房产企业成本管理在政策冬天加固现金流

　　房产企业成本管理在政策的冬天“加固”现金流

　　现金流可以说是房地产企业的生命线，决定企业生死。欠账再多，只要现金流足以支付最紧迫的开支，企业照例可以开展业务；但一旦现金流断裂，即使公司尚有盈利，也预示着企业难以摆脱破产的命运。

　　成本管理是现金流“流出”管理的核心，管好成本也就意味着管好了现金流的一半。但成本管理的原则并不仅仅是一味的省钱，还应考虑成本的合理分配及资金利用率的最大化。在政策寒冬期，成本管理尤应遵循以上管理原则，通过合理的成本节约以及控制成本支付节奏，实现资金的价值最大化，加固企业现金流。

　　一、政策寒冬对成本管理提出了哪些新的课题？

　　课题一：掌握动态成本，确保项目利润。

　　众所周知的经济学原理告诉我们：利润＝收入—成本，收入和成本决定着企业的利润实现。其中，决定收入的一个关键指标就是销售定价，但是，定价往往受动态成本的影响，动态成本如果掌握不清，就很难作出吻合项目基准收益的定价。可以说，动态成本对项目利润的达成具有双重要义：一是影响收入；二是影响支出。所以，在项目进行过程中，必须随时掌握动态成本，以便于对“项目基准收益指标”进行过程监控，支撑定价决策，同时通过与目标成本的比对，实现成本支出的管控，确保项目收益。

　　课题二：控制支出节奏，通过月度资金计划实现资金价值最大化。

　　成本管理有两个维度，一个是“量”上控制的维度；一个是“时间”控制的维度。我们通常将成本控制理解为“量”上的控制。这里所说的“时间”维度的成本控制是指控制成本的支出节奏。成本支出主要以合同付款的形式实现。房地产项目开发属于重资产业务，因此，每一笔款项的支付，以及支付的时间节奏把握都会对企业资金起到较大影响。但在实际管控过程中，大多数地产企业由于没有一个统筹的资金管理计划，常常导致超付（提前支付）的情况发生，难以实现资金的价值最大化。

　　政策寒冬的到来对资金的利用提出了新的课题：通过成本支出节奏的控制，提高资金的利用率。成本支出的节奏必须与项目进度节点严格绑定，鼓励合理的延迟付款，通过月度资金计划管理，清楚掌握未来资金支付的时间、数额，实现有限资金的价值最大化。

　　课题三：打造高效协同的内部管理环境，实现“降本增效”。

　　1）、统一管控语言，形成全员参与、高效协同的成本管理体系。

　　成本核算是“造价”的专业术语，不易于造价工程师以外的人理解。因此，在成本管理过程中需要引入一个工程、财务、造价等各业务线的人员都能理解的“语言”——“合同”，将“成本测算—目标成本确定—合约规划分解—采购计划—合同签订—财务处理”等各个管理环节实现语言的打通，形成一个全企业、全过程、全员参与、高效协同的成本管控体系。

　　2）、提高采购效率，降低采购成本。

　　目前大多数地产企业的采购计划都是由采购部门独自去做，出来的计划一是纵向上涉及的时间不长，二是横向上缺乏对各项目采购计划的统筹管理，因此往往造成采购跟不上工程进度，延误工程进展，以及无法形成批量采购降低成本的弊端。基于这些问题，我们提出一种新的管理方法：即在合约规划的指导下编制采购计划。合约规划是将目标成本分解成了未来要执行的合同或合同大类，因此，通过合约规划，能够准确做出全年的采购计划，从而提高采购效率，确保采购的及时性；同时，能够统筹多个项目的采购计划，实现各项目间统一部品的批量采购，降低采购成本。

