构建物业企业整体激励的机制

　　一、建立激励机制的目的和意义。

　　冯梦龙说：“水不激不跃，人不激不奋。”水不激动就不会活跃，人不激励就不会发奋。告诉我们，人需要激励。任何企业的基本组成细胞是“人”，任何企业的劳动过程也都是由许多“人”相互协调而组织起来的，因此，企业的管理归根到底是对“人”的管理，企业的发展最终也要依靠于“人”。依靠人的关键在于激励人。实践已经证明：没有动力，世界上一切事物的运动都将停止。同样，经营管理者在用人实践中倘若不采取各种有效的激励手段，对员工灌注新的动力，他们的积极性和创造性也就难以经久不衰。

　　调查显示，人在没有得到激励的情况下，其积极性只能发挥30%或40%左右，而在得到激励的情况下，其积极性可发挥到90%以上，甚至到100%。美国哈佛大学的专家也研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%~30%甚至可能引起相反的效果;但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%~90%。所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的;而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。可见，企业建立合理的激励机制对挖掘人的积极性和潜力，具有很大的作用和意义。毋庸质疑，每一个成功企业的背后，都有一群努力的员工，而员工努力的背后，一定都有一个很好的激励机制。

　　所以，对物业管理公司来说，建立一个合理、有效的企业人员激励机制是我们企业的当务之急，也是物业管理公司未来生存和发展的关键。

　　二、对总企业各类人员进行精神与物质激励的方式。

　　就物业管理公司的实际而言，建立合理、有效的激励机制显得格外困难。主要是因为我们企业人员构成比较复杂，从用工性质上看有正式工、招聘大学生、外聘骨干、临时工等各类人员。从人员级别上又可以划分为：中层管理人员、基层管理人员和普通员工。复杂的人员组成决定了我们的激励方式也必须多种多样。必须依据不同的对象制定不同的激励方式。

　　(一)中层管理人员的激励方式与办法。

　　中层管理人员主要包括物业总公司各部门/中心的正、副经理。中层管理人员对企业效率起着决定性的作用。因而，是企业激励的主要对象。

　　对中层管理人员的激励要采取物质激励与精神激励向结合的办法。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励积极工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我们公司内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国gg开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，使用物质激励往往耗费不少，而预期的目的并未达到。人员的积极性并没有在很大程度上被调动起来，事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，所以，单用物质激励不一定能起作用，甚至会起到相反的作用。我们必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动中层管理人员的积极性。

　　一、物质激励

　　1、奖金

　　物质激励主要分为两大块工资和奖金，在工资的分配上，集团和公司有具体规定，主要受级别、工龄、学校和集团政策等一系列因素影响，这里毋需多言。我们重点谈谈另一种物质激励的主要方式奖金;物业管理总公司在物质激励过程中,在奖金(特别是在年终奖金)的发放上,为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，同一级别的职工奖金几乎一摸一样，这种做法极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。所以，要想真正起到好的激励作用，必须打破奖金平均化的做法，实行差额奖金制度。让中层管理者的奖金与他的工作业绩、管理能力和为公司所做贡献的大小挂钩。制定一套公平合理的评价考核制度，按考核的结果来决定奖金的数额。真正打破大锅饭的平均分配制度，只有显差别才能做到真正意义上的职工激励。

　　另外，在奖金的设立上，可以设绩效奖、市场创新奖、效益增加奖、年度最佳贡献奖等等不一而足，不必受条条框框的限制，可根据不同的情况设立不同的奖金，使之最大化的起到激励中层管理人员的作用,达到增加公司效益的目的。

　　2、股权

　　推行中层管理人员持股计划。使中层管理人员以管理者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

　　第一 公司股权分享。

　　公司股权分享是指公司中层管理人员通过持有公司一定份额或全部的股份，同以中层管理人员的身份参与公司的一般收入分配和以公司股东的身份参与公司净利润的分配。这种利润分配方式体现了中层管理人员既是公司的管理人员，又是公司的股东和所有者。持股中层管理人员与公司其他股东一样，共同承担公司的经营风险，共同分享公司绩效。

　　第二 业绩为基础的股权激励

　　(1)股份奖励，公司在初期就奖励给其中层管理人员一定数量的股份，同时设立与股份数量相当的等级目标，当目标达到一定等级予以免还，免还率由等级目标的完成情况决定。

　　(2)业绩股份，将经营目标分成几个等级，在考察期末，按中层管理人员完成目标情况分等级奖励不同的股份。

　　3、公司利润分享制。

　　公司利润分享制是指公司和中层管理人员共同分享公司利润的一种公司收入分配方式。实行该方式的公司，定期按一定比例将公司利润分配给公司中层管理人员。这种收入分配方式主要体现了中层管理人员只参与公司的利润分享，而不承担公司的亏损。公司根据公司绩效的具体情况决定是否进行利润分享、分享的比例以及分配的方法。

　　二、精神激励

　　第一、公司经营决策权分享。

　　即公司中层管理人员参与公司经营管理的一种激励方式，也称中层管理人员参与制。因为中层管理人员参与了公司的管理活动，所以他们就必然对公司的绩效产生影响。按照现在物业管理总公司的实际，中层管理人员只有经营执行权而没有经营决策权，只有公司的最高领导者才能够拥有公司的经营决策权。如果让没有经营决策权的中层管理人员参与企业经营决策，那么实际上可以认为是公司最高领导者对其中层管理人员的一种信任激励，从而可以在深层次上达到激励中层管理人员的目的。

