房地产工作改进管理程序

　　房地产公司工作改进管理程序

　　1.目的和范围：以实现质量管理体系的持续改进为原则，通过对有关质量管理体系运行状况信息的收集与分析，发现公司质量管理体系中存在的问题，寻求改进机会，适时采取纠正和预防措施并对措施有效性进行验证，形成制度化的持续改进机制，确保体系运行的适宜性和有效性。

　　2.职责

　　2.1总经理室

　　2.1.1收集质量管理相关信息，制定改进措施，组织有关部门实施和验证这些措施;

　　2.1.2负责公司内部审核、管理评审的组织，以及组织公司迎接外部审核;

　　2.1.3保存有关质量管理体系改进活动的相关记录及信息。

　　2.1.4负责组织对各部门年度工作计划执行情况进行考核，必要时对工作计划进行调整。

　　2.2各部门

　　2.2.1根据总经理室的安排具体实施改进措施，并配合总经理室对措施的有效性进行验证;

　　2.2.2在日常的业务、管理活动中收集质量管理相关信息;

　　2.2.3根据所收集的信息提出改进建议。

　　2.2.4接受总经理室对本部门年度工作计划执行情况进行考核，必要时调整工作计划。

　　3、工作流程

　　3.1公司改进工作通过以下方式进行：

　　3.1.1内审，执行《内审程序》。

　　3.1.2外审，公司针对外部第三方认证机构在对质量管理体系初审、年度监督审核和复审中发现的不合格项，采取纠正和预防措施，并配合认证机构对措施的有效性进行验证，并保存记录。

　　3.1.3管理评审，结合年终总结进行，执行《管理评审程序》。

　　3.1.4项目总结，项目竣工交付后6个月内，由总经理室负责质量管理的总工组织对竣工项目进行综合评价。总经理室负责组织设计研发部、审计核算部、经营销售部、工程材料部、项目经理部、物业公司等单位从各自的角度提交综合评价报告。总工负责对各评价报告中提及的质量问题进行汇总、分类、分析。

　　3.1.5日常工作改进围绕各部门周记和经理例会进行。

　　3.1.5.1总经理室负责收集以下信息：各部室的"工作周记";经理例会纪要中有关质量管理的信息;通过客户服务中心收集客户投诉和客户满意信息。参见《客户服务管理程序》文件。

　　3.1.5.2在日常的管理工作中，收集公司各部门横向沟通状况方面的信息，必要时向总经理提出专题报告。

　　3.1.5.3除了部室工作周记之外，各部室还应在日常工作中注意收集以下信息：

　　●经营销售部：

　　A.结合日常业务活动收集、整理、分析客户对售前、售中、售后服务以及对产品设计、产品质量等方面的建议和抱怨信息。

　　B.通过市场调研获知行业中对工程质量、客户服务、设计创新等方面的观点和要求，并定期向总经理室汇报，以利采取改进措施。

　　C.收集社会各种媒体对公司质量改进方面有价值的评价信息，并定期向总经理汇报。

　　D.收集政府部门关于商品房销售方面的有关规定及变更的信息。

　　●工程材料部：

　　收集政府部门关于项目报批、报建方面的有关规定及变更信息。

　　●审计核算部：

　　收集政府部门关于项目投资、造价管理等方面的有关规定及变更信息。

　　●财务计统部：

　　收集政府部门和银行关于项目融资、住房消费信贷等方面的有关规定及变更信息。

　　●设计研发部：

　　A.收集政府部门关于项目规划、设计方面的有关规定及变更信息。

　　B.结合日常工作收集产品研发方面的信息。

　　●人力资源部负责收集以下信息：

　　A.收集政府部门关于劳动、人事方面的有关规定及变更信息。

　　B.收集员工个人季度考核和年度考核中自我工作业绩评价信息。

　　C.收集关于公司组织机构调整和人员配置、员工培训方面的信息。

　　●客户服务中心：

　　客户投诉信息、投诉处理信息和客户满意程度信息。每年年终总结和管理评审时，向总经理提交客户满意度专题报告，执行《客户服务管理程序》。

　　3.1.5.4各部室在收集到3.1.5.3中所述信息之后，可根据需要或适时向总经理提交专题报告或体现在年终总结中，提交管理评审，报告中应有改进措施建议。

　　3.1.6年度工作计划执行情况考核。

　　3.1.6.1组成考核小组，按季度进行考核工作。为确保公司年度工作计划在具体实施过程中能及时得到调整，避免因计划未能顺利实施而导致各部门之间工作脱节，并由此给公司带来负面影响的现象发生，由总经室、财务部和人事部主管组成计划考核

　　小组(具体人员由总经理任命)，于每个季度末和年终对计划的执行情况进行考核，考评结果在经理例会上公布，并提交总经理作为各部室季度考核和年终考核的依据。如在考核时发现实际工作情况明显偏离计划的轨道，将向总经理提出调整计划建议，经总经理审批后下发至各部室，要求相应地调整计划，并将调整后的计划送总经理审批后执行。

　　3.1.6.2建立计划实施预警机制。各部室在工作进度出现偏离计划轨道或偏离现象已经发生时，应及时主动地以书面形式向总经理室发出预警信息，并提交计划调整方案，经计划考评小组和总经理审批后执行。

　　3.1.6.3建立计划执行考核惩罚制度。年终总结时，对计划执行情况较好的部门给予奖励;对计划偏离时未能主动及时发出预警信息的部门或因计划执行不力、导致公司业务发展出现滞后现象的部门进行惩罚。计划考评小组于年终时向总经理提交年度计划执行考核报告，由总经理决定采取相应的奖惩措施。

