中国企业的管理离现代化管理有多远

　　中国企业的管理离现代化管理有多远

　　难忘柳传志曾经在20**年时说的那句关于企业名人的感人肺腑的话：“我从1984年创办企业，18年间和我同台领过奖的许多知名企业家，今天回过头去看，绝大部分已经销声匿迹。”对于企业经营而言，因为失误而出局，极有可能意味着从此退出历史舞台，可能再也没有机会转化为它们下一次的成功了。

　　下面是一段统计资料：“据统计，世界最长寿的公司已达700多岁，世界500强的平均寿命是40岁至42岁，1000强的平均寿命是30岁。欧美企业平均生存年限是12.5年。日本《日经实业》的调查显示，日本企业平均寿命为30年。在中国，有关企业存继周期尚无如此明确的统计，据1993年、1995年、1997年、2000年、20**年连续进行的5次全国私营企业大规模抽样调查表明，1993年以前私营企业平均存继周期只有4年，2000年提高到7.02年。

　　“资料显示，在中国集团公司的平均寿命7至8岁，中小企业平均寿命只有2.9岁，由于中国90%以上的企业是中小企业，据此推算，中国企业的平均寿命约3.5岁。相比之下，我国企业的平均寿命远逊日本，而大型企业(集团公司)的平均寿命也只达到美国中小型企业的平均水平。中国每年有数百万家企业倒闭，美国每年倒闭的企业大概为数十万家，倒闭数大约只有我国倒闭数的1/10，若考虑到两个国家在企业总数上的差别，这一数字可能会更加惊人。如在中关村注册的企业有6000家，寿命已经超过8年的不到3%。”

　　面对中国这样的管理现状，却经常听到企业家、私营老板和职业经理人经常把“建立百年企业”作为自己的口头禅，实在让人费解?中国企业离实现现代化管理有多远，他们在经营管理中到缺什么?

　　1、企业的组织设计残缺

　　规范的组织设计包括合法的企业管理体制、科学的组织机构和规范的组织运行规定，具体说就是：合法的企业管理体制，一是要符合公司治理要求，包括结构合理，责权分明，关系处理妥当三方面;二是要满足经营目标要求，确保经营目标的一致性;三是要按工作内容设置组织，包括工作内容的划分和设置，分工对组织的影响等，关于这点，我走过两家小型企业，企业都发展了10多年，就是没有一套完整的企业管理制度和规范流程，即便是完整的文件档案、记录也做不到。我们若谈符合公司治理问题，受我国璀璨的帝王管理思想左右和困扰的各企业经营负责人，在数以万计的企业中，无论是企业什么性质，也不管公司大小，有几家企业老总能做到放权并“符合公司治理要求?”就拿在沪深上市的2000来家企业来说，可以说是比较“规范”了，可是漏洞百出的企业也不经常在曝光死吗?

　　2、违法经营，不合理偷税

　　几乎所有做过财务工作的人都知道，一般的企业都会做两套账，属称“内帐”和“外帐”，企业的财务账分两套运行已经不是什么秘密了，就即便国家领导人想来也知道这些，大部分企业家都没有花心思去提高企业内控管理而合理避税，反而是想尽一切办法在偷税、漏税，这样的经营不是帮助企业，而是私饱老板而危害企业，当我们建立的是从公司领导层开始都不是考虑提高企业的经营管理，而是将心思花在寻求法律漏洞甚至知法犯法的时候，我们所建立起来的企业文化其实一开始就是“死亡文化”、或“终身违法文化”。

　　3、无利经营

　　作为制造业，按照经济学的标准，如果利润低于5%，投资收益将会被画上句号，没有谁能做做到无利经营，但是在中国江浙一带，就有企业能做这个，据一位常出差江浙企业，负责接手委托产品验货的朋友说，江浙有很多出口型企业可以做到100%无利经营，这里的“100%无利经营”是指毛利刚好能够在扣除相应税款和成本后，净利为零，但是企业还是能够正常经营，没有听说过吧，我刚听到的时候，咱也不相信，经过老友解析后慢慢清楚。原来，企业先通过无利出口，经营过程中通过偷税(但是提交发票报出口退税)，最后通过出口退税成活，我不得不树大拇指，这样的企业能活多久大家可想而知。

　　4、是否有核心竞争力即可

　　国际知名企业的权威专家告诉中国企业：拥有“核心技术”并不能主导一切，掌握“标准”才能称大。标准高于技术，它是一个权威的尺度，技术是否可行要由它来权衡。因此，各行业尽快联合起来，制定本行业的技术标准和准入机制，这也是提高我国企业核心竞争力的重要手段。如目前中国电器、电子行业除CCC是通过仿造得来的“标准”类要求外，中国很少有独立自主的、能通行国际的民用产品标准或技术标准(这里不谈军用范围)。

　　5、是否要企业文化和创新经营

　　如果你想要员工的付出，那么，你就需要首先对员工投资。就像沃尔玛说的那样，如果你想要员工照顾好你的顾客，那么，请首先照顾好你的员工!而一旦当企业把投资重点，从设备转移到员工身上，整个生产程序将会产生难以想象的效益。换句话说，企业真正强大的是它的员工，而不是它的机器!但是，回头看看时下的企业文化管理，在中国，经营人心的方法恐怕是“权术谋略”，而非真正的建立其企业文化吧。同时，企业的经营要做到如下几点：

