了各方的交流与融合，推动了思想的沟通和观念的转变，从而有效促进物业管理企业的协作与联动。

　　4、建立统一的区域市场战略

　　物业管理企业应抓住现阶段物业管理行业高速发展的机遇，按照协同发展、优势互补、共利共赢等原则，逐步建立起对外开放的区域性统一大市场。一是由政府在政策、法规方面引导与市场竞争相结合来促进统一市场的形成，二是各种资源的合理流动与整合，特别是人力资源，三是统一协调，制定共同协议和市场规则。以促进物业管理企业发展为总目标，优化市场体制，完善物业管理企业相关法规政策，拆除地方保护主义壁垒，优化环境，最终实现统一的区域市场战略，以促进物业管理企业的协同发展。

　　谢希钢

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篇2：物管纠纷雪球效应可带来雪崩后果

　　物管纠纷“雪球”效应可带来“雪崩”后果

　　近来，全国物业服务纠纷事件层出不穷，已凸现为物业服务各市场主体和影响城市社会稳定的大问题，且这种纠纷的“雪球”效应正在经济较发达地区形成和迅速扩散。各级政府和社会各方对此不加以严重关注和正确引导，可能将发展演化为物业服务和社会稳定的“雪崩”后果。

　　一、当前物业服务纠纷的严峻形势

　　1、“业主自治”权利使用不当，使得业主获得良好管理服务愿望落空。

　　当前出现的“业主自治”权利在解聘、选聘物管企业时使用不当，主要表现为业主服务消费的成熟度不够和对物管企业解聘选聘过程的非规范性及非专业性两个方面。

　　前者，较普遍的物业服务消费只片面要求企业管理服务水平，却不顾及物管企业服务成本；只看到优秀物管企业的优质楼盘的管理服务，却不考虑自身楼盘硬件条件和管理服务条件；只期望品牌企业的服务，不愿支付品牌服务费用。像南京百家湖别墅花园、湖滨世纪花园都曾是全国物业服务“第一方阵”的名牌企业提供物业服务服务，却不能令各方满意就是例证。对此，政府、媒体、企业都有责任引导、帮助业主树立正确的物业服务服务消费观。

　　后者，在实施“业主自治”行为“炒”物管企业时，表现为随意性、非专业性，其既不按相应的法定程序接受政府的指导和监督，也不接纳物业服务专业人士参与对企业的选聘，其结果当然是新换“管家”与“老管家”没有区别，甚至不如“老管家”，且由于选聘程序不合法，使得“新”、“老”企业交替出现大量的“后遗症”，忙坏了政府主管部门。物业服务服务是个复杂的过程，企业服务质量优劣取决于多方面因素，仅权衡判断物业服务条件与管理服务范围一项就不像“买青菜萝卜”那样简单。“业主自治”“炒”物管企业行为的不规范和随意性一旦泛滥开来，我们可以想象到政府主管部门编制定员的匮乏。

　　2、“业主自治”权利的滥用，将物业区域广大业主利益置于危险境地。

　　“业主自治”是法律赋予业主参与自家物业服务的民主权利，合法选聘物管企业是业主的“服务消费”自主权利。《物业服务条例》将业主选聘物管企业的决策权利法定为全体业主2/3以上业主权数的一致意愿，而不是个别业主，也不是业主委员会的单方意思表示；选聘物管企业的活动应当在法规规定的框架内有序进行，并接受政府主管部门的指导和监督、吸纳物业服务专家参与建议。这些市场体系框架，能够有效确保“业主自治”权利的落实。然而，当前连续不断发生在我们身边的物业服务纠纷，大多源于“业主自治”权利被个别业主“代表”的滥用。个别业主委员会成员要求个人减免物业服务服务费、要求安置亲朋就业......都是满足个人私欲、损害全体业主共同利益的表现。其私欲和不规范行为，是导致社区新老物管企业进不来出不去、停水断电、事故频发、大字报满天飞、打砸现象出现......等严重不良社会后果的根源。这种“业主自治”权利被滥用情况若不被政府主管部门所重视和抑制，其示范效应将带来物业服务行业和社会安宁危机的严重后果。