　　3）、形成成本管理的统一规则，而非上级“卡”下级。

　　在成本管理中我们一直存在这么一个意识“习惯”，就是对下一级上报上来的成本上一级总想作一定比例的压缩，想“卡”住成本，但这样的成本控制方式往往会畸变为盲目的或是纯粹的“卡”，最后可能导致“轻质量”的情况发生。因此，企业在成本管理过程中一定要明确目标，通过自下而上，全员参与的形式锁定目标成本，形成基于目标的管理制度，而非“卡住”成本的简单管理方式。

　　二、以合约规划为中心，实现成本管理的寒冬作为

　　政策寒冬给我们的成本管理提出了新的课题，究竟如何去“解答”这些课题？我们根据研究提出了“以合约规划为中心的动态成本管理”，该管理的核心思想为：首先确定目标成本，并将目标成本分解为未来可执行的合同（也即合约规划），在执行过程中，指导和控制合同的签订及变更。

　　基于合约规划的动态成本管理过程主要涉及三个关键环节：

　　一是在事前确定目标成本，锁定成本管理的目标，并将目标成本分解为合约规划；

　　二是在过程中依据合约规划指导和控制实际的合同签订及执行，将对成本的控制转换为对合同的控制；

　　三是在合同付款环节通过月度资金计划指导合同付款，从而形成从目标成本到合约规划再到合同管控的控制主线。

　　事前管控环节：锁定成本控制目标，并进行合约规划分解

　　1、锁定目标成本

　　基于合约规划的成本控制首先强调制定科学的目标成本，锁定成本控制的上限。许多项目成本失控的一个重要原因就是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。因此，目标成本的制定需要考虑如下几个原则：

　　◆市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。

　　◆准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。

　　◆事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先、事中控制为主，事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。

　　◆动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。

　　目标成本管理贯穿于项目开发的每一阶段，从土地投资论证到工程实施，在不同的阶段形成不同的版本，例如土地版、启动版、方案版、基准版等。目前，大多数地产企业在施工图纸出来之后进行目标成本的确定，但也有一些管理水平较高的企业开始将目标成本的确定前置到了扩初阶段甚至是方案阶段。在项目开发的不同阶段，目标成本会渐进明细。

　　2、将目标成本分解为合约规划

　　对于地产项目而言，所有重大经济活动的实施均从合同会签开始，因此从某种意义上说“合同管好了，成本自然可控”。以合约规划为中心的动态成本管理思想正是基于房地产行业的这个特征，把目标成本分解为合约规划，通过合约规划来指导过程中实际合同的签订及变更，进而将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控。

　　合约规划是指将目标成本分解为未来可执行的合同（或合同大类），随项目的进展，合约规划将逐步变成真实的合同。这里需要强调的是，在做合约规划时，并不是将目标成本进行百分之百的合约分解

，而要以科目为单位，设定“规划余量”来标明暂时不能明确的费项。并针对规划余量，设置“预警指标”和“强控指标”，以明确合同变更的上线。规划余量的总额越大，说明成本控制的空间越大。

　　对于成本管理经验比较丰富的企业来说，合约规划可以一步到位，细化分解为各层级的明细合同；但对于成本管控水平相对落后的企业，则可以考虑按照分阶段、抓主干的方式，先分解出合同大类，随着项目的推移，待不确定因素逐步明朗后，再进一步将合约细化。但这里要强调一点就是，在项目招投标之前，相应的合约规划务必提前分解到位。

　　按合同大类的思路确定的目标成本使集团统一管控的科目变少，通过提前预估的合约规划来指导合同签订，实现了对成本的控制转移到对合同的控制；同时，业务部门在申报合同时，只需要选择对应的合约规划，不需要再对合同进行成本拆分，降低了业务操作人员的工作量，也减少了出错的可能性。

　　过程控制环节：通过合约规划指导和控制合同的签订与变更

　　目标成本及合约规划明确了成本控制的上限和标尺。在实际执行过程中，依据合约规划这个标尺去具体指导和控制合同的签订及变更，实现对合同的事前管控。同时，通过过程中及时将业务执行情况与目标进行对比，反映项目实施过程中的预期最终成本——动态成本，及时发现问题并进行事前的预警和强控管理，确保项目总成本在目标成本控制范围之内，将项目开发的风险降到最低。