　　3.2工作改进和验证

　　3.2.1总经理室

　　3.2.1.1针对各部室工作周记中的"存在问题和改进意见"定期进行归纳、分析，对呈现一定趋势性的问题运用统计技术进行更深入的分析，并提出改进措施的建议，对已经发生的问题或潜在的问题应针对原因制订纠正措施或预防措施。在经理例会上布置落实改进措施，应包含改进方法、验证要求、实施责任、验证责任、验证方法等内容，并对改进结果进行验证，评价所采取措施的有效性，保存有关记录。

　　3.2.1.2针对项目综合评价结果分析项目实施中存在的问题及其原因，并制定改进措施，形成专门报告，以指导后续项目的实施。

　　3.2.2其余各部门

　　公司其余各部门结合各自的日常工作，对上述3.1条中提到的信息进行分析，提出适合本部门特点的纠正或预防措施，并由部门经理安排实施和追踪验证。各有关部门保留改进措施的实施记录，总经理室负责验证并保留记录，向总经理提交专题报告。

　　4.相关文件

　　4.1《内审程序》

　　4.2《管理评审程序》

　　4.3《施工管理程序》

　　4.4《监理工作管理制度》

　　5.相关记录

　　5.1工作周记(见《会议制度》附表)

　　5.2项目综合评价指标体系

　　5.3内部质量审核报告(见《内审程序》附表)

　　5.4管理评审报告(见《管理评审程序》附表)

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篇2：房地产工程造价管理程序（修改版）

　　房地产公司工程造价管理程序(修改版)

　　1、目的范围：通过对项目从开发策划、设计、施工至竣工验收全过程工程造价管理，合理确定与控制工程建造成本，以利工程顺利进展，保障开发效益。

　　2、职责：

　　2.1造价管理部负责在项目策划阶段向策划中心提出建安成本控制目标分析意见;在设计阶段提供委托设计的经济指标限制以及在扩初阶段负责审查设计成果是否在限制指标范围内，如超出限制，负责向设计研发部提出调整意见或向策划中心提出追加投资建议;在理想状态下，负责在施工合同签署前完成造价预算。

　　2.2造价管理部负责提供售楼面积，审核工程合同中工程造价篇章和工程进度款、预结算，确定材料综合市场价格、综合施工单价与特殊材料损耗率;负责在施工过程中阶段性地向总经室反馈造价控制是否在控制指标范围内，如有超出，及时提出预警。

　　2.3工程材料部负责审核工程项目材料规格、数量、品牌及询查市场原价;

　　2.4工程项目经理部负责审查工程项目预、结算和进度款资料;

　　2.5财务部负责工程预、结算的复核，材料综合市场价格、综合施工单价与特殊材料损耗率复核;

　　2.6总经理批准正式结算审核意见书、材料综合市场价格、综合施工单价与特殊材料损耗率。

　　3、工作程序

　　3.1新开发项目投资成本的估算;

　　根据总经理的指令;造价管理部收到设计研发部提供的新开发项目各项技术指标概况，配合总经室编制建筑安装工程投资成本估算。

　　3.2售楼面积计算

　　3.2.1根据设计研发部提供的全套施工图纸、经营销售部提供的项目统一标识及功能等资料，造价管理部即于15天内提供售楼建筑面积。

　　3.2.2施工图纸如有修改，设计研发部应通知经营销售部和造价管理部，经营销售部提出需重新计算售楼建筑面积内容，造价管理部将提供相应售楼建筑面积。

　　3.3工程施工合同、工程设计合同的商谈与签订;

　　3.3.1造价管理部参与编制招标说明书。

　　3.3.2造价管理部参与商谈并审核合同中与工程造价有关的条款。

　　3.4材料单价及综合施工单价的签认

　　3.4.1材料单价的签认

　　3.4.1.1项目经理部收到监理单位初审(数量、品种、规格)后的材料单价报表，并注明监理单位签收时间，填写请示单送工程材料部;或工程部提出的甲供材料采购申请。

　　3.4.1.2工程材料部填写详细的询价单，向造价管理部提供材料名称、型号、规格、品牌、生产厂家、市场原价等信息;

　　3.4.1.3造价管理部根据材料计价有关规定计算材料到工地的综合市场价格，转送财务计统部复核;

　　3.4.1.4造价管理部在合同规定时间截止前一个工作日，将商定的材料市场综合价格以签价单形式通知项目经理部(签价单必须明确厂家品牌、型号、质量等级及价格)。

　　3.4.1.5项目经理部经监理单位将签价文件送交施工方，并办好签收手续。

　　3.4.2高级装饰材料或新型材料综合施工单价签认;

　　3.4.2.1高级装饰材料或新型材料单价的签价按3.4.1条款完成后，造价管理部通知监理单位组织由造价管理部、项目经理部、施工单位、监理单位共同测定现场施工用量，分析出综合施工单价由造价管理部组织与施工单位商谈、确认施工综合单价，转送财务计统部复核;

　　3.4.2.2财务计统部将复核意见反馈造价管理部;

　　3.4.2.3造价管理部将综合价格以签价单形式通知项目经理部;

　　3.4.2.4项目经理部经监理单位送交施工方项目经理部，并办好签收手续。

　　3.4.3高级装饰材料或新型材料的损耗率确定;

　　3.4.3.1项目经理部收到监理单位对施工单位报送的申请损耗率确认报表及初审意见后,办好签收手续,送造价管理部;

