物业管理知识利润率与利润
物业管理知识利润率与利润
M君一直认为，行业培训是个较有发展前途的市场项目，因为当前物业管理行业最缺的是人才，而行业的发展需要更多的中高端人才。在目前的市场和社会条件下，物业管理行业外的人才很难大规模进入这个行业，行业内的培训就有着长远的需求。遗憾的是受种种因素的限制，该项业务一直未能得到很好的发展。
M君对公司培训业务的数据进行了仔细分析，近四年来公司培训业务一直未能获得突破性的发展。如表1：
从20**年至20**年四年间，年营业收入只增长了40万元，业务量长期徘徊不前，20**年业务量和培训利润甚至出现了下滑的势头。这可以在趋势图1上得到更好的反映。
趋势图除了反映出培训业务近期有明显下滑趋势外，还体现了培训利润率一直未有多大变化，持续保持在22%-25%之间。M君认为这也是问题所在。
这天下午，M君和市场部就培训业务的市场状况及策略开了一个部门沟通会议。M君将其数据分析的结果向市场部进行了通报，并提出了自己的看法。
1、目前由于受到客观因素的影响，公司主营业务的利润正在缩窄。从长远发展来看，需要将培训业务作为新的利润增长点;
2、培训业务和行业其他传统业务不同，即不受政策限制，相对获得业务的市场化程度高，具有较好的发展前景;
3、公司四年来培训业务增长缓慢，亟需改善。
市场部于经理对此表示赞同，但是他也介绍了目前行业培训市场的客观状况：虽然客观上行业内对培训的需求较高，但是由于物业管理公司受到自身实力及自主权的限制，培训费大多需要开发商来认同并承担，因此受训数量一直不太理想。随着房地产市场状况的改变，培训业务更是在20**年达到顶点后出现下滑。行业培训业务也因此一直未能成为公司的支柱业务。
对此，M君提出了自己的看法。作为企业行为，对于市场的客观状况，我们要有对应的突破策略和措施。事实证明，我们传统的市场策略和方向需要调整，培训需求既然是物业管理公司的需求，就不能把目光盯在开发商身上，就要考虑物业管理公司的现状和承受能力。四年来我们培训营业收入的变化反映了市场状况，而同时期培训利润率折线几乎是一条直线，反映了我们对应市场的一成不变。
M君说明，作为培训组织者，至少可以调整培训市场策略，降低利润率，以培育和打开培训市场。
听到这里，于经理有点不解地问道：“如果现在降低利润率，我们的培训业务利润岂不是更加少得可怜，而且会不会影响我们的品牌形象?”
M君拿出一张纸，在上面写了一个公式向对方耐心解释着：
利润总额 = 营业收入×利润率
从这个公式中看出，利润总额受到两个因素的影响：营业收入和利润率，而且均是正比例关系，即在利润率为正的情况下，营业收入越高，利润越高;利润率越高，利润越高。这点大家都很容易明白。
但是让大家困惑的是，营业收入和利润率这两个因素之间常常存在着反向的关系。在一般情况下，利润率越高，对外报价越高，消费的需求越低，营业收入越低。反之，对外报价越低，利润率越低，需求越旺，营业收入越高。因此在企业实际活动中，利润率、营业收入对利润总额的影响常常出现此消彼长的效果。那么哪个因素对利润总额的影响更大呢?
就上面这个公式，从统计学角度而言，营业收入属于数量指标，利润率属于质量指标，通常我们认为数量指标的影响优于质量指标，因为质量指标是从数量指标派生出来的。当然这并不是绝对的，主要还是看各因素具体的影响程度。
说到这里，M君对着有些迷惑的于经理问了个问题：“如果我们现在将培训利润率由目前的25%主动降低到15%，毛利率大约由45%降低到25%，也就是说你的培训价格可以在目前的平均水平上下浮20%，你预计培训收入会有怎样的变化?”
于经理心算了一会儿说：“客户对培训的价格还是比较敏感的，如果是这样的话，再配合一些其他措施，估计一年可以做到200万元。”
听完于经理的话，M君很快在纸上算出了结果，递给于经理看：
利润率如果由25%下浮到15%，培训价格可以下浮20%，营业收入可以增长到200万元，实际盈利可以增长到30万元。即：利润率虽然下降了，但是最终利润总额却上升了。这也就是我们通常挂在嘴边的“薄利多销”的概念。但是，获得直接利润的增长并不是我们降低利润率的惟一因素，甚至不是最主要的因素。
事实上无论是98万元，还是200万元的营业收入，无论是对于行业还是对于公司来说，都是一个非常小的金额，都是微不足道的。我们可以继续降低利润率，让营业收入达到500万元，乃至1,000万元......
