体制改革是物业企业持续发展的动力

　　体制改革是物业企业持续发展的动力

　　--从广州粤华物业有限公司的成功改制说起

　　近10年来，为构建“建管分离”的物业管理经营体制，行业内的不少有识之士在物业管理企业的体制改革和经营机制创新等方面进行了深刻的思考和大胆的实践，也取得了一些成功经验。笔者所在公司--广州粤华物业有限公司（下简称“粤华物业”）在企业体制改革方面也有一些成功的经验，笔者现结合企业实际情况，就国有物业管理企业的改制问题谈一些体会。

　　粤华物业改制的背景

　　上世纪90年代中期，依赖于著名的香港粤海企业集团诞生了一位行业新兵--广州粤华物业有限公司。这是一家具有政府背景的纯国有企业，也是开发商的“儿子”，主要承担着粤海地产集团在国内开发建设的房地产项目的管理工作。当时的“粤华物业”因其“出生”的“家庭背景”，机构臃肿、从业人员危机感不强，过着“衣食无忧”的舒适生活，承担着在“一线”为“老子”排忧解难的重任，既无暇顾及自身核心竞争力的提升，也无须考虑企业的发展问题，具有“名为独立，实难自主”的“建管不分”体制下的典型特征。上世纪末的亚洲金融风暴，令实力雄厚的粤海企业集团陷入困境，广东省人民政府决定对其实施全面重组，粤华物业也被划入待兼并的非主营业务范畴。在管理规模不大，市场知名度不高，综合实力及市场竞争力不强的现实情况下，当“粤华人”要砸烂手中的“铁饭碗”，真正捧起“泥饭碗”时，难免对未来和前途显得信心不足。认真的思索，痛苦的抉择，“粤华人”选择了脱离主体，走自我经营、自我管理、自谋发展的自主经营之路，虽几经周折，但最终完成了国有向民营经济体制和运行机制的重大转折。

　　如何科学合理地利用转制后的灵活、快速、有效的管理体制和经营机制，在残酷的市场竞争中生存下来、活下去，并逐步做强做大，成为企业改制后摆在“粤华人”面前的首要课题。几年来，粤华物业借助管理体制改革的东风，不断优化经营机制，遵循“苦练内功、外树形象、创立品牌、力求发展”的经营管理思路，通过公开招投标，在管全委托项目从早期的几个发展到今天的数十个，管理规模平均每年以20%以上的速度增长，企业的综合实力也得到了同步增强。

　　体制改革为企业持续发展提供动力

　　回首过去，企业管理体制和经营机制的改革无疑为企业的可持续发展提供了强大的动力，具体表现在：

　　1、自主经营管理体制提升了企业核心竞争力。

　　虽然隶属于粤海集团时的粤华物业可以“大树底下好乘凉”，但管理体制和运行机制带来的“多头管理、难以自主”等弊端，长期困扰着公司的有效经营，特别是以服务为主导产品的粤华物业，既没有企业生存的忧患意识和市场竞争力，更无法真正做到以客户需求为导向，不断提升公司的核心竞争力。完成体制改革后，粤华物业必须从谋求生存权开始，这也成为驱使公司发展的原始动力。公司充分利用了完全自主权的优势，紧密结合自身实际制定了企业的中长期业务发展目标和实施计划，提出了夯实内部管理、提高员工素质、提升运行效率并实现“经营运行流程化、管理制度标准化、言行举止规范化”的总体要求。“粤华人”充分意识到作为具有一定公共管理性质的服务性行业，粤华物业要在同质化程度越来越高、竞争的白热化程度愈演愈烈的行业竞争中，占据主动、赢得信任，关键是要持续地提升自身的核心竞争力，而核心竞争力的提升源于不断赋予“服务”产品新内涵，取得“人无我有，人有我新，人新我先”的差异性竞争优势。