　　3.4.3.2造价管理部通知监理单位组织由造价管理部、项目经理部、施工单位、监理单位共同测定现场施工用量，由造价管理部组织与施工单位商谈、确认损耗率，转送财务计统部复核;

　　3.4.3.3财务计统部将复核意见反馈造价管理部;

　　3.4.3.4造价管理部将材料特殊损耗率以签价单形式通知项目经理部。

　　3.4.3.5项目经理部经监理单位送交施工方项目经理部，并办好签收手续。

　　3.5施工图预算审核

　　3.5.1不具备预算编制条件的工程一般情况下不进行施工图预算审核,而采用进度款、中间结算过程把关控制全过程造价;

　　3.5.2具备施工图预算审核或采用施工图预算包干的项目;

　　3.5.2.1项目经理部收到监理单位初审的施工图预算,并办好签收手续，在2天内核查施工图预算资料;

　　A、报送资料包括计价表、工程量计算书、抽筋表;

　　B、报送资料不符合要求,退回监理单位重报;

　　C、报送资

　　料符合要求,于收到资料第三天转交造价管理部;

　　3.5.3其余办理程序同3.7条款

　　3.6工程进度款审核

　　3.6.1承包单位报送的工程进度款经监理单位初审后，并由总监理工程师审查、确认，转交项目经理部。

　　3.6.2经项目经理部确认转送造价管理部审核。

　　3.6.3造价管理部提出工程进度款确认单，经集团总经理批准后通知项目经理部。

　　3.6.4项目经理部在合同约定时间内经监理单位，送交施工单位，准许办理付款手续。

　　3.7中间结算(含分项工程结算)、竣工结算审核

　　3.7.1造价管理部负责组织办理中间结算、工程竣工结算审核;

　　3.7.1.1造价管理部预算员整理、分析工程签价单，熟悉合同，核查结算资料;

　　3.7.1.2造价管理部预算员分土建、水电专业进行工程量、单价审核，并编制审核意见书;

　　3.7.1.3造价管理部复核人员复核各预算员审核结果;

　　3.7.1.4造价管理部分管副经理重点抽查审核结果;

　　3.7.1.5造价管理部经理根据合同条款复核审核结果;

　　3.7.1.6造价管理部发函通知施工单位领取审核意见书，并商定时间核对;

　　3.7.1.7造价管理部根据核对结果修改、整理审核意见书;

　　3.7.1.8造价管理部将结算资料按规定整理成册

　　A、工作请示单

　　B、送财务部审核意见书

　　C、送总经理室副总工审核意见书

　　D、合同

　　E、竣工图纸

　　F、图纸会审纪要

　　G、设计变更通知单

　　H、签证单

　　I、签价单

　　J、施工记录表

　　K、乙方送审的结算书

　　L、乙方送审的工程量计算书

　　M、甲方计算书

　　N、委托书

　　O、其他

　　3.7.1.9造价管理部将结算审核意见书及资料转交财务核算部复核;

　　3.7.2造价管理部落实财务核算部复核意见

　　3.7.2.1如内部复核结果在结算审核偏差率(见下表)范围内，造价管理部将维持原审核意见;

　　单项工程造价偏差率价值

　　5万元1.0%500元

　　10万元9.8‰980元

　　30万元9.5‰2850元

　　50万元9.0‰4500元

　　100万元8.0‰8000元

　　300万元6.0‰1.8万元

　　500万元4.0‰2.0万元

　　1000万元3.0‰3.0万元

　　3000万元1.6‰4.8万元

　　5000万元1.5‰7.5万元

　　8000万元1.2‰9.6万元

　　1亿元1.0‰10.0万元

　　3.7.2.2如复核结果大于结算审核偏差率，则

　　A、本项目无遗留争议项目，造价管理部将修改原审核意见书;

　　B、本项目有遗留争议项目，造价管理部将暂不修改原审核意见书，在遗留争议项目中一并修改、解决;

　　3.7.3造价管理部将财务核算部复核意见及结算审核意见书提交总经理室复核;

　　3.7.4造价管理部将正式审核意见书交施工单位确认签字盖单(一份三联);

　　3.7.5造价管理部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准;

　　3.7.6造价管理部将双方确认的正式结算审核意见书(第三联)发给施工单位，并记录签发时间;

　　3.7.7造价管理部将总经理批准的审核意见书(第二联)送财务部付款，并记录签发时间;

　　3.7.8造价管理部将总经理批准的审核意见书(第一联)存于造价管理部，待该项目财务决算后移交公司档案室存档。

　　3.850万元以下5万元以上零星项目结算审核

　　3.8.1～3.8.1.8同3.7.1～3.7.1.8

　　3.8.1.9造价管理部将正式结算审核意见书及资料转交财务部复核;

　　A、偏差在规定范围内，执行3.8.2;

　　B、偏差大于规定范围内，返回造价管理部修改、重报;

　　3.8.2造价管理部将正式审核意见书交施工单位确认签字(一份三联);

　　3.8.3造价管理部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准;

　　3.8.4其余办理程序同3.7.6～3.7.8条款;

　　3.95万元以下零星工程结算审核

　　3.9.1项目经理部收到结算资料,对零散工程即事后难于或无法核实的项目、工程量，在施工过程中，现场监理应及时确认，并经项目经理批准后填写可办理结算请示单，转交造价管理部审核;

　　3.9.2造价管理部对项目工程量抽样审核,对单价全面审核,并编制审核意见书;

