规划设计决定商业项目成败(摘录)

　　规划设计决定商业项目成败（摘录）

　　一个成熟的住宅市场，无论是设计院、开发商、代理商，都应当能够独自为住宅的建筑规划设计，提供完善的方案，发展商内部的工程部、代理公司内部的概念设计部等等，都应具备一定的建筑规划设计能力。

　　相比住宅市场，商业地产作为新兴的开发领域，当前因尚无经验可循，也缺少完整的规划设计体系，因此给商业地产的规划设计造成了一定的障碍。比如深圳目前众多的住宅、商场综合楼，发展商在规划设计阶段基本上与以住宅代理为主的中介合作，规划设计上以塔楼住宅为先导，在户型设计、环境布置上花足了功夫，而发展商、设计院、以住宅代理为核心业务的中介公司，三者因不精通商业地产，甚至缺乏起码的了解，结果导致塔楼住宅一般都有超水平发挥，但在商业裙楼上却交了学费。

　　在商业较为发达的城市，一个处于初级阶段的商业地产开发，必然会与商业水平形成较大的反差，而连锁中的超市百货业等只能被动地选择卖场，面对规划设计先天缺陷的商场，商家每每只能削足适履。

　　规划设计决定商业项目成败

　　缺乏论证、策划滞后、定位不准导致商业地产经营困难——规划设计决定商业项目成败

　　国内商业地产规划设计目前存在五大问题

　　1、开发商忽视商业定位的重要性，忽视商业地产策划在前期规划阶段举足轻重的作用。

　　目前商业地产项目前期规划设计的基本程序是：拿到地以后，组织自有力量做个简要调研论证，然后先找设计院设计，再报建，项目批下来之后再找策划公司。

　　在这个流程当中，开发商虽然对项目定位也会做一些调研论证，但是其目的性、专业性、可操作性、深刻程度、可靠程度、与市场的契合程度，与专业的商业地产策划公司的工作往往无法相提并论，导致很多时候开发商对项目的定位本身就是模糊的、摇摆不定的。而项目定位不精确，甚至带有一定程度的主观性、随意性，又必然导致对规划设计的导向作用不明显、指导性不强，由此埋下种种隐患。

　　2、发展商以销售为导向的开发模式造成商业地产规划设计草草上马。

　　发展商以销售为导向的开发模式，加上资金链的需要，决定了商业地产的规划设计越快越好，回款越早越好。这种销售的功利性，导致商业地产往往开始是极具随意性地规划设计一种报建方案，等方案报建之后，策划公司介入，即使方案不合适经营定位，发展商也往往急于开工建设，难以下决心更改设计方案，其结果往往是，策划公司只能在方案不大改的前提下，提出适当的修正意见，商业规划设计与市场经营定位脱节的问题暴露无疑。

　　3、在商业地产领域，设计院本身也有一定的局限性。

　　尽管规划设计院在规划商业地产项目时，也是会考虑市场定位，但是，由于行业的局限，规划设计院对商业业态的建筑设计和配套规范和细节知之不多，只能简单地通过参考样本的手段来进行规划设计。与规划设计单位在住宅领域的驾轻就熟相比，在商业地产领域，其经验和深入程度，差得太远。

　　4、商业地产规划设计，与商业的实际经营者脱节严重。

　　商业地产的实际参与者包括：发展商、规划设计者、策划代理商、商业经营者、投资者，这五者之中，商业经营者是商业地产的基础。商业地产的规划设计，必须充分了解经营者的需求，才能做到适销对路。令人遗憾的是，在实际的规划设计过程中，极少有某一方与经营者沟通和求教，一个经营者缺席的商业规划设计，其结果必然与实际市场需求脱节。

