WY物业公司业绩考核管理办法

　　WY物业公司业绩考核管理办法

　　第一章考核目的与原则

　　一、目的与原则

　　(一)目的

　　1、激励员工实现高的业绩结果，确保公司经营目标的实现。

　　2、帮助员工提升能力。

　　3、促进建立**物业公司核心的企业文化。

　　(二)原则

　　1、以实现公司经营目标为导向。

　　2、以提升员工绩效为导向。

　　3、评价与考核公开、公正、公平。

　　4、确保推进执行过程中有足够沟通。

　　5、考核结果与奖惩挂钩。

　　二、适用范围

　　本办法适用于公司全体员工的业绩考核。

　　三、业绩管理周期

　　1、每年1月始至12月止为一个业绩考核周期。

　　2、在一个业绩管理周期内进行月度考核、季度考核和年度考核。月度考核在次月10日前完成,季度考核统计在次季度15日前完成。

　　3、年度考核在次年一月份完成。

　　第二章业绩管理职责

　　一、总经理职责

　　1、是推行本公司业绩管理工作的总负责人;

　　2、指导直接下属制定年度经营业绩、品质管理目标,并对业绩的完成情况进行跟踪检查,随时进行反馈与指导;审批直接下级工作计划;

　　3、对副总经理、总经理助理、分管的管理处、财务部副经理进行季度、年度工作考核。审核副总经理/总经理助理对部门负责人的考核意见;

　　4、每季度第一周内，与副总经理、总经理助理、分管的管理处、财务部副经理进行业绩面谈，反馈对其业绩工作的评价和考核结果及需改进事项;

　　5、每季度第二周内，向董事长汇报季度工作推进情况、季度业绩指标完成情况及需改进事项。

　　二、副总经理、总经理助理职责

　　1、是推行所分管部门业绩管理工作的负责人;

　　2、与总经理协商制定分管工作年度业绩目标,并分解制定出季度业绩目标;

　　3、指导直接下属制定年度经营业绩、品质管理目标,并对业绩完成情况进行跟踪检查,随时进行反馈与指导;审批直接下级工作计划;

　　4、每月的第一周内，对分管部门上月度经营管理、品质管理工作计划进行考核与所分管的部门负责人进行业绩面谈，反馈对其业绩工作的评价和考核结果及需改进事项。

　　三、部门经理职责

　　1、是推行本部门业绩管理工作的负责人;

　　2、制定部门年度工作计划和月度工作计划，并填写和反馈月度工作计划和年度业绩目标完成情况;指导部门员工制订年度工作计划和月度工作计划,审批直接下级工作计划;

　　3、对本部门员工进行月度、季度、年度考核;

　　4、每月的第一周内，对上月度工作计划与本部门员工进行业绩面谈，反馈对其工作的评价和考核结果及需改进事项。

　　四、管理处经理职责

　　1、是推行本管理处业绩管理工作的负责人;

　　2、制定管理处年度经营管理和品质管理目标、年度经营管理和品质管理计划、月度经营管理和品质管理计划，并填写和反馈月度工作计划和年度业绩和品质管理目标完成情况;指导管理处管理层员工制订年度业绩目标、年度工作计划和月度工作计划，审批直接下级工作计划;

　　3、对本管理处员工进行月度、季度、年度考核;

　　4、每月的第一周内，对上月度工作计划与本管理处员工进行业绩面谈，反馈对其工作的评价和考核结果及需改进事项。

　　五、员工职责

　　1、根据公司及部门业绩目标制定个人年度业绩目标,并分解制定月度工作计划;

　　2、填写月度计划完成情况;

　　3、在《员工月度考核表》上填写自评分，然后交部门、管理处经理打分。

　　六、品质管理部职责

　　1、制定品质管理考核办法并负责组织实施;

　　2、对各管理处品质管理工作进行检查、考核;

　　3、每季度结束，向行政人事部提交季度内各月品质考核结果。

　　七、财务部职责

　　1、测算、制定管理处月度、季度、年度财务指标;

　　2、统计管理处月度、季度、年度财务指标完成情况，提交公司领导、相关部门作为业绩考核的依据。

　　八、行政人事部职责

　　1、行政人事部是公司推行业绩管理工作的牵头部门，负责业绩管理工作的策划、组织、培训与实施等事宜;