　　3.9.3其余办理程序同3.7.4～3.7.8条款;

　　3.10装饰工程结算审核

　　3.10.1项目经理部收到监理单位初审后的竣工结算资料后上报造价管理部;

　　3.10.2造价管理部通知监理单位组织由造价管理部、项目经理部、施工单位、监理单位共同到现场丈量工程量;

　　3.10.3造价管理部组织财务计统部、总经理室联合审核装修单价并与施工单位核对;

　　3.10.4造价管理部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准;

　　3.10.5其余办理程序同3.7.6-3.7.8条款。

　　3.11广告制作费用审核

　　3.11.1经营部收到广告制作结算书,如有委托监理单位监理的，可由监理单位初审其工程量及施工内容，报造价管理部;

　　3.11.2造价管理部组织相关人员到现场落实、丈量工程量;(有委托监理的，可由监理单位主持)

　　3.11.3造价管理部参照广告制作业费用审核，并与广告商核对;

　　3.11.4造价管理部编制审核意见书转交财务部;

　　3.11.4.1广告制作费小于50万元,参照3.8条款;

　　3.11.4.2广告制作费大于50万元,参照3.7条款;

　　3.11.5造价管理部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室

　　批准;

　　3.11.6其余办理程序同3.7.6～3.7.8条款;

　　3.12限额造价管理(用于设计与施工为一体的工程)

　　3.12.1公司确定高级装饰工程、景园工程最高投资限额;

　　3.12.2造价管理部阶段性反映过程累计工程成本，及时上报总经理;

　　3.12.2.1监理单位按项目经理部要求提供分部分阶段落实的工程量;

　　3.12.2.2造价管理部亦分部分项分阶段复核经监理单位初审后的工程量及单价，并提出过程累计发生成本，上报总经理;

　　3.13资料管理

　　3.13.1有关工程造价管理的政策性文件资料由造价管理部负责设专人管理、编号存档;

　　3.13.1.1签价单资料分项目待竣工结算完成后,送交公司档案室存档;

　　3.13.1.2工作请示单分项目,待竣工结算完成后,送交公司档案室存档;

　　3.13.1.3竣工结算审核意见书分项目按统一编号造册存档(见表单);

　　3.13.1.4工程预算审核意见书分项目按统一编号造册存档(见表单);

　　4、相关文件

　　4.1工程定额及相关文件并造册登记;

　　4.2标准图集、规范并造册登记;

　　5、相关表单记录

　　5.1融侨/元洪房地产材料认价单;

　　5.2工程进度款审核相关表单;

　　5.2.1建筑安装进度结算审核意见书;

　　5.2.2工程进度款确认单;

　　5.2.3工程进度款结算审核意见书;

　　5.3建筑安装工程预算审核意见书;

　　5.4建筑安装工程结算审核相关表单;

　　5.4.1送财务部审核意见书;

　　5.4.2送总经理室审核意见书;

　　5.4.3结算资料目录;

　　5.4.4结算资料汇编封面(编号四～十五);

　　5.4.5工程结算阶段性审核通知书;

　　5.4.6分项工程量确认单

　　5.4.7分项工程过程造价确认单

　　5.5工程结算审核记录表

　　5.6造价管理部内部审核程序表(见附表)

　　编制：

　　日期：审核：

　　日期：批准：

　　日期：

篇3：房地产施工管理程序（修改版）

　　房地产公司施工管理程序(修改版)

　　1.目的和范围：规范公司开发建设项目的施工管理，确保施工质量、进度、成本达到公司预期的目标，符合国家和行业相关的标准。

　　2.职责：

　　2.1工程材料部和设计研发部负责项目开发的前期工作。

　　2.2工程材料部(项目部)负责协同设计研发部、审计核算部、监理公司等有关部门对施工组织设计(方案)进行审查、优化、确认。

　　2.3工程材料部(项目部)负责根据项目实际进展情况配合设计研发部和对外联络部统筹协调水、电、煤气、消防、安防、弱电等各专业的设计进度，以及各专业施工队伍的合同签署、进场时间等，保证现场项目施工顺利有序地进行。

　　2.4项目经理部是公司派驻现场的机构，履行项目业主代表的职责，在项目开发全过程中起上下沟通、内外协调的作用;项目(部)经理作为工程材料部管理成员派驻施工现场，履行合同中规定的驻地工程师代表职责，负责监督施工合同和监理合同的履行。当发现监理人员不按监理合同履行监理职责，或与承包人串通给业主或工程造成损失的，项目经理有责任要求监理单位更换不称职的监理人员。

　　2.5项目经理部负责组织监理单位审阅施工图纸，并将审图意见及时反馈给设计研发部;协调完成项目施工前期准备工作和施工阶段工作;协助审计核算部进行项目投资控制;代表工程材料部组织项目竣工验收，配合对外联络部进行综合验收;负责监督监理单位做好工程质量保修期内的监理工

　　作;配合客户服务部做好售后服务工作。

　　2.6工程材料部负责协调项目施工出现的重大问题的解决以及施工过程中外部协调工作，为监理与施工工作的顺利开展创造条件，负责主要设备以及部分材料的选定与采购。

　　2.7项目经理负责对项目参建各方的合同执行情况进行综合评价，并向总经理室提交专项评价报告。

　　2.8项目经理与监理单位存在较大的意见分歧而双方无法协调解决时，可以提交集团公司总经室组织专题会议讨论解决。需及时处理的可以通过向总经理室递交专题报告、请求召开专题会议的形式解决。

