管理共振现象在企业管理中的运用

　　管理共振现象在企业管理中的运用

　　美国曾经很流行一种小型的投资俱乐部，亲朋好友聚在一起，大家拿出一笔钱来，一起做投资或买卖股票。结果发现，如果这个俱乐部的成员之间关系很好，常常一起喝酒烤肉，家庭聚会，那么投资成绩通常都会很烂。相反，如果他们的人际关系很紧张，总是有人处在对立状态，投资结果反而会很好。

　　意见的存在对一个政府、一个社团或一家公司来说非常重要。中国古代帝王将相早已有“兼听则明，偏信则暗”的至理名言，想来古今中外在这个问题上的看法还是比较一致的。如果所有人的想法都一样，意见完全一致，就等于变成了一个脑子，他们作出的决策往往会有各种盲点和问题，会变得非常危险，这种现象在管理上叫着“管理共振”。

　　为了避免管理共振对组织带来的危害，西方的那些管理大师又整出了一个方法来对策，那就是“脑力激荡法”，此法行之较为简单，就是组织一个非常open的会议，让你说，让下属说，让员工说，让同事说，说下去，无论对错，也不管好坏，当然不能否定或者批评，最后完全可以通过讨论，比较优劣，选择最佳方案来自动放弃不适宜的方案，根本不需要在会上阻止或者否定别人的想法，那也是别人的知识产权啊。

　　有点思想的人都很固执--这是我近来发现的，没有思想的人更固执，譬如是笔者本人。大家都或多或少，或深或浅的沉浸在自己编织的“专业世界里”，或者迷恋过去某段时间的“成功与失败”而裹足不前。最为痛苦的是，发生这些的时候，自己往往觉察不到，而别人提出问题后，自己不但不会接受，而且还可能很反感，甚至是自己一味在说别人固执，而不反思自己，我有时候也是这样的人，惭愧之至。

　　我之前有位老总，经常摆出很能纳谏的姿态，每次开口闭口都是“但说无妨”，听完之后就是“哈哈，这个我确实需要检讨一下。”但是结果往往是“走他自己的路，让别人都不要说。”后来，我们大家都说他比三国的曹操还顽固，曹哥好歹是“知错改错不认错”，而他完全是“知错认错不改错”，这些都是来自现实生活中活生生的案例，没有丝毫添盐加醋或者文过饰非之处。

　　这么多年来，我一直保持 “看书”的习惯(不敢用“学习”这个词，太沉了)，我看书的目的只是通过书本不时来提醒自己的某些错误的观念、思维或者行为，而不是寄望通过书本来提高自己的“专业水平”等等什么的，有时候看到某段话的时候，会触动我的内心而产生共鸣，于是会拿之对照并检讨自己的言行举止，结果是冷汗淋漓--原来自己在错误的路上已经行了好久。

　　一般开会的时候，我偶尔会讲到：“你的想法不一定正确，我的想法不一定错误，不要试图说服别人。”就如来玻璃生产部之前，我对行列机的看法因了解太少，印象总体不佳，等我了解之后才知道，其实我们这个团队也是有血性、善于打攻坚战的队伍，都是好样的，当然，我们需要多注意自己的言行、举止，还需要将滴料合格率和出料合格率像军人的天职一样作为我们整个团队的“天职”来对待!

　　年前，公司曾提出“良性博弈”的操作，我觉得，需要大家研究成程序，这是一种正确的“评估”程序，而不是吵架骂架，是有据可查，有条可施的一种科学方案，沟通能够润滑团队，减少误解，真正的团队是能够相互配合、相互监督、相互学习的团队。

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篇2：中国企业的管理离现代化管理有多远

　　中国企业的管理离现代化管理有多远

　　难忘柳传志曾经在20**年时说的那句关于企业名人的感人肺腑的话：“我从1984年创办企业，18年间和我同台领过奖的许多知名企业家，今天回过头去看，绝大部分已经销声匿迹。”对于企业经营而言，因为失误而出局，极有可能意味着从此退出历史舞台，可能再也没有机会转化为它们下一次的成功了。

　　下面是一段统计资料：“据统计，世界最长寿的公司已达700多岁，世界500强的平均寿命是40岁至42岁，1000强的平均寿命是30岁。欧美企业平均生存年限是12.5年。日本《日经实业》的调查显示，日本企业平均寿命为30年。在中国，有关企业存继周期尚无如此明确的统计，据1993年、1995年、1997年、2000年、20**年连续进行的5次全国私营企业大规模抽样调查表明，1993年以前私营企业平均存继周期只有4年，2000年提高到7.02年。

　　“资料显示，在中国集团公司的平均寿命7至8岁，中小企业平均寿命只有2.9岁，由于中国90%以上的企业是中小企业，据此推算，中国企业的平均寿命约3.5岁。相比之下，我国企业的平均寿命远逊日本，而大型企业(集团公司)的平均寿命也只达到美国中小型企业的平均水平。中国每年有数百万家企业倒闭，美国每年倒闭的企业大概为数十万家，倒闭数大约只有我国倒闭数的1/10，若考虑到两个国家在企业总数上的差别，这一数字可能会更加惊人。如在中关村注册的企业有6000家，寿命已经超过8年的不到3%。”

　　面对中国这样的管理现状，却经常听到企业家、私营老板和职业经理人经常把“建立百年企业”作为自己的口头禅，实在让人费解?中国企业离实现现代化管理有多远，他们在经营管理中到缺什么?