　　2、快速的决策机制赢得市场竞争的主动权。

　　粤华物业在完成体制改革之前，管理决策链较长，经营机制僵化，导致办事审批程序和手续繁琐，运行效率低下，直接或间接地制约着公司的快速运行，加之复杂的人际关系和激励机制的严重缺乏，使企业的竞争意识和风险意识薄弱，难以获得市场竞争的主动权。改制后，公司为了求生存，不能给任何一个人“铁饭碗”，“泥饭碗”的意识促使公司的资产所有者和主要经营管理者，产生出极强烈的求生欲望，这种欲望转化为经营管理的理念显得非常现实和具有活力，充分意识到在惨烈的市场竞争中，必须建立起灵活、快速、果断的经营决策机制。几年来，“粤华人”始终以市场和客户需求为导向，坚持固本强基，不断超越自我；坚持管理创新，适时地调整和丰富自身的管理思路，持续地完善优化经营管理机制，长期坚持和执行以“流程”、“时效”为核心的运作制度建设，从而令粤华的事业稳步前进。今天，关注客户需求、降低服务成本、提高服务质量、延伸服务深度、增加服务广度和创建企业品牌，真正赢得业主的信誉和市场的主动，已经不是“粤华人”的口号，而是真正的实践。

　　3、有效的激励机制成为企业稳步发展的持久驱动力

　　在国有体制下，员工的个人利益与其所承担的巨大责任极度不相称，甚至催生了国有体制下的“59岁现象”等。因此，如何建立起一整套相对完善的内部利益机制和同步监督机制，使员工在事实上成为企业的“主人”，拥有“主人翁”的意识和责任感，成为改制后公司所关注的重要课题。公司坚信形成以贡献为主的激励机制，是企业保持可持续发展的原动力，更是企业保持长久生命力的重要手段。几年来，公司在设计并实施科学评价管理干部及其团队的履职效果和效益优劣体系的基础上，通过设立内部期权管理股、累计年金和及时兑现奖励等措施，建立起了以贡献、能力、职位、工作态度和发展潜力等要素，参与粤华物业经营成果分配的科学激励机制，真正形成了员工与企业荣辱与共、利益共享、风险共担的内部利益共同体。并将这一相对公平、合理的长效激励机制，以公司经营管理办法的形式予以“固化”，成为规范公司经营运行的“基本法”。同时，公司还坚持优化完善规章制度的可操作性，增强对企业资产（本）的有效监督，使公司的资产、资本和资源长期处于有效的受控状态，并发挥出最大的利用“效能”。今天，粤华物业正沿着董事会规划的业务发展方向，使内部利益共同体成为牵引公司稳步发展的驱动力，尽快完成从“重规模、重市场”的粗放型管理向“重品牌、重人才、重效益”的职业化管理转化。

　　4、社会分工的细化催生多元化发展

　　伴随着国民经济的持续稳定增长和社会文明的不断进步，物业管理行业虽得到了极大发展，但总体来讲物业管理行业的社会地位还不高，物业管理企业仍处于“保本微利”的阶段。在社会进步和人民群众生活消费水平日益提升、社会分工逐渐细化的情况下，物业管理企业如何合理利用和综合开发经营业务的“上下游”资源，注重资源整合的经济效益和业务规模的协调发展，赢得提升综合经济实力的发展机遇，显得尤为重要。粤华物业充分利用了体制改革后自主经营的优势，确立了“一业为主，多种经营”的多元化经营发展战略。根据自身经营业务开展的需要，相继择时成立了含环境治理、机电设备设施维修保养、园林绿化施工养护、房地产营销代理及医院后勤支持服务等多家具法人地位的专业化公司，初步形成了从早期的单一企业包打天下的“纵向一体化”，演化成为各公司专注于最擅长的核心竞争力的“横向联合”，并充分发挥自身的特长，规避自身的不足，降低运行的综合成本，以适应市场，提升公司的整体经济实力。目前，粤华物业所投资的专业化子公司既是公司最有力的专业技术支持方，更伴随着粤华物业的稳步发展，逐步从依赖走上了依托的发展轨道。同时，它们在各自所处行业的知名度不断提升，市场占有率稳步提高，企业的竞争力也得到了同步增强。