　　2.9总经理室总工程师参加各项目工地会议，负责协调项目部与监理公司之间的工作。

　　3.项目施工管理：

　　3.1施工前准备工作：

　　3.1.1项目经理部根据总平面方案负责监督监理单位安排场地"三通一平"的管理工作。将该项目的勘察、试桩委托监理单位实施监理。项目经理部负责通过监理单位向施工单位移交场地和原始的水准点、坐标点，并办理交接手续。

　　3.1.2项目经理配合对外联络部向有关部门办理项目施工用电、用水、电信、煤气、破路申请等手续。

　　3.1.3项目经理负责编制项目施工管理计划，确定项目工程的质量目标、管理计划、管理手段、项目部人员配置与分工等，上报工程材料部经理审批，并传递到总经理室。

　　3.1.4在召开第一次工地会议前要求监理单位上报《监理规划》(设备监造规划)，项目经理负责对监理单位的组织形式、人员构成、总监的任命以及相应资质等进行审查，并予以确认。

　　3.1.5负责督促监理单位审阅施工图纸，并将审图意见反馈研发部。项目经理负责组织施工图会审，并通知公司工程材料部、审计核算部、财务计统部、设计研发部和设计单位、勘察单位、政府监督机构参加会审，会签项目监理单位整编的会审纪要，由项目部发放给相关部门和相关单位。

　　3.1.6项目经理负责召开第一次工地会议，组织项目监理部与施工单位见面，落实各方职责。项目经理根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权。

　　3.1.7工程项目开工前，项目经理应要求项目总监报送经总监审核、签认后的施工组织设计(方案)(设备采购方案及计划、设备制造生产计划和工艺方案)、施工总进度计划、物资采购计划，再上报工程材料部、审计核算部，从质量、造价、进度等角度出发，对施工组织设计(方案)等进行优化。

　　3.1.8项目经理督促总监理工程师根据施工合同约定及时书面通知施工单位具备开工条件的具体时间，并审查、确认由总监理工程师审核后上报的开工报审表及相关资料。

　　3.2项目施工过程：

　　项目经理在项目施工过程中的主要工作是监督施工和监理合同的履行。

　　3.2.1施工质量控制：

　　3.2.1.1项目经理在项目工程施工过程中，主要履行甲方代表职责。掌握现场施工的动态信息，并将监理例会、施工协调专题会议等信息及时汇报给工程材料部。

　　A.监理工作的监督：

　　--项目经理应该定期(至少每月一次)全面检查施工现场的监理工作和监理记录，并作好日记。项目经理确认监理单位报送的监理月报，作为项目经理月报附件并上报工程材料部。

　　--项目经理参加总监定期主持召开的工地例会，会签会议纪要。并将纪要传递给工程材料部、总经理室。为加大协调力度，工程部经理和总经理室的总工程师应定期参加各项目工地例会，原则上每两周参加一次。

　　--必要时，项目经理在工程开工前可明确需参加工程质量验评工作的具体分部、分项

　　，要求监理单位通知项目经理参加此类分部、分项工程的质量验评及现场的核查工作，符合要求后在验评资料上予以签认。

　　--项目经理参加总监组织的对承包单位报送的分部工程和单位工程质量验评进行审核和现场检查，符合要求后予以签认。

　　B.由项目经理监督工程质量问题的解决：

　　--对于一般的工程质量问题，项目经理应通过监理单位督促施工单位整改。

　　--对于重大的工程质量问题(影响结构安全或使用功能)由项目经理上报工程材料部，必要时召集设计单位、监理事业部及设计研发部等有关人员专题研究解决。当出现质量事故时，项目经理应要求总监及时提交质量事故书面报告。

　　3.2.1.2甲供材料、设备到场管理：

　　A.项目经理对项目监理单位审核过的，由施工单位提供的甲供材料、设备进场计划(比进场的计划时间提前半年提供)，进行核实会签后，报送工程材料部。

　　B.工程材料部在甲供设备进场之前向项目经理部提供甲供材料、设备合同和相关技术资料。相关资料由项目经理部传递给监理，由监理传递给施工单位。

　　C.工程材料部在甲供材料、设备到场前5个工作日，以工作联系函或电话通知项目经理。项目经理除负责在两个工作日内反馈接收意见外，符合进场条件应通知监理，由监理单位会同施工单位，做好接收准备工作。

　　D.如现场情况不具备甲供材料、设备的进场条件，项目经理部通过监理单位要求施工单位比计划时间提前一个月提交第二次申报甲供材料、设备进场计划。经总监理工程师审核后，传递给项目经理部，由项目经理部上报工程材料部，由工程材料部及时与供应商协调供货时间的推延。

　　E.甲供设备到场后，项目经理部应协同监理单位、施工单位、供应商四方根据工程材料部提供的合同、技术资料和装箱单进行开箱检验。

　　F.项目经理部根据监理处提供的甲供设备的安装和调试情况，将不合格的甲供设备情况上报工程材料部，由工程材料部作清场或整改后使用的处理。

　　G.项目竣工时，项目经理部应要求监理单位将甲供设备在安装、调试阶段的评价意见填写在《产品使用情况表》中，并上报工程材料部。

　　3.2.1.3乙供物资的监督管理：

　　A项目经理对监理单位审核过的由施工单位提供的乙供物资(除地材外)采购计划(施工单位按施工合同要求分阶段提交)，进行确认，上报工程材料部，工程材料部应及时对材料、设备的品牌和标准进行确定。由工程材料部、审计核算部核定价格，设计研发部配合工程材料部对影响建筑外观和使用功能的材料、设备进行确认，并在施工合同约定的时间内经监理单位签署后转施工单位。

