设计部人员管理:从工作量设计管理岗位配置

　　设计部人员管理：从工作量设计管理岗位配置

　　项目全专业配齐需要：设计总监、建筑、结构、水、电、暖、景观、精装、文员9人；这在任何一个独立的单期项目不可能实现；

　　按照一个项目的进度，全部配齐也是资源浪费，一个项目按周期2年，前期筹备阶段6个月，后期拿证施工18个月；不同专业设计人员的工作周期约为：

　　建筑：

　　1～6月：强排/定位/概念设计；（6个月）

　　7～10月：单体设计方案-施工图；（4个月）

　　11-14月：厂家二次深化设计；（4个月）

　　14-22月：施工现场配合；（8个月）

　　21-24月：交付/总结后评估；（2个月）

　　其中第5～16月，12个月为重点工作时段，建筑工作量大；

　　结构：

　　1～6月：略

　　7～8月:基坑支护设计/方案参与；

　　9～10月：施工图管理（结构优化）；

　　11～12月：图纸会审；

　　13～18月：主体施工配合；

　　18～20月：略；

　　其中7～12月，6个月为重点工作时段；

　　设备：

　　1～6月：略

　　7～8月:提市政条件/设备要求；

　　9～10月：施工图管理；

　　11～12月：图纸会审；

　　13～14月：市政设计；

　　15～17月：略；

　　18～24月：配合设备施工；

　　其中8～14月，7个月为重点工作时段；如果分成水电暖三个专业设计，工作周期约为3～4个月；

　　景观/精装：

　　1～6月：略

　　7～8月:概念方案；

　　9～10月：略；

　　11～12月：方案；

　　13～14月：施工图；

　　15～22月：略；

　　23～24月：配合景观施工；

　　工作总时段为6个月，重点工作2～3月完成；（精装按毛胚）

　　由此可以看出在一年内，建筑专业只能跟进1个项目，结构2个，设备/景观/精装3～4个；

　　因此

　　项目公司设计部配置一般为3人：建筑1人（设计总监兼）、结构1人，设备0人（以设备工程师为主），景观1人，精装0人；设计职能偏重效果；

　　区域公司设计部配置：专业宜齐全，按3～4个项目人员利用比较充分，建筑总控1人（区域设计总监兼），各项目1个（3～4人），结构总控1人，设备景观精装文员各1人（执行项目具体工作），区域公司设计部如果不设另项目设计部约12人，设置项目设计部约8～9人；

　　集团设计部配置：集团设计部约设置20人；集团同时进行10个以上项目时，各专业工程师1～2个很难具体做个项目的具体工作，主要起整体控制，专业咨询，救火等工作，需要专业技术及实践力量很强的技术人员担任；

　　这里讨论设有区域公司的集团设计部人员配置及工作范畴：

　　产品研发：5～10人研发小组

　　建筑、景观、精装专业；基于项目，高于项目，制定集团产品体系（中高低端、不同风格不同），按照集团战略，提前指定产品手册，并对重点产品、主要做法出至方案深度；

　　可兼前期拿地阶段的强排/产品定位工作，将公司产品落地；

　　与集团成本对接，对部品及采购形成标准化；

　　收集最新的各大地产及行业发展的前沿资讯；

　　与专业媒介对接（如专业期刊、设计展、设计研讨会等），为集团及产品做宣传；

　　定期组织设计体系学习培训；

　　各项目示范区及样板间的研发；

　　项目追踪：3～4人小组

　　跟踪各区域及项目的开发情况，每1～2区域配置1人；帮助区域协调集团内部问题；以及时沟通及服务为主；一方面确保集团的标准各项目有执行，一方面帮助组织解决项目的问题；

