从物业服务到物业经营

　　从物业服务到物业经营

　　着社会分工的精细化，物业服务已成为一个专门的行业，而物业服务公司已成为一个独特的企业。既然是企业，就应该有企业的投入，产出和利润，否则企业就不能生存发展。

　　一、 管理物业的定位需要经营物业的介入

　　物业服务这一行业在北京已存在，发展好几年了。但由于不少企业受国营旧有体制影响，只认为物业服务是原有企业的附属后勤部分，因而是花钱赔钱部门，这就导致了相当一批物业服务企业或艰难经营，或伸手向母公司要补贴。更多的物业服务公司把自己的职责局限于：环境卫生，治安消防，设备维修、物业收费等一些花花草草的事物中。这些都仅是物业服务的外在形式。而不是它的真正内涵。物业服务工作，不仅仅是通过卫生、安保和维修等达到令居住者或使用者感觉安全舒适的目标，其仅是管理的一部分内容，或者说是一小部分工作，它的更大的目标，是要给你所服务的物业项目一个市场定位，并使它成为产生价值的一种存在，即可以用经济价值来衡量的升值产品。如果该物业项目定位不准确的话，所有的物业服务工作都将事倍功半，不能充分提升该物业的经济价值。

　　一个物业项目的升值又不能简单地依*房屋结构、设备设施等建筑因素，更需要后期物业项目的功能充分开发利用和服务的到位，从而吸引更多的需求居住和使用者。而物业项目的后期工作恰恰是物业服务公司大有可为的施展天地。

　　二、 物业服务市场需求物业经营的开展

　　物业服务公司和房地产开发商属两种不同的业态：一个高风险高投入高回报；另一个正好相反。有的开发商盖楼仅仅是为卖掉，属项目型；另一种是置业型，建楼不完全为卖，而主要为长期经营。目前大多数开发商属前者，快速进入，轻松撤退，只要卖掉，万事大吉。既使是置业型的开发商，在前期筹备和初期经营时，由于缺乏经验和专业人员队伍的准备，也是战战兢兢、小心害怕，担心经营摸不清市场行情而赔损。从目前我们正在洽谈的几个项目上看，各个开发商都从不同侧面向我们提出了希望我们进行物业服务的同时，也要进行经营管理，这样就给物业服务公司提供了这样一个可充分操作的天地。因为作为一个专业物业服务公司的各项管理服务举措一定是要为服务对象而进行的。因为物业项目不同，楼宇内涵不同，客户群也会不同，需求也不一样，当我们在不断满足客户需求时，管理、服务就会出新、并结果，相应物业服务公司亦可在服务中获得收益。

　　当然，如何从管理物业到经营物业，如何选取其二者的最佳结合点，是需要认真加以研究的。既不能因运转困难，全力搞其他经营，因而相应降低物业服务的质量，也不能死死看守物业项目，只顾日常作业，不搞创新而将物业项目中的大好资源白白浪费。正确的做法是在一方面不断提高物业服务服务水平，不断创新增加服务项目的同时进行经营创利活动。

　　三、经营物业的商品

　　谈到经营，让人们必然联系到商品，那么什么是物业商品呢?首先需要认识到经营物业提供给客户的商品与其他的商品有很大的区别。主要有以下几点：

　　(一)、经营物业的商品是不能贮存起来等市场有了好价格才去销售，而是必须抓紧时机当即销售。

　　(二)、经营物业的商品是不能运送的，它不可能从其他物业项目搬到本物业项目中，必须就地出售，顾客只能在本物业项目中享用。

　　(三)、经营物业的商品受有限制，它是定量、定时的。

　　(四)、经营物业的商品恰恰相同于管理物业的基本任务，那就是提供给客户的是服务，其需要通过项目部各部门、各个员工来实现的。

　　商品对消费者具有吸引力，就有市场。经营物业的商品实际上是一种款待，款待客人的成功之道是满足客人的需要，只有做到能满足客人的需要，客户才愿意花钱来购买。物业经营者必须根据客人的各种需求来制定自己的服务经营项目，才能占有市场获得收益。

　　四、经营物业的资源分析及管理运作

　　所谓经营管理，即策划、组织、领导及控制一个单位的资源，以求实现该单位的管理服务及经营的总目标。所谓资源，在我们所操作的物业项目中主要分为两大部分：一是物质资源；一是人力资源。物业项目中的人力资源是最重要的资源。因为各个物业项目的经营管理是一项复杂的、细致的工作，它涉及的面之广、范围之大，要求之高与其他行业有所不同。它生产的商品最终是人对人的工作，也就是服务，一个物业项目一经入驻，每天二十四小时，一年三百门十五天，时时刻刻都处在经营活动中，活动中的人因性别、年龄、兴趣、文化水准、教养程度、环境、情绪等的不同，表现在对待客户的态度，文化能力，工作效率等方面有所不同。要求他们每天、每时、每刻都一样是困难的。因此，各个物业项目的管理者在人力资源上要花大功夫做好工作。

