产业地产管理小攻略

　　产业地产管理小攻略

　　产业地产作为地产行业的一个分支，有其独有的商业模式，包括产业地产开发商筹措资金、建设基础设施、开发经营项目并提供产业地产产业与服务等一系列活动。产业地产脱胎于工业地产、商业地产，既与工业地产、商业地产有一定的类属性，又具有其自身特征。

　　产业地产六大特征：

　　一、实现资源价值最大化

　　产业地产追求的是资源价值最大化，而不是企业价值最大化。产业地产的出发点是将地产资源与其它资源整合，把土地开发升华为区域经济增长极的培育。比如高新科技产业地产项目，地产开发商不能仅仅围绕地产利润进行开发建设，而要兼顾高新科技产业特点，在规划设计上努力为高新科技业的发展创造较好的生产、营运、办公环境创造条件，以实现经济、社会等资源价值的最大化。

　　二、注重产业环境营造

　　产业地产的表现形式，主要为城市近郊或者郊区的工业园，有时表现为整个“产业城市”。产业地产的建设并不局限于营造适宜人居住的环境，而更注重人们创业的需要。

　　三、投资要求较高

　　产业园区的功能性非常强，综合性也比较全，对于投资，要求的专业能力比较高。产业地产的开发虽以政府导向为主，但其运作过程是完全市场化的。由于注重以地产为基础，以产业为依托，因此对产业地产开发商的资金实力要求较高。产业地产资金占用周期较长，并且不完全注重资金效益，而必须努力实现资源效益的最大化，因此产业地产投资回收期限大于住宅地产与商业地产，这一特点成为资金不足的中小开发企业的进入门槛。产业地产的运作需要一定实力的投资开发商参与，这是产业地产大投资的特点所决定的。这也为政府正确选择产业地产商确立了一把准尺。

　　四、基础设施作用关键

　　基础设施建设是产业地产快速启动、形成雏形的基础，只有过硬的基础设施，才能达到吸引优秀项目/企业的入驻。在投资者对投资地进行考察时，基础设施通常是最先引起注意的因素。供水、供电、通讯、道路、环保、治安等方面有力的保障，是投资者入驻项目得以如期开工的必要条件，自然也是其关注的重点。因此，产业地产在规划上必须充分认识到基础设施对整个产业地产运营的关键作用，在成本投入上甚至应该向基础设施倾斜更多。

　　五、投资和回报周期长

　　产业地产有着比住宅地产、商业地产更复杂的操作流程，涉及政府、投资人、运营商、投资企业，从选择、建筑设计、招商、运营、后续服务支撑，都需要专业的团队。产业地产是长期性投资，因为它的表现能力不强。产业地产讲究的是长期回报，要结合自身的实力，需要开发商把眼光拉长到10年、20年甚至更长时间。没有配套产业，没有后续资金支持，没有统一的招商管理，肯定是不行的。

　　一个产业区或是综合体的形成，不光是招商引资，或是将园区物业卖出去那么简单。首先要有整体的规划，其次是招商、运营、配套服务、物流配送等等等等。如果不能形成一个产业链，盲目投资产业地产，那么很容易就催生泡沫。

　　六、增值服务成为亮点

　　近年来投资者对产业地产的选择越来越体现出从重视硬环境到强调软环境的变化趋势，即投资软环境的建设。软环境中最为关注的就是能否充分体现出增值服务。

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篇2：地产顾问项目管理中沟通其他事项

　　地产顾问项目管理中的沟通及其他事项

　　一、建立有效的项目经理沟通体系

　　项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。项目管理的内容涉及到诸多方面，而在这些过程当中，沟通是贯穿始终，必不可少的一个工作，是项目经理日常工作的一个重要组成部分，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。

　　良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目完成质量。

　　1、沟通管理体系

　　一个比较完整的沟通管理体系，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。

　　项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，容易被忽视。没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。

　　以前在项目管理中，有的项目沟通也有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠公司领导或项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，必须要落实到规范的计划编制中。

