酒店管理16方面（1）

　　酒店管理16方面(1)

　　一、管理者的角色：

　　1角色--A老师 B伯乐 C宰相 D法官 E 榜样 F 桥梁 G木匠 H 乐队指挥

　　2管理误区：--A以罚代管 B厚此薄彼 C威严过度 D因循守旧 E打击报复 F趾高气扬 G冷嘲热讽 H袖手旁观 I 熟视无睹

　　保姆 医生 家长 朋友 敌人

　　3怎样对待下属的--A报怨、发牢骚B告状 C煽动 D不合理的建议 E奉承 F辞职 G工作失误 H消积怠工

　　4怎样做好下属前进道路上的指路牌--授之以鱼，还是授之以渔。

　　5管理中的距离：

　　A 把握好角色距离：

　　明确自己的职责，在计划、组织指挥、监督、协调行为中要显示出高超的业务素质，让下属感觉到你的创造能力、应变能力、经验、业务知识的运用都要超出他-拉开角色距离。

　　员工希望管理者(上级)不象管理者，是一名同甘苦、共患难的朋友。吃苦在前，享受在后，做员工的贴心人，从而消除上下级关系的隔阂-拉近角色距离。

　　B 调节好与员工的感情距离：

　　关心员工，增加同员工接触的机会(注意方式)，但不宜过分亲近，否则丧失权威和尊严，甚至出现违反原则的越界行为(碍于情面而对违纪行为下不了手)。

　　感情距离最难把握。

　　6管理者的五个权力--A强制权 B法定权 C奖惩权 D专长权 E个人影响权

　　7管理者应俱备的能力--A创造能力 B应变能力 C承受能力

　　D现代技术的运用能力(知识的运用能力) E培训能力

　　8管理者要牢记：智力、知识、能力、素质、觉悟五个境界是逐步提高的

　　二、管理成功的因素

　　1、智力因素：记忆、理解、模仿、创造四个循序渐进的阶段。

　　A 院校的专业深造 B工作现场的学习。

　　2、非智力因素：指人的性格、脾气、心理承受能力、魄力、胆识、运用知识的能力、思维方法等。

　　A.非智力因素是取决成功与否的重要因素，涉及范围广，也是表面上很难学到的--如对待挫折、困难、受气等。

　　3、两者结合--成功基础：机遇对每个人是平等的。智者创造机遇，强者能抓住机

　　遇，弱者是等待机遇，愚者失去机遇。

　　4、成功的概念“价值必须得到体现”--在工作中不讲“苦劳”和“疲劳”只讲“功效”--注重结果，淡化过程。

　　5理管的层次：

　　A要落实某个人完成某项工作 B要他把这项工作完成的好C他心甘情愿的去完成工作 D他主动积极帮助领导出主意、做好工作。E不去工作-被逼(哄)着去工作-在督促下工作-有目的(为了得到表扬奖励)去工作-不要求任何回报的主动去工作。

　　三、现场管理什么

　　1 检查下属的仪容仪表、礼节礼貌、工作指令的执行、工作效率、操做规范。

　　2 辖区环境、安全因素、设施设备的正常运做。

　　3 客人投诉、紧急事件的处理、指挥、协调。

　　4 保持清洁、安全、高效、对顾客亲情的营运。

　　5关健时间、关健岗位、关健人员、关健接触点。

　　6不要面客时责备下属，既使他错了。

　　7现场管理要善于控制辖区的局面，调配好人员，指挥好操作，处理好投诉，把握好什么该干，什么不该干，什么时候干。

　　8现场管理就象一个乐队指挥主要是通过协调、控制、指挥三个职能把辖区的“势”把握住，包括局面、氛围、节奏、效率、人员分配、

　　四、安全问题与紧急事件的处理

　　五、记录与总结

　　1、总结--进步的阶梯是对前期工作成绩的肯定，错误的反思。所以每位管理人员要向对待计划一样对待总结。

　　2各部门应每周、每月进行一次简单的总结，根据相关数据进行分析，以确定下周(月)的工作重点。

　　3总结所依靠的数据主要有财务收入报表、各部门盘点表、营业部客史档案、大堂副理宾客投诉表(信息反馈)表、采购成本分析表、质检汇总表、住客分析表、菜品排行表等。

　　4工作总结是对前期工作成绩的肯定，错误的反思。所以每位管理人员要向对待计划一样对待总结。

　　六、学习与培训

　　1培训工作要和酒店的战略目标挂钩，让培训工作来保证酒店经营计划、目标的完成。

　　2培训工作分为两大系统--培训业务计划准备系统;培训业务完成监督系统。

　　3培训业务计划准备系统--A 涉及酒店的经营计划、市场计划和战略目标。B 由酒店决策者参与，不能简单的在人力资源内部搞定。C 回顾经营目标，弄清培训需求，明确培训目标D 根据员工存在的不足加以分析，制订针对性培训方案。E 确立各部门的培训主题 F 出台培训预算、培训时间表。G 对基层管理人员进行培训或由基层管理人员对下属进行培训

　　4培训业务完成监督系统--建立一套内部程序来记录培训计划的完成情况：部门、授课人、授课方式、地点、培训主题、时间、完成月份、参加人数、效果等。

　　5外派学习、外派实习、外出考查等应将受训内容换一种方式培训他人。

　　6国外酒店或国内规范酒店每年的培训费用是年度营业额的0.5 %--1%。

　　7培训--两种方式：A.启发式培训 B.思考式培训

　　七、营销

　　1 做出个性、做出特色、做出差异、做出文化。

　　2 在设计、筹建酒店的时侯，必需是市场在先，产品跟着市场走。

　　3 认知与现实--决策的立足点：认知是投资者、经营者根据自身经验和其他参照物而推理的、所期望的“需要映象”，是个可能性，而现实是顾客所期望的、所要求的“需要映象”。

　　4酒店现在流行拿来主义，但要注意必需符合本酒店目标市场的需求，否则光有装饰效果而无投资回报

　　5、目标客源可以分为 A类 由于你满足不了他的需求，他不会来。 B类 你整好满足了他的需求，他常来。 C类你可以满足他的需求，但他喜新厌旧他。 D类 你可以满足他的需求，但他消费不起。