　　至于物业资源又可分为两个部分，即固定资产资源与资金资源。 固定资产资源多指楼宇单位，机器设备、设施、家具、器具、布草、存货以及周边土地空场及至楼顶空中位置(广告位置)等一切有形的物资。资金资源多指利润、流动资金、折旧费或开办费、预收款、应付款等资金。这些资源一般来说是相对稳定的、固定的。但在不同的经营管理者的眼中，它又是不同的和较为活跃的东西。保守者视其为死水，无可施为，进取者则视物业项目本身的三维空间甚至四维空间无所不可成为参与经营的资源，就在于怎么去认识和理解它。

　　除了上述两种资源外，物业公司的品牌，良好的信誉及形象，物业项目与其他单位或企业的良好关系，一定的经营客源网络，有用的资料、时间等，也可视为物业项目的宝贵资源。

　　物业项目的经营管理者的目标就是要通过利用这些资源提供给客户一流的服务，同时获得企业的经济收益。

　　物业的经营管理是一门科学，它是一个完整的、独立管理体系，它既有别于传统的饭店经营又有别于单纯物业服务服务挣小钱。各个物业项目的经营活动都有它自身的业务特点，同时也有一定的规律性，只要经营管理者用心地研究它的业务特点，掌握它的规律性，运用有效的方法，实行科学的、有效的管理和经营运作，是可以取得成功的。

　　管理经营物业大致有以下四个方面的基本管理运作：

　　(1)、策划。

　　策划即预先确定目标及方针，然后根据目标制定一整套详细的实施方案来达到目标。策划的目的是要确定一个明确的行动方向，避免盲目性，避免出差错，同时它又是检查和衡量成绩的标准。

　　当我们接手入驻一个物业项目，首先就要确定该物业项目是一个什么样的项目，甲方的情况如何，项目内的客户群体如何，整体的消费、服务需求如何，并不是所有的物业项目都是千篇一律的，每一个物业项目都有自己特有的情况，特有的风格、性格和专门气氛。物业的经营管理内容，就是要给所服务的对象一个准确的市场定位，并恰如其分的提供相应服务，取得经济价值。

　　物业的经营管理策划是指如何实现经营管理目标。要实现物业项目的经营管理目标，就必须根据每一个物业项目的实际情况，物业经营的资源的优缺点，甲方及业主的心态，将来的市场的发展趋势和方向，制定可行性方案。制定的目标不是轻易能实现的，但经过努力是可以实现的。与之相伴随的奖励机制及相关费用亦要一并考虑到总目标的终结净利润因素中，物业项目中的操盘手在制定目标时可以做长计划，短安排，具体落实，逐步实现。

　　(2)、组织

　　组织是指充分利用物业项目中一切可利用之资源，以便最有效地达到经营管理的目标，每一个单独的物业项目又是一个综合性企业，它有一套完整的系统。组织就是充分地、有效地利用物业项目中各个职能单位，每项设备，每个员工在物业经营管理活动中，协调一致地发挥其功能和作用。有一个严密的整体感，就象一部完整的机车，有节奏地、正常地、快速地向着目标运动。

　　(3)、领导

　　领导是促进和指挥属下员工履行岗位职责，对员工给予指导和监督，以确保得到最高和最佳的工作效率及经济收益。在经营物业的项目中的领导的最有效的方法是实行逐级管理逐级负责制，一级管理一级，每级都有职有权，领导最好不要越级处理问题，这样做会带来不少的弊病，既会影响下级的权威，容易造成领导上犯主观主义和官僚主义的错误，同时也会影响到下级的积极性，形成下级的依赖心理， 不敢大胆工作和处理问题，造成管理上的许多弊端，不利于将工作管深、管细，也不利于培养人才和发现人才。

　　尤其在带有经营物业的指标任务时，更应该根据任务指标的可操系数，工作流向、投入与产出之比率各因素，层层分解任务指标，进一步承包落实到下属部门，同时将相应的费用指标、奖励政策一并确定、承包。在经营上注重的是效益，注重的是结果，故在每一期结算中，奖励均不能搞横向平衡，不能害红眼病，亦不能心软，更不能变来变去，说了不算，这样各个部门才能信服，才能真正落实。