　　广州粤华物业有限公司 文/李健辉

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篇2：企业体制改革新路促进物业管理规范发展

　　企业体制改革新路促进物业管理规范发展

　　笔者所在的昆仑商城物业管理有限公司（以下简称昆仑商城物业）成立于20**年1月，是哈尔滨物业供热集团公司和香港顺迈集团合资的国有控股企业。两年来，公司在国有控股合资企业体制创新之路上不断探索，有效地促进了公司的规范化、规模化发展。

　　一、确立市场化物业管理经营理念，按照市场化的要求实施企业体制改革。

　　昆仑商城物业在实施市场化体制改革的工作中，按照国有控股合资企业的特点，在人力资源管理、企业机制转变、管理服务规范等方面工作进行了调整和创新。

　　第一、打破体制束缚、转变用人观念，不断提高从业人员的服务意识。

　　由于昆仑商城物业最初是由哈尔滨房产住宅局出资组建，现隶属于哈尔滨物业供热集团，每年都要接收部分退伍转业军人和国家统分大专毕业生，这些系统子弟的思维还停留在计划经济时代，认为自己是国家正式的职工，具有天生的优越性和优越感，不能跟上规范化物业管理企业的发展。合资企业的另一方香港顺迈集团也保留了部分员工，这些人员已经习惯了外资企业对他们实行的物质激励措施，怀疑公司是否能够继续执行原有的用人机制，保持待遇不变。为此，昆仑商城物业按照现代化企业的人事管理制度，遵循“能者上、庸者下、劣者退”的原则进行调整、创新，针对房地系统子弟的“铁饭碗”思维，在岗前培训和试用期内由公司进行综合考核，不能转变观念、服务意识差、不能跟上公司发展的，退回原分配机关。对于顺迈集团保留的员工，公司将继续留用，按照人事管理制度对级别、薪资待遇重新调整，使确实有工作能力、服务意识较强的员工，能够在公司发挥重要作用。公司成立之初，经过三个月的磨合调整，来自国有企业和外资企业的两批员工迅速融合，实现了公司的平稳过渡，建立起一支服务意识强、人员素质高的物业管理服务团队，消除了来自开发商和业主的疑虑，同时也确立了企业高品级服务的良好形象。

　　第二、调整管理机制，适应市场化体制改革发展的需要。

　　公司按照市场化、专业化、规范化管理的需要，不断调整经营管理机制，实现了企业利益与个人利益的统一与兼顾，不断调动企业员工管理企业、建设企业、发展企业的积极性。公司上至总经理下至普通员工，全部实行全员聘任制，在管理工作中，不能适应企业发展的，无论是来自国企还是外资企业的人员都要能进能出、能上能下，按照个人能力、绩效评定工资、奖金。

　　公司下属各管理处实行目标责任制，按照收费面积、服务品级要求，制定人员工资、设施设备消耗目标，公司按照管理处提出的人员编制配备人员，来控制费用消耗。在保证服务品级的基础上，节约成本、开源节流。年终评定按照目标落实情况、费用收缴情况以及业主对物业管理服务满意情况，对管理处实施奖励和处罚。

　　一线服务人员和公司的行政管理人员实施星级评定制度，由综合部、安全部、管控中心三个部门联合考评。能够完成工作任务、没有违纪行为的评为“三星级”员工，挂牌上岗，享受正常工资、福利、奖金待遇；在工作中有突出表现，为公司和业主做出重大贡献的，相应评定为“四星级”、“五星级”员工，工资、奖金上调；对于工作表现一般，自身要求松懈，不能积极进取的员工，按照要求评为“二星级”、“一星级”员工，薪资待遇下降，连续2个季度被评为“一星级”的员工公司将做劝退处理。