　　1、企业的组织设计残缺

　　规范的组织设计包括合法的企业管理体制、科学的组织机构和规范的组织运行规定，具体说就是：合法的企业管理体制，一是要符合公司治理要求，包括结构合理，责权分明，关系处理妥当三方面;二是要满足经营目标要求，确保经营目标的一致性;三是要按工作内容设置组织，包括工作内容的划分和设置，分工对组织的影响等，关于这点，我走过两家小型企业，企业都发展了10多年，就是没有一套完整的企业管理制度和规范流程，即便是完整的文件档案、记录也做不到。我们若谈符合公司治理问题，受我国璀璨的帝王管理思想左右和困扰的各企业经营负责人，在数以万计的企业中，无论是企业什么性质，也不管公司大小，有几家企业老总能做到放权并“符合公司治理要求?”就拿在沪深上市的2000来家企业来说，可以说是比较“规范”了，可是漏洞百出的企业也不经常在曝光死吗?

　　2、违法经营，不合理偷税

　　几乎所有做过财务工作的人都知道，一般的企业都会做两套账，属称“内帐”和“外帐”，企业的财务账分两套运行已经不是什么秘密了，就即便国家领导人想来也知道这些，大部分企业家都没有花心思去提高企业内控管理而合理避税，反而是想尽一切办法在偷税、漏税，这样的经营不是帮助企业，而是私饱老板而危害企业，当我们建立的是从公司领导层开始都不是考虑提高企业的经营管理，而是将心思花在寻求法律漏洞甚至知法犯法的时候，我们所建立起来的企业文化其实一开始就是“死亡文化”、或“终身违法文化”。

　　3、无利经营

　　作为制造业，按照经济学的标准，如果利润低于5%，投资收益将会被画上句号，没有谁能做做到无利经营，但是在中国江浙一带，就有企业能做这个，据一位常出差江浙企业，负责接手委托产品验货的朋友说，江浙有很多出口型企业可以做到100%无利经营，这里的“100%无利经营”是指毛利刚好能够在扣除相应税款和成本后，净利为零，但是企业还是能够正常经营，没有听说过吧，我刚听到的时候，咱也不相信，经过老友解析后慢慢清楚。原来，企业先通过无利出口，经营过程中通过偷税(但是提交发票报出口退税)，最后通过出口退税成活，我不得不树大拇指，这样的企业能活多久大家可想而知。

　　4、是否有核心竞争力即可

　　国际知名企业的权威专家告诉中国企业：拥有“核心技术”并不能主导一切，掌握“标准”才能称大。标准高于技术，它是一个权威的尺度，技术是否可行要由它来权衡。因此，各行业尽快联合起来，制定本行业的技术标准和准入机制，这也是提高我国企业核心竞争力的重要手段。如目前中国电器、电子行业除CCC是通过仿造得来的“标准”类要求外，中国很少有独立自主的、能通行国际的民用产品标准或技术标准(这里不谈军用范围)。

　　5、是否要企业文化和创新经营

　　如果你想要员工的付出，那么，你就需要首先对员工投资。就像沃尔玛说的那样，如果你想要员工照顾好你的顾客，那么，请首先照顾好你的员工!而一旦当企业把投资重点，从设备转移到员工身上，整个生产程序将会产生难以想象的效益。换句话说，企业真正强大的是它的员工，而不是它的机器!但是，回头看看时下的企业文化管理，在中国，经营人心的方法恐怕是“权术谋略”，而非真正的建立其企业文化吧。同时，企业的经营要做到如下几点：

　　A、企业经营者和职业经理人的诚信道德和社会责任问题 ;B、技术和产品的创新和创造问题;C、企业经营和管理体制的调整和改造问题;C、市场变化和竞争加剧问题;D、资源成本提高和合理利用问题;E、企业和产品的品牌和文化建设问题;F、国内和国际市场全球化竞争问题;G、企业短期利益与长期发展和社会责任矛盾。

篇3：企业管理工作中的十轻十重之术

　　更多精品源自 表格 　　企业管理工作中的“十轻十重”之术

　　对于企业管理这个常论常新的话题，每个关注企业的人都有不同的认识和看法。笔者现仅结合自己数年来的工作体会，就管理工作中经常出现的十个方面的认识误区略作剖析，以期得到管理界人士的不吝指正。

　　一、轻“道”而重“术”。

　　何为道?何为术?个人认为，道是本原、是目标、是存在的问题，术是工具、是途径、是解决问题的方法。近年来，跨国企业纷纷进入中国市场，紧随其来的便是形形色色的管理理论和管理方法。对于较早进入工业时代和屡经市场证明的成功企业的管理模式和管理方法的学习和借鉴，无疑对于我们提高本土企业的管理水平是极有好处的。但过度地学习和使用管理模式和技巧，却常常会忽视更为重要的“道”，即要通过“术”的掌握和使用最终所要达到的目的，舍本逐末，为管理而管理的做法永远是不明智的。