　　当然，一个好的领导应当懂得使下级明白自己的意图，把他们的积极性、创造性调动和发挥出来，更好地实现理想目标。

　　(4)、控制

　　控制即监督和检查计划的执行情况和目标的实现程度。一个计划的制订、传达、贯彻和执行必须进行监督、检查和考核，看是否按计划执行，执行过程中有没有发生偏差或不妥。如有就必须及时给予指正或作适当的修正，使计划逐步完善，并能达到理想的经营目标，这些活动即称为控制。控制在管理学上包括多方面的内容，如成本控制、财务控制、质量控制、时间控制、服务水准控制等等，而在经营物业的操作中，往往控制需要从一开始的策划中就开始了，而不仅是总在经营活动的后期去不断的纠偏。

　　五、物业服务企业的一般经济状况需求经营物业

　　众所周知，专业物业服务企业是一种微利型企业，其所收取的物业服务费在用于项目的物业支出后所剩无几，如果遇上特殊的群体，物业公司收取物业服务费较为困难时，立刻面临运转也就十分困难，因而导致不少物业公司或伸手向母公司要补贴，或降低服务水准和服务质量。在我们进行多次物业服务行业研讨时，多数或大多数企业都在抱怨物业收费难，同时也不断诉苦物业服务企业经营难。

　　从我公司所管的所有项目来看，除少数甲类项目获利较好以外，多数项目微利、无利、甚至个别项目面临亏损投入局面。然而既使是获利较好的少数项目中，我们的投入也是高成本的，特别是人力资源成本投入过高。按平均劳产率计算，人均创利也就1-2万元之间，这还是由于一些特定因素所产生的。这个数字远远低于社会平均行业人均劳产率水平，这对于我们投入到各个物业项目中的专业人才和各专业力量来说，也多少是一种浪费。

　　按照有关管理规定，物业服务企业所获酬金仅占所收物业费的8-12%，而且必须要确保收得上来，还要保证正常运转，才能获得微利。

　　所以，我们不能再象过去一样将着眼点仅限于收取有限的物业费中，而应该广开思路，适应市场的需要，适应目前许多开发商的需求，由管理物业到经营物业兼容并行。

　　笔者经过观察分析，就是均豪公司本部目前也具有良好的网络资源和相应项目管理资源，由于各种原因，缺乏管理与经营的有机结合，白白浪费了资源效用，至今还有值得一做的事情，还有我们唾手可得的钱财而不得，岂不可惜?

　　当然，从单纯管理物业过渡到经营管理物业，往往被人们所担心其经营的风险，其实大可不必。其风险完全可以避免，在我们不投资，不追求暴利其何风险之有?至于经营亏损，业内人士都十分明白，恰恰是有些前期投资不到位和后期管理不到位所造成的，而且其亏损是完全可控的。

　　也有人认为我们强调了经营管理物业、而会导致放松了管理服务，其实恰恰相反，因为我们经营物业的商品就是服务，没有商品提供市场也就无从谈起经营，而服务对于经营物业来说，是“根”也是“花”。一个物业项目没有了服务，也就等于没有了“根”，没有了根，这个物业项目也就等于没有了生命。所以均豪公司就强调了“专业管理、至诚服务”这一企业宗旨，而物业经营开展的越好也恰恰就增加了更多的服务项目。经营与服务在物业服务中不是矛盾的而是相辅相成的，就在于经营管理者如何去认识、去操作了。

　　总之，从管理物业到经营物业是目前物业市场所急需研讨的课题和各房地产开发商的急需，具有极大的市场需求和发展趋势。同时，作为一个专业物业服务公司企业的发展也需要逐渐向此过渡，因此，今后的物业项目应该是管理物业与经营物业兼容并行的操作模式。

　　搞企业就要赚钱、盈利是企业的最终目的，这是谁都十分清楚的真理。

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篇2：物业服务经营方式另一种思考

　　物业服务经营方式另一种思考

　　----别让大象在茶杯里洗澡

　　“上古穴居而野处，后世圣人易之以宫室，上栋下宇，以待风雨。”--《易传》。从远古时代人们朴素的房屋居住条件发展到今天的各种智能化建筑。人类对于提高居住环境质量和提升居住品质，从未停止过探索、前进的脚步。

　　随着社会经济的进步与发展，以及对居住生活质量的需求，物业服务从无到有且持续成长着，在而今，人们从未像现在这样关注并重视着身边物业服务的发展，然而，现实中身边物业服务的现状却与人们的期望值有着很大的差距。例如：

　　1、市场经济环境不健全，建设单位在设计、建设阶段较少考虑建成后使用的节约、便利，而过多地考虑了如何节省一次性投资，如何节省自身时间。或者搞些流行的智能化设备吸引买方。物业服务也很难进行工程前期介入，各方并非完全处于市场经济环境中进行交易；

