以速度赢取利润:碧桂园成本控制

　　以速度赢取利润--碧桂园的成本控制

　　碧桂园以大盘开发为主。其产业链条之长，是其它房地产企业无法企及的。这种产业模式带来的首先是成本控制的精算，是生产过程的可控制性非常强，使整个生产节奏加快。

　　一、低土地成本是碧桂园成功的不二法门

　　1．碧桂园是全国最大的“地主”

　　“土地多了不一定赚钱，老婆多了不一定幸福。”地产圈思想家冯仑的这句格言，碧桂园集团的老板杨国强显然不太认同。

　　过去两个月来，这位起步于广东顺德的地产富豪，正催促其部下以惊人的速度全国圈地：据其最新公告称，截至8月15日止，该集团土地储备总可建筑面积达到5400万平方米——仅仅在15天前，这一数字为4500万平方米，而统计至6月30日止的中期业绩报告则显示，当时的数字是2950万平方米。这些新增土地储备遍布广东及天津、重庆、湖南、湖北、安徽、内蒙古等多个省市自治区，且基本上位于三线中小城市。

　　毫无疑问，这家赴港上市不到半年(4月20日挂牌)的内地地产股新贵，已经成为中国开发商中最大也是最生猛的“地主”之一。中银国际甚至预计，一年后碧桂园的土地储备总建筑面积可能增至8600万平方米。

　　对10年来(碧桂园创办于1997年)以“大盘开发”战略笑傲珠三角的杨国强而言，展开全国扩张攻势后土地储备的急剧膨胀尚在意料之中，而其新增土地地价之低廉，更让人印象深刻。上述中报披露，碧桂园集团的平均土地成本仅约占楼盘售价的7.4％，平均楼面地价每平方米不超过200元。7～8月份新增的2000多万平方米土地储备，一共花了不到30亿元，平均楼面地价更只有145元！作为对比，其广东老乡富力地产9月11日拍下的广州白云区一幅地块，楼面地价每平方米高达18700元。

　　2．碧桂园的低价拿地策略

　　碧桂园的低价拿地策略：（1）第一招：先予后取——碧桂园超低价圈地的秘诀之一；（2）第二招：酒店开路——“酒店+住宅”模式一举两得；（3）第三招：急人所急——杨国强深谙基层政府的心思（做成流程图）

　　杨国强曾说过，低土地成本是碧桂园成功的不二法门。但在政府土地出让政策日益收紧的今天，他是怎样做到这一点的呢？短时间内吞食如此巨量的土地，难道他不担心消化不良吗？

　　（1）第一招：先予后取——碧桂园超低价圈地的秘诀之一

　　在韶关市“十一五”规划中，武江区芙蓉新城将成为“大韶关”的核心，建造中的武广客运铁路专线韶关新站就设在新城之内。武广专线通车后，由广州到韶关坐火车只需50分钟，而目前最快也要两个半小时。

　　20**年7月12日，碧桂园两家子公司联合竞得的韶关新项目，就在芙蓉新城中心地带。让人有点不敢相信的是，占地达239万平方米，总建筑面积430万平方米，且山水资源丰富、发展前景可观的这一大片土地，只花了碧桂园4.5亿元，每平方米楼面地价仅104元。

　　“碧桂园是通过公开出让方式获得这一地块的，不存在所谓‘暗箱操作’。”韶关市国土资源局的屠主任强调，“政府借助有实力的民间资本撬动新城区发展，作为知名开发商和香港上市公司，我们相信碧桂园有足够的经验与实力。”

　　“其实韶关的地价并不低。”韶关怡和园房地产公司开发部一位人士说。20**年6月底，该公司同样在武江区拍下的一幅土地，每平方米地价为339元。而7月20日一幅更靠近市区的总面积达37万平方米的地块，最终成交价达3亿元，每平方米地价超过了800元。

　　“虽然碧桂园新项目离市区还有一段路，但业内都知道芙蓉新城是个潜力股。如果不是政府支持默许，谁也不可能以如此低的价格投得。”上述人士表示。

　　实际上，早在20**年，碧桂园就已进入韶关，当时宣称将投资100亿元。据知情人士介绍，杨国强对当时正在规划中的芙蓉新城表示出浓厚兴趣，但因时机尚不成熟，杨转而在韶关浈江区拿下了其当地首个项目，并命名为“韶关碧桂园”。