　　专家团队：5人组

　　建筑、结构、水、电、暖各1人，绝对的专家，对每个项目重点问题审查，并提供的技术支援；

　　项目评估：1～2人

　　产品研发是头，项目评估是尾，头尾要相接才能持续发展。所有项目施工过程及交付使用均会反映出一些问题，评估人员责任在于：

　　1.收集所有的问题及解决方法，形成培训文件，避同一问题反复发生；

　　2.反馈给研发设计，并协同进行标准版本升级修订；

　　个人认为，项目人员（包括区域）和集团研发人员最好能2～3年轮次岗，这样既能有项目实干的经验，也能有全面的视野；用一个老领导的话说:你的看过黄河壮阔，也要亲身趟过河水；

物业经理人网 www.pMceo.com

篇2：房地产设计部经理年中总结会发言稿

房地产销售公司设计部经理年中总结会发言稿

　　各位领导、各位同事：

　　大家好!设计部20**年上半年，对各个项目的所有稿件设计及目标计划，总体完成较好。当然，在取得一定成绩的同时，我们也认识到工作中存在的种种问题和需要提高的地方，一部分是来自外界的因素，造成我们工作的消极状态，还有一些是我们自身原因。我相信，通过我们共同的努力和学习，一定会在某个月明星稀的夜晚豁然开朗，因为这些对我们来说都不是问题。

　　设计是一种带有创意性的工作，需要天马行空的想象力和具有震撼性的创造力，最重要的是一定要摆脱形式主义，解放传统思想的束缚。

　　综上所述，对上半年工作总结如下：

　　1、首先对各个项目推广工作做了系统的调整，以及项目的整体调性和客户对项目视觉上的认知度，更好地展示出了项目在当地市场的独特性。

　　2、设计部资料库的整理和收集越来越趋于完善，加上设计理论的不断学习，才能促使我们做出更好的，具有时效性的广告和促进销售力的广告。

　　基于以上种种，我们更加需要发散思维，紧扣公司新的发展理念，“创新”与“突破”，来审视自己，在工作中追求完美，摒弃教条化、机械化的工作模式，创造良好的设计氛围，用积极的态度，快速完成各项工作。

　　那么，20**年下半年，我对自己和部门人员提出了更高的要求：

　　1、首先人员分工更加的细化，即本职工作和其它相关工作的参与，使自己的各项技能快速成长。在以后的工作中，加大业务学习及培训，由设计部经理、资深美术指导，对设计部成员做一对一的探讨与指导，尽快提升设计部整体的专业水平和技能。

　　2、定期组织创意类活动与设计作品的赏析和评选，尤其是前期的项目，要以纯推广方案和小组创意讨论会来形成，同时建立设计部规范条例，形成有效的工作流程与健全的工作机制。

　　在以后的工作中，欢迎各位领导、同事对设计部的工作提出宝贵的意见和建议。俗话说“谦虚使人进步”，但我们更想通过自身努力来赢取别人的掌声和赞扬。

　　通过这次年中会重返“井冈山”，很高兴有机会看到公司开创之初的第一个项目--鑫源花园，感触颇深。还有两个月，就是z地产机构成立九周年的日子，与此同时祝愿公司及所有同事能够“借当年星星之火，乘燎原之势”，希望公司发展的越来越强大。

　　最后，再次感谢公司领导和各兄弟部门对本部工作的支持，谢谢大家!