　　第二、倾听中层管理人员的意见和建议

　　向中层管理人员征求意见，本来就是表示对中层管理人员智慧的肯定和尊重。如果中层管理人员的建议具有相当的价值而真的得到采用，就更能够满足他们的成就感。能够在公司的发展当中不断看到自己的成绩，能够让中层管理人员产生“这是我的事业”的感觉。另外，经常性的让中层管理人员参与决策，其实也是把公司经营的风险从一个人的脑袋转移到整个团队身上。

　　值得一提的是，让中层管理人员参与决策，对企业的发展也是非常有好处的。俗话说“众人拾柴火焰高”，认真倾听中层管理人员的意见，积极采纳中层管理人员提出的合理化建议，在中层管理人员自我实现的过程中，企业所获得的收益也一定是非常可观的。在美国企业界首创“建议箱”制度的柯达公司，仅*两年就有三分之一以上的中层管理人员提过建议，公司由于采纳中层管理人员建议而节省了1850万美元。柯达公司设立“建议箱”所取得的成果，吸引了美国不少企业。目前，国外相当多的企业已仿效柯达设立建议箱来吸收中层管理人员意见，改善经营管理。

　　第三、对中层管理人员的杰出表现表示感谢

　　现代人际关系学研究显示：每个人都要求得到承认，因为人们有情感，希望被喜欢、被爱、被尊敬，正如劳伦斯所说：“每个人脖子上都有一个无形的胸卡，上面写着‘让我感到我的重要’。企业的中层管理人员当然也希望自己的付出能够得到肯定，这里所指的肯定可以采用很多形式，例如当众的表扬，私下的夸奖和肯定，以及一句真诚的感谢等。俗话说，士为知己者死。当中层管理人员的努力得到认可的时候，他们会产生由衷的归属感和自豪感，并且为自己的工作感到物有所值。

　　(二) 基层管理人员激励的方式。

　　公司的基层管理人员主要包括各个部门的主管、副主管、大学生和外聘骨干等。基层管理人员是公司和各部门的骨干力量，是仅次于中层管理人员的次要激励对象，对基层管理人员可以采取以下激励措施：

　　1、事业激励

　　将物业管理公司的发展目标巧妙地同基层管理人员的个人发展联系在一起，应是一种不错的激励手段。让基层管理人员个人的发展和物业管理公司的事业紧紧联系在一起，可以充分调动基层管理人员的内在潜力。因为一个人的事业心一旦被发掘出来，就可以焕发出无穷的力量，基层管理人员会为实现一个实实在在的目标或理想，而认真地考虑自己如何做和怎样才能做好。在具体操作上，可以通过公司人力资源部为基层管理人员设立个人人生职业规划的方法来实现，这种方法可以极大的增加基层管理人员对公司的向心力和凝聚力。

　　2、职位激励

　　人是有各种各样的需求的;根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引基层管理人员的一种重要的手段。而使基层管理人员在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据基层管理人员自身的素质与经验，结合公司内部的实际情况，依照公司的目标策略，给基层管理人员设置工作和职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了基层管理人员自我满足、自我实现的需要，同时，也使得基层管理人员在工作中得到了锻炼，反过来也有利于公司的发展。

　　3、目标激励

　　每个人都有成就感的需求，就连孩子也是这样。因此管理者在管理的过程中，要不断地为基层管理人员设立可以看得到、在短时间内可以达到的目标。在目标的设立上要注意不要定的太远，如果目标定的太远，基层管理人员会有一种虚无缥缈难以实现的感觉，会挫伤基层管理人员的工作积极性。

　　4、荣誉激励

　　每个人都有荣誉感。要设法让基层管理人员们感觉到、认识到荣誉感的崇高性。基层管理人员做出成绩，就会受到公司上上下下每个人，包括公司总经理尊重。设定荣誉不仅可以对获得荣誉的基层管理人员起到激励的作用，对没有获得荣誉的基层管理人员也可以起到激励作用，鼓励他们更加努力工作争取获得荣誉。在荣誉设立上，可以设“先进基层管理人员奖、勤劳工作奖、最佳基层管理人员奖”等等。在荣誉奖项设立上不怕多，可根据不同的实际情况设立各种不同的荣誉，达到最大化激励基层管理人员增加公司绩效的目的。

　　5、责任激励

　　大部分人都希望能够担任一定的职务，公司领导应该让大部分的基层管理人员找到适合自己的事情并负起一部分责任。基层管理人员一旦感觉到自己在某个方面受到了重视，他自己会尽自己最大的努力来把这方面的事情做好。选定适合每个基层管理人员特点的工作，则是中层管理者和老总应该在平时的观察和了解中掌握的。