　　3、舆论客观性不够，助涨了物业服务纠纷的“雪球”效应。

　　当前，见诸媒体的物业服务纠纷事件大多是“谴责”物业服务企业行为和鼓励“业主”“炒”物管企业的导向，且鲜有政府官员和专家学者客观、公正加以评判。这很容易使受众觉得“天下物业服务一般黑”。试问全国上万家物业服务企业，几十万从业人员与几亿业主朝夕相处建立的深厚友谊，难道找不出感人的事迹吗？较发达地区物业服务企业保证了城市50%以上区域的安宁，不可以颂扬吗？物业服务企业确保社区不发生**、聚众闹事、“非典”扩散......不值得称道吗？物业服务行业提高居民生活质量和生活环境质量所做的努力，不值得鼓励吗？

　　二、遏制物业服务纠纷“雪球”效应的建议

　　1、规范“业主自治”行为刻不容缓。

　　在《物业服务条例》及相关配套行政法规框架下，严格规范业主、业主大会、业主委员会在解聘、选聘物管企业时的行为刻不容缓。各级政府行政主管部门有责任，且应该在解聘、选聘物管企业活动中发挥指导和监督作用，依法规范业主解聘、选聘物管企业的决策、程序和过程。对违规操作行为应当旗帜鲜明、着力坚决予以制止和纠正。建立起“法定权数业主决策、程序合法、专家参与、过程公开透明”的物业服务招标投标机制，从源头遏制物业服务纠纷的泛滥。

　　2、正确引导物业服务服务消费。

　　南京市80%的物业服务企业亏损，原因很多，但物业服务服务费普遍偏低是主要原因。而当前南京物业服务市场竞争仍聚焦在价格恶性竞争上。当然，消费者的“优质低价”消费心理是可以理解的，孰不知物业服务的价格体系一开始就建立和形成于收不抵支的成本底线上，在这样的成本底线上再搞价格恶性竞争，无异于砸穿行业的“锅底”，其结果陷入“企业裁减服务→业主越发不满意→业主越发不交费→谁家企业也无法生存”的恶性循环中，最终受害的是业主的共同利益。所以，社会各方有责任宣传、引导业主的物业服务服务消费行为，倡导业主“用合理的价格在市场上采购到优质的服务”。

　　3、规范物业服务企业的市场行为。

　　企业守法经营是定律和企业本份，参与违规招标活动就是参与违法经营活动；至于低于服务成本恶性竞争的行为，这既是扰乱公平竞争的市场环境和秩序，也是企业的“自杀”行为，还是遗害业主、社会的不负责任的做法。政府主管部门有责任“维持市场秩序”，有义务维护业主的根本利益，对物管企业参与违规招标活动和低于管理服务成本竞争行为进行制裁和谴责也是政府主管部门的本份。

　　总之，当前物业服务纠纷的“雪球”效应正在扩散，社会各方，特别是各级政府有责任抑制它的进一步发展，使“业主自治”权利在规范、有序、健康的良好秩序中落实，以确保gg开放和社会稳定的大好局面。

　　南京北辰物业服务咨询有限公司谢瑶扬

篇3：体制改革是物业企业持续发展的动力

　　体制改革是物业企业持续发展的动力

　　--从广州粤华物业有限公司的成功改制说起

　　近10年来，为构建“建管分离”的物业管理经营体制，行业内的不少有识之士在物业管理企业的体制改革和经营机制创新等方面进行了深刻的思考和大胆的实践，也取得了一些成功经验。笔者所在公司--广州粤华物业有限公司（下简称“粤华物业”）在企业体制改革方面也有一些成功的经验，笔者现结合企业实际情况，就国有物业管理企业的改制问题谈一些体会。

　　粤华物业改制的背景

　　上世纪90年代中期，依赖于著名的香港粤海企业集团诞生了一位行业新兵--广州粤华物业有限公司。这是一家具有政府背景的纯国有企业，也是开发商的“儿子”，主要承担着粤海地产集团在国内开发建设的房地产项目的管理工作。当时的“粤华物业”因其“出生”的“家庭背景”，机构臃肿、从业人员危机感不强，过着“衣食无忧”的舒适生活，承担着在“一线”为“老子”排忧解难的重任，既无暇顾及自身核心竞争力的提升，也无须考虑企业的发展问题，具有“名为独立，实难自主”的“建管不分”体制下的典型特征。上世纪末的亚洲金融风暴，令实力雄厚的粤海企业集团陷入困境，广东省人民政府决定对其实施全面重组，粤华物业也被划入待兼并的非主营业务范畴。在管理规模不大，市场知名度不高，综合实力及市场竞争力不强的现实情况下，当“粤华人”要砸烂手中的“铁饭碗”，真正捧起“泥饭碗”时，难免对未来和前途显得信心不足。认真的思索，痛苦的抉择，“粤华人”选择了脱离主体，走自我经营、自我管理、自谋发展的自主经营之路，虽几经周折，但最终完成了国有向民营经济体制和运行机制的重大转折。