　　A、企业经营者和职业经理人的诚信道德和社会责任问题 ;B、技术和产品的创新和创造问题;C、企业经营和管理体制的调整和改造问题;C、市场变化和竞争加剧问题;D、资源成本提高和合理利用问题;E、企业和产品的品牌和文化建设问题;F、国内和国际市场全球化竞争问题;G、企业短期利益与长期发展和社会责任矛盾。

物业经理人网 www.pmceo.coM

篇2：企业管理工作中的十轻十重之术

　　更多精品源自 表格 　　企业管理工作中的“十轻十重”之术

　　对于企业管理这个常论常新的话题，每个关注企业的人都有不同的认识和看法。笔者现仅结合自己数年来的工作体会，就管理工作中经常出现的十个方面的认识误区略作剖析，以期得到管理界人士的不吝指正。

　　一、轻“道”而重“术”。

　　何为道?何为术?个人认为，道是本原、是目标、是存在的问题，术是工具、是途径、是解决问题的方法。近年来，跨国企业纷纷进入中国市场，紧随其来的便是形形色色的管理理论和管理方法。对于较早进入工业时代和屡经市场证明的成功企业的管理模式和管理方法的学习和借鉴，无疑对于我们提高本土企业的管理水平是极有好处的。但过度地学习和使用管理模式和技巧，却常常会忽视更为重要的“道”，即要通过“术”的掌握和使用最终所要达到的目的，舍本逐末，为管理而管理的做法永远是不明智的。

　　二、轻规则而重权变。

　　制度对于企业管理的规范性、有序性、延续性和整体性的四个显著作用，早已成为管理界不可辩驳的有效工具。但由于大多数企业在进行制度建设时，往往受一些诸如缺乏整体战略规划、严重脱离实际环境、制度运行成本过高、编制人员总体素质不够等原因，使制度在其起草、培训、实施、反馈、调整等主要环节中就带有不同程度的硬伤，加之制度执行力度问题，所以，导致很多管理人员在一定时期内会弱视或者忽视制度对于管理的基础性作用，而采用短期内看来较为灵活、方便、具有一定实效性的权宜办法。孰不知，这种由人治管理为主、制度管理为辅的管理结果，往往会让管理者陷入事后管理的泥潭，处处“有火”处处“救火”，工作时间都被大量简单的、重复的事务性工作所纠缠，从而无法进一步展开富有创新性和建设性的工作。

　　三、轻规划而重执行。

　　近两年来，赢在执行的呼声越来越高，尽管一个团队的执行力水平对于完成团队的整体目标起着至关重要的作用，但我们仍需冷静地来看待它，既不能执囿于计划经济时代遗留下来的“工作就是喊口号”的不良作风，但也不宜矫枉过正，只顾埋头赶路而不找准方向，无计划、无重点、无调整但又高效执行的后果，只能是要么“抓起芝麻丢了西瓜”，要么是芝麻西瓜都抓不住。毕竟，对于一个企业管理人员来讲，“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”应该而且必须成为其能否胜任岗位管理职责的一个基本标准和素质要求。

　　四、轻情感系统维护而重工作业绩考核。

　　在日常工作中，工作业绩考核系统和情感维护系统共同组成了我们对于人这个主体管理要素的的管理系统。基于工作业绩的可量化、硬指标和管理人员切身利益攸关等因素的影响，谈到绩效考核，对于大多数管理人员的考核指标，也基本上是对工作业绩范围的考核。企业人力资源管理系统中最具导向性的绩效考核如果长期只限于对工作业绩的考核而忽视员工情感系统维护指标(体现在考核指标上为员工离职率和满意度两个指标)，必然会造成在情感沟通上的“兵不知将，将不知兵”，出现自己所属员工经常性的怠工(离职)事件也就不足为奇了。

　　五、轻配置而重布置。

　　不可否认，多数管理人员喜欢下属对所安排的工作最好永远只说yes不说no，即所谓的“只关注结果，不考虑过程”。这样表面看起来给了下属在处理问题上很大的自主权，利于下属发挥在具体问题上的主观能动性，但需要指出的是，在相关任务出现跨越员工原属岗位的职责权限、知识(能力)结构、承受能力时，则应首先考虑的是配置而不只是布置的问题，具体有：在任务出现需要跨部门协作时，通过管理人员自身的组织内能力完成所需的其他部门的配合诉求;在平时即要进行科学的任务预测，通过培训来不断提高所属员工应变突发性(职守外)任务的能力素养;在任务量严重超出员工所属岗位的工作量限额时，应采取多种形式分解员工一定时期内的工作量。另外尤其需要注意的是，随着任务的不断进展，与之相配套的如职务提升、薪酬上浮和员工可控资源的扩大等都要相随给付，只有如此，才能得到员工积极、持续的工作活力和比较理想的工作结果。

　　六、轻成本考核而重环节设置。

　　制度管理对于一个中型企业的作用无疑是非常重要的，但在实际制定过程中，制度制订人员常常会进入另外一个误区：为了保证组织机构设置的有效性和管理流程的理论完整性，制度一经规定，便出现了众多的“***委员会”和变相的重复签字。结果，许多常规性事务就被披上合法的外衣，一次又一次地被提上各种规格的会议上的议事日程，于是，“事要办　马上办　我来办”类似的口号式标语亦摆上了办公桌。象这样的管理经历，相信很多管理人员都经历过，但其背后所掩盖的组织成本、会议成本以及机会成本等管理成本又该如何核算?如果管理的成本比收益大得多，那我们为什么还需要管理?