　　6、晋升激励

　　这是绝大多数单位都在使用的一种激励方法。但是由于有的单位没有更多的位置可以晋升，或者有的单位不能在晋升过程中按照选优的标准来实施晋升，就可能造成这些单位在使用晋升激励手段时出现偏差和错误。物业管理总公司在这个问题上要特别注意晋升的公平性和公正性，否则非但不能得到激励的效果，还可能在基层管理人员中制造出不和谐的音符，影响公司的团结和稳定。

　　7、企业文化激励

　　物业管理公司长期以来对企业文化的建设是比较重视的。其实成功的企业文化对于企业基层管理人员的潜移默化的作用有时比物质的激励更为效。 企业文化是在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个基层管理人员对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住基层管理人员的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体基层管理人员的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住基层管理人员的一个有效的手段。现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，所以物业管理公司除做好以上几方面的工作外，还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围，满足人们这方面的需要，提高对基层管理人员的吸引力。

　　8、物质激励

　　每个人都需要物质的支持和保证。如果一个企业不能保证基层管理人员基本的生活所需，那么就失去了激励的基础。大部分基层管理人员如果在企业不能按时拿到工资、奖金等，他们的积极性就不复存在。但是物资激励应该有一个适当的比例，也就是说要有一个比较明确的标准。比如：做出什么样的贡献就可以晋升职务，做到了什么标准可以得到奖金分到住房等等。

　　1运用薪资

　　考虑到自身的实力和实际条件，物业管理公司应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和基层管理人员层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。采取这种模式主要从以下两方面来考虑：

　　首先，这种模式可以满足基层管理人员日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动基层管理人员积极性所必需的物质激励。这样既有利于增加物业管理公司对基层管理人员的吸引力，也符合物业管理公司的能力和条件。

　　其次，物业管理公司的特点决定了公司内部人与人之间密切的配合对公司的生存和发展至关重要。所以在吸引新的基层管理人员的同时，企业也应重视协调新老基层管理人员的关系。而这种模式由于采取了和原有工资制度基本一致的“底薪”，可以保护原来基层管理人员的工作积极性，而且由于制度和观念的变化，大部分人也都可以接受“为公司做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。这样公司在引进新基层管理人员后不会引起组织内部的不稳定，甚至引起原有基层管理人员的流失。 针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的基层管理人员，企业应采取不同的评价标准和方式来评价基层管理人员的绩效和确定“奖金”特别时年底奖金的数额，以保证公平和效率的原则。

　　2运用福利

　　另外，物业管理总公司应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为基层管理人员解除后顾之忧，以增强基层管理人员对企业的归属感和向心力。

采编：www.pmceo.cOm

篇2：物业公司员工激励机制

　　物业公司员工激励机制

　　一个好的物业公司激励机制对于提高员工积极性、工作效率和留住优秀员工至关重要。

　　1. 薪资制度：

　　设立具有竞争力的薪资制度是激励员工的关键。薪资应包括基本工资、岗位工资、绩效工资和福利等形式。根据员工的职位、能力和表现，设定合理的薪资水平，确保员工的付出得到相应的回报。

　　2. 奖金制度：

　　设立奖金制度可以有效地激励员工提高工作效率。奖金可以基于员工的业绩、表现、创新成果等因素发放。例如，可以设置全勤奖、优秀员工奖、创新奖等，以鼓励员工积极表现。

　　3. 晋升制度：

　　建立明确的晋升制度，让员工清楚地知道如何升职加薪。晋升标准应包括员工的工作经验、能力、业绩等因素。通过公平的晋升制度，激励员工努力提高自己的综合素质。

　　4. 培训与发展：

　　为员工提供培训和发展机会，有助于提高员工的工作能力和职业素养。可以定期组织内部培训、外部培训、交流学习等活动，让员工不断提升自己。同时，为员工提供晋升、转岗等发展机会，让员工看到职业发展的希望。

　　5. 员工关怀：

　　关注员工的身心健康，为员工提供良好的工作环境。定期组织团队建设活动，增强员工之间的交流和合作。关注员工的生活需求，提供员工餐、交通补贴、健康体检等服务，提高员工的工作满意度。

　　6. 激励性考核制度：

　　设立激励性考核制度，让员工在考核中感受到自己的进步和发展。考核标准应结合员工的岗位职责、绩效目标等因素制定。通过考核，让员工发现不足，明确努力方向。同时，考核结果应与薪资、晋升等激励措施相挂钩。

　　7. 员工持股计划：

　　实施员工持股计划，让员工成为公司的股东，共享公司的发展成果。员工持股计划可以激发员工的主人翁意识，提高员工的工作积极性。

　　8. 荣誉激励：

　　对于表现优秀的员工，给予相应的荣誉激励。例如，设立月度、年度优秀员工称号，并在公司内公示。通过荣誉激励，让员工感受到自己的努力得到了认可。

　　9. 情感激励：

　　关注员工的情感需求，让员工感受到公司的关怀。在员工遇到困难时，及时提供帮助。通过情感激励，增强员工对公司的归属感。

　　10. 反馈与沟通：

　　建立有效的反馈与沟通机制，让员工感受到自己的声音被重视。定期进行员工满意度调查，了解员工的需求和意见，针对问题进行改进。通过有效的沟通，增强员工对公司的信任。

　　通过实施这些激励机制，物业公司可以提高员工积极性、工作效率和留住优秀员工，从而提升整体服务水平。

篇3：做好干部鼓励激励、容错纠错、能上能下三项机制贯彻落实工作方案

　　做好干部鼓励激励、容错纠错、能上能下三项机制贯彻落实工作方案

　　6月13日，省委印发了《陕西省党政干部鼓励激励办法(试行)》《陕西省党政干部容错纠错办法(试行)》《陕西省推进省管党政领导干部能上能下办法(试行)》三个重要文件，就做好干部鼓励激励、容错纠错、能上能下三项机制贯彻落实工作提出了明确要求。为推动三项机制贯彻落实，县委正在加紧制定具体实施办法。同时，为引起全县各级高度重视，确保三项机制真正落地生根，特制定方案如下：