　　在编制项目沟通计划时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的项目干系人是客户，而项目组成员、项目经理以及他的上司也是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否相同？信息传递的方式上有什么偏好？……都要进行仔细地分析，各种情形都要考虑到，分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。

　　2、建立积极有效的沟通

　　沟通管理的目的就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目组内部的信息畅通。在这个过程当中，项目经理责无旁贷的成为信息传输的中心和中转站，同时又要避免成为信息流通的瓶颈。项目经理的沟通主要包括与业务部门的沟通、与部门领导的沟通、项目组内成员之间的沟通、与外联公司的沟通和与其他兄弟部门之间的沟通等等。

　　(1) 、与业务部门的沟通

　　与业务部门的沟通一般从项目前期阶段就开始了，在这工作当中，有以下几点需要注意：

　　①、充分分析业务部门的需求，以及需求的重点部分，沟通做到有的放矢；

　　②、让对方在一定程度上了解项目的现实情况，有困难一定先提出来，增进双方的相互理解；

　　③、在需求沟通中，业务的专家地位可能不很明显，项目组在有条件的前提下可以深入的参与业务需求讨论，甚至引导需求，即技术引导业务；

　　④、在项目过程中形成前期积极进行需求挖掘、中期合理安排客户体验、后期协调验证测试的良性循环；

　　⑤、如果沟通效果不理想，要及时上升问题的高度，寻求各级相关领导和职能部门的协助，合理的借用外部力量达到项目的既定目标。

　　(2)、与部门领导的沟通

　　由于职能部门的权限要大于项目经理的权限，所以项目经理在项目管理中一定会不断的和各职能部门打交道，同时项目经理还要定期的向本部门领导汇报项目情况，寻求项目支持。与部门领导的沟通有以下几点需要注意：

　　①、寻求支持的邮件一定要简练的描述问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1-3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给领导；

　　②、一定要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度；

　　③、对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对项目组的负责。

　　(3)、与项目组成员之间的沟通

　　对于项目经理来说，规模较大的项目主要是与各应用的专业经理以及架构师之间的沟通。

　　项目经理在沟通过程中，无论在接收何种方面信息，要对信息进行有效的确认。同时在沟通过程中项目经理要做到立场的合理切换，有时候要站在项目的立场上、有时候站在专业经理的立场上。最重要的是要坚持项目管理过程中的公正、公平原则，对项目所涉及应用不偏不倚，只谈问题的解决不谈个人问题。

　　3、有效的沟通方法

　　为增加沟通成功的可能性，使项目工作能按计划正常的开展，必须注意使用有效的沟通方法。沟通方法分为以下几种：

　　①、书面、口头；

　　②、会议、邮件、视频、电话；

　　③、正式、非正式。

　　书面沟通一般在以下情况使用：项目团队中使用的内部备忘录，或者对客户和非公司成员使用报告的方式，如正式的项目报告、年报、非正式的个人记录、报事帖。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动，一般在描述清楚的前提下尽可能简洁，以免增加负担而流于形式。

　　口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不像书面形式那样"白纸黑字"留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。

　　在实际操作当中，没有一定之规，项目经理应该根据具体情况，采取不同的方式。从目前使用频率最高的会议、邮件、视频和电话几种沟通方式来讲，如果问题紧急，那么视频或者直接面对面沟通是最有效的。

　　4、有效沟通原则

　　(1)尽早沟通、主动沟通

　　在项目管理中，都知道沟通的重要性，但效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效沟通关键是尽早沟通、主动沟通。

　　尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。

　　二、与客户沟通的注意事项

　　善于沟通的人，一言明百理;不善于沟通的人，百言不明一理。与客户的沟通，不是指善于说话，善于高谈阔论就能够解决问题，更为关键的是要采取正确的方式，解决问题。

　　为更好的与客户打交道，要求公司相关员工在沟通过程中要注意以下事项：

　　1、 宜谦虚礼让，忌"据理力争"