　　七、轻解决员工的实际困难而重“人性化管理”。

　　在一些民营企业里，“以人为本”“注重人性化管理”的字眼布满了外来参观者们的视野，一部分管理人员眼中的“人性化管理”的概念，也仅限于说话比以前和气些、动辄老拳加身式管理尽量避免些而已。对于真正意义上的“人性化管理”--精神上尊重，利益上保障，生活上关心等，做的却少之又少。其实，管理思想决定管理行为，管理行为决定管理结果。在主体思想上做不到“以人为本”，仅凭管理过程的细化和管理工具的选择绝不会达到以人为本的效果。

　　八、轻谋事而重谋人。

　　成功的企业在管理上各有各的不同，但不成功的企业在管理上却有惊人的一致。例如管理不善的企业中往往会存在不同程度的山头林立、派系斗争、各自为政等现象。在这样的企业里，职场政治大行其道，薪酬以是否是自己人为分配标准，绩效考核成了打击异党的有力工具，协同配合只能是纸上谈兵，人浮于事，内耗远远大于产出，企业焉能不败?

　　九、轻留人而重招人。

　　但凡对企业人力资源管理有点常识的人都知道，作为人力资源管理中的七大职能板块中，最难做的也最考验从业人员能力的只有薪酬设计、绩效考核和企业文化建设三块，而这三块的职能对企业管理的支持作用，即是主要体现在如何留住人才、激发并保持其职业活力方面。出于种种因素的影响，部分企业始终将

　　注意力放在招聘上边，人力资源部门的职能最后萎缩到专责招聘，一方面企业保持着极高的流动率，另一方面却成为广大职业新人的培训基地--尽管他们也不可能从中真正学到些什么。这一点无论对于企业还是员工都不能称得上是一种双赢的做法。

　　十、轻基础管理而重一时效果。

　　企业管理水平的提高和企业文化的形成，是一个需要几代企业人不断沉淀管理认识的过程，对于企业整体到员工个体而言都是一个不断肯定-否定-再肯定的过程。每一点成绩的取得背后，都需要由企业和员工付出相当的成本和心血。任何想不经过艰苦卓绝的改造自我的过程而一夜之间迅速提升企业的管理水平的做法，都无异于在沙滩上构建海市蜃楼，即使在短期内表现出灿烂的色彩，但永远不会成为支撑企业持续发展的核心竞争力，更无法为企业实现远期战略提供支持。

篇3：企业标准化管理误区

　　企业标准化管理误区

　　企业需要标准化管理，标准化需要管理平台，但现实是总有许多标准在执行时被冻结,总是有许多标准执行时被人为扭曲，导致很多员工在优秀员工和后进员工在标准面前无法准确定性。标准化管理问题和思维成了许多职场打工者必须面对的问题，更是希望基业常青的老板们必须正视的观念问题。

　　在中国化的思维误区中，一个下属员工无论是基层员工还是高管，如果标准和视觉稍微调整，他既可以是功勋，又可以是混子，也好象在法律面前，说你是罪大恶极判刑也可以，说你是光明磊落需要表彰的英雄也行，难道不是很恐怖的事情吗？

　　横看成岭侧成峰：由标准引发的思考

　　情景1：

　　因为笔者在几个城市同时开展稳定的业务，为了减少费用，贷款在几个城市都买了房产。不同城市和不同开发商所指定的银行也不同，所以笔者和交通、建设、浦东银行都有业务往来，说白了就是每月去还贷款。因为我是学经济的，知道资金的时间价值，所以我不会提前给他们还钱的，不然我就不贷款了。所以银行不同，规矩也不同。有的银行规定每月14日之前还款，有是20日之前。但我咨询的很清楚，那就是他们很明确的告诉我说：只要你在规定日期内把钱存入指定卡账户即可，提前还款没有奖励，逾日还款收滞纳金，不过提前存款按照储蓄账户给点活期利息，不过那点钱和贷款利息相比真的是微不足道了。

　　这在我看来就是很严格的标准化管理的例子，规定当月14日之前还款，如果你在13日晚上23：59之前用自动还款机把钱存上就不算违约，也谈不上钻空子。因为等到次日早上他们划款有钱入帐，而且还是按照约定时间内操作的，所以这样还款在执行合同上没有一点瑕疵。一位银行员工直截了当的告诉我：月初1日与13日还款在我们看来性质是一样的，我们不以吸收储蓄存款为主，只要你按时还款我们就很满意了。

　　平时我们发现很多这样的例子，比如火车、飞机一般准点发，几乎没有提前出发的可能，你只要按照火车站或者机场的提示行动即可，即使先上火车或者飞机也不会先开，都坐满了也要等到时间到了才能启航。当然因为特殊原因也有迟到的，那就是标准的特殊性了。所以我们发现，生活中到处有标准，越是文明度高的国家，标准化程度约高，所以我们会发现，日本的地铁相当准时，而中国的航班和铁路却是常常晚点。但没有这些标准那我们的生活就全乱套了，所以我们的生活很大程度是由标准、道德和制度来约束的，就象男女分厕所、路分左右行走，这是很明显的文明的进步标志了。

　　情景2:

　　“你怎么才来，不能早点吗？”

　　可能每个人念书求学时都遇到过类似我被老师责备的情形，但不是因为迟到，而是因为老师已经进了教室，而我们因为某种原因刚进教室在座位上坐下不到一分钟，上课铃声就响了。这类被老师称之为踩着铃声上课的学生，往往都被认为是学习动力不足和贪玩的坏学生，可惜小时我们那个班级就两个考上了大学，那个是和我天天一起上学的伙伴，可见世俗的眼光很多持错误的。