　　6、酒店搞活动特别是搞美食节等，并不会马上有什么巨额的回报，主要是引起客人长期的重视，也就是说针对于BC两类客人开展活动。

　　八、质量管理

　　1质量管理不仅是酒店内消灭不合格产品和低水平服务的管理，而是要努力追求卓越。

　　2质量控制--四个步骤的管理工具：设立质量标准;按标准评估业绩;不符合标准时采取行动;制定按标准改进的计划。

　　3如果在质量管理中，把起最重要作用的员工变成了质量管理的对象，只能是进一步影响酒店服务管理的质量。

　　九、餐饮管理

　　1介绍--是对厨师劳动成果的尊重，也是营销的一部分。

　　2客史档案是把握市场脉博的手段。

　　3大而全的思想要不得，因为你不可能满足所有客人的全部要求。

　　4推出儿童套餐--菜单：卡通试 营养成份 菜肴：易消化 易制做 色彩鲜艳

　　餐具 座椅 环境 儿童乐园 奖品 宣传 过生日 服务

　　(一)谈谈菜点创新

　　1、生冷素淡，熟热荤浓，是中餐制作的一般要求。

　　2、健康、实用、时尚的观念已成为餐饮消费的热点。

　　3、菜点创新必须适应市场，迎合消费需求变化。要考虑当前顾客比较感兴趣的东西。

　　4、即使研制古代菜、乡土菜，也要符合现代人的饮食需求，传统菜的翻新、民间菜的推出，也要考虑到目标顾客的需要。

　　5、要从餐饮发展趋势、菜点消费走向上下功夫，要准确分析、预测未来饮食潮流。

　　6、创新菜点必须以可食性为前提，以适应顾客的口味为宗旨。

　　7、创新的菜的原料并不心讲究高档、珍贵、烹制工艺过程也不用追求复杂、繁琐，而需要在食用性强的前提下做到物美、味美。

　　8、应该提倡的是利用普通原料，经过独特的构思，创制出较为新颖的菜点。营养好、味道好、受客人喜爱，

　　9、创新菜点要把营养卫生放在首位。

　　10、菜肴的各种主辅料是否做到同类互换、科学搭配以及是否做到合理烹调和利用。

　　11、创新菜点的开发要以适应大众为目标，提倡在普通原料中开发新菜点。要立足于易取原料，价谦物美，广大老百姓能够接受，其影响力才会大。

　　12、创新菜点的烹制应简易尽量减少工时耗费，可以大批量的生产。

　　13、创新菜点的研发应突出本土文化特色。

　　14、新菜点应力求降低成本，要考虑顾客的消费能力。

　　15、创新菜点必须遵循烹饪规律，坚决反对浮躁之风。从基础功入手，讲究刀工、火候;不盲日追求菜肴造型和口味的变化，

　　16、不能只简单的把功夫和精力放在菜品的装饰和包装上，不对菜品本身钻研。

　　(二)“农家饭店”如何吸引人?

　　1是什么原因使得好景不长呢--主要是客人们想要体味的农家味道没有体现出来，要么是环境不“农”，要么干脆就是“城市饭”换了个地方。

　　2餐饮环境是一道至关重要的“精神菜“，首先要营造出农村、农家的氛围。进餐场所最好选在农家小院，在山区要有山有水，要看得见农田农舍，听得见牛铃、狗叫、鸡呜，要“榆柳荫后院，桃李罗堂前”。餐厅内不设空调夏天有自然风纳凉，冬天用木炭火或火塘取暖。

　　3从“农家饭”的食物原料上讲，‘农家饭“最好是让客人亲眼看到你是从园子里采摘的辣椒、茄子，和山上采撷的竹笋、蘑菇和各种野菜以及自家制作的豆腐、泡菜、腌菜或是现捞现烹的鱼。这样客人才吃得更加开心、更加放心。

　　4从烹饪方法上讲，要用农家的传统方法。做到粗粮细作、粗菜精作。主食不要仅限于大米饭和馒头，要让城里人吃到在城里不多见的“农家饭“。比如玉米或小米掺大米做的金银花饭、红豆或绿豆掺大米做的豆子饭、用萝卜或胡萝卜缨子掺大米做的菜花饭、用老南瓜掺大米做的南瓜饭、用米汤煮的锅巴稀饭，用嫩玉米掺嫩南瓜煮的清汤稀饭、手擀面、拉面、刀削面等等，这些饭城里人吃了会觉得口感新鲜。

　　5在菜肴方面，要用农家的方法做出家常口味的各种菜肴。比如萝卜排骨汤、莲藕排骨汤和各种新鲜小菜以及农家泡菜、农家腌菜等，这些东西对城里人来说是罕物。在荤菜方面，农家自己熏制的腊肉、腊鸡、腊鸭、腊鹅、腊香肠、紫草炖的泥鳅等，格外讨城里人喜欢。

　　6调味品最好不用味精、鸡精和酱油，要用农家自己做的辣酱(豌豆酱)、甜酱(面酱)、米醋调味，味道更地道。此外，还可以经营一些农家传统小吃招徕客人。

　　7从炊具上来讲，不要用铝锅、高压锅，要用农家的吊锅子焖饭，用杉木甑子蒸的饭特别软烂，用铁锅煮饭有一层厚厚的锅巴，特别焦香爽口。做鸡汤、肉汤不要用铝锅，要用沙锅炖，煨出的汤汁呈乳白色，味道物别香。做火锅菜不要用酒精炉子、电炉子，要用农家传统的三角形炉子，上面坐上小耳子锅或土炖钵炖菜。灶具不要用煤气灶，最好用烧柴草的烟筒灶，这种烧柴草烟筒灶做的饭菜就是比用煤气做的饭菜好吃，且炊烟袅袅，别有一种农家风情。