　　一、充分认识建立健全三项机制的重大意义

　　建立健全干部三项机制，是省委落实xxx“五个扎实”要求、实现追赶超越发展的重要举措，是深化党的建设制度改革的创新实践，是当前和今后一个时期全县领导班子和干部队伍建设的基本遵循。各镇办各部门各单位一定要提高认识，切实增强贯彻落实三项机制的思想自觉和行动自觉。

　　(一)建立健全三项机制，是加快神木发展的重要保障。为贯彻落实“四个全面”战略布局要求和“五大发展理念”，县委提出“西部县域经济排头兵，国家级能化基地高端低碳循环发展样板区，国家全域旅游示范区，全省率先全面建成小康社会示范区”的战略定位，以及建设经济强、百姓富、生态美、社会文明程度高的幸福神木的奋斗目标。实现这一切的关键，取决于各级党组织和领导干部的引领作用，也取决于干部的活力和创造力。建立健全和落实好三项机制，是县委把握大局大势、服务政治路线、抓好干部这一决定性因素的系统安排和制度保障。

　　(二)建立健全三项机制，是激发干部队伍活力的迫切需要。当前，全县干部队伍的主流是好的。但是，我们必须清醒地看到，面对全面从严治党新常态，少数干部身上出现了廉而不为、廉而不勤、懒政怠政等问题，必须从制度上有效破解。建立健全三项机制，着眼于把明规则立起来、挺在前，着眼于靠机制来约束干部、保护干部、调动干部，既要求干部自觉履职、严以用权，更鼓励干部放开手脚、积极作为。

　　(三)建立健全三项机制，是融合推进思想建党和制度治党、巩固学习教育成果的重要举措。我们党利用三年多的时间，先后开展了党的群众路线教育实践活动、“三严三实”专题教育、“两学一做”学习教育，实现了党内教育由治标向治本深化、由“关键少数”向全体党员拓展、由集中性向经常性转变，党的凝聚力和战斗力显著增强。但是，解决党内问题，既要靠思想政治教育，更要建立一套行之有效的制度机制来保证。建立健全三项机制，就是着眼于当前和长远、治标和治本相结合，把历次学习教育中的成熟做法固定化、零星探索系统化、成功实践制度化，进一步构建起以制度建设为核心的长效机制。

　　二、明确任务要求

　　要按照省市关于贯彻落实三项机制的具体要求，突出重点，明确任务，强化措施，勇于实践，推动三项机制真正在神木落到实处。

　　(一)抓好学习宣传。要认真学习领会。各镇办、县直各部门单位党委(党组)要深入领会和全面把握三项机制的制定背景和核心要求，特别是把握三项机制之间的关联性、侧重点以及新举措，真正学深悟透、吃准弄懂。要以召开专题会议或干部大会形式，迅速组织中心组和全体干部认真学习研讨，统一思想，吃透精神。要把三项机制作为“两学一做”学习教育的重要内容，组织开展专题讨论，撰写心得体会文章。要强化宣传解读。在电视台、报纸等县级媒体平台开辟专栏，组织专家学者、领导干部对三项机制进行全面、持续、深入解读。要充分利用党建网、手机报、电子显示屏等媒介，把三项机制的学习宣传覆盖到全体干部，实现干部知晓率达到100%。

　　(二)完善配套制度。各镇办各部门各单位要按照上级文件精神，结合实际，大胆探索，抓紧制定具体实施办法和操作细则。制定文件要贯穿严格管理和关爱干部统一、定性评价和定量分析统一、于法周延和于事简便统一的要求。县委、县政府将结合全县经济社会发展和干部队伍建设实际，对考评指标进一步细化量化具体化。镇办、县直部门要在激发队伍活力上下功夫，建立健全首问责任制、限时办结制、民意测评制、投诉反馈制等机关工作制度，把制度落实情况作为评先评优、鼓励激励的重要依据，切实整治庸懒散拖等“机关病”。学校、医院等事业单位要结合自身实际，进一步完善绩效考核与干部队伍管理机制。县级三项机制实施办法要于8月20日前出台，镇办及部门的实施办法要于8月30日前出台。

　　(三)切实用好三项机制。要用好干部鼓励激励机制，认真做好年度目标责任考核、基层党建述职评议考核、扶贫绩效考核等工作，确保考核结果真实可靠、结果运用科学有效。要用好干部容错纠错机制，真正调动干部的工作积极性、提振干事创业的精气神。要用好干部能上能下机制，每月底要向市委组织部汇报干部“下”了多少、为什么“下”、怎么“下”的具体情况。要加强考核，抓紧制订贯彻落实三项机制考核办法、评分细则等配套制度。加大对镇办、部门单位的考核力度。注重挖掘一批正反典型，通过正面激励、反面警示，进一步营造干事创业的良好政治生态。