　　公司员工尤其是销售人员、项目经理在与客户沟通时，需要有良好的态度和谦虚的心态，沟通时语气要礼貌柔和，让客户感觉到您不但是一位了不起的专家而且是一位修养高尚的人，这样更容易赢得客户的配合和理解。

　　销售人员、策划人员、项目经理在与客户沟通时，不能以自己是专家、技术能手自居，认为自己的见解或做法比客户高明而喜欢和客户辩论或"据理力争"，这是要严格禁止的。我们始终要明白，我们是去解决问题、去发展客户、去把项目做好，而不是去和客户比能力、比见识，如果执意"据理力争"，很可能让客户反感，最终影响公司的业务、影响项目的成功。

　　当然，忌"据理力争",并不是说我们不需要向客户表达我们的看法和观点，只是需要我们注意表达的方式和方法。

　　2、 宜换位思考，忌刻意说服

　　在项目的销售和建设过程中，经常会遇到客户提出新的要求、新的需求，为了尽量避免新的要求导致新的变更，我们往往急于从"自身"的利益出发，想方设法去说服客户，这种做法其实不可取。

　　对客户提出的需求，当我们难以理解或接受时，不妨先换位思考，从客户的角度去体会和分析客户如此期望的理由，这样更容易理解客户提出的需求是否合理。如果分析的结果标明客户提出的需求是不需要的，我们大可以从项目对客户的价值的角度去引导客户并最终让客户放弃;如果客户提出的需求确实是需要的，我们则可以通过执行需求变更流程的方式去影响这些变更。

　　作为一个优秀的员工，真正站在客户的角度去思考问题，客户是能感觉得出来的，并能最终赢得客户的认同。如果为了一己之私利总想试图去说服客户，则必将被客户所疏远，最终得不偿失。

　　3、 宜留有缓冲，忌当场回绝

　　在与客户沟通时，一般不要当场给客户一个"是"或"否"的结论，特别是当场回绝客户则更不可取。因为这样做，一方面可能会出现回复给客户的结论不当，另一方面也会让客户感觉到您不是在用心对待他们的需求。

　　当客户提出要求特别是一些我们认为比较棘手的要求时，我们定不可当场回绝客户，正确的做法应该是先把问题记录下来，等进行评估或报告上级批准后再答复客户，甚至可以请自己的上司与客户沟通。这样做既会让这件事情得到一个比较妥善的解决，同时也会让客户感觉到您是一个做事稳健的人、一个思维严谨的人、一个对事负责的人，从而为以后的合作打好基础。

　　4、 宜主题明确，忌海阔天空

　　在需要和客户沟通一些项目方面的问题或向客户介绍、汇报项目情况，这时需要主题鲜明言简意赅地把主题讲清楚就可以了，而不要去滔滔不绝谈一些与主题无关的话题。因为这样做一方面浪费自己和客户的时间，另一方面也可能导致该说的事情没有说清楚。

　　记住，我们与客户是沟通而不是演讲，目的是为建设好项目服务，而不是去展示自己的"口才"有多棒、见识有多广。

　　5、 宜当面沟通，忌背后议论

　　在和客户的沟通交往中，难免会出现一些彼此误会甚至产生些许冲突的情况。如何处理这些问题?有些碍于客户是甲方因而不敢或不愿和他们当面沟通，选择了背后发牢骚或与朋友"倾诉"的方式。实际上，这种方式与事无益甚至会导致误解加深或关系恶化，因为背后议论别人是对别人最大的不尊重，况且您的背后牢骚很可能会不胫而走传到客户的耳中。

　　良好的做法是，在适当的环境下采用适当的方式与客户当面坦诚沟通，因为这样做至少可以让客户清楚您对他的"不满"，并且您很愿意去正面化解彼此之间存在的"不快"。这样会使彼此之间的关系良性化并最终解决问题。