　　2、行政人事部计划督办负责组织、协调公司全体管理层员工月度考核工作，每季度结束时，向行政人事部绩效专员提交季度内各月计划考核结果;

　　3、行政人事部绩效专员是职能部门、管理处管理层员工季度、年度考核统计以及公司全体管理层员工年终考核管理的责任人，负责部门及管理处管理层员工月度考核，以及部门、员工年终考核的组织和推动;

　　4、负责监督考核过程的公正性、及时性;

　　5、接受员工对考核方面的申诉，并及时调查，提出处理意见，反馈处理结果。

　　第三章业绩考核办法

　　一、年度业绩目标的制定

　　1、公司总经理、副总经理、总经理助理、各部门及管理处经理、管理层员工的年度业绩目标依据上海公司发展战略和年度业绩目标由上而下依次分解制定的。由上下级共同制定《个人/部门年度业绩目标》(KPI关键业绩指标)。

　　2、各部门、管理处根据上海公司下达的业绩指标，结合部门、管理处工作目标和职责，由部门、管理处经理与总经理或分管副总经理、总经理助理共同制定《部门、管理处年度业绩目标》(KPI关键业绩指标)。

　　二、月度计划考核及品质考核

　　1、公司业绩考核以月度计划考核和品质考核为基础。

　　2、管理处经理业绩考核包括计划考核和品质考核，其他管理层人员业绩考核实行计划考核(不包括总经理、副总经理、总经理助理、上海地产公司下派财务经理)。

　　3、月度品质考核按照《上海格林万通物业管理公司品质管理考核办法》的有关规定进行。

　　4、月度计划考核按照《上海格林万通物业管理公司计划考核办法》的有关规定进行。

　　4.1计划考核类别：公司计划按编制者分为部门(管理处)计划和员工计划。职能部门、管理处工作计划与部门、管理处负责人的工作计划合二为一，合并为一张计划考核表进行编制、填报、考评。

　　4.2职能部门(部门负责人)月度工作计划表中考核内容分两部分：一是部门独立完成的工作，占60%权重;二是支持、配合各管理处及其他部门的工作事项(对其他部门、管理处的支持服务)，占40%权重。

　　4.3管理处(经理)计划考核分为三部分内容，以经营能力考核为主要内容。

　　A、正常管理期的管理处(管理处负责人)月度计划考核分为：

　　(1)、经营能力考核指标。主要包括盈亏总额、管理费收缴率及收缴额(每季度最后一个月进行考核)、增值服务收入、物料采购成本、人力资源成本等财务指标。经营能力考核指标在计划考核中占50%权重;

　　(2)、服务满意度指标：包括业主满意率、业主投诉率两项指标。在计划考核中占30%权重;

　　(3)、日常工作事项：月度日常工作事项计划在计划考核中占20%权重。

　　B、处于前期阶段的管理处筹建工作组(管理处负责人)月度计划考核分为：

　　(1)、经营能力考核指标。主要包括盈亏总额、物料采购成本、人力资源成本等财务指标。经营能力考核指标在计划考核中占50%权重;

　　(2)、服务满意度指标：根据项目中心对管理处工作满意度进行考核。由行政人事部每月以问卷调查的方式，了解项目中心对管理处工作的评价。项目中心满意度考核指标在计划考核中占30%权重;

　　(3)、日常工作事项：月度日常工作事项在计划考核中占20%权重。

　　4.4财务指标主要由财务部对各管理处成本费用和收入进行测算后编制，其中增值收入指标由商务部测算提出。在制定财务指标时，收入应在各月之间合理进行分配，成本费用应在各月合理进行分摊，使收入费用相配比。财务指标经公司领导批准后执行，列入管理处月度计划考核表，月末(或季末)依据财务部统计的相关指标完成情况由管理处主管领导进行评分。

　　5、月度考核作为季度绩效工资等级的依据。季度绩效工资等级与季度绩效工资挂钩。(见《季度(年度)绩效工资等级表》表1)。

　　三、季度考核

　　(一)考评对象

　　1、部门、管理处经理及其员工等所有被考评人在每月最后一个工作日之前提交月考核表，作为季度考核的依据。

　　2、副总经理、总经理助理、上海地产公司下派财务经理，在公司内进行季度考核、但考核结果不与绩效工资挂钩，而作为年中、年终考核的依据,按照上海公司业绩管理相关政策执行。董事长、总经理考核公司副总经理及总助，董事长权重30%，总经理权重70%。