篇3：地产公司设计部资料员岗位工作职责

　　地产公司设计部资料员岗位职责

　　1、负责日常文件的收发和传递工作，确保文件传递准确及时。

　　2、负责各类文件资料的接收、登记与发放。

　　3、负责文件资料的整理、归档与保管。

　　4、根据需要进行文档查询，确保及时准确提供。

　　5、负责和设计院、装修公司等相关单位的资料往来与配合，保持与相关单位的良好合作关系；

　　6、负责部门存档资料到期后的更换调整，确保存档资料的时效性。

　　7、负责做好部门内勤工作，做好来访客人的接待工作。

　　8、负责本部门办公设备的维护及环境的维持。

　　9、完成领导交付的其它工作任务。

篇4：房地产设计部图纸审查办法

　　房地产开发公司设计部图纸审查办法

　　一、总体要求

　　通过图纸审查，使公司意图、政府意图与设计单位的创意和专业知识达成一致，并确保施工单位准确理解和便于执行。

　　方案图，确保建设方案符合公司意图，符合政府规划建设政策，符合当地建设条件。

　　报建图，避免设计错误，确保符合政府报建要求。

　　施工图，避免设计质量缺陷，保证设计图纸深度符合设计任务书、当地条件及国家标准要求。对设计的经济性、可行性和合理性进行核实。

　　二、图纸审查流程

　　方案论证-设计院自审-设计管理部初审-归档-公司会审-设计会审-设计变更-图纸使用(报建或施工)

　　三、图纸初审

　　3.1图纸初审目的

　　图纸初审由设计管理部负责组织。目的是明确图纸的数量、内容和设计深度符合设计合同要求。

　　3.2接到图纸后，设计管理部负责人应及时安排或组织有关人员进行初审，并提出各专业初审记录。

　　3.3及时召集有关人员，组织内部专业审查，针对各专业初审发现的问题及建议进行讨论，弄清设计意图和工程的特点及要求。

　　3.4图纸初审的主要内容：

　　3.4.1各专业施工图的张数、编号、与图纸目录是否相符。图纸的名称和实际内容是否相符。

　　3.4.2施工图纸、施工图说明、设计总说明是否齐全，规定是否明确，三者有无矛盾。

　　3.4.3平面图所标注坐标、绝对标高与总图是否相符。

　　3.4.4图面上的尺寸、标高、预留孔及预埋件的位置以及构件平、立面配筋与剖面有无错误。

　　3.4.5建筑施工图与结构施工图，结构施工图与设备基础、水、电、暖、卫、通等专业施工图的轴线、位置(坐标)、标高及交叉点是否矛盾。平面图、大样图之间有无矛盾。

　　3.4.6图纸上构配件的编号、规格型号及数量与构配件一览表是否相符。

　　3.4.7图纸上相关的材料选用、方案采纳等是否与公司提供给设计单位的要求和前提条件一致。

　　3.4.8图纸是否符合设计任务书的要求。

　　3.4.9审查施工图的基础工程设计与地基处理有无问题，是否符合现场实际地质情况。

　　3.4.10审查建设项目与地下构筑物、管线等之间有无矛盾。

　　3.4.11对设计采用的新技术、新结构、新材料、新工艺和新设备的可能性和应采用的必要措施进行商讨。

　　3.5图纸经初审后，应将发现的问题以及有关建议，做好记录，待图纸会审时提交讨论解决。

　　3.6图纸经初审后，和初审纪要一起于公司办公室归档，并及时在公司公告栏发布公告或通知相关部门。

　　四、公司会审

　　4.1公司会审目的

　　了解设计意图，明确质量要求;将图纸上存在的问题和错误，专业之间的矛盾等，尽最大可能解决在设计会审之前;明确工程使用材料的经济性、便捷性;明确工程施工方法的合理性、科学性;确保设计内容符合公司及当地政府要求。

　　4.2公司会审参加人员

　　公司领导、设计管理部、预算部、材料部和工程管理部有关技术人员。

　　4.3公司会审时间

　　图纸归档后，设计会审前由设计管理部组织有关部门和人员参加。

　　4.4公司会审内容

　　4.4.1审查施工图设计是否符合国家有关技术、经济政策和有关规定。

　　4.4.2审查施工图的基础工程设计与地基处理有无问题，是否符合现场实际地质情况。

　　4.4.3审查建设项目坐标、标高与总平面图中标注是否一致，与相关建设项目之间的几何尺寸关系以及轴线关系和方向等有无矛盾和差错。

　　4.4.4审查图纸及说明是否齐全和清楚明确，核对建筑、结构、上下水、暖卫、通风、电气、设备安装等图纸是否相符，相互间的关系尺寸、标高是否一致。

　　4.4.5审查建筑平、立、剖面图之间关系是否矛盾或标注是否遗漏，建筑图本身平面尺寸是否有差错，各种标高是否符合要求，与结构图的平面尺寸及标高是否一致。

　　4.4.6审查建设项目与地下构筑物、管线等之间有无矛盾。

　　4.4.7审查结构图本身是否有差错及矛盾，结构图中是否有钢筋明细表，若无钢筋明细表，钢筋砼关于钢筋构造方面的要求在图中是否说明清楚，如钢筋锚固长度与抗震要求长度等。