　　实践表明，采用如上的一些原则和方法与客户沟通，我们付出的代价会更小，而获得的客户满意度会更高。

　　三、项目管理中的员工激励

　　项目经理在团队建设中，激励自己的员工非常重要，因此需要做到以下几点：

　　1、每个星期都肯定你的团队所作出的贡献：

　　每周进行一次的会议和报告可以让任务有效完成，并让项目组能够按照计划运行。聪明的项目经理都知道，通过当面肯定团队成员所作的贡献能够有效地鼓舞他们的士气。每周的会议所包括的内容有：肯定他们所取得的成功、克服的障碍或是学习到的新技能。

　　有些人不太喜欢在大家面前接受表扬，但是如果周围的同事们没这问题，那么他们在会上也能放得开一些。交流的方式有许多种，各个团队可以通过投票决定在哪里接受奖赏，比如在会议上，聚餐时或是在电子邮件中。

　　为了有效地激励员工，可以给员工们发放便利贴，让他们在上面写上自己的成绩和他们所观察到的每个同事的成绩，(所有人使用的笔的颜色都是相同，从而可以避免暴露自己的身份)然后，这些便利贴会被收集起来，整理好后团队成员们会把上面的内容放声念出来，这是一种特别有效的鼓舞方法。

　　2、做一个好榜样 ：

　　如果要求别人按时完成任务，结果自己却没有完成，这绝对是让团队成员们泄气的一件事情。项目经理需要在各个方面以身作则，比如按时完成任务、准时参加会议、言出必行、一丝不苟，以及在项目需要的时候加班，这一点在很多时候是最重要的。

　　3、确定项目的价值：

　　竞争加剧、经济的不确定性以及经费的削减是企业面前的三座大山。在现在这种新情况下，管理人员必须得重新审视项目的每个步骤和过程。为高层确认项目的价值是项目经理们必不可少的工作。

　　但是，什么是"价值" ?最简单的答案是"更大的销量"，但有些项目并不直接与销量挂钩。实际上，对于业务中哪一块是最有价值的这个问题，各个公司给出的答案都不相同，甚至年年都不同。

　　典型的价值包括节约成本、工作得到客户的认同、留住客户、降低员工的流失、增加市场份额等，但其他的价值就不是这么好衡量的了，例如信誉或士气。然而，经理越是把项目的价值细化，管理层就越有可能看到这个项目的价值。精明的经理会花一些时间，让人更清楚地看到并理解项目的成功与公司之间的关系。

篇3：房地产销售培训:团队管理技巧

　　房地产销售培训：团队管理技巧

　　团队管理技巧中建立团队的游戏规则，划定团队及各成员的角色、责任、权力、工作程序、价值底线，在保证组织利益最大化的前提下帮助团队成员实现个人价值，这就是建立团队组织理性或者“理商”的过程。

　　20**年入学MBA的时候，第一次听说“团队”这个词，同学们把“团队”或者“TEAMWORK”喊得响亮，在做每一个游戏、每一次作业的时候，总会有一两个人跳出来大喊“我们要TEAMWORK”并热血沸腾着……在我的MBA时代，少谈、不谈或拒谈“团队管理技巧”，很非主流、很OUT。

　　然而，走出象牙塔，走上工作岗位，经历了参加团队、带领团队、搭建团队、运营团队的过程，看过身边无数真伪团队的分分合合与打打闹闹，昔日的MBA们坐在一起，几杯老酒下肚，谈起团队大家都是感触颇多，一位老兄提到了一个词“修炼”，遭到大家的一致赞扬，认为用它来形容团队的建设过程无比贴切。

　　于是，拙作就借这位老兄的赐字，题为“团队管理技巧‘5项修炼’”。

　　（一） 团队管理技巧之一度修炼：情商。

　　这些年来讨论个人情商的文章很多，业界的共识是：情商对于人生成功的意义远大于智商；对于团队，同样也有情商一说。相对于个体而言，团队的情商更为复杂，它不仅考察每一位团队成员的情商，更要考虑团队成员的价值取向、性格差异、冲突解决模式等一系列问题。

