物业企业的薪酬激励

　　随着中国加入WTO，经济全球化将越来越深刻地影响着我国的企业，这必将加剧企业的人才竞争。因此，我们的企业如何应对这一挑战，是人力资源管理值得探讨的问题。上述案例所述："整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。"是因为该公司的薪酬制度没能适时进行改进。从这一事例可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。

　　一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位

　　美国哈佛大学教授威廉。詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80%的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工"双赢"的目的。上述案例所述："该公司成立初期，非常注重管理的规范化和充分调动员工的积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110%."这是科学的薪酬制度发挥激励作用的充分体现，正是反映了企业薪酬激励效力不可低估。

　　在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。

　　二、建立企业对外富有竞争力的薪酬体系

　　在长期的管理实践中，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾越来越突出。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人;第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值;第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。

　　薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为资源要素之一，其配置也必然要符合市场经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格一薪酬的影响，人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲，企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用，所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。

　　三、加强企业薪酬的对内公平

　　研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种"差别"既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。案例所讲的该物业公司工程部经理的辞职，是因为岗位间的薪酬不合理，没有较好地反映企业内部岗位间的相对价值，造成不公平感。工程部经理这一岗位相对后勤部经理工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，事实上没有，所以造成了工程部经理工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。企业薪酬设计应遵循"公平与公正"原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价(Job evaluation)，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。

　　企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只****据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。案例所讲的公司针对这一问题，就薪酬水平等进行了市场调查和分析，并对原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展又开始恢复良好的势头。

　　综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。

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篇2：物业公司薪酬激励

　　随着中国加入WTO，经济全球化将越来越深刻地影响着我国的企业，这必将加剧企业的人才竞争。因此，我们的企业如何应对这一挑战，是人力资源管理值得探讨的问题。

　　上述案例所述："整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。"是因为该公司的薪酬制度没能适时进行改进。从这一事例可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。

　　一、薪酬激励

　　在现代企业激励机制中具有重要地位美国哈佛大学教授威廉。詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80%的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工"双赢"的目的。上述案例所述："该公司成立初期，非常注重管理的规范化和充分调动员工的积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110%."这是科学的薪酬制度发挥激励作用的充分体现，正是反映了企业薪酬激励效力不可低估。

　　在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。

　　二、建立企业对外富有竞争力的薪酬体系在长期的管理实践中，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾越来越突出。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：

　　第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人;

　　第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值;

　　第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。

　　上述案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为资源要素之一，其配置也必然要符合市场经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格一薪酬的影响，人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲，企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用，所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。

　　三、加强企业薪酬的对内公平

　　研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种"差别"既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。案例所讲的该物业公司工程部经理的辞职，是因为岗位间的薪酬不合理，没有较好地反映企业内部岗位间的相对价值，造成不公平感。工程部经理这一岗位相对后勤部经理工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，事实上没有，所以造成了工程部经理工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。企业薪酬设计应遵循"公平与公正"原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。

　　企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。案例所讲的公司针对这一问题，就薪酬水平等进行了市场调查和分析，并对原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展又开始恢复良好的势头。

　　综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。

篇3：物管公司激励性薪酬体系

　　物管公司激励性薪酬体系

　　鉴于物管公司目前运行的薪酬体系是多年以前引入且较为机械、结构单一、缺乏激励机制，在吸引优秀人才、激励员工业绩和成长、留住优秀人才方面已不能满足公司发展需要，薪酬体系的改革对于公司的可持续发展已经到了“此城存亡这秋也”境遇。为此，我部在公司领导的指导下对薪酬体系的改革进行了研究和探讨，结合物业行业特点和公司的实际情况，提出本激励性薪酬体系设计方案，报请公司董事会审批。

　　目的

　　制定本薪酬体系的目的在于使员工能够保持足够的工作热情，积极地发挥主观能动性，通过个人的努力工作与公司一同分享公司发展所带来的收益，把员工个人与公司的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。