　　如何科学合理地利用转制后的灵活、快速、有效的管理体制和经营机制，在残酷的市场竞争中生存下来、活下去，并逐步做强做大，成为企业改制后摆在“粤华人”面前的首要课题。几年来，粤华物业借助管理体制改革的东风，不断优化经营机制，遵循“苦练内功、外树形象、创立品牌、力求发展”的经营管理思路，通过公开招投标，在管全委托项目从早期的几个发展到今天的数十个，管理规模平均每年以20%以上的速度增长，企业的综合实力也得到了同步增强。

　　体制改革为企业持续发展提供动力

　　回首过去，企业管理体制和经营机制的改革无疑为企业的可持续发展提供了强大的动力，具体表现在：

　　1、自主经营管理体制提升了企业核心竞争力。

　　虽然隶属于粤海集团时的粤华物业可以“大树底下好乘凉”，但管理体制和运行机制带来的“多头管理、难以自主”等弊端，长期困扰着公司的有效经营，特别是以服务为主导产品的粤华物业，既没有企业生存的忧患意识和市场竞争力，更无法真正做到以客户需求为导向，不断提升公司的核心竞争力。完成体制改革后，粤华物业必须从谋求生存权开始，这也成为驱使公司发展的原始动力。公司充分利用了完全自主权的优势，紧密结合自身实际制定了企业的中长期业务发展目标和实施计划，提出了夯实内部管理、提高员工素质、提升运行效率并实现“经营运行流程化、管理制度标准化、言行举止规范化”的总体要求。“粤华人”充分意识到作为具有一定公共管理性质的服务性行业，粤华物业要在同质化程度越来越高、竞争的白热化程度愈演愈烈的行业竞争中，占据主动、赢得信任，关键是要持续地提升自身的核心竞争力，而核心竞争力的提升源于不断赋予“服务”产品新内涵，取得“人无我有，人有我新，人新我先”的差异性竞争优势。

　　2、快速的决策机制赢得市场竞争的主动权。

　　粤华物业在完成体制改革之前，管理决策链较长，经营机制僵化，导致办事审批程序和手续繁琐，运行效率低下，直接或间接地制约着公司的快速运行，加之复杂的人际关系和激励机制的严重缺乏，使企业的竞争意识和风险意识薄弱，难以获得市场竞争的主动权。改制后，公司为了求生存，不能给任何一个人“铁饭碗”，“泥饭碗”的意识促使公司的资产所有者和主要经营管理者，产生出极强烈的求生欲望，这种欲望转化为经营管理的理念显得非常现实和具有活力，充分意识到在惨烈的市场竞争中，必须建立起灵活、快速、果断的经营决策机制。几年来，“粤华人”始终以市场和客户需求为导向，坚持固本强基，不断超越自我；坚持管理创新，适时地调整和丰富自身的管理思路，持续地完善优化经营管理机制，长期坚持和执行以“流程”、“时效”为核心的运作制度建设，从而令粤华的事业稳步前进。今天，关注客户需求、降低服务成本、提高服务质量、延伸服务深度、增加服务广度和创建企业品牌，真正赢得业主的信誉和市场的主动，已经不是“粤华人”的口号，而是真正的实践。