　　《哈佛商业评论》的一篇文章中，曾经明确地将团队管理技巧thldl.org.cn中的情商概括为“三感”：深厚的信任感、团队认同感、团队效能感。

　　俗话说，家和万事兴，没有一个和谐的团队，也就不可能发挥团队一加一大于二的优势，所谓的团队就是形同虚设，因此，慎重考察团队成员的价值追求与性格特点，合理匹配团队，建立良好的冲突解决机制，是团队修炼的“第一功”在这方面需要重点考虑的问题包括：

　　首先，搭好“班子”，慎重选择成员，要求成员对于事业的价值取向基本一致，或者没有特别大的偏差；其次，在性格、气质方面接近或互补，不至于动辄炒将起来，影响到团队的整体氛围；第三，也是最重要的一点，团队要形成具有自调节机制的角色分工，有领导者、有追随者、有和事佬，要有自我处理冲突的机能；最后一点，要影响团队成员，使之提高个人情商，提高自我调节机制，以，减少与团队以及成员的正面冲突，适应团队的整体氛围。

　　（二） 团队管理技巧之二度修炼：理商。

　　所谓的团队，一定不是简单用“情“来维系的，它首先是利益共同体，其次是事业共同体，并最终达到命运共同体。在利益、事业的层面，成员之间、成员与团队之间的利益冲突在所难免。化解这些冲突的方法，固然需要我们所说的情商，但如果没有游戏规则作基础，情商的调节就是有有限度的、脆弱的、难以持久的。

　　团队管理技巧中建立团队的游戏规则，划定团队及各成员的角色、责任、权力、工作程序、价值底线，在保证组织利益最大化的前提下帮助团队成员实现个人价值，这就是建立团队组织理性或者“理商”的过程。

　　西方模式下的团队理念，过分强调团队作为“非正式组织”的特征，而中国的实践证明，“责权利能事”的对等的制度安排，是任何一个组织高效运行的不二法门，至少在中国的现阶段是如此。

　　同时，由于中国传统文化的含蓄性，团队成员往往不愿直接表达对于利益的要求，但不等于他们不关注利益和回报。正是由于这样的文化，导致团队领导和其他成员不了解某一成员内心的真实想法，而一但这种需求得不到认知和满足，就很容易出现“掀棋盘、不玩儿了”的局面。

　　因此，在中国建设和运行团队，更加需要有相对清晰的任务边界、角色界定、工作结果评价、激励机制等，要把这些问题“写在纸上、讲在明处”，并不断根据团队成员的诉求优化规则，使之既符合团队的取向，又能最大化地反映团队成员的个体需求，这才是促使一个团队合心、合力，走得更紧、更远、更有效的根本。

　　（三） 团队管理技巧之三度修炼：智商。

　　我的两位同学，在两家饮料企业担任市场部经理：一家是很知名的跨国公司，一家是民营企；跨国公司的市场部经理，在我们同学中能力一般，但在圈内名气却很大；而担任民企市场部经理的同学，是我们同学中的翘楚，几年下来，却作为平平。为什么会产生这样的现象？我们可以归结为，这家跨国企业的组织智商管理水平高于民营企业，我同学的表现，背后的支撑是组织智商，而非个人智商。

　　简单地说，组织智商团队管理技巧就是一个组织整合成员或成员机构的知识、技能与经验，进行组织化加工、提炼并提供于组织成员使用，使之能够超出自身能力、更好地达成组织目标的一种智能团队管理技巧。

　　我们经常讲到团队的“合力”，随着知识经济时代的到来，一个团队的合力已经远不止是合体力、合资源，更重要的是合智力、合能力。

　　我们经常看到这样的创业案例，一个创业团队有资源、有资金、有人才，但是没有创业成功，为什么？很重要的原因是团队没有把智力有效整合，内生组织智商，并有效应用于商务。举个最通俗的例子，这就好像两个人结婚，你有房、他有车，组成的家庭在开始就做到了“有房有车”，应该是起点不低吧。但是，你的职业是程序员，他的职业是婴儿用品公司的售货员，你们彼此并不关注对方的技能，于是，售货员还是售货员，程序员还是程序员，你们的家庭平平安安，但并无新的建树。突然，有一天，你们中的一个发问，为什么我们不能自己设计程序、开一个网上婴儿用品店呢？于是，家庭智商产生了，一个很好的商业创意诞生了……现实生活中，这样创业的例子还真是不少。