　　收费工作是物业管理公司的重要工作，为了充分调动收费人员的工作积极性，公司对行政收费员实行弹性工作制、弹性工资，并采取奖罚结合的激励制度，即能够完成公司即定指标的，享受正常公司待遇，能够超额完成指标、有突出贡献的，公司将按比例给予奖励、提成。调整后的管理机制使员工的个人利益和企业经济效益紧密结合在一起，充分调动了员工的工作热情和积极性。

　　公司在20**年提出了“安全第一、服务至上”的基础性服务理念，按照这一理念，公司对治安、绿化、保洁、维修等日常服务内容提出了新的标准和要求，改变过去计划经济时期房管系统只针对“物”的管理，而忽略了对“人”的服务，突出物业管理企业的服务内涵。在此基础上，公司提出了“人性化、商业化”的服务理念，不断拓展物业管理的服务领域，把对人的服务做得更有针对性、更加贴近人心。用高品级的服务，促进公司的各项管理收费工作，使公司走上商业化运营的可持续发展轨道。

　　随着《物业管理条例》的颁布实行，公司在20**年提出了“规范化、规模化”的管理服务理念，不断提高员工的法律法规意识和专业化服务意识。公司围绕物业管理主业先后成立了专业的园林绿化公司、金属制品公司、电梯服务公司、保洁服务公司等子公司，用专业的人员从事专业的服务，不断提高公司的专业化服务水平，实现经济效益和社会效益的同时增长。公司在保洁、保安以及维修等管理服务中推广的星级化服务标准，得到了业主和职能部门的一致认可。

　　二、迎难而上，推进物业管理体制改革深入发展。

　　在昆仑商城物业的改革过程中，也同样遇到了很多困难和阻力，既有来自开发商怀疑，也有来自业主的不信任。昆仑商城物业在两年多的实践中，成功化解了阻力和困难，赢得了社会和业主的认可，变阻力为动力，不断推进体制改革的深化。

　　一是顶住体制改革带来的“人情”压力，给员工平等竞争的机会。

　　公司在组建初期，接收的军队转业退伍人员和大专毕业生还有“铁饭碗”思想，认为自己是“正式”的，别人都是“外聘”的，干好干坏谁也不能把他们怎么样。公司针对这种思想，对这些人员进行了专项整顿，根据平时表现，开除、解聘了一部分服务意识差、工作不上进的家属子弟，提拔任用了一批平时表现好、工作积极进取的员工。当时就有人找到上级领导说情，但公司上下形成一致共识，要顶住人情压力，按照市场化的企业体制，给所有员工平等竞争的空间，让竞争给企业带来活力。经过两年的实践，公司顶住了人情压力，消除了“正式”和“聘用”的差别，充分调动了全体员工的积极性，提高了企业的人才竞争力。

　　二是消除“重技术，不重服务”的矛盾，全面提高服务技能、强化服务意识。

　　在过去的管理服务过程中，因为设备设施维修属于技术工种，很多工作人员认为自己是“技术权威”、“专业大拿”，不需要在服务上下什么功夫，只要技术过硬就可以站稳脚跟，忽略了维修维护也是对业主的一项服务。为此，公司开展了“提高服务技能、强化服务意识”的专项整顿活动，建立了“首问负责制”、“跟踪回访制”等有效的监控服务制度，发现只重技术工作的完成，不重视服务过程的维修人员，公司及时进行教育；不能及时转变观念，跟不上公司发展需要的，不论是技术权威，还是有专业能手，都采取降职降级等处罚措施。