　　依据原则

　　1、效率优先、兼顾公平原则

　　本体系首先体现的是效率优先原则，即把岗位对公司发展贡献大小和员工工作业绩作为分享收益、获取报酬的第一评判标准;同时考虑多方面因素，把员工间的收入差距控制合理的范围之内，一定程度体现社会公平，有效地兼顾效率和公平。

　　2、激励原则

　　本体系旨在最大限度发挥薪酬作为激励员工重要手段应有的作用，即通过薪酬引导员工不断提升自身技能、强化责任心和提高工作绩效。

　　3、充分肯定原则

　　虽然不同的员工之间相对能力有高低，但每个人都有特长的一面，都需要公司给予认同和肯定。本体系立求做到这一点，给予每一个员工肯定和认可，增强员工的归属感和忠诚度。

　　4、成本控制原则

　　任何一个薪酬体系都必须以公司的承受能力为前提，根据公司的经营情况控制在一定的支付水平。

　　5、简单易行原则

　　工资计算未采用任何模型和函数，而是采取最简单且适合实际情况的算术方法，从而使工资核算简单易行。

篇4：日化企业薪酬激励方案

　　九鑫日化薪酬激励方案

第一章总则

　　第一条适用范围

　　本方案适用于九鑫日化股份有限公司(以下简称“九鑫日化”)的全体员工。

　　第二条目的

　　为提高九鑫日化的效益水平和市场竞争能力，保留、激励和吸引实现九鑫日化发展目标所需要的管理人才和业务人才，特制定本方案。

　　第三条原则

　　薪酬作为分配价值的形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性及可持续发展的原则，并考虑公司的承受能力。

　　第四条依据

　　薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任，具体数额主要参考外部人才市场价格确定，并结合公司发展阶段的实际情况，以确保公司薪酬的竞争性和吸引力。

第二章薪酬体系

　　第五条

　　薪酬体系

　　为鼓励员工专精所长，依据岗位性质和工作特点，分别适用不同类型的薪酬体系：

　　(一)九鑫日化总部人员：部门总监以上、总裁以下的管理层适用年度股权分红制，以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬;其他人员采用岗位绩效工资制度，根据岗位价值和贡献大小来确定岗位工资，实际获得的薪酬与考核结果相关。

　　(二)省办人员：省办经理适用年薪制，城市经理、业务员等销售人员适用销售提成制，其他职能人员实行岗位绩效工资制。

　　(三)生产厂人员：生产厂厂长适用年度利润分红制，其他员工在生产厂薪酬总额内实行岗位绩效工资制和计时工资。

　　(四)市场稀缺的关键岗位人才或公司重点吸引和留用的高级人才进入工资特区，适用协议工资制。

第三章薪酬总额管理

　　第六条

　　薪酬总额定义

　　指企业在一定时期内直接支付给全体员工的劳动报酬总额，包括基本工资总额、绩效工资总额、奖金总额以及其他薪酬支出总额的合计。

　　第七条

　　薪酬总额管理

　　(一)公司薪酬总额的范围

　　公司薪酬总额由五部分组成：总部薪酬总额、各省办薪酬总额、生产厂薪酬总额、总裁奖励基金和工资储备金。

　　(二)薪酬总额的确定

　　1.总部薪酬总额、省办薪酬总额和生产厂薪酬总额的预算和管理方法见后面各条规定。

　　2.总裁奖励基金按照总部薪酬总额、省办薪酬总额和生产厂薪酬总额之和的5‰提取，用于奖励优秀员工和管理人员，使用办法见“其他奖励”。

　　3.工资储备金按总部薪酬总额、省办薪酬总额和生产厂薪酬总额之和的5%提取，在各单位薪酬总额预算不足的特殊情况下调节使用。由人力资源部提出申请，总裁办公会审核后报董事会下设的薪酬考核委员会审批。

　　(三)薪酬预算与审批

　　每年年底，人力资源部评估历史薪酬总额情况、下年度经营目标和计划，组织相关部门制定薪酬总额计划并初步审核汇总后，报总裁审核。薪酬预算经董事会下设的薪酬考核委员会批准后执行。