　　每当这时，我就内心犯嘀咕：不是规定早8点上第一节课吗，我提前一分钟到难道不符合学校要求吗？所以后来我给MBA学员上课时就讲到，如果你能掌握的准，在时钟刚好到上课时间的那一秒之前坐下就可以了，有这样时间观念的人才能谈得上成功，同时我也不会提前进入教室，也会在不断感觉和尝试中找到最精确的到教室的时间，以此来调整自己的时间安排和行走频率。

　　我给很多国企讲过课，发现有个很特殊的共同点，他们普遍认可的员工或者劳模都有个共同点，那就是往往第一个或者很早到单位，很晚或者最后一个才下班。淡化了时间观念，献给了工作，说明了敬业程度很高，但不能去设想他工作效率如何了，不然会伤了企业领导和劳模情绪的。如果员工都像劳模那样工作，那真是以厂为家了，时间标准就制订的没有意义了，单位时间的效率考核也慢慢失去意义了。

　　忠诚敬业与管理标准能否共生？

　　领导表扬的劳模模式还有一个特点，那就是这个员工利用各种时间多干了很多工作，不管是给加班费也好不给也罢，总之这样的员工就是优秀的、忠诚的、敬业的。员工大部分时间在企业内，无论是做的好事、无用功还是矛盾、破坏作用等都是在企业内发生的，所以这也是有正反两方面作用的，员工的工作业绩和工伤可能都会增加。其实管理先进的公司不轻易让员工无缘无故的加班，加班了也要严格管理，避免随机性太强造成企业的损失。特别是很多外企倡导员工高效务实的工作，利用好工作时间，不提倡加班，除非加班不给加班费，甚至连饮食也免了。否则一旦员工常常加班会给人两种印象：一是占公司便宜，赚取加班费，二是工作效率低下，笨鸟多飞。不管哪种印象都和国企以及我们通常的价值观完全相悖离，这需要引起我们的深思。

　　实际上后来企业改制后这样的劳模下岗的最多，原因不外乎是这类员工创新意识差，而其他员工在严格的管理指标和标准下也一样能达到这样的敬业和努力的程度。看来员工敬业和忠诚与否，也在于企业的教育和管理标准。未来希望我们的企业靠专业和创新兴盛，靠标准化管理保障效益，而不能靠矬子拔大个似的选择劳模来引导员工努力工作，虽然文化是企业不可或缺的一部分，但没有标准的力量和规范，帖多少标语、喊多少口号都是没有用的。

　　哪个企业都希望员工更多的忠诚企业和更加敬业，这没有错，但是最终的根本是劳模和忠诚者是不可控的因素，但标准化催生生产效率意义上的劳模和忠诚于企业的员工是不容置疑的。所以我们看到很多日企员工忠诚敬业，但看看他们团队似乎都这样，每个单独的分子似乎都很平常，谁也没有劳模需要承认和回报的心态，这就是标准化管理的结晶。

　　国内的很多国企和民企之所以一再提炼典型挖掘劳模，就是希望起到中国人的先锋模范带头作用，但这和管理军队是有区别的，因为军队是有着极其明确而精细的标准的，从着装、训练、口号、吃饭、睡觉等都有着极其规范的标准化程序的。所以军队的战斗力就强，即使不打仗，抢险和搞工程建设，连刚刚退伍不久的民兵都无法相提并论，可见标准的制约性和有效性。

　　所以我们可以

总结得出，凡是总喜欢开表彰大会和劳模大会的，企业管理往往原始简单，人性化过于浓厚，同时管理标准一定十分粗放，可执行性也不会很强。忠诚敬业和管理标准是可以和谐共生的，标准化可以催生企业效益的提高，同时间接培育普通意义上的劳模，也就是说达到劳模的工作状态和劳动生产率；而忠诚敬业对管理标准的促进作用似乎有限，他体现的是一种妥协和中庸，更是一种精神力量，属于两个范畴.管理标准属于理性的，忠诚敬业是感性的，未来企业的治理和提升一定是充满理性标准的。

　　对事和对人引发的双重标准

　　几乎所有企业都会旗帜鲜明的反对帮派和小团队，但看看这些大企业无论是长虹、玉柴还是TCL，哪个没有帮派之争？高层是不是常常在声嘶力竭的打击别人的帮派，称之沆瀣一气，却在背地里悉心培育自己的同伙，美其名曰：志同道合！站队和站对一度成为职场的生存话题。这导致很多企业风气不正，很多职场员工都无奈的喟叹中国的人际关系太复杂，更是有很多人还没有等到上司提升去补充空位，就做了内耗的牺牲品了，或者在顶头上司被淘汰之后换来新上司，继续重复过去的故事，或忍让或无奈，结局也好不到哪里去。

　　因为利益之争或是个人喜好的不同，很多情况下“对事不对人”成了上司刁难下属的一个堂而皇之的理由。这个连伟人都无法做到的大境界，却成了很多心胸狭窄之人的口头禅和自我标榜的立招。所以常常导致标准在他们的权限里被包装美化和挖掘引申，最终成为服务于自身利益的一个有效工具，管理标准这时也成了双重标准。同伙、亲信和朋友犯了错误，能瞒天过海就含糊过去，能轻轻带过就走走形式，实在不行就表面重罚，暗地弥补精神和物质损失；而对立者、不听话者、需要整治者则需要没错误也要创造犯错的机会，犯错误的要严惩不怠，一切从重从严处罚。