　　8从餐具上来讲，不要和城里酒楼比豪华，要有一种农家的朴实，可用土陶钵、普通瓷碗盛菜，用普通蓝花碗盛饭，用普通的红漆筷子，黑漆筷子即可，泡茶最好用农家下田用的黑陶壶，这种土茶壶在城里人看了会感到很新鲜，而且泡出的茶水也很好喝。泡茶叶用的水要用山泉水，酒壶也要用传统的小铜壶和小锡壶，温酒用传统的煲壶，酒杯用三钱的小陶杯。一切餐具要忌用塑料制品，用塑料制品有煞“农家饭的风景。

　　9经营“农家饭“的老板、厨师和招待人员要穿本民族的服装，既说普通话，也说当地方言，比如山东话、四川话、湖南话就很好听。客人进餐时可用民族歌舞和地方文艺为客人佐餐。

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篇2：杭州香溢大酒店节约管理经验

　　杭州香溢大酒店节约管理经验

　　杭州香溢大酒店开业7年来，营收效益历年走高，但电、油、水年能耗总量依然没有多大的增加。20**年同比电节约32万度，油节约109吨，水节约1.9万度，合计费用节约60余万元。

　　一、引入ISO14000环境认证，接轨国际，提升企业节能节约的标准规范。

　　早在01年4月香溢就主动争取作为杭州市试点单位开始导入国际ISO14000环境管理质量体系。当时香溢确立的环境方针就明确提出为："节约能源、重复利用、减少污染、添绿增香、春满香溢"。通过建立总体目标和制定实现目标的具体措施，明确各部门管理职责，制定了一整套相关文件化的管理程序和运行标准，对运行的全过程实施了有效的控制，使各类环境因素有效控制和管理，确保重要岗位按文件规定的操作，建立起更完备的预防和应急响应措施。在体系运行过程中，对相关活动进行了检查，对重大环境影响和设备运行情况进行监测，对环境绩效和目标的完成情况进行监督并建立了相关记录以便追溯，召开了内部评审，了解体系运行情况验证体系的适用性、充分性和有效性，及时做好修改订正工作。在两次内审的基础上，召开了管理评审会议，通过认证取得证书。

　　认证结果表明自导入ISO14000管理体系以来，通过节能降耗，酒店通过认证后的当年水、电、原料消耗同期相比节省近24万元，低值易耗品消耗同期相比节省近6万元。同时还根据环境管理的要求，对影响环境的重点--锅炉房、地下室空调排风口等部位，先后四次进行了降噪设施改造，达到了环保监测的满意要求。酒店污水、废气处理设施完备，水污染物和废气污染物每年经环保部门检测达到国家排放标准，处理设施完备、有效。边界噪声符合环境噪声使用区标准。当年香溢作为唯一的一家酒店代表，在杭州市环境管理体系工作会议上作了经验介绍。酒店不仅取得了良好的环境绩效降低了营业成本，而且大大提高了员工的环境意识和工作素质，树立良好的社会形象，增强了市场竞争力。

　　二、创建绿色饭店，倡导绿色消费，绿色可持续发展，提高了饭店节能节约的成效。

　　香溢自99年底就积极投入到浙江省首创的绿色饭店认证活动中，香溢在创绿工作中，不断深化绿色经营理念和管理、完善绿色服务措施、树立香溢酒店绿色品牌形象，贯彻浙江省旅游局《关于开展浙江省绿色饭店认证工作的通知》和浙江省绿色饭店地方标准(DB33/T32620**)"绿色饭店认定细则"不断抓好节能管理、环境保护、降低物资消耗、提供绿色产品及社会环境经济效益各方面，03年以高分荣膺了浙江省"绿色饭店"称号，同时有效地促进了酒店节能节约和各项工作的发展。在节能管理上酒店建立了能耗设备分类台帐和能耗计量仪表台帐，能分区管理的场所加装了水、电、汽计量仪表。对能耗水、电、汽，每月有饭店总的和各部门能耗比较、分析、建议报告，餐饮、客房和康乐部等经营部门有能耗定额、考核制度及奖惩办法。降低物资消耗。客房降低了一次性客用品的消耗量。减少一次性包装用品。据酒店内办公纸张和日常复印量大的情况，酒店一方面开发了办公OA系统，一方面采用制度的形式，要求文件资料双面复印，并下达到了各部门文员执行，在对客服务复印也采取讲解的方式建议客人采用双面复印，起到了积极的作用。对于使用量大的清洁剂用量，酒店一方面建立好配比、领用的工作制度，采取空罐调换的方式控制使用量，另一方面对牙膏、肥皂进行回收再利用。对办公用品工程部常用零配件的控制也制定了措施，从而降低用量，节约费用。

　　三、科技节能，科学节约，合适的先进技术和设备使节能节约产生质的飞跃。

　　香溢在节能节约中积极探索新模式，节能降耗从"跑、冒、滴、漏"向管理要效益，到运用最新科技技术，向科技要效益。香溢不仅建立健全有关环保和节能降耗的规章制度，强化节能管理。对酒店内能耗的电、油、水三大块下工夫，酒店建立了能耗设备各类台帐，加装了水、电、汽计量分表，对能耗定额、考核制度进行分析，来不断降低物资耗费。同时还注重及时运用最新科技技术，敢于投入，从源头抓好节能降耗，使节能降耗从杜绝"跑、冒、滴、漏"到运用科学技术手段，用科技创效益，取得了很好的成效。02年以用节电款支付货款的方式购买安装了空调主机变频器。购置安装了冷冻水泵、冷却水泵、空调二次水泵、空调热水泵4台CGI智能变频器，通过中央空调系统使用节能型制冷机组，水泵流量系统采用变流量调节技术，风柜采用变风量调节技术等科技节能新技术，年节电33万度，节约费用29万元，两年就从节电款中回收设备投资款。酒店还投资30余万元建立了办公OA系统，不仅提高了管理档次和工作效率，还年节约办公用纸5万张。同时酒店还投资6万元增装了3立方米储热水罐系统，投资14万元建造了锅炉烟汽余热回收系统及洗衣房餐厅蒸汽流量监控系统，为04年节油百余吨提供了物质保证，有效提高了香溢节能降耗的工作成效。