　　1、通过合约规划指导合同签订

　　在合同签订审批环节，一个合同能不能签，领导审批时必须对照合约规划，同时考察费项规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，同时不允许被其它合同重复选择，防止重复计算已发生成本导致成本虚高的问题发生。

　　2、通过合约规划指导合同变更

　　在合同执行环节，当进行变更申报时，需要预审变更金额（设计变更、现场签证），并与签订环节中的预计变更对应，确保变更在可控范围内，超出部分金额由规划余量划出。

　　当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本。最后，需要分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析。

　　付款执行环节：通过月度资金计划指导合同付款

　　严格控制合同付款对杜绝错付、超付，确保工程进度、控制成本起到至关重要的作用。合同付款主要依据月度资金计划。在合同签订环节时，通过明确合同金额、付款时间、付款方式形成项目成本的付款计划，同时将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，生成月度资金计划，指导合同付款，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的发生。

　　结语

　　“省钱即为赚钱”，在楼市寒冬期，谁能管控好成本，谁就多了一份挺过冬天的保单，哪怕是压缩掉3%或5%的成本，都将成为地产企业的救命稻草甚至“过冬”的资本，对地产企业生存发展的要义尤显重大。毕竟，现金流是企业活下去的根本。

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篇2：餐饮企业成本管理系统建设探讨

　　餐饮企业成本管理系统的建设探讨

　　导读:

　　成本控制正是餐饮信息化的重要价值所在，也是实现管理出效益的主要手段，借助信息管理系统实现标准化的餐饮成本核算体系，可以科学化管理物资的进、销、存。

　　信息化对于餐饮企业的主要意义集中体现在“提升运行效率、提高管理效益”两个方面，一方面，借助信息平台通过规范运行流程，实现运行与服务流程的流畅与高效;另一方面，通过数据分析和流程控制，实现管理效益。实际上，成本控制正是餐饮信息化的重要价值所在，也是实现管理出效益的主要手段，借助信息管理系统实现标准化的餐饮成本核算体系，可以科学化管理物资的进、销、存。

　　如何建设成本管理系统

　　成本管理信息系统的建设不是孤立的，企业需要从产品选择、资源配置、制度建立、执行监督等多方面扎实工作，只有这样，才能将餐饮成本信息化管理工作引向深入并最终取得成功。

　　首先，选择稳定、适用的产品是关键。以中餐为主要业态的中国餐饮，具有独特的业务流程，行业特点明显。照搬国外或采用国内通用的解决方案行不通。专业的软件公司推出的专业化解决方案是长期结合中国餐饮运行实际需求形成的，因而更适合企业的现实需求。目前，国内具有完整解决方案的软件公司并不多，多数小软件公司或软件工作室的产品只停留在前台运行流程层面，对于后台管理乃至连锁化管理还缺乏成熟的产品。餐饮企业在选择产品时，应多调查、多研究。产品选择不当，不仅造成投资损失，更重要的是一旦实施受阻，会打击企业信息化的信心和决心。

　　其次，需要优化人力资源配置和岗位调整。餐饮企业在信息化建设时需要进行投资，也就是需要花钱，这点大家都非常容易理解，但是，面对信息化建设需要设立一些新的岗位、增加一些人力成本时，有人不理解。实际上这并不矛盾，新的管理手段需要通过优化人力资源和岗位调整来适应，这样才能保证良好的执行，这个优化的过程就是优胜劣汰的过程和效率提升的过程，最终会节省人力资源。

　　比如，成本管理信息系统的实施需要增加“成本信息管理员”专职人员，来协调前厅经理、后厨总厨、仓库管理员及财务人员，确保成本系统的正常运行。后厨开发出的新菜，在销售前需要定价，厨师长需要向“成本信息管理员”提交菜品成本卡，由信息系统根据当前材料价格计算出该菜品的成本，这才能给该菜品科学定价，同时，只有在电脑中完成菜品添加和成本卡的输入，所销售的菜品才能执行自动减库操作，如果没有专职岗位，则职责不明，系统一旦不能做到实时更新，则运行结果的准确性便得不到保证。