　　总部薪酬总额由人力资源部预算和核定，并负责日常管理;省办薪酬总额由销售部预算和核定，并负责日常管理监控和指导，每月执行情况报人力资源部备案;生产厂薪酬总额由生产厂厂长预算，并报人力资源部核定，在薪酬执行过程中接受人力资源部的指导和监督。

　　(四)公司薪酬总额的管控

　　为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初将上月公司实际薪酬发放情况汇总上报。

　　第八条

　　总部薪酬总额管理

　　(一)总部薪酬总额的范围

　　包括总裁及总裁以下总部人员的薪酬总额，具体人员范围包括市场一部、市场二部、广告公关部、南/北销售部(不含省办)、重点客户部、计划物流部、人力资源部、财务部和生产管理部以及相应机构派出的省办会计、省办出纳和各中转库库管员和记账员。

　　(二)总部薪酬总额的确定

　　薪酬总额依据人员编制、上一年度公司的薪酬水平、经营效益等因素计算。

　　目标薪酬总额=∑(本年度各层级人员编制×上一年度公司各层级人员的平均薪酬)×(1+预计增长率)

　　其中，各层级人员编制包括年薪制人员编制、基层管理人员的编制、一般人员的编制;

　　预计增长率由董事会下设的薪酬考核委员会根据公司年度经营目标和实现情况确定。

　　(三)总部薪酬预算与审批

　　每年1月份，人力资源部应根据上年薪酬水平和本年度的经营计划，对各职系中各职级、职档的岗位工资基数进行调整，报总裁办公会审批;并通过对本年度各职级、职档人数的预计，做出年度各项薪酬预算，汇总后报公司董事会批准。

　　(四)薪酬总额的管控职责与权限

　　人力资源部负责公司整体薪酬总额和总部薪酬预算执行情况的过程控制，在每月初，将上月公司实际薪酬发放情况汇总上报总裁，按季度提交董事会下设的薪酬考核委员会。

　　第九条

　　省办薪酬总额管理

　　(一)省办薪酬总额的范围

　　省办薪酬总额包括省办事处除导购以外所有员工的薪酬总额，具体人员范围包括省办经理、督导、综合文员、城市经理、业务代表，不包括省办会计、省办出纳和导购员、各中转库库管员和库房记账员。

　　(二)省办薪酬总额的确定

　　薪酬总额依据本年度销售计划、上年薪酬总额占回款的百分比、上年薪酬水平、人均单产以及所在区域的行业薪酬水平等因素计算。

　　目标薪酬总额=目标销售额×薪酬比率R

　　其中，薪酬比率调整系数r=销售任务增长率÷人均单产增长率

　　薪酬比率调整系数r由销售部根据各省办销售任务增长率和人均单产增长率进行测算调整，取值范围在[0.5,2]之间。

　　(三)薪酬预算与审批

　　每年1月份，销售部组织各省办薪酬总额的测算和制定，并报营销副总裁审核后，报人力资源部备案。

　　人力资源部汇总总部、省办和生产厂薪酬总额后，提交董事会下设的薪酬考核委员会审批通过后，下达相应单位执行。

　　(四)薪酬总额的管控职责与权限

　　为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，销售部应于每月初将上月各省办实际薪酬发放情况汇总审核，并上报人力资源部备案。

　　第十条

　　生产厂薪酬总额管理

　　(一)生产厂薪酬总额的范围

　　生产厂薪酬总额是指生产厂厂长(含生产厂厂长)以下人员的薪酬总额，包括正式职员、季节工、临时工等的工资总额。

　　(二)生产厂薪酬总额的确定

　　薪酬总额依据本年度生产量、上年人工标准定额和上年薪酬水平等三项因素计算。

　　目标薪酬总额=目标生产量×人工标准定额R

　　其中，人工定额调整系数r由人力资源部根据生产厂上年薪酬水平以及所在区域的行业薪酬水平进行测算调整，取值范围在[0.5,2]之间。

　　(三)薪酬预算与审批

　　每年1月份，人力资源部组织生产厂薪酬总额的测算和制定，并报公司总裁审核后，报人力资源部存档备案。

　　人力资源部汇总总部、省办和生产厂薪酬总额后，提交董事会下设的薪酬考核委员会审批通过后，下达相应单位执行。

　　(四)薪酬总额的管控职责与权限

　　为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，生产厂应于每月初将上月实际薪酬发放情况汇总审核，并上报人力资源部，接受人力资源部在薪酬发放上的指导和监管。