　　5、策划行业有其自身的运作规律，开发商与策划公司的顺利对接存在一定的障碍。

　　以深圳为例，商业地产策划公司一般习惯于做项目的全程代理，更关注招商、销售代理收益，如果单独做前期策划，不但投入人力多，而且收费太少，往往兴趣不大。同时，开发商对于策划机构介入前期规划的价值也没有充分的认识，更不愿意在前期策划投入资金。于是商业地产规划设计为先、策划滞后的现象见怪不怪，而规划设计没有策划的导航，就只能跟着感觉走了。

　　规划设计缺乏明确定位五大弊端

　　1、缺乏必要的业态论证，造成盲目定位失误。

　　商业地产的盲目定位者往往对商业本质一无所知，对商业经营的地段、交通、消费市场等基本概念都看不清楚，只看到商铺租售价值高于住宅的表面现象，于是乎，不管地理位置，不论项目周边商业氛围和人气状况，先盖个万儿八千平方米的商场再说，等项目建成了去招商，才发现项目根本无法满足经营要求，造成了商业项目的严重空置。

　　盲目定位的结果，必然导致方向性的错误，这对于商业地产来说，无疑是毁灭性的。

　　2、缺乏对商业业态的了解，导致建筑设计货不对板。

　　笔者接触过不少商业项目，先前在没有定位的情况下，为提升商场的品质，都规划设计了中庭，这些项目一旦未来引进超市市场，就必须将中庭填平，才能满足超级市场开放式陈列货架的需要。

　　3、规划设计重住宅轻商场，导致商场空间难用。

　　目前除商业中心有一些纯商业项目之外，绝大多数都是商住项目，发展商与规划设计单位在设计方面为保证住宅的户型、朝向等，对裙楼商场的空间破坏性较大。在商场的内部，比如由于住宅核心筒的摆放位置不当，导致商场整体开放式格局被割裂，有的不得不结合核心筒设计“回”字形动线；在商场的外部，比如住宅大堂的布置破坏了外部商业街的连续性，使得室外商业街的商业气氛荡然无存等等。

　　4、缺乏业态常识，规划设计配套不足的情况较严重。

　　在超市租赁的洽谈过程中，除卖场空间有着诸多不适合的情况之外，在配套方面也有一些不足，如超市必须的理货区方面、熟食区的烟道方面，商场的前期设计欠考虑或者考虑得不够，尤其是前文提到的平步式自动扶梯，其跨度远远超过踏步式自动扶梯，有的商场受空间限制，想改都改不了。

　　5、主力店规划之前不能确定，规划设计难以度身定做。

　　尽管目前出现了“订单式商业地产”模式，但主力店在项目规划之初不能确定，依然是项目明确规划的障碍所在。

　　先定位、再设计

　　首先，要确立策划为先的观念。

　　商业地产项目，没有策划就没有定位，没有定位就没有业态，没有业态规划设计就不可能有的放矢。一个地块周边人口及消费状况、现有市场竞争环境、未来发展倾向等，只有通过策划公司的深入调研才能明确，项目适合做什么、做什么才能生存下去，更是需要进一步分析研究，并与对应的商家深层次地沟通，才能把握市场的脉搏。

　　由于有些规划设计有着一定的盲目性，发展商

对设计方案迟迟不能定案的事情也时有发生，弄得设计单位被无休止的修改搞得精疲力尽，发展商自身也是一头雾水，什么方案似乎都行，什么方案似乎又都不可行，其主要原因在于，一个没有策划方向的规划设计运作。

　　其次，要摒弃“先做后改”的操作模式。

　　对于商业地产的规划设计，开发商普遍有一种“先做后改”的心态，为了抢时间，首先规划设计一味要快，然后不行再改；设计院对市场及各方想法未能全部吃透，时间又紧，于是先出规划，等策划公司介入后，规划设计上一些先天不足暴露无遗，规划设计随之进入艰难的修改状态。修改之所以艰难，一方面是因为原有方案可能要彻底否定，重新再来，一方面是因为方案已经报建不能大改，加上工期紧迫，没有回旋余地……