　　B乙供材料的进场报验委托监理公司进行。

　　3.2.1.4样品管理：

　　由工程材料部提供二份材料样品，一份经监理单位提供给施工单位，一份作为监理单位对材料进场报验的检查依据。

　　3.2.2进度控制：

　　3.2.2.1项目经理应要求项目监理单位在工程开工令下达前，提供施工总进度计划，经项目经理确认后，上报总经室、工程材料部。

　　3.2.2.2项目经理负责对总监理工程师审核过的当月工程完成量和下月进度计划进行确认，并向工程材料部、总经理室报送。

　　3.2.2.3项目经理应要求总监理工程师下达的工程暂停令和签署的工程复工报审表应事先报告，如情况紧急或其他特殊原因来不及报告，应在实施后24小时内提交书面报告。

　　3.2.2.4当施工单位报送的当月工程完成量、下月进度计划与总进度计划有明显滞后迹象时，项目经理应通过工地例会、专题会议或发指令给监理单位，要求对此采取进度控制措施。

　　3.2.3投资控制：

　　3.2.3.1由审计核算部每月审核由监理单位初审的进度款。

　　3.2.3.2项目经理对监理单位报送的当月合格工程的形象进度进行审查，并传递至审计核算部。

　　A.项目经理应要求监理处收到施工单位报送的月完成工作量报表，注明签收时间;

　　B.项目经理应要求监理处核查进度款资料，并完成量价初审、表述当月完成工作形象进度;

　　--月进度款资料包括计价表、工程量计算书、抽筋表等

　　C.审计核算部依据有关资料，在合同规定截止时间内提出进度款审核意见和审定的整层次的工程量确认清单，通知项目经理部;

　　D.项目经理部在合同规定时间内将审核意见和工程量确认清单送交监理单位，并办好签收记录;

　　3.2.3.3项目经理审查由监理单位审核上报的工程量增减确认单和经济类签证单，分专业编制流水号，分阶段报送审计核算部。

　　3.2.3.4项目经理确认经过监理处专业监理工程师报送的竣工图及中间结算或竣工结算资料，由项目经理部上报竣工结算资料及竣工图给审计核算部，作竣工结算用。

　　A.项目经理应要求监理单位注明收到施工单位报送的中间结算或竣工结算资料的签收时间，并在监理委托合同规定时间内核查资料和填写可办理结算请示单，由项目经理部上报审计核算部，如施工方报送的资料不完整，应退回监理单位转发施工单位重新报送。

　　B.项目经理部要求监理单位必须报送的结算资料

　　--经监理单位审核、项目部盖章的竣工图

　　--经监理处及项目经理部确认的设计变更文件;

　　--由项目经理、监理单位、设计单位、施工单位共同会审的会审纪要文件;

　　--经专业监理工程师审核的，项目经理确认的工程经济签证单

　　--工程结算书

　　--工程量计算书

　　--钢筋抽筋表

　　C.由项目经理上报的结算资料

　　--甲供材料、设备清单，注明名称、规格、数量，并经项目经理签认。

　　3.2.4设计变更：

　　执行《设计过程管理程序》中3.6设计变更的有关规定。

　　3.2.5安全、文明施工控制：

　　项目经理监督监理对安全、文明施工的管理，如发现存在安全隐患或违反文明施工要求的情况时，督促监理单位通知施工单位加以整改。

　　3.2.6分包单位的控制：

　　3.2.6.1总承包单位可将部分工程分包给具有相应资质条件的分包单

　　位，但除总承包合同中约定的分包外，必须经过项目经理认可。

　　3.2.6.2由项目经理确认经监理方审核的分包单位(由总承包商报送)的资质文件，并报工程材料部备案。

　　3.2.6.3项目经理发现施工单位的非法分包，应要求监理单位通知非法分包商退场。

　　3.3工程验收

　　3.3.1中间验收：

　　3.3.1.1监理单位组织中间验收、主体结构验收。项目经理部、设计单位、政府相关机构以及由工程材料部牵头公司相关部门人员参加;设备的单机试车，由施工单位主持，项目经理部、监理单位、设计单位、供应商、政府相关机构以及由工程材料部牵头公司相关部门人员参加，召开专题会议。

　　3.3.2竣工验收：

　　3.3.2.1项目经理参加监理单位组织的竣工预验收，并确认监理单位的工程质量评估报告。对竣工预验收提出的整改问题，由监理督促整改，整改情况报送项目经理即可。

　　3.3.2.2项目经理部召集公司有关部门、设计单位、监理单位、施工单位和政府相关机构参加竣工验收。

　　3.3.2.3竣工验收工程质量符合要求，项目经理会同参加会议的各单位签署竣工验收报告。

　　3.3.2.4工程材料部将验收报告上报总经理室，并传递到公司有关部门。

　　3.3.2.5在竣工验收结束后，项目经理部确认监理单位报送的相关资料，整理后上报工程材料部。

　　3.3.3综合验收：

　　3.3.3.1在单位工程取得单体竣工验收证书，所有的配套工程均已经完成，且通过消防验收后，由工程材料部向当地建设主管部门提交小区综合验收报告。由当地建设主管部门组织相关部门，参加小区综合验收，核发合格证书。详见《项目报建、审批管理程序》。

　　3.3.3.2项目经理应要求监理单位对小区综合验收中出现的不合格问题，要求监理单位监督施工单位进行处理，直至工程质量符合小区综合验收的要求，并办好正式的移交证书并注明时间。