第四章激励方案

　　第十一条

　　员工福利

　　为增强公司的凝聚力，吸引和留住优秀人才，公司为员工提供优厚的福利待遇，员工依据岗位可以得到多项或全部福利，包括基本保险、休假和津贴补贴等。

　　(一)基本保险

　　公司为员工所投基本保险主要是养老保险、医疗保险和失业保险。保险的计算以基本工资为基数按国家规定比例交纳，公司与员工各承担一部分，按公司相关规定具体执行。

　　(二)休假

　　1.带薪休假

　　带薪休假是一种奖励性质的附加福利，不含国家规定的法定节假日，具体按照公司《员工守则》相关规定执行。

　　2.婚、丧、产假

　　员工的婚丧产假按照公司《员工守则》相关规定执行;

　　(三)津贴补贴

　　1.公务通讯、交通津贴

　　手机的公务使用费用在额度范围内由公司报销，具体办法按照《九鑫集团总部职员工手机、交际费、交通费标准》执行。

　　2.住房补贴

　　员工享受在额度范围内的租房费用补贴，具体额度界定按照公司相关制度执行。

　　3.餐补

　　在工作期间，公司和各省办事处在办公地点免费为员工提供午餐和晚餐。

　　4.体检

　　对员工每年提供一次体检，体检费200元以内。部门总监以上人员可以享受一次全面体检，费用1500元以内。

　　5.过节费

　　在春节等重大节日时，公司为每位正式员工提供过节费，在相应节日休假前发放。过节费标准全年平均不高于1000元/人，春节300元，五一节300元，中秋国庆节300元。

　　6.喜庆费

　　员工结婚、生子等重大喜庆日子时，公司为员工提供500元/人的喜庆费。

　　第十二条

　　培训深造机会

　　公司每年年初在年度经营计划中预算培训基金，并报董事会下设的薪酬考核委员会审批，人力资源部负责培训基金的管理。

　　(一)短期培训

　　培训时间在6个月以下。根据员工的年终绩效考核结果确定由公司承担的培训费用，具体规定如下：

　　年终绩效考核结果

　　连续两年获“A”

　　“A”或连续两年为“B”

　　“B”可享受培训费

　　1000元/年

　　800元/年

　　600元/年

　　(二)长期培训

　　对业绩特别优秀、有发展潜力的中高层管理人员，公司提供培训周期6个月以上的深造培训机会。学费支出应由个人先垫付，拿到学位并与公司签订服务合同后，凭发票全额报销，员工如在服务期间提前离开公司，应退还相应的学费。

　　(三)培训期间的工资待遇

　　部门总监和省办经理以上的管理人员获得培训机会，需由公司主管总裁根据绩效考核结果提名，提交总裁办公会决定，从人力资源部年度预算的培训基金中支付。如培训需脱产一周以上的，报主管领导审批。

　　连续脱产培训时间在三个月以内的，可视同正常上班，不影响薪酬，超过三个月以上的，只领取基本工资。

　　第十三条

　　旅游奖励

　　为充分激励优秀员工并促进员工间的相互沟通了解，增强员工的团队精神，设立旅游奖励。年终绩效考核结果为“A”的员工，每年奖励一次价值1000元的旅游(奖励范围目前只限于城市经理及生产厂部长以上人员)。

　　第十四条

　　总裁特别嘉奖

　　设立总裁特别嘉奖的目的在于强化鼓励优秀员工或团体的工作业绩或良好行为，激励员工自觉地关心公司的发展，推动新型企业文化的建设。

　　总裁特别嘉奖采用评审制，奖励的对象是个人或群体。每年评选一次，选中数额不限，但原则上宁缺勿滥。奖金的数额暂定5000至5万元不等。每年年底由各部门申报本部门符合条件的候选人(个人或团体)，将候选人名单及申报资料报人力资源部整理汇总。人力资源部在审核无误后报总裁办公会进行评审，由总裁办公会筛选优秀者，拟定奖金数额，向总裁推荐，总裁审批通过后由人力资源部组织进行奖金发放并进行备案。