　　再者，建立规范化的制度非常重要。必须围绕成本信息管理，制定合适的运行流程，并通过制度确定下来。制度执行集中体现在，发生的物资流转应及时反映到电脑系统中去，也就是说，购入的材料在入库的同时，需要进入电脑系统;领用出库的材料在领用的同时，需要体现在信息系统中，以从根本上杜绝材料的任意流转，或只记手工账，而信息系统无记录的状态。还要严格执行材料定期盘点制度，并及时将盘点数据输入信息系统。成本管理信息系统的有效运行，必须建立在能确保物资流转得到忠实记录、物资库存状态得到有效确认的基础上，否则，成本管理信息化将成为空谈。切记，流程制度化是成本管理信息化的先决条件。

　　最后，需要强调的是成本管理信息化需要建立奖惩机制，更需要执行监督。具体来说，第一，要全员参与，提高意识。在各个工作环节、各个工作岗位上的员工是成本费用的直接有效控制者，全体员工要从上到下组成一个全员成本管理的群体，形成一个人人为酒店，处处讲效益的氛围。第二，建立全面的责任考核制度。根据餐饮年度的经营考核指标，对部门总监、行政总厨进行责任考核。同时将各项指标分解到区域和班组，把考核与经济利益挂钩，做到有奖有罚。第三，餐饮管理人员要定期（如每月）召开成本分析会，并寻找原因。餐饮成本控制应以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。

　　餐饮成本管理的主要内容

　　餐饮成本管理主要涉及采购管理、供应商管理、验收管理、库存管理、付款管理、配菜管理、成本核算及报表分析等。

　　采购管理的主要功能是，餐厅采购部门根据经营需求，结合材料库存状况完成采购申请编制，并根据供应商价格选择供应商，执行材料采购审批;

　　供应商管理的主要功能是，在管理供应商基本信息的基础上，对供应商的历史供货情况进行分析，如果是同类型材料，可以对供应商供货价格进行对比，优化供货渠道，降低采购成本;

　　验收管理的主要功能是，对供应商所供应材料的质量、数量、价格等进行把关，对不符合质量要求的，执行退货处理;

　　库存管理的主要功能是，记录材料的入库、领用、退库、调拨、损益和盘点，对材料流转进行记录，并保证库存状态信息的实时性和准确性;

　　付款管理的主要功能是，财务人员对采购入库材料的账款管理;

　　配菜管理的主要功能是，生成菜品成本卡，对每道菜品所使用的材料组份进行设置，是实现前厅销售与后台库房联动的纽带;

　　成本核算的主要功能是，通过菜品销售、自动减库和盘点，分析厨房理论用料与实际用料的差异情况，通过数据分析，找到导致差异的问题所在，制订整改措施，使用料更加准确，减少材料浪费;

　　报表分析的主要功能是，对材料入库、领用、退库、调拨、损益和盘点记录等进行报表查询;对库存状态、材料消耗、销售毛利等进行报表查询;对一段时间内的进、销、存进行报表查询等。

　　一个设计良好的餐饮管理系统通常会为餐饮成本管理提供一套成熟的成本控制理念和可以完全独立运行的成本管理软件模块。以笔者所在的石川科技推出的无线餐饮管理系统为例，其中的成本管理模块主要思想是，将酒店的库房按两级进行设置，即:大库和小库。大库为一级库，酒店可以根据自身的管理需要将大库设置成单一库房，即:酒店总库房，也可以设置成多个大库，如:固定资产库房，用于管理酒店的固定资产;低值易耗品库房，用于管理办公用