　　碧桂园表现出来的务实作风及出色的效率与能力，让韶关市政府官员对其信心倍增。比如联合浈江区政府妥善解决了8000亩征地青苗费清点及补偿工作，后又与政府达成协议，为受征地影响农民提供培训后安排到公司内就业。此后，碧桂园在韶关，尤其是在急剧扩容的新城开发过程中便一路绿灯。

　　（2）第二招：酒店开路——“酒店+住宅”模式一举两得

　　“一年一个碧桂园”，曾经是前些年杨国强最喜欢一句口号。如今的碧桂园显然早已远远突破“一年一个”的目标，但其“克隆”战术的精髓却始终未变。

　　在建的浈江区韶关碧桂园，就有一座五星级酒店的规划，而其芙蓉新城项目也宣称，将建造五星级标准的酒店及相应商业配套。在韶关这样经济不算十分发达的中等城市里，10公里内由同一家集团开发两座五星级酒店的做法，从投资回报角度看是否合理姑且不论，至少当地政府是乐见其成的，因为这有助于提高城市形象，以吸引其他外来投资。

　　当地人士评价说，酒店及各项商业配套，是每个城市的面子工程，共同的利益出发点使碧桂园与政府关系融洽，在竞争看中的地块时自然握有更多议价筹码。

　　值得注意的是，在碧桂园8月宣布的全国5个新增项目中，有四个沿用“酒店+住宅”的模式，除韶关芙蓉新城外，重庆长寿、安徽池州和天津塘沽等，都计划在项目内建设五星级标准的酒店。

　　据前述中报披露，迄今为止碧桂园集团一共要做五星级酒店17座。其中开始运营的两座(另有一座为四星级)，即将投入运营的三座，在建的五座，仅20**年7、8月新规划兴建的就达七座。

　　至于高档酒店及商业配套能大大提升周边住宅的价值，自然是碧桂园乐此不疲的更重要原因。

　　（3）第三招：急人所急——杨国强深谙基层政府的心思

　　起步于乡镇的杨国强最明白基层政府的心

思。20**年8月，碧桂园在韶关辖下的县级市乐昌，也获得了一幅8万平方米的土地。乐昌紧邻湖南，境内山高林密，经济发展较落后，而碧桂园是作为当地政府主要招商引资对象“请进来的”，据知情人士介绍，乐昌市委市政府及外经局、招商办、国土局、规划局、拆迁办等部门为此还组织了联合行动，视碧桂园项目为“提升城市形象的重点工程”。

　　在湖北的咸宁及随州、安徽和县等不大知名的小城市，碧桂园所到之处，都享受了同样的特殊待遇。除数千万平方米的土地储备外，碧桂园在这些城市还参与了至少1800万平方米土地的一级开发。

　　广东省省情调查研究中心执行副主任冯胜平称，碧桂园向来习惯于选择二、三线城市作为开发重点，当年碧桂园就是借助城郊大盘起家，对如何控制成本，如何在二、三线城市打开局面，有一套成熟而独到的运作模式。

　　广州市同创卓越房地产顾问公司总经理赵卓文近年来曾考察了碧桂园在广东的20多个项目。他举例说，佛山辖下县级市高明的碧桂园每平方米售价达2000～3000元，而该市内房价则基本在1000元左右，碧桂园几乎把这个小城市中的富人全部锁定了，事实上这个项目销售反映非常不错。

　　“正因为如此，碧桂园很乐意到一些不太知名的中小城市圈地，而后者也急需借助碧桂园之类大名鼎鼎的‘外来和尚’帮助念好本地经济发展这本经。”他说。

　　3．碧桂园作为全国最大的地主也有软肋

　　“碧桂园目前可以动用的银行现金达180亿港元。”20**年4月20日成功登陆港股后，杨国强曾意气风发地宣布。而经过四个多月来近乎疯狂的圈地扩张后，这条后劲十足的大鳄，现金流依然强大。据中期业绩报告显示，20**年上半年碧桂园负债比率为-74.6%(即有净现金流)，而上市前负债比率是160%，换言之，公司上市后所募集资金尚未使用完毕。

　　德意志银行一份研究报告称，预计20**年碧桂园毛利润将增至38%，达到同业中最高的盈利水平。9月份开始，碧桂园先后成为摩根士丹利资本国际环球标准指数及香港恒生综合指数、恒生中国内地综合指数的成分股。机构投资者的认同，使碧桂园股价迅速攀升，7月底时其股价尚不到9港元，短短1个半月已突破13港元。目前碧桂园港股市值超过1500亿港元。