　　原则上认为至少符合以下条件之一者方具备申请总裁特别嘉奖的资格：

　　(一)

　　通过个人经验或能力，有效防止影响公司运营的重大危害的发生，大幅度降低甚至挽回了对公司可能造成的潜在损失。这种危害的发生是日常工作中难以预料的，并且对这种危的有效处理已经远超出对候选人正常的工作要求。

　　(二)通过个人或团体的经验、技能与开拓性工作，通过对现有工作方法、技巧或流程的改进甚至变革，大幅度降低公司运营成本或提高公司产出，创造了常规做法难以达到的效率或成果。

　　(三)对公司做出其他重要贡献的人员。

　　第十五条

　　其他单项奖

　　单项奖由部门申报，经主管总裁审批后人力资源部备案，并从总裁奖励基金中给予一次性奖励，同时记入考核档案，在个人积分累进器上奖励一定积分。奖励金额在50～5000元。

　　(一)信息奖

　　每月评定，根据员工在工作过程中提供的信息进行评比，评比标准为信息具有较高价值或信息被多次采纳应用，获奖名额在30名以内，奖金额度为50元/人。由市场部根据收集整理的信息资料提出候选人名单，总裁办公会评比。

　　(二)创新奖

　　员工在工作方法、工作思路、开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，授予创新奖。

　　(三)伯乐奖

　　为公司推荐公司急需人才，经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的员工;或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，授予伯乐奖。

　　(四)其他特殊奖

　　除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额劳动，均给予奖励。例如：工作模范、优秀员工、竞赛奖、见义勇为奖等。

　　第十六条

　　股权激励

　　对有突出业绩，或在九鑫日化工作满5年以上的在册员工，可享受股权激励。股权激励方案包括以下两种：

　　(一)当公司完成当年利润目标后，从税后利润中提取一定比例(10%)，购买公司股份或转增股份分配给达到上述条件的员工，员工根据业绩和岗位获得相应股份。如果公司未完成当年利润指标，不得转增股份。

　　利润转增股份总额=用于转增股份利润总额÷股票价格

　　可获得股份=利润转增股份总额×分配比例

　　员工获赠股份由董事会下设的薪酬考核委员会统一管理，员工每年根据自己的股份额度获得分红。

　　(二)公司设立一定额度的认股权(如现有股份的10%以内)，允许员工以优惠价格在一定时期内认购公司股份。在公司上市前认股权的认购价格低于公司上市时的发行价，在上市后的认股权行使价按照《上市规则》规定，以认股权授予日收市价和授予前5个营业日平均收市价的两者较高者计算，但公司将为员工补贴购买价与认股权行使价之间的差额。

　　公司为每位员工建立个人记账帐户，但帐户由董事会下设的薪酬考核委员会统一运作管理，任何情况下公司不得挪用该帐户上的基金。

　　该基金的运作应与公司日常运作资金分开管理及经营。运作过程中必须严格遵守董事会下设薪酬考核委员会制定的运作原则。

　　公司将定期对员工书面报告其账户情况(每半年一次);当员工要求查询时，应提供查询服务。

　　第十七条

　　积分累进器

　　每年个人年度考核结果公布后，以积分方式量化考核结果和奖惩记录，员工积分由人力资源部根据公司实际情况提出调整建议和方案，经董事会审批后执行，员工的积分在工作期间连续计算，作为培养、提拔的依据。当前开放的积分通道如下：