　　三、加强组织领导

　　贯彻落实三项机制工作，事关党和国家事业发展，事关广大干部切身利益，社会关注度高，政治性、政策性强，要加强领导、周密部署，精心组织，确保实效。

　　(一)强化领导。各镇办、县直各部门单位党委(党组)要强化落实三项机制的主体责任，把贯彻落实干部三项机制作为一项重大任务，摆上党委(党组)重要议事日程，及时研究解决工作中遇到的重大问题。组织人事部门作为三项机制的具体执行者、推动者，要发挥牵头作用，积极与其他职能部门联系，主动承担起细化落实的责任。

　　(二)加强督查。把贯彻落实三项机制的情况作为“两学一做”学习教育督导、年度目标责任制考核半年检查和党建制度改革督查的重要内容，层层传导压力，推动工作上台阶。

　　(三)搞好结合。要把贯彻落实三项机制与“两学一做”学习教育、正在进行的县乡集中换届、“4+3”基层党组织建设提升年活动、年度目标责任考核有机结合、统筹推进，在围绕中心、服务大局中建功立业、再创佳绩，为加快全县经济社会发展提供坚强的组织保障。

篇4：优质护理服务考评激励机制

　　优质护理服务考评激励机制

　　(20**年7月制定)

　　为提高优质护理服务水平，调动一线护士工作热情与积极性，发挥有限护理人力资源的潜力为根本，特制定优质护理考评激励机制如下：

　　1、护理部每季度向院办申请现金1000元作为奖励，结合相应岗位职责及工作完成情况，根据工作量、服务质量对在岗护士进行量化考核，赋予系数。同时增加夜班护士值班费，使绩效分配体现责任大、岗位风险高班次护士的工作价值，对高年资的护士奖励系数比例稍高些，促进高年资护士切实发挥其作用。

　　2、每季度评选出各护理单元“患者最满意护士”并张榜公布，年底评出院级优质护理服务标兵，并给予物质奖励。

　　“患者最满意护士”评选标准：

　　为更好地为病人服务，提高我院护理水平，创优质护理服务品牌，调动广大护士的积极性，医院制定了“患者最满意护士”评选条件如下：

　　1.热爱医院，热爱病人，热爱本职工作，有高度的事业心、责任感和奉献精神。团结互助，创造和谐的医护患关系。

　　2.服从护士长领导，工作积极主动，不计较个人得失，紧急情况下能主动加班。

　　3.积极参加继续医学教育，业务理论扎实，护理技术操作熟练。

　　4.遵守医院各项规章制度及操作规程，无迟到、早退。

　　5.对病人服务耐心、细心、周到，无病人投诉;无差错事故的发生。

　　6.在医院本季度的满意度问卷调查中，从本护理单元中获得满意票数较多的护士中评选一名符合上述条件的护士为“患者最满意护士”

　　护理部

　　20**年7月7日

篇5：激励机制

　　第一章激励概述

　　第三讲 激励机制

　　1.3.1 激励机制

　　激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：

　　1、诱导因素集合

　　诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬(通过工作设计来达到)。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。

　　2、行为导向制度

　　它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫(M.Leboeuf)博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励;受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：(1)奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。(2)奖励冒险，而不是躲避风险。(3)奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。(4)奖励果断的行动，而不是无用的分析。(5)奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。(6)奖励简单化，反对不必要的复杂化。(7)奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。(8)奖励高质量的工作，而不是草率的行动。(9)奖励忠诚，反对背叛。(10)奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。

　　3、行为幅度制度

　　它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗洛姆的期望理论公式(M=V*E)，对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势;后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。

　　4、行为时空制度

　　它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。

　　5、行为归化制度

　　行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化(OrganizationalSocialization)是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。

　　以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性的运行状态。

　　1.3.2 员工激励机制

　　一、激励理论模型

　　1.需求层次理论(美国心理学家A·H·Maslow)

　　--各需求包括：

　　●生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

　　●安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产

　　●社交的需求。如情感、交往、归属要求

　　●被尊重的需求。如自尊(有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的)，受人尊重(有威望、被赏识、受到重视和高度评价)

　　●自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格

　　--在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。

　　--在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。

　　--满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。

　　--挫折下行机制：高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。

　　2.激励-保健双因素理论(美国心理学家F.Herzberg)

　　激励因素(内在因素)保健因素(外在因素)

　　工作成熟感企业政策与行政管理

　　工作中的信任和赞赏监督

　　工作本身挑战性和兴趣薪资

　　工作职务的责任感人际关系

　　工作的发展前景工作环境或条件

　　个人升迁机会工作安全感

　　职务、地位

　　个人生活

　　--激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。

　　--保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。

　　3.公平理论(美国J.S.Adams,1963)

　　OaOb

　　IaIb

　　Oa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。

　　(1)当以上公式两侧相等时，当事人感到公平;