　　三是改变业主对国有合资企业体制不变的看法，得到开发商和业主的普遍认可。

　　公司成立之初，开发商和业主都对公司是否能进行体制改革存有疑虑，认为如果公司还遵循计划经济体制下的模式对小区实施管理，将无法达到业主和开发商所需要的服务品级，只收钱不管理将影响开发商的房屋销售和业主的正常居住生活。公司成立伊始，就有业主站出来说：“如果是交给房地局管理，我们就坚决不交物业费。”这是对公司管理服务的不信任，同时也是对企业体制的不信任。公司在两年多的物业管理服务过程中用扎实细致的工作和高标准的服务消除了这些疑虑，下发的服务问卷满意率达到98%，还有开发商找上门来聘请公司对其开发的小区实施管理服务。

　　三、市场化的物业管理体制改革，实现了企业社会效益和经济效益双丰收。

　　昆仑商城物业通过两年多的物业管理体制改革实践，运用新思维、探索新思路，提高了业主对物业管理的满意度，拓展了公司的经营发展空间。在“规范化、规模化”的理念指导下，公司的管理服务范围不断扩大，由最初45万平方米的管理面积，发展到现在的150万平方米； 20**年公司管理的昆仑商城、世纪广场两个小区通过国家建设部审核，获得国家级优秀示范住宅小区荣誉；20**年公司申报国家一级资质企业，再次通过国家建设部审核；公司还在哈尔滨市太阳岛风景区的物业管理招标中成功中标，正式接管风景区的物业管理。

　　哈尔滨昆仑商城物业管理有限公司 曹学昌

篇3：在体制改革中前进的厂区物业管理

　　在体制改革中前进的厂区物业管理

　　重庆嘉茂物业管理有限公司在嘉陵集团公司党委、总部的领导下，在市区有关职能部门的大力支持下，于99年6月15日正式成立，资质为一级物业管理公司，受托对重庆市沙坪坝区詹家溪地区56万平方米即9148户住户实施物业管理。三年来，公司以深化物业管理为手段，以服务社区为宗旨，积极开展了集资房建设、房地产管理、房屋维修、清洁卫生、家政服务和物业经营等项目，取得了较好的经济效益和社会效益，完成了房管处向物管企业体制的改变。公司先后荣获重庆市市容整洁先进单位和沙坪坝区环境卫生工作先进集体、绿化建设先进集体和沙坪坝区房地产先进单位称号，同时第七居民小区、第九居民小区和第十居民小区荣获重庆市1999年度市级文明小区称号。

　　是什么使嘉茂物业公司在这短短的三年中，便取得了如此不俗的佳绩呢?归纳起来主要有以下几个方面:

　　一、坚持与政府相关职能部门相互融合、协调

　　物业管理公司在其经营、管理、服务的过程中，与社会有关部门发生密切的关系，涉及到街道、居委会、公安、交通、环保、卫生、市政、园林、文化教育等公用事业部门。这里既有行政管理关系，又有经济利益关系，错综复杂。常常发生的问题是:遇到有利可图的事互相争夺，遇到麻烦的事互相推诿。以乱搭建为例:物业公司发现住户违章建筑时，往往没有能力制止，而必须通过规划管理部门去制止，结果拖延了时间，建筑已完工，只得花钱来拆除;又如在道路上摆摊设点，城管部门只收占地费，打扫卫生的事却留给了物业公司，结果是摆摊的赚钱，城管部门收费，物业公司花钱打扫卫生。

　　针对这种状况，物业公司因地制宜并结合现阶段重庆推行的“两级政府，三级管理体制”的企业社区管理模式，在街道办及相关部门的协助、授权下共同组建了一支社区城管队伍。本着“持疏堵兼顾，以疏为主”的原则对社区内违章占道占地经营和擅自利用住宅经营饮食等行为进行整顿及清理，同时对各种公共设施、生活服务设施、农贸市场等进行了综合整治、监督，使社区的公共管理工作基本做到了“管理规范有序，卫生干净整洁”，此时，相关的职能部门不再直接介入，只起了个监督指导的作用，大大增强了物业公司管理体制的灵活性与自主性。