　　2、服务观念滞后，服务对象不明。只要设备运转正常就是物业服务的全部内容，并没有保护物业用户的健康、舒适、效率；

　　3、技术含量不高，把维修看成是主要内容，很少在设备运行上效果、效率上下功夫。由于物业服务行业的特殊性（无技术性垄断资源），导致行业门槛准入太低，造成各地物业公司良莠不齐、鱼龙混杂的充满着市场。似非洲草原上豺狗群从狮子嘴边掠走残骨剩肉一样争食着房地产这一产业下游环节的利润，谈起物业服务几乎都是安保、保洁、维修“老三样”。然而，竞争会使所有的产品和服务随着时间而逐渐沦为普通商品。当某个产业的数量与产量快速翻了一番时，它对市场认识和服务的方式就有可能不再适合了，如果一个产业的业务运营方式正在发生迅速的变化，那么，这个产业在基本机构上的变化实际就已经降临了。设想业主与实际业主的期望值不协调就是最突出的矛盾。然而，不协调是创新机遇的一个征兆。

　　物业服务的本质是服务。服务是一种商品，而商品价值包括三个方面：

　　1、已消耗的生产资料的价值（原材料、动力、生产工具、运输工具）；

　　2、劳动者为自己创造的价值；

　　3、劳动者为社会创造的价值。

　　从马克思主义经济学中“劳动是价值的唯一源泉”的理论看，服务具有以下特点：

　　1、无形性；

　　2、服务的不可储存性；

　　3、服务和消费具有同时性；

　　4、差异性。

　　那么，由此可以看出要想提高获利率就必须在商品价值上下功夫，即较低的生产成本，优质的服务和顾客价值最大化。现实中对于物业公司而言，人员的薪酬和福利占成本支出的很大一部分。随着商品单位价值的提高和经济要素的增长，人员的薪酬和福利只会持续提高。那么，得出的结论是，在市场竞争中，价格与成本没有关系，价格来自于市场的承受能力。而目前的物业服务费用的价格一般都是政府定价和市场调节价相结合。在这种情况下影响物业服务费用的因素包括供求状况、服务内容和标准、当地经济发展水平、人均收入等。收费方式中酬金制相对风险较小，管理过程中服务成本损失发生的不确定性较低，而包干制则易受到服务成本、税费等的制约，以及服务费用收缴率低的风险损失。

　　业主自治机构是业主行使自治权自我管理、自我服务的组织，业主自治管理的立足点是保护业主的合法权益，包括业主的个体利益和整体利益。并协调好相互之间的关系，那么，在这种情况下，我们可不可以采取另一种大胆的方式呢？园林绿化、保洁、家政服务、设备维修、房屋修缮、安保分别依法通过公开、公平、公正的市场竞争机制选择，并经业主大会选举决定选聘或解聘专业公司。业主自治机构代表全体业主分别与他们签订

　　合同，明确双方享有的权利和应履行的义务，通过合同来保证各项专业活动的质量。每位单个业主对业主委员会负有交纳物业服务服务费用的义务，费用有业主自治机构成员或执行秘书负责收取。并支付给另一方专业的服务公司。

　　然而，业主自治组织可能无力做好具体的物业服务工作，在现在社区发展中，物业服务的深度和广度都已大大拓展，各种服务日趋复杂，其已形成一门专业、一门学科，对此专业性强，任务重的工作，业主自治组织不仅靠业余时间无法完成，而且不熟悉业务也往往会不尽人意。

　　业主自治管理是业主在物业服务活动中占主导地位，但并不意味着业主应该直接实施物业服务，具体的物业服务服务仍应通过契约形式交由专业的物业服务企业来实施。即在物业服务中应使所有权和管理权相分离，业主的管理应是间接管理和监督，直接的具体事务由物业企业进行，具体有一个或少数几个物业服务职业经理人团队来负责协调、管理业主自治机构聘用的各专业公司。可以制定几套不同的管理模式和方案，交由业主大会讨论，选择其一，再有物业服务企业负责实施。而物业企业的管理人员工资则有业主自治机构直接支付（按一定达标考核办法）。物业服务企业起一个总调度和总负责的作用，一个或几个人的物业服务企业就可以管理几栋、几百栋物业，专业化的经营等于把管理服务搬上了流水线。形成零管理层局面，形成了最短的指挥链，减少战略和计划进行沟通和执行中的错误。遇到问题就直接解决而不是推给直接负责人。这样，物业服务企业就会将精力集中在关注外部竞争者、消费者和社会变迁，而不是内部行政事务，否则就容易陷入协议、表格和程序之中。用特别小组处理特别问题，解决后立即解散。主要，物业服务企业就会形成群策群力局面，更好的投身到管理服务的进步上去。更好的为业主创造价值。