　　（1）短期大规模圈地——资金压力巨大

　　尽管现金流丰富，但短时间内超大规模的圈地，还是给碧桂园造成了一定压力。上述中报承认，由于新项目发展及补充土地之需要，将动用IPO(股票首次公开发售)所得资金，或进行额外借款。而20**年初政府开始征收土地增值税后，碧桂园这类土地储备量大、开发周期长的房企，更首当其冲受到冲击。

　　（2）应对大笔增值税，开支大幅增加

　　碧桂园集团投资者关系部主管刘嘉毅接受记者采访时就表示，为了应对增值税清算，上半年仅此一项公司就增加了3.4亿元的开支，拨备余额达到9.6亿元。但他不同意碧桂园“滥储土地”的外界质疑，坚称公司有一套独特的开发模式，所有土地储备都是经过认真而理性的调查研究后才进行的。

　　（3）“酒店＋住宅”的开发模式也有软肋

　　从技术层面上说，“酒店＋住宅”这一碧桂园通行的开发模式也有软肋。业界人士称，富力地产、合景泰富(1813.HK)等香港上市的粤系房企，同样注重开发酒店及商业配套，但实际操作中大都引进知名酒店管理集团负责管理运营，而碧桂园旗下酒店完全由自己开发管理。

　　“尽管酒店只是碧桂园住宅开发的辅助性业务，但同时运营十多座五星级酒店，需要真正国际级的酒店管理能力，杨国强懂这个吗？”业界人士对此表示质疑。

　　对于碧桂园目前土地储备存在的一些问题，很多专业人士提出了很好的建议。

　　第一，利用时机，增发募资，加固资金链。

　　凯基证券一位分析师认为，虽然近期政府暂缓实施所谓“北水南调”(允许个人投资者投资香港股市)政策，但中期来看政策放开势在必行，像碧桂园这样以广东为大本营的内地房企股，自然“近水楼台先得月”。有传闻称，珠三角地区不少民间资金已在加紧集结，只要政府发令枪一响，相信碧桂园等将会迎来一波股价上涨高潮。“碧桂园完全可以充分利用有利时机增发募资，加固其早晚会紧绷的资金链。”有分析人士认为。

　　第二，人事领域扩张，防止人才短板。

　　碧桂园的高速扩张还从土地和资金延伸到人事领域。自上市后到6月30日止，两个多月内碧桂园新招了3000多名员工，比上市前增加约18%，同时正四处从同行那里抢夺中高层管理人才，据传连房企老大万科集团一位副总级人物，也成为其挖角目标。“现在的矛盾是，虽然集团储备土地充足，但多年来在广东行之有效的开发和管理模式，向全国扩张后必然要有所调整，而人才储备正是我们的短板。”碧桂园某区域经理表示。

　　二、低成本规模制造彰显竞争优势

　　任何一个到过碧桂园楼盘的人，都会被其庞大的规模、恢弘的气势以及优美的环境所震撼，并深深地感受到它那种奇特的影响力。震撼背后是碧桂园强大的综合开发实力、资源整合及调配能力，也是碧桂园长期以来坚持规模开发模式创造的奇迹。这种“一条龙式”的房地产开发模式，从前期策划、规划设计、园林绿化、户型配置到售前售后服务，每一环节都配备快速反应的精英团队，成功地获得了“高品质”与“高速度”的双赢。

　　1．低成本土地为主要利润来源

　　碧桂园“做生不做熟”，通过大规模拿地，将生地做成熟地，碧桂园所参与的地产项目，基本是由土地一级开发阶段就开始介入。以二、三线城市为根据地的碧桂园，“购地成本较低”已成为其主要卖点之一，20**至20**年土地成本仅是售价的6％～7％。碧桂园也就是这么发家的，这也是支持碧桂园在广东二十多个项目开发成功的商业模式。

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　　到20**年1月底，碧桂园在内地持有土地储备达到1900万平方米建筑面积。其中97％土地已获“土地使用证”，另外3％仍在办理当中。碧桂园集团主席杨国强在5月28日股东大会后表示，该公司上市一个多月以来，增加了约900万平方米可建筑面积，土地储备从上市时约1900万平方米迅速增至约2800万平方米。