　　3、总经理的季度业绩考核按照上海公司业绩管理相关政策由董事长考核。(《季度业绩目标考核表》见附件一)

　　(二)考核结果及运用

　　1、季度考核分计分规则如下：

　　•管理处经理：

　　季度业绩综合评分=季度品质考核平均分*50%+季度计划考核平均分*50%

　　季度品质、计划考核平均分=季度内各月品质、计划考核累加/3

　　•其他管理层员工

　　季度业绩综合评分=季度计划考核平均分

　　2、每季度的12日前，行政人事部绩效专员(人事主管，下同)根据品质管理部提交的品质考核评分汇总表、行政人事部计划督办提交的计划考核评分汇总表，统计出被考核人季度业绩考核综合评分。

　　3、行政人事部业绩专员对公司全体员工季度业绩考核综合评分进行分类汇总后，报业绩考评小组审批。业绩考评小组由总经理、公司各副总、行政人事部负责人、绩效专员组成。业绩考评小组可在上下20%的幅度内对员工季度业绩考核综合评分进行调整。

　　4、季度绩效工资等级根据季度业绩考核综合评分确定。根据员工季度考核综合评分进行排队，由高到低依次确定季度绩效工资等级。

　　5、季度(年度)绩效工资等级表：

　　季度(年度)绩效工资等级分为A+、A、A-、B+、B、B-、C、D八个等级，各等级的比例原则上应按正态分布，等级状态比例分配为(A+、A、A-)占20%;(B+、B、B-)占70%、(C、D)占10%。

　　表1

　　季度(年度)绩效工资等级表

　　考核等级A+AA-B+BB-CD

　　含义优秀：达到挑战目标或超额完成目标合格：达到基准目标有差距：目标完成有偏差,但在可容忍偏差范围内不合格：目标完成偏差大，低于可容忍偏差范围

　　比例≤20%约70%≥10%

　　绩效工资系数1.51.31.11.00.90.80.50

　　6、计算方法和发放时间

　　1)被考核人季度绩效工资=被考核人绩效工资系数×被考核人季度标准绩效工资*本季度出勤率。

　　2)被考核人：

　　季度标准绩效工资=全年标准季度绩效工资占年薪的9%。

　　季度绩效工资每季度发放一次，分别在当年四、七、十月份发放(四季度绩效工资并入年终奖)。

　　四、年度(年终)考核

　　1、行政人事部根据当年全年工作日总量，制定物业上海公司年终考核日程，下发年终考核通知。

　　2、年度考核是考核全体员工对公司业绩的总体贡献。考核员工对团队的业绩贡献。

　　3、年度业绩考核评分决定年终绩效工资，与年终绩效工资等级挂钩对应。

　　员工年终考核综合评分=(前三季度考核分累加/3+四季度考核分)/2

　　4、为体现和导引员工对团队业绩的贡献，员工的年终绩效工资与公司年度考核结果、部门、管理处年终考核结果、个人年终考核结果挂钩。挂钩关系如下。即：

　　(1)、部门、管理处经理年度业绩考核综合分=25%×公司年度考核分+25%×本部门、管理处员工全年业绩考核平均分+50%×部门、管理处经理个人年度考核分。

　　(2)、其他员工年度业绩考核综合分=10%×公司年度考核分+90%×个人年度考核分。

　　说明：

　　公司年度考核分是公司整个年度的考核分数，根据地产公司考核结果确定;

　　5、行政人事部绩效专员对公司全体员工年度业绩考核综合评分进行分类汇总后，报业绩考评小组审批。业绩考评小组可在上下20%的幅度内对员工年度业绩考核综合评分进行调整。

　　6、年终绩效工资等级根据年度业绩考核综合评分确定。根据员工年度考核综合评分进行排队，由高到低依次确定年度业绩考核等级及相应的考核系数(绩效工资系数)(见表1)。

　　7、计算方法和发放时间

　　员工年终考核绩效工资=被考核人业绩考核系数×被考核人年终标准绩效工资*本年度出勤率。

　　被考核人年终标准绩效工资为：

　　•部门、管理处负责人：年薪的21%;