假设利润率降到10%，营业收入达到500万元，则营业利润可增长到50万元。也就是说，只要业务能够得到一个健康的发展，利润率的降低并不是问题。行业培训是个未被深度拓展的市场，通过降低利润率、降低价格水平，增加营业收入、增加市场份额、增加行业影响，当然品牌也就有了。甚至我们还要确定行业培训标准，从而获得长远的稳定的利润。这才是我们的目标所在。
于经理毕竟是做市场的，经过M君的这番分析，他很快明白了。利润率的降低可以提高营业收入，可以提高市场占有率，为企业带来直接的利润增长和长远的发展。不过他还是有一个疑惑：利润率降低到15%，营业收入200万元，只是个人的估计;利润率降低到10%，营业收入500万元也只是一种假设。如果前者营业收入只有120万元，后者只有200万元，那岂不是亏了?
M君刚要回答这个问题，董事长有急事找他。他赶紧起身离座，简略地表达了三层意思：第一，企业所有市场行为都存在着风险，于经理所说的风险是存在的;第二，要降低风险，需要组合的市场策略;第三，要防范这个风险，从技术上来说还要关注需求价格弹性问题，而这个问题在物业管理这个尚未充分市场化的行业里还未引起人们的关注。M君表示非常乐于和于经理就这个需求价格弹性问题，下次再找个时间专门探讨。
篇2：房企目标成本利润率 利润底线守护者
房企目标成本利润率，利润底线的“守护者”
目标成本如何确定和调整才不会吞噬项目利润，这是很多房企目标成本的一个管理难点。基于收益的视角，将成本利润率作为目标成本的统一评判标准，是守住项目利润底线的有效方法 目标成本如何确定和调整才不会吞噬我们项目的利润？这是很多房地产企业在目标成本管理过程中遇到的难点。某标杆房企D企的做法是基于收益的视角，将成本利润率作为集团、区域（城市）公司以及各业务部门的统一评判标准。
一、目标成本管控依据——成本利润率
D企是中国知名房地产开发龙头企业，已连续5年跨入百亿军团，其集团管控定位为“利润监控”。因此，其成本管理绝大部分权限都下放到城市公司，总部仅保留目标成本编制审批、调整审批这两轮审批权。但如何确保目标成本确定及调整审批的合理性？
传统的做法是基于绝对值进行评审，容易导致集团、区域（城市）公司以及各业务部门之间的扯皮。例如在项目开发过程中，因建造标准调整而导致目标成本需要追加时，往往由于集团和下属公司对建造标准认识不统一，很容易纠缠于成本总数的高低，缺乏对项目最终收益的有效分析，无法得到双方都满意和可接受的结果，导致项目目标成本制定的合理性受到质疑。
D企的新型做法就是基于收益视角，将成本利润率作为集团、区域（城市）公司以及各业务部门目标成本评判的标准，实现不同主体对成本投放的统一认知，确保了项目开发过程中目标成本调整与审批的合理性，最终实现项目利润目标的有效监控。同时，针对不同类别的项目，采用不同成本净利率和内部收益率的收益标准进行投资决策评价（具体见表 1）。
我们看下D企对成本利润率定义：成本利润率=税后净利润/项目总成本，其中项目总成本=土地费用+建安成本+营销费用 + 财务费用 + 管理费用。
二、目标成本管控机制
1. 多版本目标成本的利润率分析
D企目标成本分为三个版本，分别是土地版、方案版和调整版，这三个版本的目标成本均由城市公司成本部编制，报集团成本委员会审批。其中，方案版目标成本作为基准版目标成本，纳入城市公司成本维度考核，也是集团审批的重点。集团在审批城市公司上报的目标成本时，以成本利润率为刚性指标，要求后一版本目标成本对应的成本利润率不能少于前一版本目标成本对应的成本利润率，且各阶段成本利润率不能突破集团设定的基准值（如10%）。这既是投资决策的一个重要指标，也是成本管控过程中一条红线，严格控制不允许突破。这就使项目开发从拿地开始，就可将多版本的成本利润率指标分析作为收益监控的主要手段。
2. 建立两轮审批机制
第一轮：目标成本审批。在城市公司目标成本编制完成后，为保障项目利润可控，集团会进行第一轮审批，主要基于项目利润控制，以成本利润率为审批依据，并形成弱与强两种管控模式。
弱管控：当成本利润率未突破基准投资收益指标，或低于前版本，则由集团成本委员会审批后可直接通过。