　　碧桂园这样的商业模式，已经超出一般的房地产商，带有土地开发商的性质。普通的房地产

商的利润来源，主要靠卖房子，也就是说房子是他的主要商品，占利润的主体。但是，碧桂园的利润来自两块，一个是低廉的土地增值之后的部分；另外是卖房子获得的价值，而土地增值部分是其主要的利润来源。

　　2．布局二、三线城市降低风险

　　碧桂园目前的开发模式选择了二、三线城市作为开发重点，其实是一种避重就轻的方法，降低了房地产开发的风险。国家对房价的监管比较严格，但主要还是集中在一线的大城市，并且这些一线城市的土地开发成熟，招牌挂的土地也有限，所以拿地也比较困难，开发成本相对透明。而在二、三线城市，有大量的未开发土地，资源丰富，价格相对便宜，更重要的是，开发商还可以通过协议拿地的模式进行开发，这中间有很大的操作空间。

　　正是因为参与了土地的前期开发与规划，甚至引导和协助政府的土地规划，确保碧桂园能够以低于市场价格的价格获得大面积土地，这也是碧桂园获利的关键点。

　　而碧桂园所取得的土地，在上市前和上市后有一个明显的区别，碧桂园上市之前，多数土地储备集中在其发家的珠三角一带，上市之后，连续两次在东北的沈阳和湖南拿到两块地。其中在沈阳取得的四地块总面积超过12000亩，地块性质是居住和商业兼备的混合型用地。而汕尾地块则是6月份最新公布的地块，土地规划同样也是居住和商业兼备的混合型用地，非常适合碧桂园模式的大盘开发。

　　3．全产业链成本控制

　　碧桂园有成熟的产品模式，可以在三个月内完成一个项目的开发运作。其成本控制除了土地外，甚至形成完整的产业链，碧桂园在广东几乎扮演了各个环节的所有角色，设计、建筑、装修甚至建材生产全部一条龙服务。“一条龙”开发使其成本控制得非常好。因此，碧桂园能以极具竞争力的价格把房子卖给消费者。

　　从成本控制出发，这点非常关键，确保其开发周期和开发质量，碧桂园在广东的二十多个项目基本是一样的产品，但是这二十多个碧桂园，已经在售的，销售情况都不错，比如高明碧桂园，市内的房价基本在每平方米一千元左右，但是碧桂园的房价可以买到每平方米2000～3000元。

　　策略分析：

　　碧桂园的这种内部化交易方法减少了与外部交易的成本，同时它还使得公司能很好地控制成本。当然，这种减少交易成本的前提是企业内部提供的产品要能内部消化且能有效管理。这也是碧桂园在这10年里不断扩展，而且楼盘规划一个比一个大的原因，通过规模经营来吸收内部产品，达到降低成本的目的。

　　4．一体化开发加快周转速度

　　一体化使得碧桂园成为一个快速反应的企业。如果采用像南国奥林匹克花园那种从设计到施工都外购的形式，碧桂园就很难保证每天24小时施工。如果企业不能快速反应，实现项目的快速回收，银行利息成本就会加大。众所周知，房地产项目的投资回收期一般较长，对银行的依赖性较强。目前广州房地产前30强的平均资产负债率达到了70%，个别企业可能更高。碧桂园操作如此大规模的房地产项目，来自银行的资金也不少，其中广东农业银行一年的授信额度就达到10亿。一个民营企业能得到银行如此的信任，主要归功于其能将项目资金快速收回，与银行建立了长期的信任关系。

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篇2：餐饮成本控制16环节

　　餐饮成本控制的16环节

　　经营餐厅要做好两件事，一是营销，二是削减成本。成本是企业生存和发展的重要话题。对于现在的大部分餐企来说，微利时代，不实行低成本运营就难以生存，可谓“成本决定存亡”.当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服是质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以增强企业的竞争力，迎接各方的挑战。

　　第1环节：采购

　　采购进货是餐厅经营的起点和保证，也是菜品成本控制的第一个环节，要搞好采购阶段的成本控制工作，就必须做到：

　　(1)制定采购规格标准，即对应采购的原料，从形状、色泽、等级、包装要求等诸方面都要加以严格的规定。当然，并不要求对每种原料都使用规格标准，一般只是对那些影响菜品成本较大的重要原料使用规格标准。