　　(一)绩效：根据员工个人年度绩效考核评定结果给予不同的分值

　　年度考核评定等级与分值标准表

　　考核评定等级

　　A　　B　　C　　D　　E

　　分值

　　15　　12　　8　　0　　-5

　　(二)奖惩：根据员工年度内获奖情况给予不同的分值

　　奖惩分值标准表

　　奖惩类别

　　总裁特别嘉奖

　　创新奖

　　信息奖

　　其他奖励

　　重大过错

　　分值

　　5～10　　5～10　　1　　2～5　　-10～-2

　　(三)能力考评：根据对城市经理以上员工能力考评结果给予不同的分值

　　年度能力考评结果与分值标准表

　　考评结果

　　优　　良　　中　　合格　　差　　分值

　　9　　6　　0　　-2

第五章薪酬调整

　　第十八条

　　公司薪酬调整的原则是整体调整与个别调整相结合。

　　第十九条

　　整体调整

　　根据公司实现的经济效益，结合外部市场的工资水平变化和物价变化等因素，对公司整体薪酬水平做统一调整。

　　薪酬的整体调整由总裁办公会决定，报董事会下设的薪酬考核委员会批准。

　　第二十条

　　个别调整

　　个别调整是指针对员工个人进行的调整，包括员工工资等级的升降以及员工岗位的变换。

　　(一)工资等级的升降

　　每年年底，当积分累计到岗位工资晋升标准或降级标准时(参见《员工工资等级升降标准表》)，人力资源部做出相应的岗位工资晋升或降级建议。按标准调整岗位工资等级后，相应扣减对应标准，开始重新累计积分。

　　员工工资等级升降标准表

　　高层管理者(部门总监及以上)

　　员工(部门总监助理及以下)

　　工资等级晋升标准

　　积分为15分及以上

　　积分为15分及以上或连续两年为12分

　　工资等级下降标准

　　积分为-5分及以下

　　积分为-5分及以下

　　获准工资等级晋升的员工根据审批结果在所在职级中岗位工资上浮一档，从晋升结果公布后次月起执行新的岗位工资;勒令降级的员工在所在职级中岗位工资下降一档，从降级结果公布后次月起执行新的岗位工资。

　　对于已达到所在职级最高档次的员工，则不再执行职级内晋升，但作为跨职级晋升的优先候选人;对于达到所在职级最低档次的员工，不再执行降级，经总经理办公会审批通过后调换岗位或予以解聘，对于省办经理以上人员，还需报董事会下设的薪酬考核委员会审批。

　　(二)岗位转换

　　1.当员工进行职务等级晋升时，根据员工个人及所晋升岗位具体情况确定其新的岗位工资，当新岗位工资低于其原岗位工资时，按就高不就低的原则确定实际执行的岗位工资，并从晋升次月起执行该岗位工资。

　　2.员工进行其他形式的岗位转换时，按照薪随岗走的原则确定新的岗位工资，并于岗位转换后次月执行新的岗位工资。

第六章其他规定

　　第二十一条

　　试用期工资标准

　　(一)原则上对总部新入职员工应设置试用期，省办事处业务员是否试用由省办事处自行决定。

　　(二)试用期的员工只发放固定工资，新入职大中专毕业生按照学历确定月度工资，有两年及以上工作背景的员工工资水平参照应聘岗位较低档级工资水平发放。确实有特殊技能的新员工经部门总监申请、人力资源部审批同意，可适当提高工资发放水平。

　　新入职大中专毕业生试用工资发放标准

　　学历

　　月工资(元)

　　中专/高中/技校1000

　　大学专科1200

　　大学本科1500

　　硕士及以上2000

　　(三)试用期为三个月。试用期表现突出者，可由其直接上级申请，经人力资源部审核，并报主管总裁批准，提前结束试用期。

　　(四)员工在试用期享有正式员工的同等福利，不参与绩效考核，没有奖金。适用期满合格后根据实习情况、个人经验、能力等确定所在岗位的岗位工资，并以此作为发放各项工资、奖金的基础。