　　设立环卫管理部门，并转接部分政府职责，负责完成了全厂18万多平米的主干公路和45座公共厕所的清扫、清洗和日常保洁，及时清运厂区垃圾，为了配合其工作的顺利进行，公司投入高额的资金为环卫部门配置了扫地车、冲洗车、垃圾车等专业设备。

　　二、物业管理处设立专帐代管维修基金，做好维修管理工作

　　在过去计划经济体制下，职工住房统建统配统管，维修管理由单位或房管部门负责，应该说，多年来房管处适应计划经济体制的要求，代表着单位发挥了“管好房、用好房、修好房”的作用，解决了职工们居住的问题，做了大量的工作，功不可没。但这种管理越来越不适合体制的转轨，其管理效率低下、经济效益差的弊端越来越突出了，所收房租连房屋的维修也维持不了了，给公司带来了巨大的包袱，随着公司住房制度改革的积极推进，公有住房向个人出售比例逐年加大，售后维修养护管理问题就暴露出来了，为保障公房出售后的有效管理，提高公房售后服务水平，保障产权人与使用人的合法权益，物业管理公司设立专帐代管物业管理维修基金，使各项维修措施得到及时的实施，减少了各种扯皮、纠纷事件，确保了物业的完整性，保值与升值。

　　在维修方面，物业业公司非常重视住宅区管理服务和修缮方面的良性循环，成立专门的维修管理部门。一是采取24小时专人值班和登记制度，及时为住户服务;二是注重服务程序化，采取了及时修缮，修后回访等服务工作，在回访方面努力做到小事、急事当时或当天解决，一般事情，当天有回音，三天内解决;重大事情三天有回音，七至十五天内解决。三是对装修中的房屋进行巡查、监督和宣传，杜绝违章装修;四是主动与住户约定维修时间，按时上门维修。

　　与此同时多渠道、多角度的开展宣传活动，增强了群众对物业管理消费的意识，使群众认可、理解、支持物业管理。

　　三、建立了符合嘉陵社区的保安保洁体系

　　由于嘉陵社区位于特钢与双碑之间，治安环境错综复杂复杂，加上厂区没有完全封闭且流动人口、下岗人员的日益增多，这无疑给小区的治安防范工作带来了相当的难度，为此，公司与居委会及离退休管理部门通力合作，组织下岗、离退休职工及家属建立守楼护院队伍，大力构建社区安全防范体系。24小时在一线面对面的给住户服务，这支队伍在做好本职安全防范、治安管理工作的同时，还为住户宣传了物业管理知识，并把住户的意见及建议及时反馈给公司相关领导。

　　在保洁方面，组建了一支专业的清洁队伍，主要负责社区居民区楼宇的清洁卫生，及生活垃圾的收集处理。在保洁管理工作我们采取的主要措施是，一是对保洁人员定员、定岗、定责任，实行划区域包干责任制，每天清扫两次，并随时保洁;二是在新建小区一律实行垃圾袋装化，每日定时收取;三是运输垃圾的车辆及垃圾桶(箱)做到半月清洗一次并定期消毒;四是组织专门人员对社区内的45座公共厕所进行清扫、清洗和日常保洁消毒;五是每日清运社区垃圾，做到日产日清.

　　保安、保洁工作实行分片分区管理，每个分区增派一名专业小区管理员，小区管理员每天全面检查一次执勤岗点执勤情况和社区清洁卫生情况，并且每周进行一次管理员相互交叉检查保安、保洁工作，，确保工作确确实实地落实到位及执勤时间内治安案件发生率为零的目标。

　　实行了有化偿服务。物业公司要搞好管理，实行优质服务，就必须要有资金来源，随着公司与集团进一步的分离、改制，资金的主要来源只能是来自用户，因此就必须实行有偿服务。世上没有免费的午餐，既要马儿跑，又要马儿不吃草，这是不现实的，公司根据社区居民的收入情况及消费水平，本着“量出为入，公平合理”及“谁享用，谁受益，谁负担”的原则，将村段清洁费与守楼护院费暂定为6元/月.户，作为相关人员的工资及管理费用的补充，改变了过来长期以来由居委会无偿服务的体制。经过数月的实践，小区的刑事案件再也没发生过，投诉率也大大降低，小区的卫生环境到了很大的改善，为住户提供了强有力的安全保障，得到了广大职工广泛的好评及领导们的高度赞扬。