　　3、有效的激励机制成为企业稳步发展的持久驱动力

　　在国有体制下，员工的个人利益与其所承担的巨大责任极度不相称，甚至催生了国有体制下的“59岁现象”等。因此，如何建立起一整套相对完善的内部利益机制和同步监督机制，使员工在事实上成为企业的“主人”，拥有“主人翁”的意识和责任感，成为改制后公司所关注的重要课题。公司坚信形成以贡献为主的激励机制，是企业保持可持续发展的原动力，更是企业保持长久生命力的重要手段。几年来，公司在设计并实施科学评价管理干部及其团队的履职效果和效益优劣体系的基础上，通过设立内部期权管理股、累计年金和及时兑现奖励等措施，建立起了以贡献、能力、职位、工作态度和发展潜力等要素，参与粤华物业经营成果分配的科学激励机制，真正形成了员工与企业荣辱与共、利益共享、风险共担的内部利益共同体。并将这一相对公平、合理的长效激励机制，以公司经营管理办法的形式予以“固化”，成为规范公司经营运行的“基本法”。同时，公司还坚持优化完善规章制度的可操作性，增强对企业资产（本）的有效监督，使公司的资产、资本和资源长期处于有效的受控状态，并发挥出最大的利用“效能”。今天，粤华物业正沿着董事会规划的业务发展方向，使内部利益共同体成为牵引公司稳步发展的驱动力，尽快完成从“重规模、重市场”的粗放型管理向“重品牌、重人才、重效益”的职业化管理转化。

　　4、社会分工的细化催生多元化发展

　　伴随着国民经济的持续稳定增长和社会文明的不断进步，物业管理行业虽得到了极大发展，但总体来讲物业管理行业的社会地位还不高，物业管理企业仍处于“保本微利”的阶段。在社会进步和人民群众生活消费水平日益提升、社会分工逐渐细化的情况下，物业管理企业如何合理利用和综合开发经营业务的“上下游”资源，注重资源整合的经济效益和业务规模的协调发展，赢得提升综合经济实力的发展机遇，显得尤为重要。粤华物业充分利用了体制改革后自主经营的优势，确立了“一业为主，多种经营”的多元化经营发展战略。根据自身经营业务开展的需要，相继择时成立了含环境治理、机电设备设施维修保养、园林绿化施工养护、房地产营销代理及医院后勤支持服务等多家具法人地位的专业化公司，初步形成了从早期的单一企业包打天下的“纵向一体化”，演化成为各公司专注于最擅长的核心竞争力的“横向联合”，并充分发挥自身的特长，规避自身的不足，降低运行的综合成本，以适应市场，提升公司的整体经济实力。目前，粤华物业所投资的专业化子公司既是公司最有力的专业技术支持方，更伴随着粤华物业的稳步发展，逐步从依赖走上了依托的发展轨道。同时，它们在各自所处行业的知名度不断提升，市场占有率稳步提高，企业的竞争力也得到了同步增强。

　　广州粤华物业有限公司 文/李健辉

篇4：企业体制改革新路促进物业管理规范发展

　　企业体制改革新路促进物业管理规范发展

　　笔者所在的昆仑商城物业管理有限公司（以下简称昆仑商城物业）成立于20**年1月，是哈尔滨物业供热集团公司和香港顺迈集团合资的国有控股企业。两年来，公司在国有控股合资企业体制创新之路上不断探索，有效地促进了公司的规范化、规模化发展。

　　一、确立市场化物业管理经营理念，按照市场化的要求实施企业体制改革。

　　昆仑商城物业在实施市场化体制改革的工作中，按照国有控股合资企业的特点，在人力资源管理、企业机制转变、管理服务规范等方面工作进行了调整和创新。

　　第一、打破体制束缚、转变用人观念，不断提高从业人员的服务意识。

　　由于昆仑商城物业最初是由哈尔滨房产住宅局出资组建，现隶属于哈尔滨物业供热集团，每年都要接收部分退伍转业军人和国家统分大专毕业生，这些系统子弟的思维还停留在计划经济时代，认为自己是国家正式的职工，具有天生的优越性和优越感，不能跟上规范化物业管理企业的发展。合资企业的另一方香港顺迈集团也保留了部分员工，这些人员已经习惯了外资企业对他们实行的物质激励措施，怀疑公司是否能够继续执行原有的用人机制，保持待遇不变。为此，昆仑商城物业按照现代化企业的人事管理制度，遵循“能者上、庸者下、劣者退”的原则进行调整、创新，针对房地系统子弟的“铁饭碗”思维，在岗前培训和试用期内由公司进行综合考核，不能转变观念、服务意识差、不能跟上公司发展的，退回原分配机关。对于顺迈集团保留的员工，公司将继续留用，按照人事管理制度对级别、薪资待遇重新调整，使确实有工作能力、服务意识较强的员工，能够在公司发挥重要作用。公司成立之初，经过三个月的磨合调整，来自国有企业和外资企业的两批员工迅速融合，实现了公司的平稳过渡，建立起一支服务意识强、人员素质高的物业管理服务团队，消除了来自开发商和业主的疑虑，同时也确立了企业高品级服务的良好形象。