　　四、观念创新、敢为人先、节能节约需要我们积极融入快速前进变化的时代，赢得发展的先机。

　　香溢20**年在全省烟草酒店率先成立网络销售中心，在没有增加销售人员和销售开支的情况下，先期采取与网站分成的方法，网络订房累年火红，不仅操作成功走在全省宾馆的前列，而且发展成04年度本酒店开房排名第一的大客户。香溢结合目前国内网络发展的情况，充分利用各旅游预订网站为我服务，互惠互利，共同发展。与全球十几家大型专业订房网站建立了良好的合作关系，特别与"携程网"、"商之行"、"上海假期"等旅游网站进行了成功的合作。这样香溢在开展网络订房的四年半时间里，已累计网络售房2.5万余间，创下了近1000余万元营收的业绩。现在香溢办公用OA、贺卡用电子、最近餐饮销售促销信息也开始了群发短信。

　　服务创新也蕴涵节能节约的多赢。从去年夏天开始，进入杭州香溢大酒店

　　的客人眼睛无不一亮，原先外资酒店引入的代表高星级象征的深色厚重西服不见了，取而代之的是服务员浅色亮丽的短袖装，连管理人员也换上了短袖。"让我们的感受与客人的感受同步"，所以在香溢空调调高1-2度，已成了大家的自觉行动。

篇3：酒店经营管理的基础：工程部的管理

　　源自于建筑资料 　　酒店经营管理的基础：工程部的管理

　　酒店服务分为前台区和后勤区.工程部除负责客人投诉小修,及安装会议设备,并提供服务外,主要工作在后勤区,故工程部在酒店中为后勤部门.其主要任务是为酒店其它部门提供良好的服务.并确保所管辖设备的正常运转。由于酒店所有的设备运行均由工程部负责，同时现代酒店是集住宿、餐饮、办公、运动键身、视听会义、购物、治病美容等为一体的综合场所。所用的设备设施日趋完善，对设备的依赖程度也与日俱增，一旦设备出现故障，服务就要受到影响，几乎无法由人来代替，所以说工程部管理的好坏直接影响到酒店的服务质量，销售价格，安全及利润，工作效率及酒店的声誉等。总而言之，工程部的管理是搞好酒店经营管理的基础，一旦基础出现问题将威胁到整个大厦。

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　　不容忽视设备设施管理

　　酒店的服务质量大体分为有形产品质量和无形产品质量两个方面，前者主要表现为设备设施、装饰风格、环境特色和实物产品的质量，后者主要表现为服务态度、礼貌礼节、仪容仪表、语言动作、清洁卫生、服务操作所反映出来的价值高低，两者相互依存，缺一不可。

　　而现代酒店的许多管理者重视后者居多，往往忽视或不完全重视对前者的管理，时间稍长，酒店的运行成本必然相对增加，服务质量停止不前，甚至相对减弱。因此，设备设施在酒店中的作用，用形象一点的话说，就像一个人心脏所起的作用，心脏是人活动的动力，设备设施就是酒店营运的动力，也是提高服务质量、工作效率、增加利润和保全安全的保障。

　　酒店节能方案

　　中央空调余热回收项目

　　该项目利用空调制冷过程中产生的热量，通过热交换器将余热回收，产生 50-60摄氏度的热水，将热水贮存后供客房及各个区域使用。空调经过余热回收，大大降低了冷凝器的热负荷，使冷凝温度和压力降低。在增大单位制冷量的同时，减少了压缩功率，使制冷主机功率下降，也相应减少了冷却水的用量。此系统不仅代替了原来产生热水的锅炉，直接节约了燃油，而且使整个制冷系统的电耗也有一定幅度(约15-20%)的降低，使能源得到了充分的利用。

　　中央空调泵组变频自动控制系统

　　酒店中央空调系统分高低区设置：高区为 2台280冷吨往复机组(活塞机组)，30KW冷却泵3台(2开1备)，30KW冷冻泵3台(2开1备)，冷却塔2台(每台300冷吨);低区为3台450冷吨的离心机组，45KW冷却泵4台(3开1备)，55KW冷冻泵4台(3开1备)，冷却塔3台(每台500冷吨)。

　　泵组变频系统就是根据主机负载的大小改变供给泵组电机电源的频率，从而改变电机的功率。实行变频控制后，实现了泵组软启动、软运行和软停止的目标。在节约泵组运行耗电的同时减少了泵组各设备部件发生故障的可能，延长了设备的使用寿命。

　　经实测，在未安装变频设备前全年工频时冷冻配电的总用电为 789,724度，在安装后全年变频时冷冻配电的总用电为654,678度。全年节电为789,724-654,678=135,046度，全年变频组的节电率为17.1%。电费按0.9元/度计，全年节约电费为：121,541元(约12.2万元)。

　　自动扶梯相控节能装置(红外感应 +相控节能控制器)

　　相控节能控制器能自动判断电机所处运行负荷和效率状态，通过优化运算适时调节加于电机的电压和电流大小，以调整对电机功率的输入，实现"所供即所需"，使电机处于高效节能状态。

　　红外感应装置，增加自动扶梯自动感应开停的功能，达到自动扶梯"人来扶梯自动开启，人去扶梯自动停止"。

　　拿4台日立牌比较：自动扶梯(功率5.5KW、7.5KW各2台)，经实测月节能为(260+410)×4=2,680度，年节电为2680×12=32,160度，全年节约电费为32,160×0.9=28,944元

　　酒店公共区域及行政办公楼层更换照明节能灯

　　将传统热光源日光灯、白炽灯等改造成新一代 T5高效率荧光灯，现已在行政办公楼层、地下室、员工宿舍等公共区域完成了换装。安装后环境的光照度及舒适度得到了很大的改善，经安装完成后测试，节电效果可达到30%。目前，共安装28WT5灯900只，14WT5灯约235只，月平均节电为7700度，全年节电为92,400度，全年节约电费为92,400×0.9=83,160元。