　　与此同时，公司为大量的下岗职工及待业人员提供了就业的机会。

　　四、实行“一业为主，多元经营”的战略

　　多元经营是降低单一经营风险、回避业务萎缩和扩在规模的有效途径，是我公司长期以来一直所坚持的企业战略思想之一。物业管理多元经营是指物业管理公司以管理区域内的条件为基础、以住户为对象所进行的经济活动，它是物业管理适应市场要求而必须具备的功能。由于具体条件不同，各物业管理公司的经营项目也不尽。在多元经营方面，我们公司采用的原则是“既要服务于社区，又要利自身的壮大”

　　一方面，公司积极挖掘内部潜力，不断拓宽业务范围，积极盘活房地产资源，开展房屋租赁、出租门面、开办农贸市场、增设家政服务、不但为住户提供了便利服务，还为物业公司创造了经济效益。

　　另一方面物业公司还兼并了兴发贸易公司，形成了物业、物流一体化的新格局。现在物业公司在社区内拥有两个大型的商场及一个超市，建立了另一个经济增长点，扩大了公司的知名度、影响力，避开了物业管理行业业务萎缩给公司带来致命打击的可能。集团员工也得到了生产、生活上的方便。

　　五、加强基础管理，以管理求效益

　　建立管理责任制度。物业管理靠的就是服务，服务水平的高低是由人的素质及工作积级性决定的，为了充分调动企业管理人员及员工的积极性，公司提出了“依靠管理，腾出空间，依靠服务，获取生存“的口号，按业务情况将公司业务分成职能管理和经营实体两类。

　　对职能管理部门实行管理职责量化考核，在此基础上实行费用、收入上的贡献提成、损失分担办法;对经营性实体，实行公司创造条件，由其独立经营，自计盈亏。在此基础上每年初对各科室分别签定了经营管理责任书，明确了管理职责、经营目标。并将其结果与工 资、资金、惩罚挂钩，让服务、价格有机结合。实践证明了，有效的管理责任制，能将管理职责层层落实到人头上;在费用控制上能够做到点滴节约，使物业公司的经营管理及品牌确定方面得以有机地扩张。

　　加强员工队伍建设。一是采取自学、内部培训、外送培训和外出参观学习等方式来提高员工的物业管理业务技能，使每个员工明确自己上岗后应该做什么、如何做、要达到什么标准;二是在全体员工进行工作业绩考核，评级定岗，优胜劣汰，优化员工队伍;三是改革现在工资制度，鼓励多劳多得，实行以基本工资加奖励工资相结合的结构工资制，奖励工资比重占30%以上，从而增强了工作责任心，调动了工作积极性，保证了工作质量。

　　与此同时，物业公司制定了一系列相关规章制度、管理办法，充分优化了内部结构，增强了员工的爱岗敬岗意识，严格做到月工作有计划、有安排、有检查、有考核、有总结，建立健全内部管理体系.完善岗位职责、业务流程和工作标准，使各项工作有章可循，考核落实有据可查，并能使整体工作形成自锁式良性循环。

　　目前，嘉茂物业公司已正式运行，虽然在管理制度上已逐渐完善，但毕竟刚起步，离一级物业管理企业还有一定的差距。在今后的工作中，还要不断提高员工队伍的素质，不断强化完善物业管理办法和规章制度，走自我发展之路，同时还要加大宣传力度，让嘉陵公司住户了解物业管理、接受物业管理。相信在集团公司和相关职能部门的大力支持下，嘉茂物业公司定会早日市场化、社会化，充满蓬勃生机。