　　谁摊上这样的上司都是残酷的过程，所以中国的企业组织文化中，慢慢的下属大都成了上司的跟班和同伙，逐渐也有了小团队和部门利益，官场的官官相护随之衍生出来，标准被双重化后成了树立自身或者小团队的核心竞争力的磁石，职场上和官场上的集体迸盘现象更是屡见不鲜，这不能不说是中国的标准化管理的一大嘲讽。

　　要想改变中国标准化管理的传统思维和混乱无序，需要逐渐改变中国人的传统思想，包括党同伐异、官官相护、得饶人处且饶人、给一次机会吧等等灵活的固定思维模式，大大小小的事情都喜欢灵活处理，领导具有绝对的权限和空间。对于标准的遵从力量很少能被感知，只是知道别惹恼了谁谁就没事了。“这事张总说的算，不要担心！”对集权的高度掌控是中国人事事喜欢研究、事情要商量的习惯根源之所在，有了这样的思维模式，员工只认领导，漠视标准，领导会身心俱疲，陷入管理琐事的陷阱和对权力的膜拜之中不能自拔，也容易导致失控铸成大错。最近上海一家国企的老总在澳门赌场输掉了1000多万就是个例子，一个电话竟然能把几百万资金调到赌场玩乐，而作为公司管理层的副总竟然连审批几百元钱的资格都没有。这就是标准缺失的后果，更是以权力为核心双重标准的产物。

　　只有够不着的标准才是恰当的？

　　“这个月员工都超额完成了任务，光奖金就支付了200多万，看来我们的任务指标定低了，需要马上调整！”

　　“最近销售员工状态不太好，这个月就一个员工勉强达到了指标，是不是最近这次调整指标调的过高了！”

　　“连续两个月员工都无法够得着考核指标，员工因为工资低已经辞职大半了，我们需要马上调整指标！单箱多提一元，以后工资高了再降！”

　　这是很多企业面对销售部业绩考核时出现的情景，企业为了让员工达到一个全力以赴的亢奋工作状态，往往设计出多劳多得的薪酬体系，把薪水分成少量底薪，然后让员工去以销量来赚取提成，这是市场经济条件下一个很好的利益驱动杠杆。但想让马儿跑，还不想让马儿吃草，千方百计设计的工资标准就是希望员工努力干活，工资还是你期望出的那个不太高的成本上，这可能吗？当员工知道了你在逗他玩的时候，你的多劳多得在他们那里就不灵了，一旦他们认为多劳也不多得的时候，一部分留下的是混子，精英都会弃你而去。

　　我们很多人知道那个饿鱼163的实验故事，故事大意是这样的：在一个封闭的鱼缸内把一个饥饿的鱼用透明的玻璃板隔开，玻璃板另一侧放了很多小鱼在自由游弋，结果饥饿的鱼不断拼命冲过去吃小鱼，碰到玻璃板后它仍然不会死心，还会继续冲过去再撞，结果发现到163次之后，鱼变得伤痕累累，不再试图杀过去吃小鱼了。这时人们把玻璃挡板拿开惊奇的发现，这只饥饿的鱼还是呆呆的望着小鱼而不敢游过去吃食。

　　这个故事既告诉我们执着精神之外，还阐明一个道理：任何有理性的人或动物都不想一味的做无用功，有着精明思想的人更是如此，所以说不要把你的员工当傻子。企业控制成本是对的，绩效考核也不可能永远一成不变，关键是让员工领悟和相信你的做法是可以理解的，你阐述的价值观是可信的，这样你的标准化的力量才会体现出来，你定的标准才有作用。否则高不可攀甚至无人去攀的标准那无异是未来乌托邦世界里的海市蜃楼，没有任何意义的。萝卜对永远吃不到的驴的激励作用只能是暂时的，当它发现可能累死也吃不到的时候，它一定会停下来歇息的，最后它一定是饿死的，而不会愚蠢到累死的。

　　是非功过和管理标准的先天对决

　　“念其曾经为公司做过贡献，这次就算了，也不过贪污2万块罢了！”

　　“要不是老王革命时期作过巨大贡献，这是肯定要被追究刑事责任的！”

　　中国人对这样的话似乎熟捻于心，功过相抵和戴罪立功自古以来都是高明的管理者给有一技之长或者历史功勋者的超越他人的特权和空间。中国古时的立法以及考试制度等等都存在着标准化之外的阶级印痕，给有特权的人更多便利和弹性。所以说历史上有包拯之青天之说，无非是严格执行国家法律标准，六亲和国亲都不认，所以被历史长河永远铭记，之所以铭记深远和印象深刻，也是因为对中国来讲太过于希缺。

　　法院判刑固然要根据事态的严重程度和罪犯的认识态度等权衡一下量刑，毕竟他的执行标准有很多是具有弹性的，需要人的灵活掌握，但大原则是必须遵守的，否则法律就没有意义了，变成保护特殊群体利益的工具了。但是企业管理标准却不能因为这个总破例和灵活执行，否则标准就变成一纸空文和文件档案了。今天老王犯错误了，找个借口原谅了，明天老李又犯了，借口还是能找到的，你非要处理吗，那就是你看老李不顺眼了？那标准何在呢，又变成老板和高层的意志了，大家还是会逐渐淡忘标准转而去讨好领导，或者极力避免惹领导生气和触怒，对标准的感觉依旧漠视。