　　二、轻规则而重权变。

　　制度对于企业管理的规范性、有序性、延续性和整体性的四个显著作用，早已成为管理界不可辩驳的有效工具。但由于大多数企业在进行制度建设时，往往受一些诸如缺乏整体战略规划、严重脱离实际环境、制度运行成本过高、编制人员总体素质不够等原因，使制度在其起草、培训、实施、反馈、调整等主要环节中就带有不同程度的硬伤，加之制度执行力度问题，所以，导致很多管理人员在一定时期内会弱视或者忽视制度对于管理的基础性作用，而采用短期内看来较为灵活、方便、具有一定实效性的权宜办法。孰不知，这种由人治管理为主、制度管理为辅的管理结果，往往会让管理者陷入事后管理的泥潭，处处“有火”处处“救火”，工作时间都被大量简单的、重复的事务性工作所纠缠，从而无法进一步展开富有创新性和建设性的工作。

　　三、轻规划而重执行。

　　近两年来，赢在执行的呼声越来越高，尽管一个团队的执行力水平对于完成团队的整体目标起着至关重要的作用，但我们仍需冷静地来看待它，既不能执囿于计划经济时代遗留下来的“工作就是喊口号”的不良作风，但也不宜矫枉过正，只顾埋头赶路而不找准方向，无计划、无重点、无调整但又高效执行的后果，只能是要么“抓起芝麻丢了西瓜”，要么是芝麻西瓜都抓不住。毕竟，对于一个企业管理人员来讲，“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”应该而且必须成为其能否胜任岗位管理职责的一个基本标准和素质要求。

　　四、轻情感系统维护而重工作业绩考核。

　　在日常工作中，工作业绩考核系统和情感维护系统共同组成了我们对于人这个主体管理要素的的管理系统。基于工作业绩的可量化、硬指标和管理人员切身利益攸关等因素的影响，谈到绩效考核，对于大多数管理人员的考核指标，也基本上是对工作业绩范围的考核。企业人力资源管理系统中最具导向性的绩效考核如果长期只限于对工作业绩的考核而忽视员工情感系统维护指标(体现在考核指标上为员工离职率和满意度两个指标)，必然会造成在情感沟通上的“兵不知将，将不知兵”，出现自己所属员工经常性的怠工(离职)事件也就不足为奇了。

　　五、轻配置而重布置。

　　不可否认，多数管理人员喜欢下属对所安排的工作最好永远只说yes不说no，即所谓的“只关注结果，不考虑过程”。这样表面看起来给了下属在处理问题上很大的自主权，利于下属发挥在具体问题上的主观能动性，但需要指出的是，在相关任务出现跨越员工原属岗位的职责权限、知识(能力)结构、承受能力时，则应首先考虑的是配置而不只是布置的问题，具体有：在任务出现需要跨部门协作时，通过管理人员自身的组织内能力完成所需的其他部门的配合诉求;在平时即要进行科学的任务预测，通过培训来不断提高所属员工应变突发性(职守外)任务的能力素养;在任务量严重超出员工所属岗位的工作量限额时，应采取多种形式分解员工一定时期内的工作量。另外尤其需要注意的是，随着任务的不断进展，与之相配套的如职务提升、薪酬上浮和员工可控资源的扩大等都要相随给付，只有如此，才能得到员工积极、持续的工作活力和比较理想的工作结果。

　　六、轻成本考核而重环节设置。

　　制度管理对于一个中型企业的作用无疑是非常重要的，但在实际制定过程中，制度制订人员常常会进入另外一个误区：为了保证组织机构设置的有效性和管理流程的理论完整性，制度一经规定，便出现了众多的“***委员会”和变相的重复签字。结果，许多常规性事务就被披上合法的外衣，一次又一次地被提上各种规格的会议上的议事日程，于是，“事要办　马上办　我来办”类似的口号式标语亦摆上了办公桌。象这样的管理经历，相信很多管理人员都经历过，但其背后所掩盖的组织成本、会议成本以及机会成本等管理成本又该如何核算?如果管理的成本比收益大得多，那我们为什么还需要管理?

　　七、轻解决员工的实际困难而重“人性化管理”。

　　在一些民营企业里，“以人为本”“注重人性化管理”的字眼布满了外来参观者们的视野，一部分管理人员眼中的“人性化管理”的概念，也仅限于说话比以前和气些、动辄老拳加身式管理尽量避免些而已。对于真正意义上的“人性化管理”--精神上尊重，利益上保障，生活上关心等，做的却少之又少。其实，管理思想决定管理行为，管理行为决定管理结果。在主体思想上做不到“以人为本”，仅凭管理过程的细化和管理工具的选择绝不会达到以人为本的效果。

　　八、轻谋事而重谋人。

　　成功的企业在管理上各有各的不同，但不成功的企业在管理上却有惊人的一致。例如管理不善的企业中往往会存在不同程度的山头林立、派系斗争、各自为政等现象。在这样的企业里，职场政治大行其道，薪酬以是否是自己人为分配标准，绩效考核成了打击异党的有力工具，协同配合只能是纸上谈兵，人浮于事，内耗远远大于产出，企业焉能不败?