　　最要注意的是：

　　2、提高员工对节能降耗工作的紧迫性和重要性的认识，定期对员工进行设施设备使用方面的业务培训，提高酒店维修人员的业务水平，争取酒店能维修的尽量不去外委维修。

　　1、空调方面：

　　1) 对空调盘管定期清洗、冷冻机组定期进行除垢，增强传热效率。

　　2) 定期对水泵电机轴承注油，减少无功浪费。

　　3) 在过度季节，充分利用新风，达到节能作用。

　　4) 开窗时不得使用空调，服务员做房时应根据实际温度开关空调。

　　2、电梯方面：

　　1)电梯运送货物尽量避开峰值，以达到"消峰填谷"的目的。

篇4：酒店经理人管理技能

　　酒店经理人管理技能：

　　①技术技能。就酒店而言，它是具备本酒店，本岗位所需的专业技术与技能，在现代企业中达成有效的协作所不能缺少的。不仅工业企业需要技术技能，而且其它产业同样需要技术技能，对酒店同样十分重要。

　　②观念技巧。即观念形成的能力，它是指一个管理者能进行抽象思考，有形成观念的能力;有一定管理理论水平，能适用管理思想，去解决实际问题的能力;而且具有分析判断和决策的能力。

　　③人文技巧。即处理人际关系的能力。它是指与人共事合作的能力，包括对内联系同级，了解下属活动，激励与诱导下属的积极性，对外与有关组织和人员进行联系和协调。

　　酒店经理人要做到以上的境界，首先是要拥有充足的专业知识。例如酒店管理与战略、酒店品牌管理与营销创新、融资与资本运营、绿色饭店的评定标准、集团化与连锁经营等商业知识、政府法规、管理知识等;其次是敬业的态度，例如积极热情的工作态度，负责守法，能与他人合作，愿意栽培部属等;再则是纯熟的工作技能，包含思维能力、组织能力、绩效管理能力以及职业风格。

　　因此酒店经理人应具体掌握好以下几点管理技能:

　　一、制定计划技能

　　在管理的基本职能中，第一个职能便是计划，在计划职能的重要性，贯穿于管理的全过程。因此作为酒店经理人的首要任务便是能制定清晰有效的工作计划。不论是长期的战略规划，年度营销策划、人员招聘计划、年度预算等，都需要应用到计划的能力。制定计划要分辨有特定目标非例行性的项目管理计划、例行工作的日常管理计划与处理问题的处置计划：另外要能辨别目的与目标的差异，能够制定合理的目标，而非只应用过去的数字作基础。

　　二、制定决策技能

　　就酒店经理人来说，要制定正确的决策是其中一项重要的能力。计划与执行的过程有许多的变量，必须不断的进行决策，错误的决策带来失败的后果，正确的决策，则奠定成功的基础，例如人才要从内部培养还是外部聘任?预算如何分配?处处都需要决策，决策时有时间与资源的限制，信息不足或错误的可能，人情的包袱等等。决策的技能又包含前提假设、推论能力，信息收集整理、分析、归纳的能力，逻辑判断、搏奕竞局理论，面对压力的心理素质，如何避开心智模式与错误的系统思考等。酒店经理人要站在一定的高度，统筹全局，做出决策。

　　三、执行管理技能

　　为了呈现有效的结果，酒店经理人不仅需要有周密的计划、良好的决策，也需要有执行的能力。如何有效的管理质量、成本、服务水平，有赖于酒店经理人的高度技能，管制太多，处处缩手缩脚，效率不高;管制不足，容易出现漏洞，提高成本，质量不保。管制能力的考验主要有几方面：分辨该管与不该管的事，将事后处置提前为事前管理与事中管理，(例如质量的问题可能来自供货商的能力，制程控制得当，也许也无法有效管制，而需要源流管理或采购管理)。在管理中促进部属自主管理的意愿与能力，由外部控制逐渐演变为自我管理，也是我们常说的：“管的最终目的是不管”。

　　四、解决问题技能

　　“能力越大,责任也就越大”,解决问题是经理人重要的任务，也是考验一个人能力最佳的方式。就酒店经理人而言，也许是服务质量不佳、人力不足、人员流动大、设备老旧等问题需要解决，解决问题需要界定问题、收集资料、分析问题、找出问题根源，针对其根源，运用创造能力，达成解决问题的目的。

　　五、沟通表达技能

　　据说智能、专业技术、经验只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。酒店经理人半数以上的时间用在沟通上，大多数的工作障碍也都是在沟通中产生的;管理沟通既是一种人际沟通，也是一种团队沟通。有效的沟通重在倾听和反馈。沟通需要积极主动，既坚持原则，又尊重他人、开诚布公，才能追求“双赢”结果。擅长沟通的组织、进步速度、效率都比较快。

　　六、激励考核技能

　　人们只会去做受到奖励的事情，酒店经理人要掌握制定合理的激励制度，经理人应及时、适时地对下属进行激励工作。激励是有技巧的，应该及时、具体、真诚;在需要批评时，应注意改善批评方式;对待不同的员工激励方式也不同。一个合理的绩效考核，应该由上级设定绩效标准，经双方事先沟通、共同确认。有效的绩效面谈必不可少，包括听取下属的自我评估、商讨下属的异议和共同制定绩效改进计划，才能得到员工的积极支持，起到为人事决策和绩效发展提供依据的作用。员工期望自己的努力得到应有的鼓励与报酬，企业中与员工的士气也受到考核公正与否的极大的影响。如果要建立持续的绩效，需要有公正合理的考核办法与激励机制，才能促使人们愿意为未来而努力。

　　七、团队建设技能

　　酒店经理人要想将让各部门、各岗位人员效率更高、相处融洽，就要有良好的团队建设技能。将500个土豆装在一只麻袋里，只不过成了一麻袋土豆。好的团队必须具备以下特征：明确的共同目标、价值观和行为规范，资源共享，良好的沟通，成员有强烈的归属感，有效授权。尊重角色差异，团结合作，互补互助，才能发挥出最大的效益。团队不同于团体，团体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力。只有具备三方面的要素才能称的上是团队，一是目标要集中，二是团员之间关系要和谐互助，三是工作方法要保持一致与适当弹性。组织中经常需要运用团队技巧，团队建设的技能主要有建立共同愿景与目标的能力，调和成员差异的能力，制定共同规范、整合新进人员，从经验学习引进团队找寻正确方向，促进健