　　第二十二条

　　各种假期的工资发放标准

　　经主管领导批准病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照20.92个标准工作日计算。

　　(一)病事假工资扣除=请假天数×当月岗位工资÷20.92

　　(二)婚、丧、产假期间只扣除奖金，固定工资照常发放。

　　(三)休年假享受正常上班期间的工资待遇。

　　第二十三条

　　下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除：

　　(一)个人工资所得税

　　(二)缺勤扣除额

　　(三)社保基金、住房公积金个人负担部分

　　(四)其他法令规定的事项

　　第二十四条

　　工资支付

　　工资计算期间为本月1日起至本月底止。

　　工资发放日为下月10日。工资发放当天若适逢休息日第一天，则工资提前至休息日之前的最后一个工作日发放;若工资发放日为休息日第二天及以后，则工资顺延至休息日后第一个工作日发放。

第七章附则

　　第二十五条

　　薪酬发放过程文件由人力资源部严格保密。

　　第二十六条

　　本制度由人力资源部负责解释、修改和调整，公司董事会审批。

　　第二十七条

　　本制度自颁布之日起实施。

篇5：中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案

　　中联重科营销系统服务体系

　　薪酬激励方案

　　新华信管理咨询公司

　　20**年11月

　　中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案

　　一、基本原则

　　1、配合公司主动服务的战略，通过多种激励手段全面提高服务人员工作的积极性和主动性

　　2、在薪酬中真正体现技术差异，拉大技术人员岗位工资级差，鼓励员工学习新技术

　　3、激励尽量精确到个人，避免模糊分配，提高激励透明度

　　二、核心措施

　　以销售额提成和配件销售提成取代原来的绩效工资标准。通过销售额提成体现服务对销售的促进，同时，销售额提成根据服务人员工作量和工作质量量化到个人。通过配件销售提成激励服务人员主动服务，维护良好的用户关系。

　　三、薪酬构成

　　服务系统人员的薪酬由岗位工资、绩效工资和特殊奖励三大部分组成。其中岗位工资包括工龄工资;绩效工资包括销售额提成和配件销售提成。

　　四、薪酬层级

　　与销售体系相同

　　五、定级标准

　　H层岗位工资定级标准与销售体系相同

　　工资级别

　　岗位工资

　　核定销售额

　　H1

　　5000

　　1.5亿以上

　　H2

　　4700

　　1.3~1.5亿

　　H3

　　4400

　　1.1~1.3亿

　　H4

　　4100

　　0.9~1.1亿

　　H5

　　3800

　　0.7~0.9亿

　　H6

　　3500

　　0.5~0.7亿

　　M层按照设备保有量定级

　　工资级别

　　岗位工资

　　设备保有量

　　M1

　　3200

　　台以上

　　M2

　　3000

　　~台

　　M3

　　2800

　　~台

　　M4

　　2600

　　~台

　　M5

　　2400

　　~台

　　M6

　　2200

　　~台

　　F层按照公司技术等级考评得分定级

　　工资级别

　　岗位工资

　　技术等级考评得分

　　F1

　　2400

　　分数

　　F2

　　2000

　　分数

　　F3

　　1600

　　分数

　　F4

　　1200

　　分数

　　F5

　　1000

　　分数

　　F6

　　800

　　分数

　　六、级别调整

　　H层人员级别调整参照销售体系分子公司副总经理级别调整办法调整

　　M层人员按照上年末设备保有量，对照上表中各级别设备保有量标准调整级别;上表中各级别设备保有量标准视需要调整，保持相对稳定

　　F层人员按照技术等级上年末技术等级考评得分调整工资级别;上表中各级别技术等级考评得分标准视需要调整，保持相对稳定

　　级别调整时，工龄工资处理办法与销售体系相同

　　七、销售额提成标准

　　服务人员：

　　(1)根据各自工作量和服务质量确定各自服务业绩得分：服务业绩得分=工作量×服务质量系数

　　(2)根据各自服务业绩得分与服务站所有服务人员服务业绩总得分的比例确定各自销售额提成比例

　　举例：某片区有4个服务人员，他们的得分分别是87、73、62、54

　　则得87分人员提成比例分别为：87/(87+73+62+54)

　　其他人员提成系数照此方法类推

　　(3)服务人员工作量=∑(维修服务成功次数×工作量系数)