　　•其他管理层员工：年薪的11%。

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篇2：物业绩效考核制度

　　物业绩效考核制度

　　1.目的通过建立清晰的绩效评价和反馈程序，指导员工关注对组织最重要的任务和行为。挖掘员工的潜能，充分调动其工作积极性和创造性，提升员工综合能力，促进人才的开发和合理使用。

　　2.考核原则

　　2.1公平公正考核过程中，考核双方(考核人与被考核人)都应以客观、公正的态度，对被考核人的业绩表现进行分析和评价。考核人对优秀的表现应给予充分肯定，对于不足之处需要及时、中肯、态度鲜明的指出，并提出改进意见。

　　2.2透明公开考核双方应持开放、坦诚、职业的心态。考核人应充分尊重被考核人的发言权，并保证被考核人对考核数据、评语、结果的完全知情权。

　　3.考核对象

　　3.1一线公司已经转正的职员。未转正的人员可参加公司及部门考核，但不强制排名。

　　3.2公司第一负责人的绩效考核方案由物业事业本部人力资源专业部门每年单独颁布。

　　4.考核周期

　　4.1公司应对职员的业绩进行周期性考核并制定考核规范，周期可以按工作性质和考核对象分为月度、季度、半年度、年度等。

　　4.2一般操作层职员采用月度考核，其他技术类及综合类职员采用非月度考核。

　　5.考核维度考核维度包括业绩目标、资质表现、行为表现。行为表现适用于月度考核，资质表现与业绩目标适用于非月度考核。业绩目标和资质表现所占权重可根据职员从事工作性质、资质指标特点等进行不同设计。

　　5.1业绩目标

　　5.1.1层级管理业绩目标一般分为三级，包括公司业绩目标、部门业绩目标、个人业绩目标。三级目标遵循层层分解的原则。

　　公司业绩目标：由物业事业本部人力资源专业部门每年单独下发，保证各公司业绩目标一致。

　　部门业绩目标：公司业绩目标确定后，根据目标管理原则，逐级分解设定部门业绩指标，与部门签订《经营管理责任书》。内容可包括：客户服务、经营管理、内部管理、学习与发展等。

　　个人业绩目标：各部门须对部门业绩指标继续分解。为加强过程控制，可制定日常考核办法并与《经营管理责任书》相结合。

　　5.1.2个人业绩目标

　　个人业绩目标可包括工作内容、预定目标、预计完成时间、权重、完成情况、完成结果描述、评分、评语等。各公司根据实际情况进行规范。

　　个人业绩目标的工作内容、预定目标、预计完成时间应在考核周期初制定。

　　被考核人应就工作完成情况及权重先行填写，然后由直接上级根据职员的周期内表现确定其最终权重并评分。

　　5.2资质表现

　　5.2.1资质表现是指能区分在特定工作岗位和组织环境中工作业绩的个人特征。资质具有不易把握、不易衡量的特点。

　　5.2.2可根据不同岗位职责、性质及特点提取岗位关键胜任资质进行考核。各公司根据实际情况提取相应指标。具体可参照《万科通用资质模型》和《万科物业项目经理资质模型》。

　　5.2.3由于资质具有难以改变的特征，可半年、一年进行一次考核而非月度、季度考核。

　　5.3行为表现

　　5.3.1行为表现是员工日常行为的表现，具有易于衡量的特点。

　　5.3.2各公司基层员工的考核应以行为表现评价为主，以达到不断强化、规范其日常行为的目标。

　　6.考核过程绩效考核不仅限于考核评分，一次完整的考核过程包括：绩效评价、反馈程序和绩效奖励等构成，各步骤如下。

　　6.1考核通知考核通知应在考核周期结束前一周发出。各公司人力资源部门根据考核方案对本公司发放考核通知，视需要对各考核负责人进行答疑或培训。

　　6.2考核评分

　　6.2.1职员可在网络平台或以书面形式填写自己工作的完成情况。

　　6.2.2所有职员的考核均由其直接上级确定，部门第一负责人对本部门全体职员考核成绩做最终确认。

　　6.2.3对于年度内发生调动、交流或工作内容发生重大变化的职员，年终考核一律由现直接上级负责。可向职员原(多个)上级了解、沟通该职员以前的工作情况等，然后给予综合评价。