　　(2)餐厅只应采购即将需要使用的菜品原料。采购人员必须熟悉菜单及近期餐厅的营业情况，使新鲜原料仅够当天使用。

　　(3)采购人员必须熟悉菜品原料知识并掌握市场动态，按时、保质保量购买符合餐厅需要的原料。

　　(4)采购时，要做到货比三家，以最合理的价格购进尽量优质的原料，同时要尽量就地采购，以减少运输等采购费用。

　　(5)对采购人员进行经常性的职业道德教育，使他们树立一切为餐厅的思想，避免以次充好或私拿回扣。

　　(6)制定采购审批程序。需要原料的部门必须填写申购单，一般情况下由厨师长审批后交采购部，如超过采购金额的最高限额，应报餐厅经理审批。

　　申购单一式三份，第一、二联送采购部，第三联由申购部门负责人保存，供以后核对使用。

　　第2环节：验收

　　餐厅应制定原料验收的操作规程，验收一般分质、量和价格等三个方面的验收。

　　(1)质：验收人员必须检查购进的菜品原料是否符合原先规定的规格标准和要求。

　　(2)量：对所有的菜品原料查点数量或复核重量，核对交货数量是否与请购数量、发票数量一致。

　　(3)价格：购进原料的价格是否和所报价格一致。

　　如以上三方面有一点不符，餐厅应拒绝接受全部或部分原料，财务部门也应拒绝付款，并及时通知原料供应单位。如验收全部合格则填写验收单及进货日报表。

　　第3环节：库存

　　库存是菜品成本控制的一个重要环节，如库存不当就会引起原料的变质或丢失等，从而造成菜品成本的增高和利润的下降。

　　原料的贮存保管工作必须由专人负责。保管人员应负责仓库的安全保卫工作，未经许可，任何人不得进入仓库，另外为防止偷盗原料，还必须定期换锁等。

　　菜品原料一旦购进应迅速根据其类别和性能放到适当的仓库，在适当的温度中贮存。餐厅都有自己的仓库，如干货仓库、冷藏室、冰库等。原料不同，仓库的要求也不同，基本要求是分类、分室贮存。

　　所有库存的菜品原料都应注明进货日期，以便搞好存货的周转工作。发放原料时要遵循“先进先出”原则，即先存原料早提用，后存原料晚使用。

　　另外，保管人员还必须经常检查冷藏、冷冻设备的运转情况及各仓库的温度，搞好仓库的清洁卫生以防虫、鼠对库存菜品原料的危害和破坏。

　　每月月末，保管员必须对仓库的原料进行盘存并填写盘存表。

　　盘存时该点数的点数，该过称的过称，而不能估计盘点。盘点时应由成本核算员和保管员共同参加。对发生的盈亏情况必须经餐厅经理严格审核，原则上，原料的盈亏金额与本月的发货金额之比不能超过1％。

　　第4环节：原料发放

　　原料的发放控制工作有以下两个重要方面：

　　(1)未经批准，不得随意从仓库领料。

　　(2)只准领取所需的菜品原料。

　　为此，餐厅必须健全领料制度，最常见的，就是使用领料单。

　　领料单一式四份，一份留厨房，一份交仓库保管员，一份交成本核算员，一份送交财务部。一般说来，厨房应提前将领料要求通知仓库，以便仓库保管员早作准备。

篇3：酒店成本费用分析控制培训课件大纲

　　酒店成本费用分析及控制培训课件大纲

　　鉴于不少酒店管理人员对酒店成本及费用的概念认识模糊，现将培训课件纲要进行整理交流分享。

　　酒店成本的范畴:1.人力资源成本

　　2.低质耗品及洗涤成本

　　3.餐饮原料成本

　　4.能源耗费成本

　　5.经营管理成本

　　6.投资成本

　　7.商品成本

　　8.营业税金

　　控制的关键成本: A.人工成本（１6％）

　　B.物质消耗成本及管理费用（4.5％+5%）

　　C.能源消耗成本（８％）

　　A.人工成本（１6％）

　　酒店业人工成本通常占酒店营业收入的１6％－１8％

　　控制方法：

　　１.精简编制　设置一岗多能（撤并部门、职能分解、合理分流）

　　２.合理使用实习生和钟点工

　　３.竟聘上岗，满负荷工作制.