　　说明：(1)维修服务成功次数根据派工单记录统计;同一故障同一服务人员多次修理才获成功的按一次维修服务成功次数计算

　　(2)工作量系数由故障等级确定;在目前集团缺乏故障等级统一规定的情况下，暂时由服务站长确定，并在每张派工单上标明

　　(4)服务质量系数=(1/故障A维修次数+1/故障B维修次数+……)÷维修的故障总量

　　说明：以下三种情况不计入服务质量的统计：

　　片区上报了进口配件计划却没到货，造成不能进行维修OEM厂商指定维修的重要零配件出现问题

　　质量原因造成的不可维修的损坏

　　说明：(1)服务人员服务业绩得分由服务站长或片区财务每月根据各服务人员派工单统计和计算

　　(2)各服务站所有派工单的一联每月寄回总部存档，总部售后服务管理部不定期对各片区服务人员服务业绩得分进行抽查

　　(3)服务站长如果外出维修也必须填写并存档

　　服务站长

　　服务站长销售额提成比例根据服务站人数确定=10%+(90%/N)

　　N代表服务站人数

　　八、配件销售提成比例：由公司确定具体提成率

　　九、销售额提成和配件销售提成发放

　　销售额提成发放：

　　根据全国销售额乘回款率后的一定比例(例如1‰)提取全国服务人员销售额提成总额

　　根据各服务站设备保有量确定各服务站提成比例

　　服务站长根据第七项确定的提成比例提取服务站销售额提成总额

　　服务站长分配后的服务站销售额提成余额由各服务站服务人员根据第七项确定的比例进行分配

　　配件销售提成：

　　(1)配件销售原则上谁销售，谁提成的办法直接提成;但服务站长个人配件销售直接提成不得超过下属服务人员最高配件销售直接提成额的120%，超出部分计入间接提成总额

　　(2)客户直接到服务站购买，不能核定到人的，配件销售提成加总后统一进行间接提成分配

　　服务站长按第七项确定的比例提取不能核定到人部分的配件销售提成总额

　　剩余部分由服务人员按第七项确定的比例进行分配

　　(3)配件提成与配件销售回款率挂钩：配件销售回款95%以上但不足100%，提成80%;剩余20%在回款100%时发放

　　(4)配件价格由集团统一制定，服务人员不得擅自改变配件销售价格

　　服务体系人员根据公司现行绩效考核制度进行年中和年终考核，根据绩效考核得分发放绩效工资

　　实得绩效工资数额=(销售额提成+配件提成)×绩效考核成绩÷100

　　服务站长绩效考核指标包括：用户满意度、费用控制、服务质量、配件销售计划完成率和内部管理，详见《中联重科绩效考核指标》

　　服务人员绩效考核指标包括：投诉败诉次数、用户满意度、服务质量和派工单质量，详见《中联重科绩效考核指标》

　　十、特殊奖励：即客户满意奖，对维护良好的客户满意度的服务人员与服务站长发放的特别奖励

　　销售人员的客户满意奖：

　　(1)根据每张派工单的客户满意度得分统计每个服务人员客户满意平均得分进行评选

　　(2)对省片区服务站得分前三名(可并列)的服务人员年中分别给予一次性奖励(例如600元、500元和400元);年末给予更高的一次性奖励(例如1500元、1250元和1000元)

　　(3)对全国得分前十名(可并列)的服务人员年中分别给予一次性奖励(例如1000元、800元和600元);年末给予更高的一次性奖励(例如2000元、1800元和1600元)

　　(4)有客户投诉败诉记录的服务人员不得参与客户满意奖评比

　　服务站长的客户满意奖：

　　(1)根据每张派工单的客户满意度得分统计每个服务人员客户满意平均得分进行评选

　　(2)对服务人员客户满意平均得分超过80分的的服务站长年中给予一次性奖励(例如1000元);年末给予更高的一次性奖励(例如2000元)

　　(3)对服务人员客户满意平均得分全国前五名(可并列)的服务站长年中给予一次性奖励(例如2000元);年末给予更高的一次性奖励(例如3000元)

　　(4)服务站客户投诉败诉记录的超过全国平均水平的服务站长不得参与客户满意奖评比