　　6.2.4公司(部门)第一负责人对本公司(部门)所有职员的考核结果负最终责任。

　　6.2.5部门及个人考核，须依据优秀、良好、合格、需改进四层级进行强制排序。强制排序“需改进”部分的比例按照“七舍八入”原则执行，其它部分按照“四舍五入”原则执行。具体操作各公司可参考《万科集团绩效考核管理办法》进行制定。

　　6.2.6各公司/部门考核负责人将考核结果汇总，最终由各公司人力资源部门整理并留存。

　　6.3考核反馈

　　6.3.1考核结束后二周内须进行反馈工作，将考核结果反馈至被考核人。考核人应对该职员的优势、发展潜力、需改进的方面进行描述，给予职员客观公正和有建设性的评价及改进意见，使员工目标和组织目标相一致，实现共同成长。

　　6.3.2职员与其考核人须进行不少于半个小时的考核结果面谈。

　　6.3.3考核面谈是管理者对于下属人员指导与发展的重要环节。管理者在面谈时须鼓励员工个人和专业的发展所采取的行为，须重点关注员工的工作期望和兴趣，并与员工达成共识。肯定员工的优点，帮助员工挖掘潜力。

　　6.3.4下一考核周期工作计划中的工作计划内容、预定目标、预计完成时间、权重等指标由职员在面谈前填写，在面谈过程中与直接上级确认。

　　6.3.5 绩效考核结果须员工签字确定。如进行网络考核，也须员工最后确定。

　　6.4申诉渠道

　　6.4.1如被考核人对考核组织过程或结果存在异议，可以向考核人上级提出申诉。

　　6.4.2如考核人的上级批复后仍有异议，可向本公司考核负责人或员工关系专员申诉，公司人力资源部门在调查核实相关情况并采取相应措施后，应给予正式答复。

　　6.4.3仍有异议的，可向公司第一负责人提出申诉。

　　7.考核结果应用

　　7.1职员考核结果与职员双薪、奖金及薪酬调整结果直接挂钩。其具体方案由各公司自行制定。

　　7.2年度考核成绩良好(含)以上，在当期评选优秀、奖金分配、优才甄选、岗位晋升等方面给予优先考虑。

　　7.3年度考核成绩合格(含)以下，原则上取消本年度评奖资格和下一年度加薪、晋升资格，同时必须在下次考核中有所改进;经岗位调整或培训后，绩效考核成绩仍处于合格(含)以下者，公司可根据实际情况对职员进行降职、降薪、解除劳动合同等处理。如进行以上操作，须同时遵守《劳动合同法》相关规定。

　　7.4考核过程及结果须有完整详尽的记录说明，对于经过考核被证明不能胜任工作需要调岗或解除劳动合同的，绩效考核工作必须能提供充足的证据，员工本人确认，并严格遵守《劳动合同法》相关规定。

　　8.其他考核类型除绩效考核外，各公司还包括其他考核类型，由各公司自行制定，可包括：

　　等级考核：为鼓励职员专业化发展，根据岗位性质及专业类别，可举行安全类、技术类等等级考核。考核可根据岗位特点分为理论知识、实际操作、演讲答辩等部分，以考核业绩、本岗位相关专业知识、实操技能、沟通表达能力。

　　即时奖惩考核：为符合物业员工特点，达到即时激励的效果，具体可参见《员工奖惩制度》。

　　晋升考核：为营造公平、公正、公开的人才竞争氛围，各公司须逐步建立并完善晋升/竞聘人才发展平台。

　　9.表格无

篇3：XX物业绩效考核激励方案

　　XX物业绩效考核激励方案

　　行为准则是员工行为标准的评判工具，公司特根椐实际情况制定出员工绩效手册，以正激励、负激励方式来帮助员工提高工作质量。

　　一、正负激励的权限

　　1.部门主管具有对直接下属正/负激励的建议权。

　　2.部门负责人具有对部门所有管理人员负激励的决定权，在公司核定的额度内的正激励的决定权。

　　3.品质管理部具有对公司各部门负责人正负激励的建议权、部门负责人以外所有管理人员正激励的建议权，负激励的决定权。

　　4.行政人事部经理、财务部经理具有对除总经理、副总经理以外的各部门所有管理人员正负激励的建议权。

　　5.副总经理具有对分管部门所有管理人员正负激励的决定权;对项目经理、品质管理部正负激励的否决权。

　　6.总经理具有对公司所有管理人员正负激励的决定权，对各副总经理正负激励的否决权。

　　二、正负激励的分级和定义

　　(一)正激励：

　　分级：按其应鼓励行为分为1级、2级和3级。

　　(二)负激励：

　　1.分级：根据违反公司作业规范及规章制度(海泰公司基础管理系统)中规定、标准的程度可分为轻微不合格、严重不合格、重大不合格、特大不合格。

　　海泰公司基础管理系统：指以ISO体系为标准的管理体系文件。

　　2.定义：

　　轻微不合格：轻度影响服务质量或与产品质量无直接关系，但是不符合标准要求;