　　如果中国企业依然在标准化管理的体系中加入更多的“曾经、以往”等字眼的调料，那么带着历史痕迹的这道菜是不会有新时代

气息的。标准的弹性过大，因人而异，因事而异，以领导的意愿为准则，以群众的表决为依据，其不知很多时候这些可能都是极度错误的，就象*期间，群众表决的东西往往是冤枉，人都拿着语录看世界，跟着头兵喊口号，表决东西有价值才怪呢？

　　标准化的管理应该是在在尽可能详细情况下，做每件事情的程序和步骤、危机事件处理、业绩突出的奖励、违规操作和失误应该给予的处罚等等，也就是说每一件事情都是有章可循，每个决定都是有法可依的。让员工明晰标准，遵守标准，尊崇标准，工作有依据，有标准，淡化更多的人为因素，这也是简单化管理的一种思维模式。

篇4：PC股份有限公司合同管理制度

　　**股份有限公司合同管理制度

　　(20**年11月20日北京**股份有限公司第一届董事会第二次会议通过)

　　第一条为加强公司经济合同管理，保障公司合法权益，预防合同纠纷，促进本公司依法经营管理，根据《合同法》、《民法通则》等国家有关法律、法规、制定本制度。

　　第二条本制度适用于本公司内部各部门及独立法人单位(各公司)的公司内部和外部经济合同的管理。

　　第三条合同管理机构的设置与职责

　　一、本公司合同管理实行合同管理部门管理和承办部门管理相结合的原则，由所涉及公司内部相关单位设专人负责合同的管理工作。本公司内部设立经济合同管理委员会。

　　二、成立公司经济合同管理委员会

　　1、组成

　　主任：主管经营副总裁

　　副主任：市场总部总经理

　　成员：市场总部、技术管理部、经营财务部、总裁办

　　办事机构：设在市场总部

　　2、职责：

　　⑴严格遵守国家有关经济合同的各项方针、政策、法律、法规;

　　⑵负责对本公司内部在履行经济合同过程中所发生拖欠的有关资金划拨的裁决(经济合同管理委员会以书面形式发出通知);

　　⑶负责对本公司内部在履行经济合同纠纷时进行仲裁;

　　⑷负责对合同管理部门进行业务指导;

　　⑸负责处理外部经济合同纠纷;

　　三、合同管理部门职责

　　1、宣传贯彻国家有关合同的法律、法规和规章;

　　2、负责拟定本公司的合同管理制度并组织实施;

　　3、组织制定本公司的标准合同文本;

　　4、参与本公司特殊合同、涉外合同的可行性研究、谈判和文本起草工作;

　　5、对合同的合法性、有效性进行审查，向本公司法定代表人提出意见;

　　6、监督、检查、考核合同的履行情况;

　　7、参与处理对外合同纠纷、负责本公司内部各单位之间合同争议的协调工作;

　　8、负责合同报表的统计、综合分析和报送工作;

　　9、负责对合同承办部门进行业务指导，对相关人员进行法律知识培训。

　　四、合同承办部门的职责

　　1、负责合同相对方资信情况、履约能力的调查;

　　2、负责所承办合同的谈判;

　　3、负责按照本公司标准合同文本起草合同文本，保证合同的可行性、合法性和有效性;

　　4、负责合同的履行，解决履行中出现的问题;

　　5、按时按要求向合同管理部门报送合同统计报表及有关资料，反映合同履行中出现的重要问题;

　　6、负责本部门合同档案的管理。

　　五、合同管理人员的职责

　　1、学习、宣传国家有关法律、法规及政策，学习并推广其它单位合同管理工作的先进经验，收集经济合同管理方面的资料，提高经济合同管理水平;

　　2、了解掌握本部门合同签订及履行情况，及时总结经验教训，并向领导提出合理化建议;

　　3、建立合同管理台帐制度;

　　4、负责本部门合同文本和合同专用章的保管及使用。

　　第四条合同的审批

　　一、严格履行合同审批制度，特殊合同和涉外合同文本，应在总裁办、经营财务部、技术管理部等部门进行必要的专业审查后，送合同管理部门审查核定，由主管总裁审批同意，方可签订。

　　二、合同管理部门审查的重点是：

　　1、对方当事人的主体资格和缔约能力;

　　2、合同条款内容的完备性、合法性;

　　3、合同应履行的审查手续。

　　三、总公司财务部门监察、检查对外签订的经济合同。

　　四、"合同评审"是ISO9000系列标准中规定的质量体系要素之关于"合同评审程序"在公司质量体系文件中另行规定。

　　第五条合同的签订

　　一、合同由本公司法人代表签订，或由本公司法定代表人书面委托的本公司有关人员代理签订。签订合同应由签约人签字，注名日期，并加盖合同专用章或本公司公章。代理本公司法定代表人签订合同的，签约人应持本公司法定代表人签发并加盖本公司公章的《法定代表人授权委托书》，并在授权范围内签订合同。

　　二、必须做好以下各项工作后，方可签订合同。

　　1、对方是否具有法人资格;

　　2、对方是否具有履约能力;

　　3、我方能否承诺对方的要约;

　　4、对市场进行预测和调查;