　　九、轻留人而重招人。

　　但凡对企业人力资源管理有点常识的人都知道，作为人力资源管理中的七大职能板块中，最难做的也最考验从业人员能力的只有薪酬设计、绩效考核和企业文化建设三块，而这三块的职能对企业管理的支持作用，即是主要体现在如何留住人才、激发并保持其职业活力方面。出于种种因素的影响，部分企业始终将

　　注意力放在招聘上边，人力资源部门的职能最后萎缩到专责招聘，一方面企业保持着极高的流动率，另一方面却成为广大职业新人的培训基地--尽管他们也不可能从中真正学到些什么。这一点无论对于企业还是员工都不能称得上是一种双赢的做法。

　　十、轻基础管理而重一时效果。

　　企业管理水平的提高和企业文化的形成，是一个需要几代企业人不断沉淀管理认识的过程，对于企业整体到员工个体而言都是一个不断肯定-否定-再肯定的过程。每一点成绩的取得背后，都需要由企业和员工付出相当的成本和心血。任何想不经过艰苦卓绝的改造自我的过程而一夜之间迅速提升企业的管理水平的做法，都无异于在沙滩上构建海市蜃楼，即使在短期内表现出灿烂的色彩，但永远不会成为支撑企业持续发展的核心竞争力，更无法为企业实现远期战略提供支持。

篇4：企业标准化管理误区

　　企业标准化管理误区

　　企业需要标准化管理，标准化需要管理平台，但现实是总有许多标准在执行时被冻结,总是有许多标准执行时被人为扭曲，导致很多员工在优秀员工和后进员工在标准面前无法准确定性。标准化管理问题和思维成了许多职场打工者必须面对的问题，更是希望基业常青的老板们必须正视的观念问题。

　　在中国化的思维误区中，一个下属员工无论是基层员工还是高管，如果标准和视觉稍微调整，他既可以是功勋，又可以是混子，也好象在法律面前，说你是罪大恶极判刑也可以，说你是光明磊落需要表彰的英雄也行，难道不是很恐怖的事情吗？

　　横看成岭侧成峰：由标准引发的思考

　　情景1：

　　因为笔者在几个城市同时开展稳定的业务，为了减少费用，贷款在几个城市都买了房产。不同城市和不同开发商所指定的银行也不同，所以笔者和交通、建设、浦东银行都有业务往来，说白了就是每月去还贷款。因为我是学经济的，知道资金的时间价值，所以我不会提前给他们还钱的，不然我就不贷款了。所以银行不同，规矩也不同。有的银行规定每月14日之前还款，有是20日之前。但我咨询的很清楚，那就是他们很明确的告诉我说：只要你在规定日期内把钱存入指定卡账户即可，提前还款没有奖励，逾日还款收滞纳金，不过提前存款按照储蓄账户给点活期利息，不过那点钱和贷款利息相比真的是微不足道了。

　　这在我看来就是很严格的标准化管理的例子，规定当月14日之前还款，如果你在13日晚上23：59之前用自动还款机把钱存上就不算违约，也谈不上钻空子。因为等到次日早上他们划款有钱入帐，而且还是按照约定时间内操作的，所以这样还款在执行合同上没有一点瑕疵。一位银行员工直截了当的告诉我：月初1日与13日还款在我们看来性质是一样的，我们不以吸收储蓄存款为主，只要你按时还款我们就很满意了。

　　平时我们发现很多这样的例子，比如火车、飞机一般准点发，几乎没有提前出发的可能，你只要按照火车站或者机场的提示行动即可，即使先上火车或者飞机也不会先开，都坐满了也要等到时间到了才能启航。当然因为特殊原因也有迟到的，那就是标准的特殊性了。所以我们发现，生活中到处有标准，越是文明度高的国家，标准化程度约高，所以我们会发现，日本的地铁相当准时，而中国的航班和铁路却是常常晚点。但没有这些标准那我们的生活就全乱套了，所以我们的生活很大程度是由标准、道德和制度来约束的，就象男女分厕所、路分左右行走，这是很明显的文明的进步标志了。

　　情景2:

　　“你怎么才来，不能早点吗？”

　　可能每个人念书求学时都遇到过类似我被老师责备的情形，但不是因为迟到，而是因为老师已经进了教室，而我们因为某种原因刚进教室在座位上坐下不到一分钟，上课铃声就响了。这类被老师称之为踩着铃声上课的学生，往往都被认为是学习动力不足和贪玩的坏学生，可惜小时我们那个班级就两个考上了大学，那个是和我天天一起上学的伙伴，可见世俗的眼光很多持错误的。

　　每当这时，我就内心犯嘀咕：不是规定早8点上第一节课吗，我提前一分钟到难道不符合学校要求吗？所以后来我给MBA学员上课时就讲到，如果你能掌握的准，在时钟刚好到上课时间的那一秒之前坐下就可以了，有这样时间观念的人才能谈得上成功，同时我也不会提前进入教室，也会在不断感觉和尝试中找到最精确的到教室的时间，以此来调整自己的时间安排和行走频率。