　　严重不合格：影响服务功能或部分功能丧失;严重影响顾客满意度的服务;

　　重大不合格：引起服务丧失功能或部分造成责任事故;

　　特大不合格：公司规定的特殊不合格项。

　　(二)激励的价值量

　　1.正激励：三级20元、二级50元、一级100元

　　2.负激励：

　　经理/总监级：轻微10-50元、严重50-300元、重大100-500元、特大：由绩效考核委员会商议决定;

　　助理/主管/队长/厨师长级：轻微10-20元、严重50-200元、重大100-300元、特大：由绩效考核委员会商议决定;

　　一般管理人员级：轻微10-20元、严重20-200元、重大50-300元、特大：由绩效考核委员会商议决定;

　　注：一般管理人员指除公司总经办、各部门经理/总监、助理/主管/队长/厨师长以外的其他管理人员。

　　三、绩效工资的发放

　　1.管理人员负激励所产生的负激励值除在每月工资中体现外，还将影响其季度绩效奖励的奖励值。

　　2.管理人员绩效奖励每季度评定一次，由公司行政人事部根据各部门的《目标责任书》进行考核计算后,将部门季度应提绩效奖额度发放至各部门，由各部门将具体的分配明细上报公司行政人事部审核，报总经理批准后执行。

　　3.原则上公司员工当季考勤为全勤者才有权参加本部门当季绩效考评;若全勤者(在考评周期内)因部门或岗位更换则按服务期限进行绩效奖分摊。

　　4.公司所有员工在绩效奖分配前离职的，公司不再分配其绩效奖励。

篇4：L园物业绩效考核方案

　　为了进一步调动全体员工的工作积极性，确保各项服务目标任务的实现，特制订l园物业绩效考核办法如下：

　　一、考核对象

　　L园物业绩效考核方案适用于公司全体员工(含外聘外包人员)

　　二、考核内容及计分标准

　　(一)客户服务中心考核内容：

　　1、客户服务中心考核内容五项

　　(1)物业理费收取，标准分40分。月度收费任务完成并无业主投诉记满分，月度收费任务完不成，按完成任务比例计分。

　　(2)小区(大厦)各类通道、业主楼道、公用设施以及整个小区(大厦)清洁卫生，标准分20分。无业主投诉记满分，如业主投诉一次扣5分，没有按照上述基本要求做事，发生一次扣1-2分，两项扣分直至标准分扣完为止。

　　(3)小区(大厦)管理有序，标准分20分。大小车辆进出通畅、指示牌显目、停放有序、无盗窃事故发生记满分，如发生盗窃事故或业主投诉一次扣5分，车辆通道无指示牌、停放无序发现一次扣1-2分，两项扣分直至标准分扣完为止。

　　(4)服务过程规范，标准分10分。严格按照各自岗位职责、服务工作流程做事，人性化服务到位记满分，业主投诉一次扣5分，如有违反工作流程、不按岗位职责做事，违反一次扣1-2分，两项扣分直至标准分扣完为止。

　　(5)内控制度执行，标准分10分。严格执行物管中心制订的财务预算、人员进出管理、考勤等制度记满分，如有违反一次扣1-2分，直至标准分扣完为止。

　　2、客服处考核内容三项

　　(1)物业管理费收取，标准分60分。月度收费任务完成并无业主投诉记满分，月度收费任务完不成，按完成任务比例计分。

　　(2)服务过程规范，标准分20分。计分方法与客户服务中心相同。

　　(3)内控制度执行，标准分20分。计分方法与客户服务中心相同。

　　3、环境处考核内容三项

　　(1)小区(大厦)各类通道、业主楼道、公用设施以及整个小区(大厦)清洁卫生，标准分60分。无业主投诉记满分，如业主投诉一次扣5分，没有按照上述基本要求做事，发生一次扣1-2分，两项扣分直至标准分扣完为止。