　　康冲突等。

　　八、成功领导技能

　　所谓的领导，并不是说你可以随心所欲，利用权力把自己的意愿强加给别人;只有具有影响力，让别人心悦诚服地追随你，才是真正的领导。酒店经理人要学会将工作分为必须授权、应该授权、可以授权、不应授权四种类型;遵循权责对等、授权不授责、循序渐进和建立约定等四个授权原则。这样既保证下属能分担工作，又确保下属不乱用权力。如何使酒店中形形色色的人有效的一起工作，如何促使部属从表面服从到真心奉献，如何使士气低落的员工重振士气，如何使成功的人不致得意满而停滞不前，如何使粗心的人不致酿成大祸，如何使利益不同的人相互支持，这些都有赖于酒店经理人的领导技能。领导技能主要包括分辨部属的特性与现况，选择适当的领导风格，情绪的认知，控制与调节，坚定的信念与意志力。

　　九、培育部属技能

　　合格的酒店经理人应当准确地了解下属的水平和需求，协助其学习和解决特定问题，激发他们的承诺、确定行为改变的关键点、制定行动计划、应用于行动、评估和认可。酒店要发展，便需要广纳人才，但是人才不是天生的，况且学校能教的有限，因此能否有效培育部属便成为重要的关键能力，加上现今的信息流通快速，你不教部属，部属在不久的将来也会学到，但是你会丧失专业的领导能力，会使得部署对你缺乏一份尊敬与信服。

　　十、财务管理技能

　　收入是酒店的基础，效益是酒店的核心，利润是酒店的灵魂。在当今激烈竞争的市场环境下，客源竞争、价格竞争、特色竞争、人才竞争、营销竞争的大氛围之中。唯有效益竞争，效益的好坏、优劣、高低才是检验酒店经理人业绩的硬道理，也是考核酒店经理人的重要核心指标之一。酒店经理人要向管理要效益，要利润，并争取更大的利润空间。作为酒店经理人，要能掌控酒店成本支出，了解酒店每日成本支出变化情况。做到自己心中有数，财务数据清晰，同时也要让部门经理、员工明白，每日酒店正常经营需要多少费用成本支出，需要多少钱，才能确保正常经营，以树立全员成本费用控制和节约意识。

　　酒店是一种特殊的企业，有其特定的业务内容、特定的运动规律，酒店经理人在掌握好以上几点管理技能的基础上，更要与时俱进，不断开拓创新，才能与员工共同开创美好明天。

篇5：酒店管理中的第三方专业督察

　　酒店管理中的第三方专业督察

　　酒店通常由二方组成，即：酒店业主方和酒店管理方。当人们提及“第三方管理”时，很多人都会想到金融行业的第三方存管、生产行业的第三方论证、物流行业的第三方采购、汽车四S店的第三方监管等，涉及“酒店第三方”人们可能想到更多的是第三方的会议营销的分销和旅行社的代销等等，但很少有人会将第三方的督察管理与酒店经营管理相联系。

　　本文就酒店中第三方管理的督察工作的作用进行简要的论述。

　　一.中国星级酒店的变迁

　　由酒店数量上来看，1978年中国酒店总量为302家，客房量不足三万间/套。而至20**年底，仅是星级酒店的数量已达16528家，相应的总客房量约达200万间/套，增长近55倍，其他各类住宿机构总量达到30余万家，比30年前涉外酒店总量增加1200多倍，这还不包括在20**年即将开业的1700家星级标准的酒店。酒店建设随着中国经济的发展仍有上升的趋势，全国客房数量也将随着GDP的增长以年平均增长8%-10%速度增长，预计20**年全国星级酒店的拥有量将超过二万家。

　　从酒店的管理水平上来看，1979年4月国家旅游总局局长与霍英东等先生在北京签订了合作建造白天鹅宾馆的协议书，白天鹅宾馆成为gg开放后建造的中国大陆首家五星级宾馆。1980年中美合资成立的北京建国饭店，成为中国第一家合资饭店，在实践中把国际先进酒店的管理经验与中国的国情相结合，走出了一条融中西管理模式于一炉的酒店管理之路。1982年，香港“半岛”酒店管理集团接受了北京市政府的邀请，对北京建国饭店进行中国酒店史上“第一家”的经营管理，由此中国开始有了现代化管理意义上的酒店。

　　二.酒店管理公司管理事实上存在的问题

　　在上个世纪九十年代始末，全国几乎所有的行业都以酒店的管理和服务作为标杆，银行、医院、机关以至于在二十一世纪后的物业管理几乎也发出了同一个声音，即：“酒店式服务”，各行各业都以酒店服务标准为服务行业的最高目标。

　　中国酒店管理集团(公司)排名前20的集团管理公司中，虽然内地企业不足半数，但在酒店经营数量和客房规模上已经达到世界饭店集团300强的标准。自20**年以来在中国酒店行业中20强排列中有八家是本土企业，在20**年酒店权威杂志《HOTELS》对全球酒店集团的评选中，中国本土酒店管理公司在前50强中占居六席，从中可以看出本土化酒店管理的趋势在国际管理公司的引导下已形成初步强劲的世态而且大有继续增强的可能。

　　20**年9月5日国资委主任李荣融发表讲话，提及目前的中国企业在世界上进入“500大”和世界上真正“500强”之间的关系。实际上酒店管理行业中也存在着同样现象，说明中国酒店品牌形象已经显现，中国酒店的总的拥有量不仅是在数量上增长较快，同时上高标准的酒店的数量也在同步增长。

　　然而，进入二十一世纪后，中国酒店并没有由于本土酒店数量的增多和酒店集团化的增加而使酒店服务质量得以提升，近年来，实际上我们听到酒店的声音在悄然变化，我们经常听到的往往是某酒店的设施如何豪华健全气派、某酒店建筑外观如何雄伟壮观、设施与设备是如何高级漂亮，充其量再能听到的是某酒店由国内某个酒店管理公司进行管理，但是在社会上几乎很少再能听到某五星、四星酒店如何进行服务周到的赞美声音。为什么现在我们自己管理的酒店建筑造型堪称世界一流了，酒店装修档次与国际酒店接轨了，酒店的设施设备豪华了，酒店管理集团化了，而我们听到的酒店服务的赞美却越来越少呢?为什么酒店的服务水准就不如上个世纪未那么高呢?依笔者之见有如下几个方面差异值得探讨：