　　物业服务具体工作的开展需要支付各种管理费用，而管理费用的来源是向全体业主征收，业主自治机构的成员均来自于业主。如果他们来掌握资金运作就存在一个权利的监管和制约问题。仅靠业主的自律而没有第三者监督机制是无法真正保证全体业主的权利，必然导致业主之间的猜疑，权利纠纷和权责不明的问题，那么，可以在业主委员会外成立一个监委会，专门负责对各项资金的使用情况进行审查、监督业委会和监委会分别对业主大会负责。各项费用的支出还应价目齐全、内容真实、标示醒目、字迹清晰在小区内的显著位置公示，接受全体业主监督，让各项服务达到共享性和普惠性，从而，真正提高业主的居住品质。

　　现在，我们正处在向全面小康社会迈进的较高水平的升级阶段。城市居民生活开始步入小康，居民家庭消费支出中，衣食等生存性消费的比重已下降很大，恩格尔系数逐渐降至40%左右。在消费升级的同时，竞争也在加剧，选择的增多使产品供应不可能再是“雪中送炭”而需要“锦上添花”，对于物业服务服务内容中，“雪中送炭”需求很清楚--取暖御寒（安保、保洁、绿化、维修），满足需求的方式也很清楚--提供取暖的材料（设立各部门，配备相关人员）。但是，如果要“锦上添花”，需求及满足方式就比较复杂了，到底需要什么样的“花”才能和“锦”搭配（提供洗衣熨衣、看护儿童、护理病人、通报天气、金钥匙管理等），这种情况下，物业服务企业要了解消费者的确切需求很困难。

　　总的来说，在消费升级时代，业主变得越来越“难以对付”了。只有以国际化的眼光看待产业的发展，以国际化的产品满足国际化的业主，将优化资源的配置于全球效益最大的地方，才能更好的洞察、预测设置创造需求的企业才能够生存。对于物业服务服务内容和经营方式而言，如果拘于一格，墨守成规，不以需求为前提，把大象放在茶杯里洗澡，结果，只会是悲剧性的后果。

　　或许是有待提升的服务意识；

　　或许是不太娴熟的服务技巧；

　　或许是稍欠完善的专业知识；

　　或许是略有怠慢的消极态度；

　　或许是拘于一格的经营方式。

　　在未来的发展中，领跑与追随、突破与淘汰、对决与妥协，在各物业服务企业之间将会出现更明显的角色分工和角色转换。

篇3：某物业公司经营合同管理办法

　　某物业公司经营合同管理办法

　　第一章 总则

　　第一条 为规范广州市**物业管理有限公司（以下简称物业公司）经营合同管理，维护公司利益，特制定本办法。

　　第二条 经营合同是指由物业公司与其它单位或个人签订，并收取租金、合作酬金的各类经营性合同（包括《房屋租赁合同》、《商铺租赁合同》、《车位租赁合同》、《千卉街市租赁协议》、《××合作协议》、《××承包合同》、《××施工合同》等）。

　　第三条 本办法适用于物业公司签订的所有经营合同。

　　第二章 合同的分类

　　第四条 第一类：标的物所有权属为广州市**房地产开发有限公司，委托物业公司经营管理的产业，并由物业公司负责对外出租，收取租金而签订的合同。如《房屋租赁合同》、《商铺租赁合同》、《车位租赁合同》、《千卉街市租赁协议》等。

　　第五条 第二类：由物业公司利用公共场地出租，并收取一定租金，而签订的合同。如《租场协议》。

　　第六条 第三类：物业公司与其它单位或个人签订的合作经营性合同。如《××合作协议》、《××承包合同》、《××施工合同》。

　　第七条 第四类：标的物所有权属为**花园业主，委托**地产出租、出售，由**地产收取中介费，协助签订的合同。如《房屋买卖协议》、《房屋租赁合同》、《商铺租赁合同》、《车位租赁合同》等。

　　第三章 考核办法

　　第八条 公司所有经营合同均由立项部门经理按照公司制定下发的《合同管理办法实施细则》的规定负责起草，办公室主任负责核稿，报公司总经理审批后方可签订。否则，扣罚立项部门经理、办公室主任各100元。

　　第九条 在洽谈、签订合同过程中，侵占公司利益，假公济私，收取回扣、提成等好处费；未进行公开招投标或招投标过程中弄虚作假，造成标的物招标价格明显不实，给予直接责任人除名或移送司法机关处理。