　　４.薪酬架构和绩效考核的设计要具层级性、级差性、灵活性、挑战性、成长性

　　B.物质消耗成本及管理费用（占营收的4.5％+5%）

　　低成本运营是酒店与同业市场竞争的先决条件

　　Gross Operating Profit: 38%--65%

　　计算公式：

　　酒店各生产营业部门营业毛利总和（包括Room,F&B and other)-非营业部门总费用（包括S&M,Engineering and Energy).

　　各生产营业部门营业毛利=收入-直接成本-营业费用。

　　F&B food costrate: 38%--42%Profit rate: 25%

　　控制方法：

　　１.采购　完善采购制度和监督体制

　　２.验收　库存　领料发放

　　３.物料用品的使用　制定使用标准、制定考核标准、建立检查制度　建立个人责任制

　　C.能源消耗成本

　　酒店能源费用标准：

　　能源费用占其营业额（总额）的6－９%。

　　如果能把能源费用列为100%，其中：

　　电费——占能源费用的43.03%；

　　水费——占能源费用的6.49%；

　　瓦斯费——占能源费用的1.19%；

　　蒸气费——占能源费用的24.68%；

　　冷冻水费——占能源费用的24.61%。

　　每位下榻客人平均每天能源消耗标准：

　　电——22.6KWH

　　煤气——0.76立方米

　　水——1.02立方米

　　蒸气——0.089T

　　冷冻水——8.99立方米

　　每位下榻在酒店的客人平均每天能源消耗费为２０－２５元左右。

　　能源消耗成本的控制方法：

　　对水、电、气、油等主要能源进行重点控制

　　１.制定完整的能耗控制管理制度

　　２.建立科学　细致　严格的能耗使用标准

　　３.划小能耗控制核算单位

　　４.宣传　灌输节能观念

　　５.动态管理能源

　　６.技术改造节能

　　成本综合控制的方法:

　　1.预算控制法预算控制法以预算指标作为经营支出的限额,以分项目、分阶段来实行成本控制

　　2.主要消耗指标控制法对经营费用有着决定性影响的指标,进行严格控制,适时通报相关数据

　　3.制度控制法将成本的控制与奖惩制度结合使用

　　4.标准成本控制法将酒店的各类实际成本与标准成本实施控制比较

　　5.目标成本控制法

篇4：酒店成本控制中的全员参与意识

　　酒店成本控制中的全员参与意识

　　酒店的任何活动都涉及到成本，都应在成本控制的范围之内。任何成本都是人的某种行为的结果，只能由参与或者有权干预这些活动的人来控制。任何成本控制方法，其实质都是设法影响执行行为或有权干预行为的人，使他们能够做到自我控制。所以，每个员工作为执行行为人都应负有成本责任。成本控制是全体员工的共同任务，只有通过全体员工协调一致的努力才能完成。

　　成本控制对员工的要求是：

　　第一，具有控制成本的愿望和成本意识, 养成节约成本的习惯。如: 客房服务员整理客房时,本着节约的原则, 在不降低清洁效果的前提下, 合理、经济使用清洁用品; 积极参与酒店资产维护保养工作, 尽量延长酒店家具、用品使用寿命, 降低酒店维修费用，减少重置资产开支。又如：客吧内摆放的酒水、食品本身有一定的保质期，服务人员要随时进行检查，必要时进行房吧物品的调剂，使酒水、食品在保质期内得以充分耗用，将客吧报损率降到最低, 努力节约客吧成本。餐饮的成本控制工作是酒店日常经营中的焦点问题,厨师的成本意识又是此焦点中的一个重要影响因素。厨师不仅要使原材料得以合理使用，原材料的边角也要充分利用，并设法做出令人啧啧称赞的美食来。将成本降到最低点应是我们不懈的追求和应尽的职责。

　　第二，培植团队精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，必须在共同目标下同心协力完成。成本控制工作是一项酒店集体参与的工作，涉及到工作环节中的每位员工，需要每个人的积极配合，需要团队精神。如：酒店的某个水龙头坏了，水在流失，急需维修。有的人的态度是事不关已，高高挂起，视而不见;而有些人则会马上通知工程部进行维修，在维修人员到来之前，宁愿牺牲自己的时间，采取各种措施使水流失量降到最低，为酒店节约能源费用。此事虽小，但客观反映了一个人的成本意识和责任心。控制成本工作需要酒店每位员工的积极不懈的努力和相互之间的配合，把成本控制做到每项工作的各个环节之中。