　　1.人才培训和储备

　　目前国内酒店管理公司通常采用基地大本营酒店人才的培养和调集，原本基地酒店管理方一年之中另行接管一至二个酒店，在刚开始发展中人才矛盾并不突出，但是随着几年后管理酒店数量的快速扩张，就遭遇到了酒店管理人才短缺的瓶颈。有的酒店管理公司一年管理几家甚至近10家酒店管理业务，头几家可以把基地酒店的管理人员跳一级调出，出任新酒店高一级的管理人员，到后来随着新接管的酒店日益增多，为开业酒店配备全套管理团队成了管理公司的巨大压力，就开始跳二级出任新酒店的管理人员，更有甚者在异地现场招聘其他酒店的管理人员，在没有进行任何培训的前提下招募到自己新的酒店中，新的管理人员就无法传授该管理公司的管理理念。由于新撮合人员管理思路与操作方法的不一致，导致与基地酒店管理效应产生明显的差异，使得酒店业主对管理公司新派驻酒店管理班子人员的组成产生极大的不满，这样接管的酒店经营管理水平是否能提高值得怀疑。

　　2.酒店管理制度和体系

　　有些酒店管理公司在基地酒店由于经营时间较长，已经过了经营管理的“磨合期”，虽然也有一些酒店的规章制度，在实际运用过程中基本还是依靠管理人员长时间在同一酒店工作达成的“默契”，真正运用制度很少。但是，在接受新酒店管理时，由于酒店的一切都是新的，规章制度、政策程序自然一样也不能少，不少的管理方最常用的方法是搬抄一下基地酒店的制度文本，结果使得新酒店问题百出，酒店业主心存疑惑，但又不知问题症结，使酒店业主深感失望，特别是一些拥有大型企业的酒店业主，往往会认为酒店专业管理公司的管理水平还是自己原有的一套老方法更有效。

　　有些酒店管理公司的主要负责人，对新接管的酒店，不知道如何是好，也许采用的是所谓“疑人不用，用人不疑”的方针，让接管酒店的总经理自由创建一套制度，从而让酒店业主感觉：这个管理公司并没有系统的、完整的管理制度，让酒店业主拥有“不塌实”之感。

　　3.营销体系的完善

　　酒店业主为什么要请酒店专业管理公司的重要理由之一，是寄希望于酒店专业管理可能会有一支专业的营销队伍和营销网络，然而有些酒店管理公司对于新接管的酒店连起码新酒店营销策略都没有，更不知营销工作从何处开始进行，凭仗自己多年的酒店管理经验，确定了酒店的营销思路。

　　酒店业主和管理公司在合作初期，都可能会以各自利益出发，从管理公司的基地酒店和管理酒店营销经验的角度

　　上予以说明和悬夸如何依靠基地酒店或经验来进行新酒店的营销工作。而在酒店真正开始运行时，管理公司可能确实给酒店带来良好的服务、有效的经营管理，实际上业主更期望于或称之为业主更依赖于管理公司能给酒店带来他们“掌握的客源”以及原基地酒店营销方面的影响力。但是往往事实并不都尽人意，经营业绩并不突出，与业主当初的利润目标差距太大，使得业主大失所望，明白时发现已有巨大的失误。

　　4.钱与权在管理

　　“钱”与“权”是管理公司与业主发生矛盾的另一个主要方面，物品采购、推广宣传、工资福利等等，尤为突出的是“物品采购”。

　　有些酒店管理公司在新酒店筹备期间想方设法进行“与公”、“与私”地敛财。一方面对供应商采用接纳“赞助”的政策，要求品牌供应商向管理公司提供“向酒店业主推广产品”的赞助费用，有的管理公司甚至搞一些拍卖会，以每年某一物品只能推广一至二个品牌为由，谁赞助费用高，就向酒店业主推广谁的产品;另一方面对酒店业主采用多进货，进高价物品的方式对物品供应商索取“回扣”，经常可以听到有些酒店业主苦叹道：“管理公司购买的这些东西，我们可以用上十年”。由于物品采购方面的设想差异，使得酒店业主对管理公司产生不信任和抱怨。

　　5.整体运行计划

　　国内酒店管理方对新接受管理的酒店，一般没有长远的管理计划，主要原因有二个方面。

　　其一：酒店业主清楚地看到酒店管理方没有系统的管理计划或与管理计划相关的责任和风险;

　　其二：酒店管理方明白酒店业主不放心把整个酒店全部交给管理方。

　　因此，酒店在营运过程中没有完整的运行计划，双方基本上是表面友好，心中各有设想。

　　三.引进酒店第三方专业督察机制

　　1.酒店第三方专业督察的功能与作用

　　针对上述酒店业主与管理公司双方存在的一些认识差异，要使酒店双方均能得以和谐相处和共同发展，在保护酒店业主利益的同时又能使中国本土酒店管理公司或酒店职业经理人这支酒店专业管理团队能够健康、快速地发展，就需要有对酒店经营管理进行第三方专业的、公证的督察管理，向酒店业主提供管理方实际经营管理工作绩效情况与水平、为酒店管理方指出可能在管理上出现疏忽和缺陷问题。

　　酒店第三方专业督察如何才能从真正意义上起到作用，首先以酒店督察字面含义进行解释：“督察”就是具有相应酒店星级与专业管理水平的第三方管理者在受到酒店业主委托后，对业主酒店经营管理状况进行全面的、直观的了解，并对了解的情况进行专业分析、提出符合酒店实际情况的整改建议。