　　我给很多国企讲过课，发现有个很特殊的共同点，他们普遍认可的员工或者劳模都有个共同点，那就是往往第一个或者很早到单位，很晚或者最后一个才下班。淡化了时间观念，献给了工作，说明了敬业程度很高，但不能去设想他工作效率如何了，不然会伤了企业领导和劳模情绪的。如果员工都像劳模那样工作，那真是以厂为家了，时间标准就制订的没有意义了，单位时间的效率考核也慢慢失去意义了。

　　忠诚敬业与管理标准能否共生？

　　领导表扬的劳模模式还有一个特点，那就是这个员工利用各种时间多干了很多工作，不管是给加班费也好不给也罢，总之这样的员工就是优秀的、忠诚的、敬业的。员工大部分时间在企业内，无论是做的好事、无用功还是矛盾、破坏作用等都是在企业内发生的，所以这也是有正反两方面作用的，员工的工作业绩和工伤可能都会增加。其实管理先进的公司不轻易让员工无缘无故的加班，加班了也要严格管理，避免随机性太强造成企业的损失。特别是很多外企倡导员工高效务实的工作，利用好工作时间，不提倡加班，除非加班不给加班费，甚至连饮食也免了。否则一旦员工常常加班会给人两种印象：一是占公司便宜，赚取加班费，二是工作效率低下，笨鸟多飞。不管哪种印象都和国企以及我们通常的价值观完全相悖离，这需要引起我们的深思。

　　实际上后来企业改制后这样的劳模下岗的最多，原因不外乎是这类员工创新意识差，而其他员工在严格的管理指标和标准下也一样能达到这样的敬业和努力的程度。看来员工敬业和忠诚与否，也在于企业的教育和管理标准。未来希望我们的企业靠专业和创新兴盛，靠标准化管理保障效益，而不能靠矬子拔大个似的选择劳模来引导员工努力工作，虽然文化是企业不可或缺的一部分，但没有标准的力量和规范，帖多少标语、喊多少口号都是没有用的。

　　哪个企业都希望员工更多的忠诚企业和更加敬业，这没有错，但是最终的根本是劳模和忠诚者是不可控的因素，但标准化催生生产效率意义上的劳模和忠诚于企业的员工是不容置疑的。所以我们看到很多日企员工忠诚敬业，但看看他们团队似乎都这样，每个单独的分子似乎都很平常，谁也没有劳模需要承认和回报的心态，这就是标准化管理的结晶。

　　国内的很多国企和民企之所以一再提炼典型挖掘劳模，就是希望起到中国人的先锋模范带头作用，但这和管理军队是有区别的，因为军队是有着极其明确而精细的标准的，从着装、训练、口号、吃饭、睡觉等都有着极其规范的标准化程序的。所以军队的战斗力就强，即使不打仗，抢险和搞工程建设，连刚刚退伍不久的民兵都无法相提并论，可见标准的制约性和有效性。

　　所以我们可以

总结得出，凡是总喜欢开表彰大会和劳模大会的，企业管理往往原始简单，人性化过于浓厚，同时管理标准一定十分粗放，可执行性也不会很强。忠诚敬业和管理标准是可以和谐共生的，标准化可以催生企业效益的提高，同时间接培育普通意义上的劳模，也就是说达到劳模的工作状态和劳动生产率；而忠诚敬业对管理标准的促进作用似乎有限，他体现的是一种妥协和中庸，更是一种精神力量，属于两个范畴.管理标准属于理性的，忠诚敬业是感性的，未来企业的治理和提升一定是充满理性标准的。

　　对事和对人引发的双重标准

　　几乎所有企业都会旗帜鲜明的反对帮派和小团队，但看看这些大企业无论是长虹、玉柴还是TCL，哪个没有帮派之争？高层是不是常常在声嘶力竭的打击别人的帮派，称之沆瀣一气，却在背地里悉心培育自己的同伙，美其名曰：志同道合！站队和站对一度成为职场的生存话题。这导致很多企业风气不正，很多职场员工都无奈的喟叹中国的人际关系太复杂，更是有很多人还没有等到上司提升去补充空位，就做了内耗的牺牲品了，或者在顶头上司被淘汰之后换来新上司，继续重复过去的故事，或忍让或无奈，结局也好不到哪里去。

　　因为利益之争或是个人喜好的不同，很多情况下“对事不对人”成了上司刁难下属的一个堂而皇之的理由。这个连伟人都无法做到的大境界，却成了很多心胸狭窄之人的口头禅和自我标榜的立招。所以常常导致标准在他们的权限里被包装美化和挖掘引申，最终成为服务于自身利益的一个有效工具，管理标准这时也成了双重标准。同伙、亲信和朋友犯了错误，能瞒天过海就含糊过去，能轻轻带过就走走形式，实在不行就表面重罚，暗地弥补精神和物质损失；而对立者、不听话者、需要整治者则需要没错误也要创造犯错的机会，犯错误的要严惩不怠，一切从重从严处罚。