　　作为一个组织，道理也是一样，只不过组织智商的形成远比家庭要复杂得多，因为牵扯到不同的利益主体。一个优秀的团队，应当不仅仅是继承，更要有能力在团队成员个人智商、技能、经验的基础上形成组织智商，经由这一过程，团队才能真正形成属于这一“家庭”的共同的东西，才能使大家对团队有归属感、依赖感，才能更有效地达成目标，而这样的结果又反过来激励成员更加热衷于团队智商的建立。

　　万事开头难，在团队智商建立初期，需要确立有远见且可操作的目标，需要较长时间的努力而无明显回报，这是对一个团队价值观的严峻考验，许多团队恰是在这一阶段没有坚持下来，最终是“团而不合”，“邦联而未联邦”，没有形成内部的共同资源，一但遭遇冲击，由于团队没有共有价值，趋利避害、分道扬镳则在所难免。

　　（四） 团队管理技巧之四度修炼：逆商。

　　中国人常讲“患难见真情”，没有经过风浪的团队，不是一个成熟的团队。团队面对逆境与风险的应对能力，我们叫做逆商。

　　在市场经济快速发展的过程中，无数的“明星企业”如昙花一现，起得高、死得也快。其背后的逻辑再次告诉我们，做企业不是练短

跑，而是练长跑，比耐力，比应对不同环境和问题的适应力。

　　团队也是如此。从某种意义上说，经受逆境和挫折对于一个团队来说未尝不是好事。首先，在挫折面前，团队成员不同的价值观将充分显现，道不同不相为谋，这时的分手或者观点的分歧对于团队长久的存在与成长更加有利；其次，挫折也是磨练一个团队处理问题能力、应变能力的重要窗口。第三，挫折使得团队更加谨慎和理性，而这种谨慎和理性恰是团队能够长久规避风险的重要基因。

　　对于团队来说，逆境从三个角度形成考验：一是对团队领导人信心与个人魅力的考验，二是对团队成员价值认同感的考验，三是对团队抗压能力与自我调节机制的考验。

　　不经历风雨，怎得见彩虹。团队逆商的形成非一日之功，只有在平时加强情商、理商、智商的建设，在遇到问题和挫折时才能从容应对，此外，领导人的个人修养也很重要，毕竟，逆境是考验领导力的重要时刻。

　　（五） 团队管理技巧之五度修炼：灵商。

　　灵商，作为个体来讲，是指其学习能力、领悟能力，我们经常说某人聪明，而某人做事只是凭蛮力、不灵性，其背后的原因就是所谓“灵商”的差异。

　　团队同样需要“灵商”。有灵商的团队，是一个善于捕捉事物规律的团队，一个敏捷的团队，一个善假于物的团队，一个极为有效和高效的、事半功倍的团队，一个默契的团队。修炼灵商，也因此成为团队修炼的最高境界，这就像读小学、中学、大学一样：团队的情商、理商、智商基本建立，运作趋于正常，存在状态趋于稳定，再经历一些事件的磨砺，组织的智商、逆商都达到了一定的积累，灵商的形成也就水到渠成了。

　　有灵商的团队是我们追求的目标，但它却更为无形、更加难以企及，需要我们在团队的建设方面扎实做好一点一滴，使得情、理、智、逆兼备，在此基础上形成组织理想、做事原则与个人价值的高度统一，才有可能迎来团队建设的最高层次。