　　第十条 在洽谈、签订合同时，因把关不严，造成合同内容不全，条款不清、责任不明的，每处扣罚责任人200元，部门经理100元，主管领导50元。

　　第十一条 在洽谈、签订合同时，书写错误、字迹不清的，每处扣罚责任人10元；公司领导发现的，每处扣罚部门经理30元。

　　第十二条 房屋与商铺的出租价格一般以面积的大小、租金的高低，并参照周边相邻单位的平均价格，结合市场的实际情况评定后，报公司总经理批准。未对房屋与商铺的出租价格严格把关而造成损失的，扣罚合同洽谈、签订责任人500元，部门经理500元，主管领导300元。

　　第十三条 在签订《千卉街市租赁协议》时，须统一将千卉街市所有档口公开招投标，按最高投标价格签订协议，报公司总经理批准。否则，扣罚合同洽谈、签订责任人100-300元，部门经理100-300元，主管领导100元。

　　第十四条 公共场地的出租价格为50-60元/ m2/天，否则，扣罚合同洽谈、签订责任人50元，部门经理30元。

　　第十五条 各类租售业务的中介服务费用须按《广州市房地产中介服务收费标准》收取。否则，扣罚当值中介人员100元，部门主管50元，部门经理30元。或个人相关证件等资料的真实合法有效性。否则，扣罚合同洽谈、签订责任人30元，部门经理20元。

　　第十六条 在签订合同时，洽谈、签订责任人须核实对方单位《营业执照》或个人相关证件等资料的真实合法有效性。否则，扣罚合同洽谈、签订责任人30元，部门经理20元。

　　第十七条 在洽谈装修、经营免租期限条款时，须按照**花园住户手册中《装修管理规定》规定的装修期限给予场地装修施工或进场经营免租期限。否则，在公司领导未批准的情况下超期给予施工装修或经营免租期限10天以内（含第10天）的，扣罚合同洽谈、签订责任人100元，10天以上30天以内的，给予降工资一级，超期30天以上的给予开除处分。

　　第十八条 **地产当值中介人员未明确知会交易双方责任与义务，造成投诉或直接损失的，除赔偿损失外，扣罚直接责任人50-300元；降工资一级至开除的处分，扣罚部门主管100-300元，部门经理100-300元。

　　第十九条 各类合同签订盖章生效后1个工作日内由部门经理送交集团财务一分部备查。否则，扣罚部门经理30元。

　　第二十条 合同洽谈、签订责任人在合同签约生效后1个工作日内，报部门经理签发《内部通启》，送达保安部、工程部、服务中心，否则，扣罚责任人50元，部门经理30元。

　　第二十一条 各类合同在履行过程中，保安部、工程部、服务中心等相关部门负协助、配合、监督责任。否则，每项扣罚工程部经理、保安部经理、服务中心主任各100元。

　　第二十二条 各类合同在到期或履行过程中，出现的任何一方有违约或变更条款，由部门经理负责续租、合同终止及解除、变更部分条款等事宜的洽谈处理并报公司领导批准。否则，扣罚部门经理100-300元，后果严重的，给予降职降级。

　　第二十三条 各类合同在履行过程中，由公司职能部门督导室、集团财务一分部负责监督与审查。因督导室督导不严，公司领导发现的，每次扣罚督导室相关督导员200元，督导室主任100元，主管领导50元。

　　第二十四条 各类合同签订部门经理每月25日将各类合同签订考核情况报督导室复查。督导室每月不定期两次对各类合同进行抽查，将抽查考核结果与各类合同签订部门考核结果汇总后于当月26日报集团财务一分部实施。各类合同签订部门经理不报或晚报的，每次扣罚50元，错报、漏报的，每次扣罚100元，督导室主任不报或晚报的，每次扣罚50元，错报、漏报的，每次扣罚100元。

　　第二十五条 以上的违规行为，连续发生两次，当事人加倍处罚；连续发生三次，作劝其离职处理。

　　第四章 附则

　　第二十六条 以上所扣款项均从当月奖励工资中扣除，直至当月奖励工资扣完为止。

　　第二十七条 本办法自下发之日起执行。

篇4：住宅小区物业管理有效经营模式

　　住宅小区物业管理有效经营模式

　　“住宅物业管理本身就是保本微利行业”，这让一些公司面临进退两难的尴尬境地：一方面，在项目销售期，要依靠爆炒物业管理卖点来实现对住宅热卖；另一方面，则又要保证在业主入住后物业管理服务与前期承诺之间没有落差，以实现长期的品牌效应。然而，物业管理的运行成本与其盈利能力往往让它们成为一对难以化解的矛盾。如何让住宅小区管理企业盈利？如何对住宅项目实施有效的经营管理？