　　谁摊上这样的上司都是残酷的过程，所以中国的企业组织文化中，慢慢的下属大都成了上司的跟班和同伙，逐渐也有了小团队和部门利益，官场的官官相护随之衍生出来，标准被双重化后成了树立自身或者小团队的核心竞争力的磁石，职场上和官场上的集体迸盘现象更是屡见不鲜，这不能不说是中国的标准化管理的一大嘲讽。

　　要想改变中国标准化管理的传统思维和混乱无序，需要逐渐改变中国人的传统思想，包括党同伐异、官官相护、得饶人处且饶人、给一次机会吧等等灵活的固定思维模式，大大小小的事情都喜欢灵活处理，领导具有绝对的权限和空间。对于标准的遵从力量很少能被感知，只是知道别惹恼了谁谁就没事了。“这事张总说的算，不要担心！”对集权的高度掌控是中国人事事喜欢研究、事情要商量的习惯根源之所在，有了这样的思维模式，员工只认领导，漠视标准，领导会身心俱疲，陷入管理琐事的陷阱和对权力的膜拜之中不能自拔，也容易导致失控铸成大错。最近上海一家国企的老总在澳门赌场输掉了1000多万就是个例子，一个电话竟然能把几百万资金调到赌场玩乐，而作为公司管理层的副总竟然连审批几百元钱的资格都没有。这就是标准缺失的后果，更是以权力为核心双重标准的产物。

　　只有够不着的标准才是恰当的？

　　“这个月员工都超额完成了任务，光奖金就支付了200多万，看来我们的任务指标定低了，需要马上调整！”

　　“最近销售员工状态不太好，这个月就一个员工勉强达到了指标，是不是最近这次调整指标调的过高了！”

　　“连续两个月员工都无法够得着考核指标，员工因为工资低已经辞职大半了，我们需要马上调整指标！单箱多提一元，以后工资高了再降！”

　　这是很多企业面对销售部业绩考核时出现的情景，企业为了让员工达到一个全力以赴的亢奋工作状态，往往设计出多劳多得的薪酬体系，把薪水分成少量底薪，然后让员工去以销量来赚取提成，这是市场经济条件下一个很好的利益驱动杠杆。但想让马儿跑，还不想让马儿吃草，千方百计设计的工资标准就是希望员工努力干活，工资还是你期望出的那个不太高的成本上，这可能吗？当员工知道了你在逗他玩的时候，你的多劳多得在他们那里就不灵了，一旦他们认为多劳也不多得的时候，一部分留下的是混子，精英都会弃你而去。

　　我们很多人知道那个饿鱼163的实验故事，故事大意是这样的：在一个封闭的鱼缸内把一个饥饿的鱼用透明的玻璃板隔开，玻璃板另一侧放了很多小鱼在自由游弋，结果饥饿的鱼不断拼命冲过去吃小鱼，碰到玻璃板后它仍然不会死心，还会继续冲过去再撞，结果发现到163次之后，鱼变得伤痕累累，不再试图杀过去吃小鱼了。这时人们把玻璃挡板拿开惊奇的发现，这只饥饿的鱼还是呆呆的望着小鱼而不敢游过去吃食。

　　这个故事既告诉我们执着精神之外，还阐明一个道理：任何有理性的人或动物都不想一味的做无用功，有着精明思想的人更是如此，所以说不要把你的员工当傻子。企业控制成本是对的，绩效考核也不可能永远一成不变，关键是让员工领悟和相信你的做法是可以理解的，你阐述的价值观是可信的，这样你的标准化的力量才会体现出来，你定的标准才有作用。否则高不可攀甚至无人去攀的标准那无异是未来乌托邦世界里的海市蜃楼，没有任何意义的。萝卜对永远吃不到的驴的激励作用只能是暂时的，当它发现可能累死也吃不到的时候，它一定会停下来歇息的，最后它一定是饿死的，而不会愚蠢到累死的。

　　是非功过和管理标准的先天对决

　　“念其曾经为公司做过贡献，这次就算了，也不过贪污2万块罢了！”

　　“要不是老王革命时期作过巨大贡献，这是肯定要被追究刑事责任的！”

　　中国人对这样的话似乎熟捻于心，功过相抵和戴罪立功自古以来都是高明的管理者给有一技之长或者历史功勋者的超越他人的特权和空间。中国古时的立法以及考试制度等等都存在着标准化之外的阶级印痕，给有特权的人更多便利和弹性。所以说历史上有包拯之青天之说，无非是严格执行国家法律标准，六亲和国亲都不认，所以被历史长河永远铭记，之所以铭记深远和印象深刻，也是因为对中国来讲太过于希缺。

　　法院判刑固然要根据事态的严重程度和罪犯的认识态度等权衡一下量刑，毕竟他的执行标准有很多是具有弹性的，需要人的灵活掌握，但大原则是必须遵守的，否则法律就没有意义了，变成保护特殊群体利益的工具了。但是企业管理标准却不能因为这个总破例和灵活执行，否则标准就变成一纸空文和文件档案了。今天老王犯错误了，找个借口原谅了，明天老李又犯了，借口还是能找到的，你非要处理吗，那就是你看老李不顺眼了？那标准何在呢，又变成老板和高层的意志了，大家还是会逐渐淡忘标准转而去讨好领导，或者极力避免惹领导生气和触怒，对标准的感觉依旧漠视。