　　4.4.8审查施工图中有哪些施工特别困难的部位，采用哪些特殊材料、构件与配件，货源如何组织。

　　4.4.9对设计采用的新技术、新结构、新材料、新工艺和新设备的可能性和应采用的必要措施进行商讨。

　　4.4.10设计中的新技术、新结构限于施工条件和施工机械设备能力以及安全施工等因素，要求设计单位予以改变部分设计的，审查时必须提出，共同研讨，求得圆满的解决方案。

　　4.5公司会审记录

　　对于会审内容由办公室进行记录并经相关参与部门审阅后形成会审记录，发送相关部门和人员，并于公司归档。由设计管理部负责与设计单位就相关意见进行沟通，并督促设计单位贯彻会审记录。

　　五、设计会审

　　5.1图纸会审目的

　　由设计单位进行技术交底，了解设计意图，明确质量要求，统一工程建设思想;将图纸上存在的问题和错误，专业之间的矛盾等，尽最大可能解决在工程开工之前。

　　5.2会审参加人员

　　设计管理部、预算部、材料部和工程管理部有关技术人员。监理工程师。施工单位项目经理、项目技术负责人、专业技术人员及其它相关人员。设计院专业负责人。

　　5.3会审时间

　　一般应在工程项目开工前进行，特殊情况也可边开工边组织会审(如图纸不能及时供应时)。

　　5.4会审组织

　　5.4.1由设计管理部组织。

　　5.5会审内容

　　等同与公司会审内容。

　　5.6会审程序

　　5.6.1会审由设计管理部召集进行。并由资料室分别通知设计、监理、分包协作施工单位(施工单位分包的由施工单位通知)参加。

　　5.6.2会审分“专业会审”和“综合会审”，解决专业自身和专业与专业之间存在的各种矛盾及施工配合问题。无论“专业”或“综合”会审，在会审之前，应先由设计单位交底，交待设计意图、重要及关键部位，采用的新技术、新结构、新工艺、新材料、新设备等的作法、要求、达到的质量标准，而后再由各单位提出问题。

　　5.6.3会审时，由项目技术人员提出初审时的统一意见并作记录。会审后监理工程师整理好图纸会审记录，由各参加会审单位盖章后生效。

　　5.6.4根据实际情况，图纸也可分阶段会审，如地下室工程、主体工程、装修工程、水电暖通等：当图纸问题较多较大时，施工中间可重新会审，以解决施工中发现的设计问题。

　　5.7会审记录(由监理公司执笔)

　　5.7.1工程项目名称(分阶段会审时要标明分项工程阶段)。

　　5.7.2参加会审的单位(要全称)及其人员名字(禁止用职称代替)。

　　5.7.3会审地点(地点要具体)。

　　5.7.4联系电话(固定电话和移动电话)

　　5.7.5会审记录内容：

　　1)建设单位和施工单位对设计图纸提出的存在矛盾、问题、由设计予以答复修改的。(要注明图别、图号，必要时要附图说明)

　　2)施工单位为便于施工，施工安全或建筑材料等问题要求设计单位修改部分设计的会审结果与解决方法。(要注明图别、图号，必要时附图说明)

　　3)会审中尚未得到解决或需要进一步商讨的问题。

　　4)列出参加会审单位名称，并盖章后生效。

　　5.8会审记录的发送(由监理公司执行)