　　“先做后改”的初衷就是图快，而实际结果却是欲速则不达。

　　其三，要调动策划者、设计者、经营者全体参与。

　　开发商业必须了解商业，一个商业地产的开发者，必须由一个“门外汉”变成“商业通”，通过与商业策划者、设计者、经营者的广泛接触，了解商业地产开发的基本规律，然后再充分群体参与，通过策划公司介入深入解读市场，提前与拟引进的大商家进行意向性接洽，让设计者按业态量身定做，达到商业设计与与业态需要的高度吻合，这才是一条商业地产规划设计的“捷径”。

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篇2：设计主线:商业项目定位产品策划(设计之前)

　　设计主线：商业项目定位、产品策划（设计之前）

　　地产六年，这三年在埋头干工程，主要精力放在施工图、前期报建、工程配合等具体工作上，哈哈，想当年，进房地产前三年，我们也是到处拜访设计大师、与国际著名的设计院合作，邀请五星的酒店管理公司参与项目，四处考察新型商业项目业态；

　　回顾一下产品的策划布局过程吧（以下分析是项目视角，不仅是设计角度）：

　　作为房地产人员，我们工作的开始是：当我们拿到一块地，我们要。。。

　　作为设计院的设计人员，工作的开始是：当我们拿到甲方的设计任务书，我们要。。。

　　大家从这里就能看出明显的区别了吧，作为开发公司的一员，考虑产品是从项目最原始出发点开始；

　　那么，当我们拿到一块地，要干什么呢？

　　一.决定主力产品方向；

　　首先，产品有哪些？

　　商业：盒子商业（大盒子-综合mall、小盒子-专业mall）、商铺（商业街、沿街网点）、办公、公寓、酒店；

　　住宅：高层、中高层、多层、花园洋房、叠拼、别墅（联排、双拼、别墅）；

　　其次，哪些因素决定产品？（排序不分先后）

　　1、这块地在城市里的位置（现实条件）：

　　我们做的项目就如同我们个人一样，再厉害的个人也不过是茫茫人海里的其中一个而已；所以一个项目拗不过大市场，也拗不过城市大格局（实力雄厚的公司创城除外）；

　　比如我们拿到市政府边上的地块，能不作成高档办公楼+豪宅吗？做刚需简直辜负了政府的信任；

　　比如拿到一块荒郊野外的地，风景好交通差，往别墅、改善、第二第三居所方向考虑，地块够大够便宜，可以往低价刚需规模化走，创出一个青年城也ok.

　　2、公司战略（战略决定方向）；

　　公司战略决定大方向，往前面说，决定地拿不拿，拿了决定做商业还是做住宅，如何配比，商业自营还是销售，套现还是留资产运营，敢不敢作酒店，商场等；

　　3.规划条件（政府对这块地的展望）；

　　价值好些的土地，政府控规基本已经控住大的方向，容积率、限高、商住比等条件已限制得七七八八，而且作为政府角度，希望有高档酒店、办公、大型商业这些又有政绩又有税收的项目，有个市委书记说，要是光开发住宅，我们还需要你们来开发吗？也有出现，不报酒店，不受理住宅单体报建工作的指示；所到底，政府才是最大的土地开发商。

　　4.市场接受度（现实条件）；

　　现在的开发商越来越不易，拗不过政府，拗不过市场，也拗不过业主；本地市场只接受2万的豪宅，你非得做4万的，只能像汤臣一品慢慢熬。本地的小微企业发展缓慢，你非得做大量的100-200的办公，也是困难。

　　最后，主力产品做什么？

　　1.根据上述分析，先确定是否留自营资产？自营资产以前的文章分析过，如果靠项目自平衡，顶多能留20%的面积，再多资金就断掉了；自营资产做什么？自持商业产品：酒店、办公、商场、商业街。

　　(酒店产品慎用，按其投资成本及运营的状况，加上酒店管理公司的苛刻条件，除非大把钱可以烧，或者公司转型的战略需要，轻易不要碰，干房地产最郁闷莫过于，辛辛苦苦几年，全为拆迁户和酒店打工了)