　　如果中国企业依然在标准化管理的体系中加入更多的“曾经、以往”等字眼的调料，那么带着历史痕迹的这道菜是不会有新时代

气息的。标准的弹性过大，因人而异，因事而异，以领导的意愿为准则，以群众的表决为依据，其不知很多时候这些可能都是极度错误的，就象*期间，群众表决的东西往往是冤枉，人都拿着语录看世界，跟着头兵喊口号，表决东西有价值才怪呢？

　　标准化的管理应该是在在尽可能详细情况下，做每件事情的程序和步骤、危机事件处理、业绩突出的奖励、违规操作和失误应该给予的处罚等等，也就是说每一件事情都是有章可循，每个决定都是有法可依的。让员工明晰标准，遵守标准，尊崇标准，工作有依据，有标准，淡化更多的人为因素，这也是简单化管理的一种思维模式。

篇5：如何推动现代企业人性化管理

　　如何推动现代企业人性化管理

　　在大力弘扬企业文化建设的今天，如何推动现代企业人性化管理, 真正调动人的积极因素;将个人愿景与组织的命运紧密地结合起来，加深企业与员工、管理者与员工之间的情感和凝聚力，稳定企业人才队伍，已引起了全社会的高度重视和广泛关注。但如何灵活运用和把握好人性化管理中的情、理、法、利四要素?确保企业员工的合法利益，让所有员工全心投入和发挥出最佳的工作状态?更有效的激活员工工作热情与勤劳智慧?给我们企业家和职业经理人提出了更高的素质要求。

　　一、情感管理　凝聚人心

　　无论是从管理心理学的角度分析还是从人的天性来论述。人都是需要情感呵护的。宋代诗人黄庭坚有句名言“千里鹅毛意不在轻”，充分体现出人与人之间情意深长的特性。21世纪的人与人之间的沟通、合作、团队协作的关系，都离不开情理相通、情谊相知的亲和关系。如果一个管理者或职业经理人特别是家族式的管理成员与员工之间缺乏亲和力，那么这个企业的员工对企业的情感和忠诚度是十分脆弱的，更谈不上具有战斗力和凝聚力。从当前在许多企业经常发生员工集体跳槽事件中，我们不难看出，员工与企业早就存在情感危机，只不过这些人在等待成熟的时机而已，一旦时机成熟，就会出现集体跳槽的人事“大地震”。然而，怎样才能培养企业员工与管理者之间的亲和力和对企业的情感;怎样培养员工对企业的忠诚度;怎样培养员工团队协作和奉献精神，正确引导员工“团队的利益高于个人利益的价值观”，应从以下几个方面着手：

　　其一，关爱员工的生活，贴近员工的生活。尤其是外地员工较为集中的企业更应注重员工的关爱，比如外地员工过生日时，从个性的角度分析，因远离亲人和朋友，其特别希望得到同事和上级的关怀。作为管理人员应知道员工的生日日期，并根据企业条件的不同采用不同形式祝贺，哪怕是一句简单的祝福也会让员工感到温馨无比。管理者应不择时机地捕捉和创造极具影响力和感染力的爱心机遇，将员工的喜、怒、哀、乐作为企业和管理者的职责。其二，工作上的支持和帮助同样至关重要。当一名员工在工作上遇到困难和过错的时候，一定要给予及时的帮助，不能只有批评和指责，而没有分析和鼓励。还应站在当事人的角度换位思考，分析其造成工作困难和工作失误的根源所在，采用亲和的沟通方式和正确引导的方法解决员工在工作中的困难与过失。利用多种形式减轻员工的工作压力，并主动创造机会垂耳倾听员工深藏在心底的不满情绪，让平常不满情绪和积累在心底的自卑感及时释放出来。能有效地帮助员工的心理健康和提高承受工作压力的能力。让员工深深感受到管理者既是一位亲和的上司又是可交的朋友。其三，及时帮助解决突发事件，由于现在许多企业的员工绝大部分来自农村受教育的程度较低，是一个典型的弱势群体。加之又远离家乡和亲人，难免在工作和生活中会受到或多或少的歧视和冷漠。时间一长就会产生种种不满或仇视的心态，而且情绪极易激动，一旦在工作中或生活上与人发生磨擦，当事人就会失去理智，产生行凶报复的念头。作为管理者应及时让当事人情绪稳定，化解矛盾，晓知以理、动之以情地处理好突发的各种矛盾和磨擦，防止事态扩大。

　　人什么时候最容易心存感激呢?是在他(她)最困难的时候能得到帮助。常言道：“细微之处见真情，危难之处显关爱”。不仅如此，管理者更应发挥员工与企业之间的“桥梁”牵引作用，加强与员工的诚信沟通，建立起一条员工热爱企业，企业关爱员工的情感纽带。一个不懂得关爱下属的领导者，必将是一个谁都不愿亲近的孤家寡人;一个不懂得关爱员工的企业，必定不会是一个长久的企业。