　　5.8.1会审记录发送单位

　　1)建设单位资料室

　　2)设计单位

　　3)监理单位

　　4)施工单位项目部

　　5)其他与会单位

　　六、设计方案论证

　　6.1目的

　　*组织部门专业人员或专家对设计方案进行论证、评审及技术经济分析，确保各专业设计安全、适用、经济。

　　A、安全性：保证工程项目的大部份或全部使用价值不致丧失，投资不致浪费。B、适用性：工程项目要具有良好的使用功能和美观效果,并适应当地的市场和开发条件。C、经济性：周期短、工程投资低、经济效益高。

　　6.2规划设计方案论证会

　　组织公司领导、设计院、专家对公司投资地块规划设计方案(委托规划设计单位提供，至少二个方案)进行论证比较，论证的内容包括：项目定位、产品选择、开发步骤、规划思路、规划结构、空间布局、项目特色等。最终形成对规划设计方案的整体评价和修改性意见。

　　6.3结构方案论证会

　　组织公司领导、设计院、专家对各建筑单体结构方案(委托设计单位提供，至少二个方案)进行论证比较，论证的内容包括：基础选型、基础持力层选择、结构选型、结构布置、混凝土等级和钢筋等级的选用等。最终形成对结构设计方案的整体评价和修改性意见，对于桩基础的桩径、桩距和单桩承载力选用提出修改性意见。最后由设计管理部进行技术经济分析，并提供专业性意见。

　　6.4装修方案论证会

　　组织公司领导、设计院、专家对各建筑装修方案(委托设计单位提供，至少二个方案)进行论证比较，论证的内容包括：设计特色、材料选用、成本估算等。最终形成对装修方案的整体评价和修改性意见。

　　6.5园林方案论证会

　　组织公司领导、设计院、专家对小区园林设计方案进行论证，论证的内容包括：设计特色、材料选用、成本估算、设计思路等。最终形成对园林方案的整体评价和修改性意见。

　　6.6市政管线方案论证会

　　组织公司领导、政府人员、专家对市政管线方案(设计管理部提供)进行论证，论证的内容包括：小区供水、供电指标，临时用水电方案，永久用水电方案，成本估算，技术经济比较，管网设计等。最终形成对市政管线方案的整体评价和修改性意见。

　　6.7其他

　　由公司领导安排的其它论证会和其他部门组织的设计方案论证会

　　七、其它

　　本办法由设计管理部负责解释和完善。

篇5：房地产设计部岗位职责（三）

　　房地产公司设计部岗位职责(三)

　　设计设计是把一种计划、规划、设想通过视觉的形式传达出来的活动过程。房地产设计部是房地产公司的一个灵魂部门，其设计的好坏将直接影响到未来房地产业的发展方向，由此，设计部的重要性便不言而喻了。

　　设计部门的主要职责是：

　　1.承担公司技术和设计，负责完成公司部属的工程设计任务。

　　2.负责公司相关新技术的引进、吸收、研发和应用工作，确定工程的技术方案、系统设备的技术规范。

　　3.负责项目的前期开发工作，组织管理工程的施工设计和现场设计服务。

　　4.贯彻执行公司的质量方针、质量目标，负责组织设计质量计划。

　　5.参与经营采购工作，完成相关的配合工作。

　　6.负责制定本部门管理制度和工作目标，并监督实施。

　　7.负责制定和实施本部门各专业技术发展规划和培训计划。

　　8.完成公司交办的其他工作。

　　房地产设计部岗位职责主要包括对设计总监(总建筑师)，设计部经理(主管)，主任建筑师(高级建筑师)，建筑设计师，装饰(室内设计师)，规划设计师，结构设计师，水电设计师，给排水设计师，电气设计师，暖通设计师，幕墙设计师，园林(景观)设计师，平面设计员，效果图制作员的岗位职责的说明。此说明书适用于房地产设计部高层管理者以及基层各个岗位员工，是一本不错的岗位职责宝典。