　　2.销售产品：确定商业和住宅的配比。实际情况更多的是拿到政府的商住比，考虑商业要怎么分配，销售商业产品：沿街网点、办公、公寓。住宅没什么悬念，现在产品及配置都太成熟了，定个位、找个对标项目，销售摸摸市场，基本*不离十。

　　3.综合体：几年前我们花了半年时间，专项研究各种综合题、旅游综合体、商业综合体、产业综合体等，总结为“1+*模式“，即以一个突出的优势业态，带若干个常规业态的产品；

　　二、确定产品配比；

　　一般销售提的策划报告里，重要的一环就是产品配比。

　　举个例子：10万的项目，容积率2.0，5：5的商住比，全部销售。

　　即：5万的住宅+5万商业：

　　1. 按容积率基本判断以18层为平均数的住宅；存在以下选择：

　　如果商业让出一部分土地（商业容积率调到2.2，住宅1.8），更为舒适，层数以11-18层为主；

　　可选配：小高层/花园洋房+高层/别墅+高层（由损益测算和市场接受度联合决定）

　　多数配置：常规户型面积区间占60-70%，小户型5-10%，大户型10-20%，超大户型5%；（十份里有八份销售策划报告都是这么给出结论的）

　　2.商业：既然是销售，产品相对简单：商铺（沿街网点/商业街）、办公、公寓；

　　网点利润最高，优先布置，以面积最大化，低总价为基础，开内街、加连廊，托二楼、多样化都是常见的手法；

　　公寓：我们是二线城市，办公类不是特别发达，低总价的公寓，能提高去化速度，主力面积一般在30-40平方，少数边角、顶层户型加大；客户以青年自主和投资客为主：

　　卖点一：投资回报率；

　　卖点二：销售返租，连锁酒店经营模式；

　　卖点三：针对自住型的客户，设计运营上做好充足的服务配套；

　　办公：以70-200为主的分户，零售销售速度慢，要做好2-5年销售周期的准备；

　　商业销售已大客户为先，低售价打包卖，避免库存积压，以基金和私人大户为主力；大型商场和超市，压价太厉害，不是特殊情况，一般不会与之交易；

　　三、找卖点（寻找一切让客户觉得物超所值的点）：

　　1.大环境优势：

　　交通便利性、周边景观资源、周边的商业及生活配套资源等；

　　2.小环境优势：

　　是否引入城市级配套：美术馆、国学馆；

　　是否引入优质生活配套：医院、小学、幼儿园；

　　是否自营商业配套；

　　是否造景：做不做大规模景观水系，户户临水亦是提高售价的卖点；

　　3.单体建造标准：

　　确定产品后，我们一般确定找1-2个对标，按集团同类项目标准，结合当地对标项目重新梳理一遍建造标准；先保持一致，再提炼卖点；（当然卖点必须已可成交的售价进行支撑）

　　比如门窗：本区域同类竞品别墅项目，均采用铝合金窗，我们也采用，这是保持一致，如果采用铝木复合，这是卖点；

　　刚需盘：其他项目南向起居室开2100*1500mm窗，我们做2700*1800也是卖点；

　　4.设计方案（平面及立面风格）；

　　比如花园洋房：电梯入户、采用子母门，加大厨卫空间等；

　　开敞阳台赠送面积，凸窗设计，顶层赠送露台或闷顶，一层赠送储藏室，二楼独立入户等；

　　在前期这个阶段，开发公司的设计部门起着尤为重要的作用，从开发角度，与战略、销售、成本、财务各部门之间无缝对接，把各部门的想法最快速最直接的落到图纸上，出具多种必选方案，探讨实施的可行性。，最终确定出合理的设计方向。

　　当开发团队梳理好前期的定位和产品之后，接下来进入总图方案等和设计单位对接的阶段，设计单位接到我们的任务书时，拿到的是开发公司前期一系列的分析和比选出来的结果。如果没有前期这项工作，开发公司及设计单位均会陷入一个痛苦的试错阶段。