　　二、以理服人　理性管理

　　一、企业的管理者在日常工作中，必须具备正气管人，公心管事的思想理念。管理者在处理日常事务中一定要做到事事公平、铁面无私。要有“皇帝老子”犯事也照罚不误的风格，让员工心服口服。员工做错了事，管理者应先检讨自己是否管理不到位，即使是员工的过错也应先主动为员工承担管理责任。事实上员工的过错，在很大程度上与管理者的自身素质和管理制度不完善、不合理有着间接和直接的因果关系。故管理者在发现员工有过错时，第一个反应是先审视自己和企业自身的不足。未等到员工承认错误之时，管理者应勇于为员工和部下承担管理责任，让您的员工和部下在自愧中暗下决心纠正错误;让您的员工和部下感受到自己的上级是一位敢于承担责任和值得敬佩的上级;让您的员工认识到正人先正已的为人之道。二、管理者无论是在制定规章制度还是在处理日常事务，都要慎重考虑其合理性、适应性、充分性、人本性，其中合理性应体现出法律法规的权益;适应性应体现出客观事实;充分性应体现出周全而具体;人本性应体现出人道、人和、仁义。要让员工积极参与和听取员工的正确合理的意见，要用民主科学的手段规范员工的行为。要让员工领会管理者的工作方法和企业规章制度是可信的，工作流程是合理的，而不是强制的。三，在经营管理过程中的重大事务或涉及员工切身利益时务必公开、公正、透明，决不能搞武断决策和暗箱操作，要让每一事件都能经受起民主的评判，让每一项工作都能经受阳光的考验。

　　三、依法管理　尊重员工

　　当前有相当一部分企业特别是中小型民营企业或多或少存在员工的合法权益有时得不到保障。更谈不上尊重员工的人格、尊重员工的优点、尊重员工的个性、尊重员工的建议。个别企业的经营者只考虑企业的利益，对员工的合法利益关心较少，在大力弘扬依法治国的今天，全国各地曾发生多起强令员工脱衣搜身事件。广东某企业曾强令几十名女员工脱衣搜身，严重伤害了员工的身心健康，严重侵犯员工的合法权益。作为企业的管理者应站在维护国家法律的立场上，既要保证企业的合法利益也要维护员工的合法利益，决不能用强制性的非法手段来保证企业的利益而侵害www.pmceo.com员工的利益。当企业明显存在侵犯员工合法利益时，管理者应主持公道，劝说企业的业主纠正错误行为。企业遵纪守法，让员工有安全感，同时也提高了员工遵纪守法的自觉性，减少因企业违法行为而引起

　　员工对企业不满，或引发一系列不该发生的意外冲突和社会问题。最近沿海出现员工荒其主要原因之一就是因为一些企业违规超时加班，引起员工强烈不满所至。许多中小企业作为一名优秀的企业家或管理者应全方位地尊重员工，尊重员工的人格是人权的体现，尊重员工的优点是体现企业对员工的认同，尊重员工的个性是鞭策员工的主动性。美国沃尔玛公司创始人：山姆·沃顿为公司制定过三条座佑铭“顾客永远是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，这是沃尔玛能成为世界最强的精华。

　　四、公平分配　承诺是金

　　企业的利益分配制度是否合理，直接影响到员工的积极性与自尊心，影响到企业人才稳定的大事。2000年的深圳某公司副总经理及相关技术人员带着企业的核心技术与客户资料集体跳槽，给原企业带来数百万元的经济损失，其主要原因是分配不公、承诺“走样”而引起的，类似跳槽事件在全国各地也时有发生。作为企业的分配激励制度一定要合情合理，年初的承诺年终一定要兑现，否则必将引起员工的强烈不满。那么企业的管理者在制定薪资制度、奖励制度时应根据企业的经济形势、员工的贡献大小、产品的利润情况等因素综合考虑，切不可脱离实际制定薪资政策，切不可为了暂时稳定人心而盲目承诺。一旦无法实施或不能兑现，企业的信誉、管理者的形象就会在员工的心中一落千丈。

　　企业的薪酬在激励中具有积极重要的作用，管理者在制定薪酬制度时，应遵循以下四大原则。第一，公平性原则。企业员工最关注的焦点之一就是分配的合理性。合理性包括两个的方面含义：本企业工资水平与同行业工资水平相当;本企业中同类工作员工工资水平相当。第二，激励性原则。本企业各部门、各工种的工资水平应视作业环境、技术含量的差异有所不同。第三，竞争性原则。根据每位员工贡献大小，难易程度拉开分配距离。第四，经济性原则。工资与奖励与企业的经济承受能力密切相关，高工资高奖励应充分考虑企业的经济性。

　　总之，情，理，法，利四个基本要素是人性化管理的核心，是企业文化的重要组成部分，是体现一个企业现代管理水平的重要标志，是关爱员工、激发员工工作热情，形成团队战斗力的重要举措，是尊重人权的必然的理性手段。诚然，要大力推行人性化的管理，切实维护广大员工的合法权益，仅靠一个企业不行，必须靠每一位企业家、职业经理人们，广大员工和全社会的共同努力。!