品和营业通用材料;厨房库房，用于管理直接用于菜品制作的原材料等。小库为二级库，一般按厨房进行设置，如冷菜库房、热菜库房等，多数酒店会设置许多小库，用于对生产单元进行成本管理与考核。

　　餐饮成本管理中的厨房成本管理是核心。考核厨房可以按三项指标进行，一是销售额，二是毛利率，三是用料准确度。销售额反映的是厨房对餐厅的销售贡献，毛利率则直接影响到餐厅的赢利情况，用料准确度既体现了成本控制，又是出品质量好坏的反映。三者相辅相成，是厨房成本管理的精髓。

　　多年从事餐饮信息化的经验告诉我们，餐饮信息化前台运行比较容易实施，而后台管理，如本文所讨论的成本管理，实施的难度非常大。究其原因，前者属于实时运行，因为点菜、分单、出菜、结账等过程是服务于客人的过程，完全是实时的，信息系统可以带动起来实现运转，而后台管理，受非实时性和人力资源投入不够等因素的影响，系统运行容易流产。实际上，造成该问题的主要责任在餐厅负责人，其中管理意识淡薄是主要原因。

篇3：企业(公司)质量成本管理办法

　　企业（公司）质量成本管理办法

　　1范围

　　本文件规定质量管理体系财务资源的需求分析，控制和质量管理体系财务测量的范围、方法和结果应用及其实施。

　　本文件适用于企业内各部门质量成本形成过程中费用和损失的统计分析。

　　2术语和定义

　　下列术语和定义适用于本文件。

　　2.1质量成本：为获得顾客满意的质量并对组织外部做出质量保证而发生的费用以及没有达到顾客满意的质量而造成的损失。

　　2.2预防成本：为预防产品不能达到顾客满意的质量所支付的费用。

　　2.3鉴定成本：为评定产品是否达到所规定的质量要求,进行试验、检验和检查所支付的费用。

　　2.4内部故障成本：产品在交付前因未能达到规定的质量要求所造成的损失。

　　2.5外部故障成本：产品在交付后因未能达到顾客满意的质量所造成的损失。

　　2.6外部质量保证成本：根据顾客要求，组织向顾客提供证实质量保证能力所发生的费用，包括特殊的和附加的质量保证措施、程序、数据、证实试验和评定的费用。

　　2.7质量损失：由于质量不能满足顾客的要求或合理的期望，从而导致资源浪费或丧失潜在利益所造成的经济损失。

　　2.8质量管理活动费：指为推行质量管理所支付的费用和为制定质量政策、计划、目标、编制质量手册及有关质量体系文件等一系列活动所支付的费用。质量管理咨询费、质量奖励费、质量情报费、印刷费、办公费等管理费用。

　　2.9质量审核及评审费：是指产品和质量管理体系评审费、会议费及有关费用，包括内审、外审费用及二方、三方的审核费用。

　　2.10质量培训费：为达到质量要求或产品质量的目的，提高职工的质量意识和技能，以及质量管理的业务水平进行培训支付的费用，授课人员和培训人员的有关书籍费、资料费、文具费及授课补助等费用。