　　(2)当以上公式左侧大于(〉)右侧时，当事人感到占了便宜，行为有：

　　--当事人产生歉疚感，从而更努力工作。

　　--当事人心安理得。

　　(3)当以上公式左侧小于(〈)右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：

　　--当事人争取更多的奖酬、待遇。

　　--当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。

　　--当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。

　　--当事人想要参照者工作干得更多。

　　--参照者心理上调节对这些变量的认识(类似于用阿Q精神)，使之平衡。

　　--改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

　　--在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。

　　(4)公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。

　　4.综合激励模式(Potter和Lawlor)

　　二、激励措施

　　平台方案1：目标激励

　　通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。

　　平台方案2：示范激励

　　通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。

　　平台方案3：尊重激励

　　尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。

　　平台方案4：参与激励

　　建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。

　　平台方案5：荣誉激励

　　对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

　　平台方案6：关心激励

　　对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。

　　平台方案7：竞争激励

　　提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

　　平台方案8：物质激励

　　增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。

　　平台方案9：信息激励

　　交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。

　　平台方案10：文化激励

　　包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

　　平台方案11：自我激励

　　包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

　　平台方案12：处罚

　　对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

　　三、激励策略

　　企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。

　　综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。

　　1.激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。

　　2.激励要把握最佳时机。

　　--需在目标任务下达前激励的，要提前激励。

　　--员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。

　　3.激励要有足够力度。

　　--对有突出贡献的予以重奖。

　　--对造成巨大损失的予以重罚。

　　--通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

　　4.激励要公平准确、奖罚分明

　　--健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

　　--克服有亲有疏的人情风。

　　--在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。

　　5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。

　　注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。

　　6.推行职工持股计划。

　　使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

　　7.构造员工分配格局的合理落差。

　　适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。

　　四、人才类别与激励

　　1.人才模型

　　2.激励对策

　　Ⅰ型人才：高热情、高能力

　　这是企业最理想的杰出人才。

　　基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。

　　Ⅱ型人才：低热情、高能力

　　这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。

　　对这类人才有不同的应对方向：

　　(1)挽救性。

　　--不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。

　　--必要时在报酬上适当刺激。

　　--特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。

　　(2)勿留性。

　　--对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。

　　Ⅲ型人才：高热情、低能力

　　这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。

　　--充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。

　　--提出提高工作能力的具体要求和具体方法。

　　--调整员工到其最适合的岗位或职务。

　　Ⅳ人才：低热情、低能力

　　对这类人才有不同的应对方向：

　　(1)有限作用。

　　--不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。

　　--首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。

　　(2)解雇辞退。

　　1.3.3 组织目标体系

　　组织目标体系是激励机制设计模型的三个支点之一。组织目标可以有多种区分方法。西蒙将组织的目标区分为两个，一个是能够维持组织生存下去的目标;另一个是保证组织发展壮大的目标。佩罗(Perrow)则详细的分析了组织的多层次目标，包括：(1)社会目标;(2)产量目标，包括向消费者提供产品和服务的质量和数量等;(3)系统目标，包括增长率、市场份额、组织气氛和在本行业中的地位等;(4)产品特性目标，包括向消费者提供的产品或服务的品种、独特性、新颖性等;(5)其他的派生目标，如参与政治活动、赞助教育事业、促进员工发展等。组织目标是所有参加者的间接的个人目标，它是组织参加者们一起进行组织活动，以满足各自不同动机的手段。也就是说，组织的参加者将实现组织目标作为达到个人目标的手段和途径，即“如果组织目标表现除了对个人的有用性，组织成员就会通过其日常工作，连续的关注那个目标;他们会赏识那个目标的重要意义和价值。这样，组织目标就能逐步得到实现，从而也给他们带来了个人价值的实现。

　　组织可以通过组织同化，培养员工对组织的认同感、归属感，使员工将组织目标内在化为个人目标，这时员工对组织目标的追求就成为自觉的、主动的行为。通过培训和教育，组织成员所掌握和具备的知识、技能、认同和忠诚心，使他能自行制定出组织希望他做出的决策。

　　为了使组织目标更好的和员工的工作绩效相衔接，组织可以将目标进一步分解和细化，使之成为考核员工工作绩效的标准，对员工工作绩效的考核目标的设置，包括在质量和数量两个维度上的规定。组织在设置考核目标时，要力求做到一下几点：(1)目标要简洁、明确，设置目标时，用大家都能理解的语言和术语来讨论在一定期限内必须完成的主要任务及其目标;(2)目标要可评估，所设置的目标，要简单且易于评估，最好能用量化指标;(3)目标要有相容性，即各子目标之间相互衔接，并且相容于组织的整体目标;(4)目标要有挑战性，富有挑战性的目标本身及其可能带来的更多的奖酬，更能激发员工的工作热情;(5)各种目标要有优先秩序，并形成一个目标体系;(6)组织目标体系本身要求短期目标和长期目标相结合，局部目标和整体目标相结合。