　　3.3.3.3项目经理协助工程材料部收集整理工程竣工档案资料，十五天内报市建委竣工备案办公室。

　　3.3.3.4审计核算部的结算工作结束后，将竣工结算资料移交公司图书档案室。工程材料部将项目前期的文件资料汇总后报公司图书档案室。

　　3.3.4内部评价：

　　在单项工程竣工验收和小区综合验收通过后，项目经理针对工程的勘察、设计、施工、监理、设备安装等质量和进度情况，向工程材料部提交综合或单项的评价报告。配合工程部和公司其他部室对设计、施工、监理、材料设备供应与安装等单位的合同执行情况进行综合评价。

　　3.4工程材料部文件及会议管理：

　　3.4.1工程材料部的各种文件、记录等有关资料统一由工程材料部资料员管理、编号、收发。

　　3.4.2工程材料部、设计研发部的资料员对信息必须互相沟通，确保图纸、文件、记录真实有效。

　　3.4.3图纸管理：

　　3.4.3.1工程材料部使用的图纸由设计研发部提供，必须确保是有效版本。

　　3.4.3.2工程的所有变更内容的可行性和有效性，根据3.2.4条的规定进行确认。

　　3.4.4规范、标准、图集

　　3.4.4.1项目部资料员通过《福建建设》网站及福建省建设标准化中心查询有关规范、标准、图集的有效版本的信息，并根据工程项目的需要购买，及时将规范、标准、图集的目录上报工程材料部。工程材料部每年六月将各项目使用规范、标准、图集的情况上报总经室。

　　3.4.5其他文件管理见《文件管理控制程序》。

　　3.5.6相关会议

　　3.5.6.1工地例会：由项目经理部、公司相关部门、施工单位、监理单位参加。由监理单位主持，每两周一次。

　　3.5.6.2专题会议：当问题不涉及施工方时由项目经理主持召开，根据施工现场的需要进行专题性讨论和解决;当问题涉及施工方时即施工单位有参加会议时由监理机构主持。

　　3.5.5项目经理月报：由项目经理编制，主要内容：总结本月工程质量、进度、造价控制情况，并根据监理月报提出的问题进行分析，提出解决问题的措施、方法以及与公司内部协调及需要配合解决的问题。项目经理月报应附上监理月报在下月初上报工程材料部并传递至总经理室。

　　3.5.6项目经理日志：由项目经理记录，主要内容：记录当日发生的工程概况、现场施工管理情况。存在的影响质量进度问题以及原因，当日召开的例会专题会议等主要内容，现场安全文明情况等。

　　4.相关文件：

　　编制：

　　日期：审核：

　　日期：批准：

　　日期：

篇4：地产代理销售人员入场程序

　　地产代理公司销售人员入场程序

　　1.入场资格确认

　　1)大专以上学历;

　　2)五官端正举止大方;

　　3)身高：男士1.70米以上、女士1.60米以上;

　　4)品行端正无不良嗜好;

　　5)遵纪守法。

　　2.入场流程

　　1)代理公司在进场前一个月向发展商提交高于合同约定入场人数1.2倍的销售人员名单，并同时提交《保利(南京)销售人员入场登记表》(包含代理公司现场主管);

　　2)发展商通过面试筛选，决定可参与培训的销售人员，并以书面形式通知代理公司人员名单;

　　3)根据发展商制定的培训计划，销售人员定时参与培训;

　　4)培训完毕，由发展商策划人员、现场主管对代理公司销售人员(含现场主管)进行全面考核;

　　5)考核通过的，方可进入项目销售中心。

　　3.培训

　　开盘前经面试后，初步确定参加培训的销售人员，进行与项目相关的全面培训，培训完后一周内，进行项目相关的笔试和沙盘模拟讲解。

　　1)开盘前培训安排

　　A.项目基本信息部分

　　a)项目占地、建面、容积率、绿化率等基本数据;

　　b)项目规划、风格特色;

　　c)项目户型、产品特点;

　　d)项目推售套数;

　　e)项目开盘、交楼时间节点;

　　f)项目装修标准;

　　g)项目特殊单位(首层、顶层或其他)及对购买单位的特殊要求的回复;

　　h)项目自身会所、运动场所及车位等配套

　　i)项目周边商业、教育、交通等配套;

　　j)人文风俗培训

　　k)相关竞争对手的资料培训

　　B.项目深入理解及折扣体系部分

　　a)项目推广演绎的理解

　　b)项目核心卖点

　　c)项目折扣体系;

　　d)项目价格口径

　　e)销售现场纪律及制度部分

　　f)销售现场纪律及管理制度

　　g)发展商介绍部分

　　h)保利地产企业知识培训及保利地产品牌讲解

　　i)保利地产企业文化及标志性项目介绍

　　j)物业管理部分

　　k)保利物业相关背景资料介绍

　　l)保利物业主要服务特色及管理项目介绍

　　m)宏观大势部分

　　n)宏观经济形势培训

　　o)政策学习

　　p)楼市状况分析

　　q)本项目城市以外主要城市楼市状况分析

　　C.销售技巧部分

　　a)客户心理培训

　　b)销售技巧培训

　　D.银行按揭部分

　　按揭银行及银行按揭的相关知识

　　E.服饰礼仪部分

　　a)衣着服饰

　　b)言行礼仪

　　F.风水知识部分

　　a)环境地势风水知识

　　b)室内装修及家具陈设风水知识

　　G.项目建筑结构相关知识部分

　　a)建筑工程基本常识

　　b)项目建筑施工安排及特点

　　H.装修部分

　　a)装修风格

　　b)装修材料

　　c)软饰搭配基本常识

　　I.项目园林部分

　　a)园林风格介绍

　　b)珍稀树种介绍

　　c)普通花卉介绍

　　d)我公司其他项目特色园林介绍

　　2)项目销售中的定期培训

　　A.宏观形势部分：宏观经济形势培训、政策学习、南京楼市状况分析、南京以外主要城市楼市状况分析等;