　　5、合同的可行性和合法性。

　　三、对资信不明或资信状况不好，又无可靠担保单位的，不得与之签约。

　　四、合同签定时，应

　　验证对方相关证明文件，核对无误后方可正式签订合同，对方交验的证明文件要妥善保管。

　　五、合同文件的各项目要认真填写齐全、明确，特殊要求应在备注中注明，字迹要清楚，形式符合法定要求。

　　六、本公司产品对外销售所签订的合同要一式四份，甲方二份，乙方二份(合同管理部门一份复印件、财务部门一份、归档一份)。

　　七、本公司相关部门和单位在签订采购合同时，要收回一式三份(采购合同管理部门一份、财务部门一份、归档一份)。

　　八、合同盖章时需双方同时进行，因特殊情况与对方不能同时盖章时，需在对方盖章后，并查对无误的情况下我方方可盖章。

　　九、法律、法规规定或者本公司认为需要公证的合同，应当办理公证手续。

　　第六条合同的履行

　　一、合同签订后，本公司应全面履行合同。在合同履行中，如出现不能或者不能完全履行时，应采取紧急措施，争取对方的同意和谅解，将损失减少到最低程度;若需要变更或解除合同的，应按法律规定的程序进行。

　　二、经济合同的履约率应达到95%以上(合同执行中如有问题应征得对方同意和谅解)。履约率就是已完成合同的金额与应完成合同金额的比率。

　　第七条合同文本及用章的规定

　　一、本公司对外签订的所有经济合同必须统一使用由工商局监制或批准印制的合同文本，严禁使用不符合要求的合同书。

　　二、本公司内部各单位之间的经济活动也要签订经济合同。内部合同文本格式要统一、规范，由合同管理部门按有关法律、法规和规章的规定，结合本公司内部具体情况进行设计、印制。

　　三、合同专用章由合同管理部门统一编号、发放。使用单位须专人保管，并在合同管理部门办理备案手续。

　　四、对本公司未出台的相应标准合同文本或合同条款，应经市场总部审批后，方可使用。

　　第八条合同归档

　　一、建立合同管理档案，对已签订的合同要逐份进行分类、编号、登记，并装订成册。

　　二、合同签定完毕，合同承办人要在三个工作日内及时将合同材料(如：合同文本及分合同文件、合同评审记录、审批文件、合同纠纷仲裁结果、合同变更等与合同有关的资料)，交给合同管理员进行统一管理。

　　三、对已执行完毕的合同要注明"存档"标记，并注明日期，按本公司档案管理规定进行归档。

　　四、建立健全合同台帐。

　　五、建立合同档案、台帐借阅手续。

　　六、经济合同文本为长期保存。

　　第九条合同纠纷的解决

　　一、内部合同发生纠纷承办人无法解决时，由合同管理部门负责协调，合同承办部门应积极配合。若协调无效，由本公司经济合同管理委员会仲裁。

　　二、对外签订合同的经济合同发生纠纷，承办人无法解决时，应及时向本单位领导汇报，单位领导依据有关法律规定与对方协商解决，协商不成的，可直接向经济合同仲裁机关申请调解或仲裁，或向人民法院起诉。

　　三、向经济合同仲裁机关或人民法院递交的申请书、起诉书或答辩书等材料须经主管副总裁审阅同意。

　　四、合同纠纷解决后，应将发生纠纷的原因、承担的责任以及今后防范的具体措施写成书面报告存入档案，对于关系重大的，通过各种方式在本公司内公告。

　　第十条合同承办人员必须经过合同法和有关法律知识的培训，掌握有关业务知识。

　　合同承办人员在工作中，必须坚持原则，遵守纪律，杜绝各种不正之风，维护国家和本公司的利益。

　　第十一条奖励与惩罚

　　一、本公司对在合同管理中成绩显著和为本公司避免、挽回重大经济损失的部门和个人，给予表扬或一定奖励。

　　二、违反国家法律、法规和本规定，在签订、履行合同和合同管理中失职、渎职或以权谋私，损害国家和本公司利益的，应视情节轻重，依据有关规定追究责任人的行政、经济责任;构成犯罪的，移交司法机关依法追究形式责任。

　　第十二条常规合同与特殊合同

　　一、常规合同系指：同时满足以下内容的合同。

　　1、本公司现有的生产能力能满足合同的技术质量要求;

　　2、正常的供货周期能满足合同的供货期要求;

　　3、结算方式符合本公司的有关规定;

　　4、合同金额在50万元以内或合同金额在50万元以上并且最终产品只由本公司内部一个部门提供。

　　二、特殊合同：不符合常规合同内容的合同

　　合同管理部门根据具体情况确定。

　　第十三条本制度由本公司市场总部负责解释。

　　第十四条本制度经本公司董事会审议通过后自下发之日起实施。

篇5：PC股份有限公司信息披露管理办法

　　**股份有限公司信息披露管理办法

　　(20**年11月20日北京**股份有限公司第一届董事会第二次会议通过)

　　第一章总则

　　第一条为了对公司信息披露工作实行有效管理，统一公司信息披露的渠道和程序，规范公司的信息披露工作，接受股东和社会监督，维护股东的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》等国家法律、法规和本公司章程，制定本办法。

　　第二条本办法所指的信息是指本公司经营、生产过程中产生的一切信息，包括但不限于：

　　1、产品信息;

　　2、投资信息(包括对外合作等);

　　3、经营信息(经营方针、经营计划等);

　　4、财务会计信息(财务会计报告、审计报告、盈利预测);

　　5、股东大会情况(通知、公告、决议);

　　6、董事会情况(通知、公告、决议等);

　　7、监事会情况(通知、公告、决议等);

　　8、总裁办公会内容(决定等);

　　9、股权变动情况。(配股、增资);

　　10、股东状况(股东变动情况);

　　11、本公司涉及的诉讼情况;