　　1.3.4 诱导因素集合

　　个人参加到组织中来是因为组织能提供个人所需要的各种奖酬，而这些奖酬就成为产生某种行为的刺激因素，组织便可将这些刺激因素作为引发员工符合期望的行为的诱导因素。组织对个人最明显的刺激因素就是薪金或工资，即经济性奖酬。但不同的人需要得到不同的奖酬，且同一奖酬对不同的人来说也具有不同的意义。对有些人来说，金钱就意味着生活的基本稳定和感情生活的有保障;对另一些人来说，金钱则代表着权利，对还有一些人，它则是对他们在社会中的成就大小的一种度量;对别的一些人，它则只不过代表达到舒适与奢侈生活的目的的一种手段罢了。为了满足不同员工对奖酬内容的不同需要，组织可以列出奖酬内容的菜单，让员工自己选择。不过员工对这些奖酬资源的获得必须与他们的工作绩效紧密联系起来。除了经济性诱因之外，组织的认为、组织提供的个人锻炼和发展机会、组织提供的带薪休假时间和对工作方式选择的自由等，都可成为很有吸引力的诱导因素。

　　组织成员从组织获得的诱因，必须与他们为组织所做的贡献相称。组织的成员是按照能最大限度的满足他个人目标的原则来行动的，所以，他会将自己从组织所得诱因与对组织所做的贡献相比较，所得的净效果就是他的协作愿意。净效果愈大，他的协作意愿也越大;当净效果趋于零或为负数时，他的协作意愿也将趋于零，甚至将退出这一组织。同时，他还将参加这一组织所得净效果与参加其他组织或单干时所得净效果相比较，从而决定是继续参加这一组织，或转为参加其他组织，或单干。但是，个人衡量“贡献”、“诱因”、“净效果”的尺度并不是客观的，而多由主观决定的。就组织方面来说，组织为了获得其成员的协作意愿，一般采取两个方面的措施。一个方面就是为成员提供各种刺激，另一方面是通过说服和教育来影响成员的主观态度，包括培养成员的协作精神、忠诚心，号召他们发挥集体主义精神和认同组织的目标等。

　　1.3.5 个人因素集合

　　个人因素包括个人需要、价值观等决定个人加入组织的动机的一些因素，以及个人的能力、素质、潜力等决定个人对组织贡献大小的一些因素。个人加入组织的动机是复杂的，即使是受到当代行为科学家许多攻击的泰勒也注意到动机对工作效率的影响，他指出：“还存在着另一种应加以特别注意的科学调查，即精确的研究影响人们的动机。”而研究人的行为，只能从人的需要出发。

　　人的价值观是由后天形成的，一个人所处的社会生产方式及其所处的经济地位，对其价值观的形成具有决定性的作用。同时，来自宣传媒体的导向性观点，以及父母、教师、朋友和模范人物的观点和行为，对一个人的价值观形成也有不可忽视的作用。对组织来说，首先要认识到价值观因人而异，有的人注重事业，有的人注重金钱。其次，要认识到价值观可以改变的，组织可以通过组织同化和其他的教育，来引导个人价值观的变化和发展。当员工受到组织所倡导的价值观的影响的时候。他们就会有良好的表现。杰出的工作表现总是和人们受到使人非信不可而又简单明了的、甚至可成为美妙的价值观的激励有关的。“因此，价值观对个人行为起导向作用，能在一定程度上影响个人的需要结构。组织在建立激励机制时，也要将影响和引导个人价值观的一些措施纳入到激励机制的运行体系，它使管理者对员工起影响作用的一个方面。

　　能力通常是指个人从事一定社会实践活动的本领。一个人的能力直接决定着他的工作活动效率。各人的能力是由差异的，这种差异有质和量两个方面。能力又有一般和特殊之分，一般能力是指在很多基本活动中表现出来的能力，如观察力、记忆力、抽象概括能力等;特殊能力是指出现在某些专业活动中的能力，如数学能力、音乐能力、专业技术能力等。在组织中，从人尽其才的角度讲，员工应有一定的权力自我确定工作内容和职责范围。不仅如此，管理者还应认识到人的能力是可以提高和发展的。无论是接受特定的教育、训练，还是参加一定的实践活动，都可以提高人的能力水平。人的能力的发展在一定程度上取决于自身的素质，人的素质是能力发展的基础。因此，管理者还要善于发现员工的基本素质和能力发展潜力，对企业的人才做到既使用又培养。还有一点值得管理者注意的是，个人的价值观对能力的运用既可以起到促进作用又可起到制约作用，因此组织要通过主导价值观教育，来促进员工能力水平的发挥。总之，组织的激励机制设计要充分考虑到员工素质、能力水平以及个人要求发展的愿望，将目标设置、工作安排与这些因素相匹配。

　　1.3.6 激励机制作用性质

　　激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

　　1、激励机制的助长作用

　　激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。

　　2、激励机制的致弱作用

　　激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。

　　1.3.7 激励机制的设计

　　所谓激励机制的设计是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。

　　激励机制的设计的实质是要求管理者抱着人性的观念，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。这正是管理者孜孜以求的。

　　激励机制设计包括以下几个方面的内容：

　　第一，激励机制设计的出发点是满足员工个人需要。设计各种各样的外在行奖酬形式，并设计具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以满足员工个人的外在性需要和内在性需要。

　　第二，激励机制的直接目的是为了调动员工的积极性。其最终目的是为了实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的一致，因此要一个组织目标体系来指引个人的努力方向。