　　历经“五度修炼”，一个团队方可修成正果，到达“灵光独照，了了常明，智慧通达，周遍法界”的境界。在这一修炼的过程中，有些因素确实需要外部环境的配合，所谓“某事在天”，但更多的可经由团队的领导者和成员亲手创造，所谓“成事在人”。团队的修炼过程，也是团队成员的修炼过程，只有团队成员的境界提高了，团队的层次才能提高；从更深的层面来看，如何实现个人修炼与团队修炼的有机互动，更是团队每一个成员需要思考与实践的话题。

篇4：地产经纪店长10项管理职责

　　地产经纪店长的10项管理职责

　　店长是在“店铺”实现经营方针的责任者。

　　店长的职务大致可以分为10个项目：

　　1、顾客关系的管理

　　店长是代表店的最高责任者。对于顾客而言，店的形象等于公司整体形象，所以店长对于顾客关系的管理责任是很重要的。

　　顾客关系以下列四种较为重要：对顾客的公共关系；诉怨处理；和顾客的HR（人际关系）；举办有益于建立和小区良好关系的活动执行

　　2、组织管理

　　组织管理的目的是以少数人工作来提高劳动生产力。

　　店长执行组织的中间管理，必须做到以下三项：

　　a)了解公司的方针与计划。

　　——所谓了解就是将方针化为实际的作业或行动。

　　b)指挥部下透过计划而工作

　　c)制定执行基准

　　根据此基准，从平时就加以训练、教育

　　具备领导能力

　　确认——确认就是检查部下是否根据计划而。

　　3、员工管理

　　员工管理的目标是让员工愿意在店长的领导下工作，为店尽力。

　　劳工组合对策、提升伦理、福利保险与业绩评估等也是店长员工管理的重要工作。

　　4、房源的管理

　　即有关房源的所有作业。包括房源的位置、房东、登记人以及现场作业，还有对于房源的管理、信息维护，此外，促进的POP制作、广告推广等工作也都属于管理工作。

　　5、销售的管理

　　重点销售什么房源、利润空间、需要多少顾客数目等都属于这部分。掌握损益平衡点,拟定销售计划,再决定利润目标与销售目标,有计划地实行。销售是掌握利润目标的基础,目标可以以一个月为单位来决定。

　　6、资产与设备管理

　　除安全保护设备外,还包含室内的卫生管理。因此需根据不同房源做好管理工作.

　　7、钱款管理

　　钱款管理是非常重要的,必须谨慎行事。除收银台管理外，还有帐票、保险柜等的管理.

　　8、事务管理

　　其中主要工作就是日报和报告的制作。要正确理解来自总部的文书、指令、传达等，同时确实撰写日报以便和总部连络。撰写日报不得使用含糊字眼，要用数量或顾客数目来表示，让总部能够了解，且必须理顺内容结构。

　　9、信息管理

　　信息指商圈消费者变化的情形，以及竞争对手的情况等，必须确实予以掌握。

　　进行同业间的市场调查是为了参考其作业情形来改善自己，而不是用来满足自己。

　　商店想要成长，必须找寻合适的竞争对手。

　　10、目标管理

　　店长必须能经常掌握上级交付的目标，例如本月的目标销量，或维持损耗率在1%以下等。

篇5：房地产客户登记管理指引

（1）销售人员必须请自己在地盘接待的客户于《客户来访登记表》上留名，并作公司的客户登记交给经理审核确认；

（2）客户登记必须为中文全名及有联络电话，如有任何缺少或者错误，都视为无效登记；

（3）地盘客户登记簿由经理保存，登记簿用完或地盘销售结束后交给部门经理，不得涂改和销毁；

（4）电话咨询的客户一律不准做客户登记；

（5）客户登记有冲突的，以先登记者为准；

（6）销售人员必须认真跟进自己的客户，并填写客户跟进记录，客户的有效期为最后一次跟进一个月内，因跟进工作不足而造成流失的后果自负；

（7）只在夫妻关系、父母与子女之间的关系视为同一客户，登记一个人的资料即为有效。其余关系视为不同客户，以先登记者为准。