　　(2)服务过程规范，标准分20分。计分方法与客服处相同。

　　(3)内控制度执行，标准分20分。计分方法与客服处相同。

　　4、安全处考核内容三项

　　(1)小区(大厦)管理有序，标准分60分。大小车辆进出通畅、指示牌显目、停放有序、无盗窃事故发生记满分，如发生盗窃事故或业主投诉一次扣5分，车辆通道无指示牌、停放无序发现一次扣1-2分，两项扣分直至标准分扣完为止。

　　(2)服务过程规范，标准分20分。计分方法与客服处相同。

　　(3)内控制度执行，标准分20分。计分方法与客服处相同。

　　5、其他

　　(1)客户服务中心考核评分采取百分制，其所属客服处、环境处、安全处的权重为：4:3:3。(客服务处为4;环境处为3;安全处为3)

　　(二)行政人资部主要考核内容三项：

　　1、本职任务完成，标准分60分。准确、及时、全面完成物管中心和项目负责人安排布置的工作任务记满分，如出现拖延、差错、应付等情况，发现一次扣1-2分，严重扣5分，两项相加直至标准分扣完为止。

　　(2)服务过程规范，标准分20分。计分方法与客户服务中心相同。

　　(3)内控制度执行，标准分20分。计分方法与客户服务中心相同。

　　(三)计划财务部主要考核内容三项：

　　1、各类财务报表统计及分析精确，上报及时，标准分60分。按照规定的检查制度、工作流程做事，如有违反制度和工作流程做事，违反一次扣3-5分，，扣分直至标准分扣完为止。

　　2、服务过程规范，标准分20分。计分方法与客户服务中心相同。

　　3、内控制度执行，标准分20分。计分方法与客户服务中心相同。

　　(四)工程维修(设备)部主要考核内容三项：

　　1、设备设施维护，标准分60分。按照规定的检查制度、工作流程做事，设备设施完好，无业主投诉记满分，如有违反制度和工作流程做事，违反一次扣1-2分，业主投诉一次扣5分，两项扣分直至标准分扣完为止。

　　2、服务过程规范，标准分20分。计分方法与客户服务中心相同。

　　3、内控制度执行，标准分20分。计分方法与客户服务中心相同。

　　(五)项目负责人按绩效考核责任书执行。

　　(六)其他人员由各公司参照上述内容制订考核办法。

　　三、月度绩效工资的发放

　　(一)以每位员工月度绩效工资与考核内容得分挂钩，即每个员工月度工资收入计算方法是：绩效工资×考核得分百分比+基础工资。

　　(二)保洁、保安(外包人员)以每月工资收入总额10%与考核内容得分挂钩，即月度工资收入计算方法是：月工资收入总额10%×考核得分百分比+基础工资(90%)。

　　四、其他奖励与处罚

　　(一)年终奖励。

　　1、全年考核平均考核得分95分以上，且公司全年利润或减亏目标任务完成，月度扣发的工资退还，另给予部门经理1800-2000元;主管1300-1500元;员工1000-1200的年终奖励。外聘保安、保洁及季节性临时工给予200--300元的奖励;

　　2、全年考核平均考核得分90-95分，月度扣发的工资退还50%，另给予部门经理1300-1500元;主管1000-1200元;员工800-1000的年终奖励。外聘保安、保洁及季节性临时工给予100--200的奖励;