　　第二、调整管理机制，适应市场化体制改革发展的需要。

　　公司按照市场化、专业化、规范化管理的需要，不断调整经营管理机制，实现了企业利益与个人利益的统一与兼顾，不断调动企业员工管理企业、建设企业、发展企业的积极性。公司上至总经理下至普通员工，全部实行全员聘任制，在管理工作中，不能适应企业发展的，无论是来自国企还是外资企业的人员都要能进能出、能上能下，按照个人能力、绩效评定工资、奖金。

　　公司下属各管理处实行目标责任制，按照收费面积、服务品级要求，制定人员工资、设施设备消耗目标，公司按照管理处提出的人员编制配备人员，来控制费用消耗。在保证服务品级的基础上，节约成本、开源节流。年终评定按照目标落实情况、费用收缴情况以及业主对物业管理服务满意情况，对管理处实施奖励和处罚。

　　一线服务人员和公司的行政管理人员实施星级评定制度，由综合部、安全部、管控中心三个部门联合考评。能够完成工作任务、没有违纪行为的评为“三星级”员工，挂牌上岗，享受正常工资、福利、奖金待遇；在工作中有突出表现，为公司和业主做出重大贡献的，相应评定为“四星级”、“五星级”员工，工资、奖金上调；对于工作表现一般，自身要求松懈，不能积极进取的员工，按照要求评为“二星级”、“一星级”员工，薪资待遇下降，连续2个季度被评为“一星级”的员工公司将做劝退处理。

　　收费工作是物业管理公司的重要工作，为了充分调动收费人员的工作积极性，公司对行政收费员实行弹性工作制、弹性工资，并采取奖罚结合的激励制度，即能够完成公司即定指标的，享受正常公司待遇，能够超额完成指标、有突出贡献的，公司将按比例给予奖励、提成。调整后的管理机制使员工的个人利益和企业经济效益紧密结合在一起，充分调动了员工的工作热情和积极性。

　　公司在20**年提出了“安全第一、服务至上”的基础性服务理念，按照这一理念，公司对治安、绿化、保洁、维修等日常服务内容提出了新的标准和要求，改变过去计划经济时期房管系统只针对“物”的管理，而忽略了对“人”的服务，突出物业管理企业的服务内涵。在此基础上，公司提出了“人性化、商业化”的服务理念，不断拓展物业管理的服务领域，把对人的服务做得更有针对性、更加贴近人心。用高品级的服务，促进公司的各项管理收费工作，使公司走上商业化运营的可持续发展轨道。

　　随着《物业管理条例》的颁布实行，公司在20**年提出了“规范化、规模化”的管理服务理念，不断提高员工的法律法规意识和专业化服务意识。公司围绕物业管理主业先后成立了专业的园林绿化公司、金属制品公司、电梯服务公司、保洁服务公司等子公司，用专业的人员从事专业的服务，不断提高公司的专业化服务水平，实现经济效益和社会效益的同时增长。公司在保洁、保安以及维修等管理服务中推广的星级化服务标准，得到了业主和职能部门的一致认可。

　　二、迎难而上，推进物业管理体制改革深入发展。

　　在昆仑商城物业的改革过程中，也同样遇到了很多困难和阻力，既有来自开发商怀疑，也有来自业主的不信任。昆仑商城物业在两年多的实践中，成功化解了阻力和困难，赢得了社会和业主的认可，变阻力为动力，不断推进体制改革的深化。