　　一、住宅物业管理市场需要有效经营模式

　　商品化住宅产品的市场化特征尤为突出，但目前达到中高档消费水平的人毕竟还是少数，小区的购房者大部分还是工薪阶层，有的人甚至为此用掉了一辈子的积蓄，再加上有些楼盘的物业管理费一开始就比较高，这样不仅限制了物业管理消费空间的可持续发展，也会造成物业管理收费难的局面。欠收的物业管理公司只能惨淡经营，不少公司或伸手向母公司要补贴，或降低服务水准和服务质量。

　　据此，物业管理公司在提供服务同时，把对物业项目的有效经营管理培养成为企业的核心竞争力，这对提高经济效益和开拓市场会起到巨大推动作用，扩大了企业的盈利空间，如房屋租赁代理、小区车位出租、有偿家政服务等业务的佣金比例明显高于物业管理佣金，使住宅项目管理企业的综合实力得到提高。

　　二、住宅小区物业管理经营模式特点分析

　　首先，应该明确住宅小区物业管理的经营模式和写字楼、零售商业中心、酒店及其他可出租物业类型的管理运营模式有所不同。后者多以出租经营性房屋为物业管理主体对象，属于收益型物业管理模式；而住宅小区的物业管理由于受到项目服务对象和小区资源范围的限制，不可能像收益型物业管理把租赁房屋、项目估价和地产项目策划作为运营的主要内容。其次，住宅小区的物业管理经营和房地产开发商对项目所采用的项目型或置业型运营模式也存在很大差别，原因在于住宅小区的使用周期相对于地产项目的销售周期来讲是一个较长的过程，住宅小区的物业管理所开展的经营范围和内容始终要为后期物业项目服务。据此，住宅区物业管理在提供服务的同时，要积极拓展一些能够保持物业管理经营模式滚动发展和多元化收入的资金来源，并要重点考虑住区物业项目的可持续发展问题。

　　三、住宅小区物业管理经营中的重点问题

　　随着市场经济的日益成熟，物业管理服务所涵盖的日常作业内容及其外延拓展业务的分工会日趋细致，如何从物业管理到物业经营是需要认真加以研究的课题。既不能因住宅项目运转困难就全力去搞其他经营，降低管理服务质量；也不能死死看守物业项目本身，忽视创新开拓，将物业项目中的大好资源白白浪费。在实施物业管理经营的实践中，应注重以下三个重点问题：

　　（一）改变物业管理意识，转换服务经营角色。

　　随着众多商品化住宅小区的出现，市场迫切要求传统“服务型”物业管理公司向“经营型”物业管理公司进行角色转化。更多的开发商都希望下属的物业管理公司在进行物业管理的同时，也要进行经营管理，并给物业管理公司提供了一个可充分操作的天地。作为一个专业物业管理公司，其各项管理服务举措一定要针对所服务对象，根据物业项目不同，住宅小区内涵不同，客户群不同，业主需求也不一样，经营管理服务就会出现新的业务内容，其中包括社区局域网络信息发布、向区内业主销售花木、对社区周边商家实施广告推广、增加有偿特约服务等业务，全方位拓展住宅小区物业的盈利空间，物业管理公司亦可在经营服务中获得相应收益。在强调改变物业管理意识，转换服务经营角色的同时，也要求小区每一位物业管理从业人员深刻理解物业经营是物业管理工作的应有之义和份内之事，管理服务工作固然重要，而一项优秀的物业项目策划、一个好点子，可以使开发商、小区业主和物业客户得到更多的实惠。当一个管理处在做好管理服务的同时，不断迎合市场，为满足业主不断增长的需求而创新经营，住宅小区物业项目的市场价值会发生很大变化。物业的管理服务是动态的，物业的有效经营永无止境，物业管理人员只有具备了强烈的经营意识，才能使所管项目潜力得到充分发挥。

　　（二）处理好物业管理日常业务和多元化经营业务的关系。

　　从目前一些住宅项目的经营管理实践来看，有些人担心经营型物业管理模式的推行会因盲目地多元化经营而导致不良后果。而笔者认为，对物业管理实施有效经营属于多元化经营范畴，这种模式是将物业管理从一般维护、运行阶段提升到对管辖物业全过程的经营、服务和管理层面，亦即将服务眼光由物业管理委托期内这个局部放大到物业长寿命商品的整体去统一考虑、安排，从而为小区业主提供更全面的服务，将物业经营的概念深刻地融合于管辖项目的物业管理工作之中，通过经营与管理的合力运作，更好地体现物业管理使住宅项目保值增值的重要功能。