　　2.11顾客服务费：为顾客培训使用和维护人员，进行售后服务和开展顾客满意程度的调查分析和评价等方面的活动所发生的费用。

　　2.12其他预防费用：包括质量及可靠性组织机构的行政管理费用，以及零缺陷计划、厂房设备维护等预防性措施费用。

　　2.13其他鉴定费用：指鉴定产品质量进行试验所需其他费用。

　　2.14废品损失：报废的不合格品所造成的净损失。

　　2.15返工/返修损失：对不合格品进行返工、返修所造成的直接损失。

　　2.16停工损失：由于质量问题而引起停工，导致设备、人员、材料闲置，减少产量和影响交付所造成的直接损失。

　　2.17其他内部故障费用：其他与内部故障成本相关的费用，如因重新设计、资源闲置、质量事故处理费、产品降级损失等费用。

　　2.18索赔费：因产品质量未达到标准，在服务承诺范围内，对顾客提出的申诉进行赔偿、处理所支付的费用，包括赔偿金(罚金)、索赔处理费及差旅费。

　　2.19保修费：根据保修规定，为用户提供修理服务所支付的费用和保修服务人员的工资总额及提取的福利等费用。

　　2.20其他外部故障费用：其他与外部故障成本相关费用，如客户不满意而发生的折价损失等费用。

　　3职责

　　财务部是质量成本控制的归口责任部门。按月汇总质量成本各项指标、按季度分析，定期写出质量成本分析报告。

　　4管理程序

　　4.1质量成本统计

　　4.1.1质量成本统计的基本要求

　　a）应严格区分质量成本中应计入产品成本和不应计入产品成本的费用；

　　b）划清各型号产品之间的质量成本、划清直接费用与间接费用的界限；

　　c）凡能直接计入型号产品的质量成本要直接计入；

　　d）与几个型号产品有关的费用，必须采用合理的分配标准，在各个型号产品之间正确分配。

　　4.1.2质量成本的归集

　　在生产经营活动中发生的属于质量成本费用的各种原始凭证，由各部门的质量

　　检验人员及有关人员进行归集质量成本的各项费用，并上报本部门财务核算人员。

　　4.1.3质量成本登记台帐

　　各部门将归集的质量成本费用，按科目进行登记，并建立质量成本登记台帐。

　　4.1.4填制质量成本报表

　　各部门每月根据“质量成本登记台帐”汇总，按产品类别、项目填写《月份质量成本表》、《废品损失月报表》及《废品损失原因统计表》（见附表A、B、C）。报表封面分别由各部门领导、财务核算负责人、制表人签字。

　　4.1.5质量成本报表汇总

　　财务部每月对各部门上报的质量成本报表进行汇总，并登记“质量成本台帐”。

　　4.2质量成本分析

　　4.2.1各部门的质量成本分析报告的上报时间

　　各部门按季度上报本部门的质量成本分析报告，时间为季度末次月6

　　日前。

　

　4.2.2质量成本主要指标分析

　　质量成本主要指标分析为：基本指标分析、各基数的比较分析、构成分析。

　　a)基本指标：营业收入、利润总额、生产成本、质量成本；

　　b)比较分析主要指标：营业收入质量成本率、生产成本质量成本率；

　　c)质量成本构成分析的主要经济指标：为各项成本(预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本、外部质量保证成本)占总质量成本的百分比。

　　4.2.3质量成本结构分析

　　4.2.3.1各部门负责人应从经济角度，对本期质量成本与上年同期质量成本从变化情况、构成率等进行比较分析。

　　4.2.3.2财务部根据汇总后的质量成本，写出企业的质量成本分析报告，报送管理者代表审核。

　　4.2.3.3厂长依据质量成本分析报告，来评价产品质量的水平和质量管理体系运行的有效性，做出质量改进的决策。

　　4.2.3.4质管部依据厂长做出的质量改进决策，会同相应责任部门制定和实施改进措施，并跟踪验证其有效性。

　　4.3检查与考核

　　4.3.1质量成本报表情况

　　4.3.1.1各部门在次月6日前报送《月份质量成本表》、《废品损失月报表》，每季末次月6日前另加报《废品损失原因统计表》及《季度质量成本分析说明》。

　　4.3.1.2报表内容及《季度质量成本分析说明》应认真填写。

　　4.3.2工作情况

　　财务部每月抽查质量成本工作情况。

　　具体检查项目和要求为：

　　a)建立质量成本登记台帐；

　　b)正确划分质量成本报表中各明细项目；

　　c)质量成本报表与质量成本登记台帐的数据应相同；

　　d)质量成本合理计入产品成本，并划清各型号之间质量成本；

　　e)有废品票的应计入废品损失；

　　f)已发生的返工/返修损失应计入内部故障损失。

　　6附录

　　附录A月份质量成本表

　　附录B废品损失月报表

　　附录C废品损失原因统计表