　　B.项目深入理解及折扣体系部分：项目近期推广演绎的理解、项目核心卖点宣传口径、项目价格及折扣体系的调整;

　　C.项目统一口径部分：在日常销售中遇到的关于项目销售基本情况的一些特殊问题，经与相关部门沟通确认后，整理出系统资料进行培训;

　　D.周边竞争楼盘部分：周边竞争楼盘推货状况、销售状况、促销活动、价格及折扣等;

　　E.新推货量部分：新推货量所在区域、该批货量的亮点、价格及折扣体系、开售时间等。

　　4.考核

　　1)初次考核

　　时间：入场前两星期;最终考核时间：入场前一周。

　　2)考核形式：

　　A.笔试：项目基本资料笔试(闭卷)

　　B.口试：项目销售讲解

　　3)考官：营销部经理、发展商现场经理、代理公司现场经理、代理公司策划人员

　　4)考核内容:笔试/口试所有培训内容。

　　5)考核标准

　　A.笔试：考核分数达75分为合格，不合格者在3日内进行补考，补考仍不合格者，半年内不再接纳该销售人员申请入场。

　　B.口试：笔试通过后方可进入口试环节，各方配备两名考核人员，同时对销售人员进行考核，对于考核的分数的计算，代理公司与发展商按权重分配，代理公司占30%，发展商占70%，若代理公司为两个以上代理的，则代理公司的30%权重按代理公司数量均分。口试考核成绩低于75分者为不合格。如一家合格者超过合同约定入场人数的，则按成绩及我公司需要进行挑选，其余人员可纳入项目销售人才储备库，作为日后人员调整时的备选。

　　6)关于处罚

　　A.代理公司未提交销售人员简历等资料的，不得进入销售案场，凡违规进入的，扣罚代理公司200元，该人员半年内不得进入项目进行销售;

　　B.经面试通过后的销售人员，参加发展商组织的项目培训，任何一次培训迟到30分钟的，将不允许参加此次培训，并在进场考核笔试分数中扣除10分;

篇5：房地产项目开发总策划程序

　　房地产公司项目开发总策划程序

　　1.目的和范围：根据公司开发战略，整合市场、项目用地调研成果进行分析，同时结合成本及时间的控制因素，确定项目开发策略及整体开发计划，协助公司高层制定决策，保障公司投资效益及品牌提升。

　　2.职责

　　2.1总经理室项目策划中心

　　2.1.1负责公司项目开发总策划工作，负责组织各相关部门开展项目前期可行性研究及论证工作，负责编制《项目开发总体策划案》。

　　2.2公司其他各部门

　　2.2.1根据总经理室项目策划中心的安排，参与项目可行性研究及论证工作。

　　3.工作流程

　　3.1项目可行性研究及《项目开发总策划案》的编制

　　3.1.1总经理室项目策划中心组织各部门开展可行性研究

　　3.1.1.1总经理室项目策划中心组织经营销售部、设计研发部针对投资项目开展市场及用地调研，进行项目定位、开发策略分析，汇总后形成初步调研成果及策划思路，并开展概念性规划设计，将成果提供至各相关部门。

　　3.1.1.2经营销售部对投资项目进行消费市场、销售价格及销售计划分析，提供分析资料及成果至总经理室项目策划中心、设计研发部。

　　3.1.1.3设计研发部对投资项目进行产品构成、规划指标分析，提供分析资料及成果至总经理室项目策划中心、审计核算部、财务计统部。

　　3.1.1.4审计核算部对投资项目进行建安成本控制目标分析，提供分析资料及成果至总经理室项目策划中心、财务计统部。

　　3.1.1.5财务计统部对投资项目进行综合成本测算及投资收益评估，提供分析资料及成果至总经理室项目策划中心。

　　3.1.2总经理室项目策划中心在上述工作成果的基础上，结合公司开发战略，进行整合分析，形成《项目开发总策划案》初稿，提供各相关部门开展深化研究及论证工作。

　　3.1.3财务计统部、经营销售部、设计研发部、审计核算部对《项目开发总策划案》初稿提出书面修改意见，汇总至总经理室项目策划中心。

　　3.1.4总经理室项目策划中心会同各部门进行综合分析及论证，汇总各部门的修改意见，形成完整的《项目开发总策划案》，呈送总经理，经审定后提供至各相关部门。

　　3.2总经理室项目策划中心参与配合各相关部门市场定位、产品定位、投资分析、成本控制、规划建筑方案调整等具体工作，以保障项目总体开发策略的贯彻和实施。

　　3.3总经理室项目策划中心根据项目分期或年度的具体实施情况反馈，复核并相应调整《项目开发总策划案》，如有重大调整，及时呈送总经理，经审定后提供给各相关部门。

　　4.相关文件

　　4.1项目总策划流程图

　　5.相关表单、纪录

　　5.1项目开发总策划案

　　编制：

　　日期：审核：

　　日期：批准：

　　日期：