强管控：当成本利润率突破投资收益目标基准值，或者后版本目标成本对应成本利润率低于前版本目标成本利润率时，集团成本委员会在审批时原则上不允许通过，直接叫停，由城市公司修改成本目标后再报送集团审批，但非常特殊情况下（如考虑战略因素或者政治因素），集团成本委员会需审核后进一步上报最高权力机构——总经理办公会审批。
第二轮：目标成本调整审批。主要基于增量利润率进行调整。目标成本审批通过后，并非一成不变，但调整的前提是严守项目利润率底线。D企对于目标成本调整体现在增量成本之中，仅限于提升项目档次的范畴，其他刚性不可调。可调整的成本内容包括：建筑效果提升（外立面、铝合金门窗、阳台栏杆）、景观效果提升（软硬景、小品、水景）、室内装修档次（大堂、标准层电梯厅、入户门）、设备（电梯品牌、电梯装修和可视对讲）。其增量成本和增量成本利润率均需报集团成本委员会进行调整审批，而且专项专用，不得挪作他用。
三、目标成本确定与调整保障机制
1.两级会议评审，落实成本责任，管控成本利润率
为保障目标成本确定与调整的合理性，D 企运用两级会议进行严格评审：
城市公司成本评审会：项目目标成本编制与调整时，由城市公司财务部组织各业务部门进行各项目标成本的评审，明确成本利润率的分析情况，通过会议落实全员责任成本。城市公司审批完成后，报集团审批。
集团成本委员会评审会：由集团成本部组织各业务部门进行项目目标成本确定与调整的审批，主要审批内容包括两个方面，一是成本利润率是否满足要求；二是各项技术经济指标是否合理，是否还有成本利润率挖潜的空间，从而保障项目利润目标的达成。
2. 锁定销售价格，确保成本利润率不失真
D企依据成本利润率来进行目标成本审批决策，但如何保障成本利润率的计算没有水分呢？前面讲了成本利润率=税后净利润/项目总成本，也就是说影响成本利润率的两个值是税后净利润和项目总成本。“成本”是城市公司考核的重要内容，原则上不存在虚低的情况，但要避免虚高的情况发生。所以，为确保成本利润率不失真，从确保销售价格的合理性来保证税后净利润值的合理性是关键要点。D 企的做法是：在前期拿地时，城市公司会根据地块的所处区域、土地属性等确定项目定位，集团进行复核。D企项目定位主要分为四类：豪宅、准豪宅、中档、普通，由此基本框定项目价格的基本区间。此外，会由集团运营管理中心严控每年年初核定项目KPI销售价格，这个价格来源于可研报告售价假设，项目启动会上可能会有微调，并且每年价格均按照5～10%增长来刷新，有严格的前后继承关系，通过这个机制挤掉价格水分，保障价格不虚高。
通过锁定销售价格的方式，成本利润率这一指标值的合理性有较大程度的保障。总部无须担心城市公司虚报成本利润率躲避集团审批，相反，通过挤干成本水分的
制度设计，还能保障城市公司上报的成本利润率不会进入风险高阶区间。
3.成本利润率考核，绑定个人绩效与项目收益
为确保成本利润率管控的严肃性，D企对下属公司年度考核中增添了成本利润率这一指标，并且占到考核总权重的30%。通过成本利润率与城市公司总经理绩效相绑定的方式，体现对利润的牵引，也驱动城市公司总经理从整体上统筹成本管理。
成本利润率考核最终得分分为两大维度，每个维度各占50%的考核比例，一个是与目标值进行比较，每高（低）于目标值1个百分点，加（减）标准分值的5%，加分不超过标准分数的50%；另一个是在城市公司间进行排行，与实际完成值的内部排名挂钩，先计算总体均值，再计算总体均值以上和以下部分分数均值，划分为ABCD四档，对应得分为标准分值的100%90%70%60%。
另外，由于成本利润率要在最终结算时才能最终确定，那么，在年度考核时，如何保障成本利润率不失真呢？主要有两大措施：一是前述所说的价格追踪管理，二是针对成本部分则取值预计结算成本。为防止下属成本公司预计结算成本作假，D企严格要求如果最终实际结算成本大于预计结算成本5%，如非特别情况及专门背书解释，否则将受到严厉惩罚，两年内不得晋升和涨薪。
总体而言，D企通过搭建基于成本利润率的目标成本管控机制，通过完善的管控机制及保障机制，有效防止了成本对项目利润的侵蚀。