　　第三，正确理解和使用成本控制信息，关心成本控制结果，据以改进工作，达到成本自控。酒店成本涉及酒店的各个方面，环节繁杂，工作难度大，与每位员工息息相关，因此我们有义务让每个部门了解酒店的经营状况、部门成本费用支出情况，使各部门了解本部相关成本开支，准确掌握部门成本信息，努力做好成本自控工作。关心本部门成本开支是做好部门成本控制工作的第一步，必须密切关注，做到心中有数。

　　总之，有效控制成本的关键在于全体员工的积极参与。严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情，但控制则是必须的。做好成本控制工作，应注意以下两个问题：

　　第一，要有准确的和适用的控制标准。控制标准的制订应尽量做到实事求是，减少个人偏见和主观性。要在保证大厦正常运转的情况下，体现消耗的合理性和节约精神。

　　第二，成本控制工作是一项计划性很强的工作，控制标准一经制订，就要严格执行。如：客房部PA组根据每日清洁维护任务及每月的卫生工作计划，制订出的合理的消耗清洁用品数量就是控制标准，一定要按计划消耗与使用。为了将成本控制工作做细，要对每月的消耗量用报表形式进行分析比较，以便总结经验，将成本管理工作进一步做好。

　　做好成本控制工作有赖于酒店全体员工的共同努力。望全体员工从现在做起，从自己的岗位做起，从每项工作的细节做起，积极行动并参与到成本控制工作中来，只要我们认真做了，大厦的成本管理工作必将有一个新的起色，大厦的经营管理和效益也必将有一个新的飞跃。

篇5：如何实现注塑行业的成本控制

　　如何实现注塑行业的成本控制

　　如何实现注塑行业的成本控制，我想应该是绝大多数塑胶生产经理都头痛的问题。注塑行业进入门槛低，材料简单，运作流程短，所以竞争就显得更加激烈。在经过了各种抄作，经济泡沫及无中生有的附加值被越来越多的老百姓所揭露后，如何提供产品质量，降低生产成本就成了每个企业极力去追求和开发的处女地。

　　1、人才竞争

　　有的老总认为：本来就属粗加工产品，为了实现低成本运作，所以我也不必请高层管理人才，只要会开机、调机即可(特别是中小企业最有这类思维)。这看起来是对的，而实际上却相反。财富是员工创造的，当我们要求改善模具来提高质量，减少不良的时候;当我们想通过实施定额领料制度来降低成本的时候......往往是呼声高，行动少，当然结果可想而知了。老观念在禁锢着大家的思想甚至是老板本人，而且恶性循环，说上去他好象是明白了，可是回头一做又是老样子，直叫人恨铁不成钢。所以，低成本是建立在人才的基础上的。

　　2、模具改善

　　越是怕投入，问题就越多，翻来转去，成本两倍于评审预算也没什么奇怪的，所以产品的好坏从模具的设计开发就已经决定了，后面的修模实在只能说是不得已而为之之事，没有人愿意看到，这点来说还是离不开第1点所提问题，注塑行业的产品基本是模具的比拼，没得说的。当然后续是需要人来维护的。

　　3、机台保养控制

　　现在如果你还在使用第三代注塑机，我没有说的，只能告诉你好自为知吧。

　　4、品质控制

　　我们必须拟订阶段性的合格率目标，然后回过头来检讨如何完成并着手实施，什么东西想了七八层就执行，千万别等完美之局。我在中山华美成功的将产品综合成品率(从塑胶原料到产品)从92%提高到95%(化妆品包装软管，质量要求很高)并稳定在这一水平，用的就是：管理就是要落实责任。制定了一套完整的奖罚制度(成本控制亦用此办法)，只有把责任和工资挂钩才能收到成效。

　　5、成本控制

　　把从料、工、费各环节都采用定额领用、或以旧换新、或执行标准耗用等办法，而且采取订单式管理原理，基本可以核算出每张订单的成本及问题所在，在工资、奖金和考核中给以体现。

　　6、决心和坚持

　　这点已经不需要太多的说法，只是因为它很重要所以才这样讲，成功与否主要看推动人员的决心和是否坚持到底，很多时候开始执行前很难，当我们坚持成一种习惯后就是成功!所以管理人员应该是性格坚忍不拔的，意志顽强的，否则根本不可能完成如此繁重的项目管理(可以用项目思维来看待)。