　　以笔者之见，根据在中国酒店行业现有状况，可增加对酒店业主负责的酒店专业督察机构，其主要功能有三个方面：一是帮助酒店业主和酒店管理方这合作双方建立公平的管理机制，阐明合作后可能会产生的矛盾;二是针对酒店管理方在酒店经营管理中确实存在的各类缺陷和问题以及经营管理和服务的“亮点”，根据国家有关酒店服务标准和当地的实际情况客观地、公正地予以提出;三是从专业酒店管理方的立场出发，以第三者的身份对酒店经营管理中现有存在问题进行深入分析，并对管理方提出专业性的整改建议。如此督察管理的方式，可以避免酒店日常“质检”可能造成的酒店内部“人情”尴尬局面，可以解决非“评星”期间的酒店无持续性的“明察暗访”，还可灵活地帮助酒店管理方进行辅导。

　　2.酒店第三方专业督察与别于星级评定检查

　　酒店第三方专业督察与酒店星级评定员所做的工作有许多相似之处，但实际操作时却有别于酒店星级评定员的“明察暗访”，可以通过下表的内容予以说明：

　　国家酒店星级评定检查

　　1.被督察酒店的实际情况;

　　2.酒店营运的市场定位需求;

　　3.酒店业主的要求;

　　4.酒店管理方阶段性的工作任务;

　　5.国家和行业的相关标准;

　　6.酒店星级评定(要求)标准;

　　7.中国旅*业标准《星级饭店访查规范(LB/T006-20**)》。

　　1.中国旅*业标准《星级饭店访查规范(LB/T006-20**)》;

　　2.酒店星级评定(要求)标准;

　　3.酒店星级评定员相关的检查制度和守则。

　　1.酒店各阶层工作人员;

　　2.酒店管理专家;

　　3.酒店评星员;

　　4.社会调查人员等;

　　5.酒店客户。

　　1.国家或地方级酒店星级评定检查员。

　　到达酒店的

　　时间和数量

　　1.可以根据“工作依据”，在任何非约定时间或约定时间进行督察;

　　2.可以根据“工作依据”，在每天、每周、每旬、每月等任何时间进行督察，次数不限。

　　1.酒店进行星级评定申报期间;

　　2.星级酒店每五年进行复核(评)期间。

　　1.亮明身份，在本酒店工作人员陪同下进行实地督察;

　　2.以“神秘客人”方式入住酒店进行超过24小时以上时间的检查;

　　3.根据“工作依据”，随时进入酒店的特定或指定的区域和场所;

　　4.亮明身份执行督察时，遇存在的问题和与“工作依据”差异情况，要即时对违规人员在不影响本职工作的情况下进行现场培训;

　　5.利用文字或照片记录违规行为。

　　1.以“神秘客人”方式入住酒店进行超过24小时以上时间的检查;

　　2.利用《星级饭店访查规范评分检查表》，对酒店的“软件”和“硬件”进行全面核对式检查。

　　1.实事求是地检查酒店管理方是否执行酒店业主的相关约定;

　　2.督察酒店管理方在营运过程中是否按酒店实际情况出发，将效能最大化;

　　3.在酒店营运过程中，随机访查酒店各部门经营与管理的达

　　标情况。

　　1.在酒店营运过程中，访查酒店各部门软件与硬件的达标情况。

　　1.对符合“工作依据”或高于“工作依据”的实际情况记载建议业主予以管理方表扬;

　　2.对与“工作依据”存在的差异部分，要根据酒店的实际情况进行专业分析，并提出专业的整改处置建议;

　　3.根据本阶段督察情况，汇总督察情况和分析与建议情况报告给酒店业主，并保留报告在下个阶段对酒店已存缺陷和问题进行的重复督察。

　　1.根据核对式访查，计算分值和有关访查建议，上报有关旅委或旅游局等酒店星评职能部门;

　　2.由旅委或旅游局等酒店星评职能部门对有关星评分值进行审核并考虑是否进行上星(复评)工作。

　　总之，第三方对酒店进行督察，可以直观地、在不受任何干扰的情况下帮助酒店业主与管理者双方，推进酒店经营管理的运行工作。

　　四.酒店专业第三方督察工作内容

　　根据酒店管理方在酒店经营与管理中有可能产生的管理缺陷，酒店专业第三方督察工作可以从以下几个方面着手：

　　1.第三方督察人员在酒店督察过程中，根据酒店的实际情况对管理人员的基本专业知识和管理技能和素质进行了解，在综合考虑经营、管理等因素的情况下，定期向业主提出酒店管理人员是否称职的报告，从客观地反映管理人员经营管理水平，以督促酒店管理人员不断接受培训和提高自身管理水平。

　　2.在督察过程中，通过对工作日志本、工作报表、工作人员的操作、实时的感受等了解酒店管理当局制订制度的落实情况和所制订的制度是否符合酒店的实际经营情况。

　　3.每一阶段，通过对宾客的走访、通过对其他酒店的经营情况的了解等对现行酒店的营销体系提出建设性的建议，从而判断目前酒店实行的营销政策和价格体系是否符合本酒店的实际，以便酒店调整营销策略。

　　4.帮助酒店业主对物资采购进行抽查式的监督，根据酒店的实际经营情况提出建议。

　　5.监督酒店管理方按已呈报给业主的整体运行计划进行运行。

　　6.根据酒店经营与管理(包括酒店内部的租赁部分区域)情况，制订符合酒店实际管理效果的督察方法与制度。

　　7.现场督察时，对实际场景、人物、缺陷问题/好人好事等进行实时与实况记录。

　　8.定期进行“宾客满意度”、“工作人员满意度”、“工程设备运行”、“营销市场”、“酒店管理班子管理能力”等方面的督察。

　　9.对于在“亮明身份”的现场督察中发现的违规行为，在当时条件容许的情况下，进行现场纠正并实施培训。

　　10.针对在督察中发现的经营与管理缺陷和优势情况，进行专业分析，向业主提出符合实际的可行性建议。

　　酒店专业第三方督察工作是一项新兴的辅助管理力量，可根据酒店的实际情况进行考虑和运用，以便建立酒店服务与管理质量的持续长效监督机制，同时可以利用酒店专业第三方督察团队进行酒店优质服务与管理方法的传递，并使酒店管理当局能倾听酒店各级人员的内心语言，帮助酒店管理当局了解员工思想动态，沟通营运信息。