　　一是顶住体制改革带来的“人情”压力，给员工平等竞争的机会。

　　公司在组建初期，接收的军队转业退伍人员和大专毕业生还有“铁饭碗”思想，认为自己是“正式”的，别人都是“外聘”的，干好干坏谁也不能把他们怎么样。公司针对这种思想，对这些人员进行了专项整顿，根据平时表现，开除、解聘了一部分服务意识差、工作不上进的家属子弟，提拔任用了一批平时表现好、工作积极进取的员工。当时就有人找到上级领导说情，但公司上下形成一致共识，要顶住人情压力，按照市场化的企业体制，给所有员工平等竞争的空间，让竞争给企业带来活力。经过两年的实践，公司顶住了人情压力，消除了“正式”和“聘用”的差别，充分调动了全体员工的积极性，提高了企业的人才竞争力。

　　二是消除“重技术，不重服务”的矛盾，全面提高服务技能、强化服务意识。

　　在过去的管理服务过程中，因为设备设施维修属于技术工种，很多工作人员认为自己是“技术权威”、“专业大拿”，不需要在服务上下什么功夫，只要技术过硬就可以站稳脚跟，忽略了维修维护也是对业主的一项服务。为此，公司开展了“提高服务技能、强化服务意识”的专项整顿活动，建立了“首问负责制”、“跟踪回访制”等有效的监控服务制度，发现只重技术工作的完成，不重视服务过程的维修人员，公司及时进行教育；不能及时转变观念，跟不上公司发展需要的，不论是技术权威，还是有专业能手，都采取降职降级等处罚措施。

　　三是改变业主对国有合资企业体制不变的看法，得到开发商和业主的普遍认可。

　　公司成立之初，开发商和业主都对公司是否能进行体制改革存有疑虑，认为如果公司还遵循计划经济体制下的模式对小区实施管理，将无法达到业主和开发商所需要的服务品级，只收钱不管理将影响开发商的房屋销售和业主的正常居住生活。公司成立伊始，就有业主站出来说：“如果是交给房地局管理，我们就坚决不交物业费。”这是对公司管理服务的不信任，同时也是对企业体制的不信任。公司在两年多的物业管理服务过程中用扎实细致的工作和高标准的服务消除了这些疑虑，下发的服务问卷满意率达到98%，还有开发商找上门来聘请公司对其开发的小区实施管理服务。

　　三、市场化的物业管理体制改革，实现了企业社会效益和经济效益双丰收。

　　昆仑商城物业通过两年多的物业管理体制改革实践，运用新思维、探索新思路，提高了业主对物业管理的满意度，拓展了公司的经营发展空间。在“规范化、规模化”的理念指导下，公司的管理服务范围不断扩大，由最初45万平方米的管理面积，发展到现在的150万平方米； 20**年公司管理的昆仑商城、世纪广场两个小区通过国家建设部审核，获得国家级优秀示范住宅小区荣誉；20**年公司申报国家一级资质企业，再次通过国家建设部审核；公司还在哈尔滨市太阳岛风景区的物业管理招标中成功中标，正式接管风景区的物业管理。

　　哈尔滨昆仑商城物业管理有限公司 曹学昌

篇5：物管理案例分析：都是我的错

　　物管理案例分析：都是我的错

　　主题：都是我的错

　　人物角色:

　　业主：赖先生、牛小姐（由______、______饰）

　　管理处经理：吴奈先生（由____饰）

　　前台工作人员：邓小姐（由____饰）

　　维修工：周快捷师傅（由______饰）

　　内容解说

　　原因：某天中午，____华庭管理处接到四期40幢201房业主赖先生和牛小姐夫妇（化名）的强烈投诉，该业主夫妇不听前台工作人员的解说和劝阻，直接冲到管理处经理办公室讨公道，主要原因是房屋装修完工后，刚入住3天就出现卫生间茅坑堵塞，导致粪便倒流，强烈要求公司赔偿。

　　过程：通过现场看勘察，无法按常规疏通，最终挖开地面，从排污管拐弯处抽出烂毛巾1条，原来是业主在装修完工后搞卫生时不小心将毛巾倒入厕所，造成堵塞，业主反而对房屋质量产生怀疑，无理取闹。

　　结果：问题妥善解决后，赖先生和牛小姐才心平气和，感谢物业公司服务的真诚，深感内疚，并充分认识到“原来都是我的错”。最后，业主牛小姐主动到管理处前台交付有偿服务费88元。

　　点评：通过小品的组合导演，高度地体现出____物业工作人员服务的热情、耐心、真诚与团队的合作精神，同时也间接地反映出各楼盘个别业主对物业使用不当的现象。