　　3、没有达到上述两个标准的，已扣发的月度工资不退还，没有年终奖励。项目负责人按绩效考核责任书奖赔。

　　(二)单项奖励

　　1、一年两次问卷调查，业主满意率均在90%以上(含90%)的公司，给予每个员工100元的一次性奖励。

　　2、新增服务项目收入按年初绩效考核责任书规定实施奖励。

　　3、ISO9000质量认证全部通过的管理项目，在全年的执行过程及执行力度中得到好评，给予每个员工100元的奖励。

　　4、受到项目所在地各级政府的表彰及项目创优评先，给予每个员工100元的一次性奖励。

　　(三)处罚

　　1、管理项目各级员工全年考核累计三次80分(含80分)以下的，予以辞退。

　　2、管理项目各级员工因个人原因而造成业主不满投诉累计三次，经物管中心调查属实，予以辞退。

　　业主投诉包括打入项目所在的地居委会电话、各管理项目负责人专线电话、客服专线电话以及其他形式的投诉。上述专线电话号码各管理项目必须出示公告告知业主。

　　五、实施考核办法

　　(一)每月各部门考核由各管理项目负责人负总责。具体由考核组负责考核实施，考核组考核由项目负责人负责考核实施。

　　(二)每月各部门考核(直接上级考核直接下级、直接下级考核上级)得分为基础数，再由考核组进行评定，最终确定考核得分。

　　(三)物管中心定期或不定期的组织检查。其形式包括现场检查、员工座谈、业主问卷调查等，如发现考核中的问题(包括集团领导及有关部门检查发现问题)，各公司除应在当月考核中予以纠正外，并纳入项目负责人年终责任考核结账。

　　(四)实施考核时间为每月25-30日。

篇5：物业企业绩效考核制度的落地生根

　　物业企业绩效考核制度的“落地生根”

　　1.战略维度的确定

　　笔者所在公司紧密结合物业管理行业的特殊属性，在确定绩效考核的战略维度过程中，除了平衡计分卡(BSC)中常用的财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习和成长维度以外，还增加了企业文化维度，一共五个维度。旨在通过加强企业文化的建设，营造内部文化氛围的形成，润滑和改善因考核等多种因素可能出现的人与人之间的关系，增强团队的凝聚力。

　　2.战略维度的分解

　　财务维度：主要有经营绩效衡量指标、投资回报、利润增长、成本费用的降低、投资战略等。

　　客户维度：坚持以客户需求为导向，信奉客户对服务质量的评价是最终的评价，通过向客户提供用心、忠心和尽心的专业化服务，赢得客户的专心、忠心和爱心，全面提升公司品牌的知名度和影响力，从而持续提升客户的满意率和满意度。

　　内部流程维度：注重工作流程的建立和执行，强调精细管理，确保在流程各关键控制点的管理人员工作质量和效率;不断地把“例外”事项纳入流程，变成“例行”事项。

　　学习和成长维度：不断提升自身能力，以不断了解行业信息和客户的需求;提升公司综合竞争力，保持公司的差异化竞争优势;不断发展和完善客户关系的管理能力。实施人才战略，对人才的大胆使用和培养，一直是粤华物业永远充满朝气和拥有持久动力的有效武器。公司大多数中层乃至高层都是从最基层做上来的，这些曾经从秩序维护员、服务员和维修工成长起来的经理，正是通过公司为他们搭建的广阔平台，通过各种渠道的培训、学习和进修，迅速地提升自己，超越自我，现在都独立在各自的项目上施展自己的才华，实现着自身的人生价值。

　　企业文化维度：坚信“任何资源都会枯竭，唯文化生生不息”的理念，坚信公司的企业文化是服务的文化;坚信经营战略中从每位员工服务的细微之处见文化。不仅包含了知识、技术、管理、情操，也包括了一切促进生产力发展的无形因素。笔者所在公司多年以来始终推行“人、诚、实、效”为标志的粤华文化，并使文化管理跟公司的经营管理策略融为一体;对公司文化精髓的传播，使公司的经营理念、品质管理、服务理念充满每个角落;为公司的发展愿景，即“百年制度、百年品牌”保驾护航。

　　3.对各维度目标的分解

　　粤华的年度《工作任务书》体现了公司总体发展战略中各维度的分解，由公司总经理与各在管项目经理签署，并由项目经理分解到各部门。这样，把整体战略目标层层分解成具体的每个小目标，采用KPI关键绩效的数据提取方法，用SMART原则尽可能的使每个目标量化，并实现可测量、可比较和可操作的绩效考核范畴。

　　4.注重绩效沟通过程

　　公司并不是将绩效考核制度作为一个“考试”的工具，不是拿绩效考核来“管、卡、压”员工，而是作为一个改善工作的方法，提升劳动技能、服务质量和弥补自身不足的工具。因此，从绩效计划的确定，到考评的过程，再到后期的评估与改进，沟通贯穿始终，尤其是高层领导和各级经理与受考人员的绩效面谈十分重要，通过沟通，使每个层级的管理者都能够实现考核信息的对称，并将公司的经营战略适时作出明确的指引。正是因为让考核者和被考核者真正理解考核的目的和方法，才为绩效计划的制定、考评和后期监督实施提供了支持。