　　第三，激励机制的设计的核心是分配制度和行为规范。分配制度将诱导因素集合与目标体系连接起来，即达到特定的组织目标将会得到相应的奖酬。行为规范将员工的性格、能力、素质等个性因素与组织目标体系连接起来。行为规范规定了个人以一定的行为方式来达到一定的目标。

　　第四，激励机制设计的效率标准是使激励机制的运行富有效率。效率准则要求在费用相同的两个备选方案当中，选择目标实现程度较好的一个方案;在目标实现程度相同的两个方案中，选用费用较低的一个方案。而决定机制运行成本的是机制运行所需的信息。信息沟通贯穿于激励机制运行的始末，特别是组织在构造诱导因素集合时，对员工个人真实需要的了解，必须充分进行信息沟通。通过信息沟通，将个人需要与诱导因素连接起来。随着信息技术在企业中的广泛运用，可以大大降低激励机制运行过程中很多环节的信息处理成本。但是，连接诱导因素集合与个人需要之间的信息沟通是无法省略的。

　　第五，激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益组织利益达到一致。

　　激励机制设计模型如下图：

　　1.3.8 激励机制模型中的三条通路

　　在激励机制设计模型中，分配制度将诱导因素集合(奖酬资源)与组织目标体系连接起来，行为规范将个人因素集合与组织目标体系连接起来，信息交流将个人因素集合与诱导因素连接起来。因此，我们可以把分配制度、行为规范和信息交流称为激励机制设计模型的三条道路。通过三条道路的连接作用，使三个支点所包含的内容相互对应，形成一定的逻辑关系。

　　1、分配制度

　　分配制度之所以称为诱导因素集合与组织目标体系之间的通路，是因为对奖酬资源(诱导因素)的分配是通过分配制度与个人完成目标的程度(绩效水平)相联系的，而个人正是通过分配制度看到了自己努力工作后得到奖酬的可能性及其多寡和具体内容的。组织分配行为的分配对象是奖酬资源，其依据是个人完成目标的程度。

　　2、行为规范

　　个人能力是在一定的制度环境中发挥作用的。遵守一定的行为规范，是个人加入组织的一个重要前提。一个组织，也只有通过一定的行为规范，才能将不同个人的努力引向组织的目标。行为规范是建立在对个人素质和能力水平的正确认识的基础上的，个人通过遵守行为规范可以实现一定的组织目标，进而得到自己所期望得到的奖酬资源。同时，行为规范也作为控制和监督员工工作的依据。因此，行为规范成为个人能力和素质与组织目标之间的一个通路。

　　3、信息交流

　　机制设计所涉及的信息交流，一方面使组织能及时、有效、准确的把握员工个人的各种需要和工作动机，从而确定相应的奖酬形式;另一方面，通过信息交流，员工个人可以了解到组织有哪些奖酬资源，以及怎样才能获得自己所需要的奖酬资源。因此，信息沟通是连接个人需要与诱导因素的通路。

　　1.3.9 激励机制的运行模式

　　激励机制运行的过程就是激励主体与激励客体之间互动的过程，也就是激励工作的过程。下图是一个基于双向信息交流的全过程的激励运行模式：

　　这种激励机制运行模式，是从员工进入工作状态之前开始的，贯穿于实现组织目标的全过程，故又称之为全过程激励模式。

　　这一激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤，其工作内容分别如下：

　　第一，双向交流。这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等，同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等;而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来，同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。

　　第二，各自选择行为。通过前一步的双向交流，管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取适当的管理方式并付诸行动;而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。

　　第三，阶段性评价。阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判，以便管理者和员工双方再做适应性调整。这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。

　　第四，年终评价与奖酬分配。这一步的工作是在年终进行的，员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。同时，管理者要善于听取员工自己对工作的评价。

　　第五，比较与再交流。在这一步，员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较，以及与自己的过去相比较，看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意，是否公平。通过比较，若员工觉得满意，将继续留在原组织工作;如不满意，可再与管理人员进行建设性磋商，以达成一致意见。若双方不能达成一致的意见，双方的契约关系将中断。

　　全过程激励模式突出了信息交流的作用，划分了激励工作的逻辑步骤，可操作性强。

　　1.3.10 激励机制运行中的信息交流

　　信息交流是一个组织成员向另一成员传递决策前提的过程。组织中的任何一个成员，作为一个决策者，他一方面从其他人那里得到自己决策所需的信息，另一方面又向其他人传送自己方面的信息。在激励机制运行中，信息交流是贯穿于全过程的，并且是双向的，即既有从激励主体传向激励客体的信息，又有激励客体传向激励主体的信息，双方交替的扮演信息的发送者和接收者，甚至发生激励主体与激励客体位置的转换。

　　组织目标或子目标的实现，往往需要数周、数月，甚至数年的时间。在此期间，需要领导人、管理者和员工们不断的推动，以维持高昂的士气。在推动目标实现的过程中，来自管理者对员工工作的评价最为重要，但在激励工作中往往的不到管理者的重视。对员工工作的评价，包括对工作进度的评价，对工作质量的评价以及对工作进度及最终目标的关系的评价，等等。贯穿在工作评价中的奖惩信息，往往直接影响到员工工作的士气和积极性。