　　12、对外担保情况;

　　13、股权担保情况(是指本公司的股东以持有的本公司股权对外质押的情况);

　　14、上市申请文件(招股说明书、上市公告书、定期报告、临时报告);

　　15、重要合同;

　　16、本公司聘请的中介机构变化情况(会计师事务所、资产评估机构、律师事务所、管理顾问公司等);

　　17、关联交易情况;

　　18、本公司分红派息情况;

　　19、下属公司经营情况。

　　第三条本办法所称的信息披露是指将本办法规定的信息向给特定或者不特定的单位或者个人公开的行为。

　　第四条公司应当按照《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》等有关法律、法规和本公司章程、本办法的规定，及时披露有关信息。

　　第五条信息披露应当遵循真实、准确、完整和公正的原则。信息披露的程序应当符合法律、法规、本公司章程和本办法的规定。

　　第六条信息披露应当遵守本公司保密制度的规定，注意保守本公司的技术秘密和经营秘密。

　　第二章信息披露的管理

　　第七条董事会秘书是本公司信息披露的代表，负责协调和组织本公司的信息披露事宜，建立健全有关信息披露制度，参加本公司所有涉及信息披露的有关会议，及时知晓本公司重大经营决策及有关信息资料。

　　第八条证券管理部是本公司信息披露的管理部门，在董事会秘书的领导下，按照本办法的规定行使本公司信息披露管理的各项职权。

　　第九条董事会秘书负责披露下列信息：

　　1、招股说明书和配股说明书;

　　2、定期报告(包括年度报告、中期报告、季度报告);

　　3、临时报告;

　　4、本公司对外的各种公告;

　　5、股东大会、董事会、监事会的决议;

　　6、应当由董事会秘书披露的其他信息;

　　应当由董事会秘书披露的信息，本公司内部其他单位不得披露

　　第十条证券管理部是本公司信息披露的管理部门，按照本办法的规定行使公司信息披露管理的各项职权。证券管理部行使下列职权：

　　1、协助董事会秘书进行信息披露工作;

　　2、负责本公司各单位信息披露的前置审批;

　　3、负责本公司各单位信息披露的备案;

　　4、根据总裁的授权和决定，依照法律、法规、本公司章程和本办法的规定，负责披露除由董事会秘书负责披露的其他信息

　　5、收集、整理本公司各单位报送的信息;

　　6、应当由证券管理部行使的其他职权。

　　第十一条本办法规定的信息披露的方式包括但不限于：

　　1、公告;

　　2、新闻发布会;

　　3、招聘启事;

　　4、新闻报道;

　　5、商业广告;

　　6、印刷品、宣传品;

　　7、展览;

　　8、接待来访、回答咨询、联系股东)。

　　第十二条本公司下列情形的信息披露应当经过审批：

　　1、公告;

　　2、新闻报道;

　　3、新闻发布会、产品发布会;技术鉴定会;

　　4、展览;

　　5、商业广告;

　　6、宣传品、印刷品;

　　第十三条信息披露应当经过下列程序：

　　1、提出申请，并将申请连同与所披露的信息有关材料在需要披露之日前3日内报至证券管理部。

　　2、证券管理部收到申请和材料后应立即报送至董事会秘书审批。

　　3、董事会秘书审查后签署意见并由

　　证券管理部将意见反馈给申请单位。董事会秘书应当在收到证券管理部转报的申请和材料后2日内做出意见。

　　4、董事会秘书对披露的材料有疑问的，申请披露单位应当做出解释;董事会秘书要求修改的，申请单位应当在做出修改后重新上报审批。

　　5、审批完毕后，证券管理部将申请和有关材料备案保存。

　　第三章信息的汇集和整理

　　第十四条各单位应将本办法第一条信息所列的信息在发生的当月最后3个工作日内以书面和电子数据的形式报送至证券管理部备案。各单位报送的信息应当由本单位负责人签字。证券管理部应当由专人对各单位报送的书面信息进行签收。

　　第十五条发生重大事件时，各单位应当及时、迅速将信息报送至证券管理部。重大事件是指下列事件：

　　1、公司订立重要合同，该合同可能对本公司资产、负债、权益和经营成果中的一项或者多项产生显著影响;

　　2、公司的经营政策或者经营项目发生重大变化;

　　3、公司发生重大的投资行为或者购置金额较大的长期资产的行为;

　　4、公司发生重大债务;

　　5、公司未能归还到期重大债务的违约情况;

　　6、公司发生重大经营性或者非经营性亏损;

　　7、公司资产遭受重大损失;

　　8、公司生产经营环境发生重要变化;

　　9、新颁布的法律、法规、政策、规章等，可能对公司的经营有显著影响;

　　10、董事长、百分之三十以上的董事或者总经理发生变动;

　　11、涉及公司的重大诉讼事项;

　　12、公司进入清算、破产状态。

　　第十六条证券管理部应设专人对汇集的信息进行保存，并且对信息进行分类整理，以便于及时对外进行信息披露。

　　第四章附则

　　第十七条本办法由本公司董事会讨论通过后生效。董事、监事、总裁、副总裁、董事会秘书以及本公司其他单位和员工受本办法约束。

　　第十八条公司的全体发起人或者董事必须保证公开披露文件内容没有虚假、严重误导性陈述或重大遗漏，并就其保证付连带法律责任。

　　第十九条本办法由本公司证券管理部负责解释。

　　第二十条本办法经本公司董事会审议通过后自下发之日起实施。