　　还有人认为强调经营管理物业，会导致放松物业管理本职服务。其实恰恰相反，因为住宅小区物业管理经营的商品就是服务，没有商品提供市场也就无从谈起经营，而忽视了常规管理服务，对于经营物业来说也等于没有了生命之源。将物业管理与物业经营融为一体，在做好物业管理工作的同时，为开发商、小区业主、物业客户策划并实施物业经营方案，发挥每一平方米物业的增效潜力，扩大物业管理企业的赢利空间，同时物业经营开展的越好也恰恰增加了更多的物业服务项目。经营与服务在物业管理中不是矛盾的而是相辅相成的，关键就在于经营管理者如何去认识、去操作。正确的做法是在一方面不断提高物业管理服务水平，不断创新增加服务项目的同时进行物业经营创利活动，根据不同物业项目安排经营管理的主次关系，使经营和管理相辅相成，相得益彰。在具体运作中，还要注意物业管理费用与经营费用保持相对独立，体现不同业务的规范性。

　　（三）注重培养物业经营人才队伍。

　　物业管理是劳动密集型产业，而物业经营是知识型、信息化产业，缺少富有经验的经营人才，经营型物业管理模式就是空谈。住宅小区的物业管理企业承担了物业项目的管理权，同时也就承担了物业经营的义务，相应地加大了物业管理公司的经营压力和经营风险。而物业经营是一项极为专业的工作，不仅富有实战经验的人才难觅，有了人才，形成一个配合默契的团队更不容易，一旦经营出现偏差和失误，将给公司造成无法挽回的损失。在这方面，住宅小区物业管理企业应注重向专业公司学习。随着中国市场开放程度的加深，国内物业管理公司将面临来自国外的激烈竞争，借鉴国外物业管理公司的先进管理经验和服务理念，在物业经营专业领域，认真学习，缩短差距，加强对员工进行法律知识、经营技能、营销经验的培训是当务之急。

　　北京首佳物业管理有限公司苏宝炜 李薇薇

篇5：谈物业服务实行差异化经营必要性

　　谈物业服务实行差异化经营必要性

　　近几年，随着我国房地产业的迅猛发展，与之上海应的物业服务行业竞争也日趋激烈。顺驰物来迅猛进军北京仅一年多的时间，其服务区域便已占据北京南北市场，但其对于北京物业服务市场掌控还不够准确，怎样在众多的优秀同行中脱颖而出，是值得我们偷窃行为思考的问题。

　　众所周知，物来管理行业是一个微利行业，更由于物业服务费的定价为完全市场化等因素，导致了物业公司的经营往往面临困境，甚至无法运转，随之而来的是物业公司服务水平、服务质量的下降和服务项目的养活导致管理陷入恶性循环。

　　基于传统的物业服务服务项目及人们的日常文化生活需要。顺驰物业在做好环境卫生，安全防范，设备维修，物业收费等几项工作的基础和，更要不断挖掘服务的潜力，寻找成为物业服务行业常青树的秘笈。

　　物业服务的更大目标是要给所服务的项目一个市场定位，并使它成为产生价值的一种存在，即可以用经济价值来生物量的升值产品。但如何使顺驰物业的产品---服务具有准确的定位、独特的个性和良好的形象，并凝固在业主心中，这将直接影响到物业公司的经营善而差异化经营则是物业服务企业参与市场竞争，立于不败之地的经营策略。

　　各物来项目不同，楼宇内涵不同，客户群体不同，客户需求也就不尽相同，楼宇内涵不同，客户群体不同，客户需求也就不尽相同。面对种种不同，我们若想满足客户不断增长的需求，同时又使物业公司摆脱经营困难的局面。

　　要想给客户提供差异化服务，给物业公司创收，笔者有以下几点想法：

　　第一、了解物业所经营生产的产品特点和属性，也就是服务的特点和属性。

　　其特点是指该产品必须抓紧时间当即销售，过期不补；该产品不能运送，必须就地出售，顾客只能在本物业项目中享用；该产品受限，它是定时、定量的；该产品是通过各个部门、各位员工来实现的。只有了解产品本身的特点和属性，才能将服务产品差异化做到细致化、个性化、绿色化，从而赢得市场与客户的长期忠诚。

　　第二、了解并研究消费人群。

　　物业服务企业必须了解业主的结构，包括文化层面、经济状况、精神物质要求，喜好等方面，并以此进行需求调查和分析，作为差异化服务的基础。

　　第三、为保证差异化服务的有效性，必须注意内外两方面；

　　内部，物业服务企业必须清楚自己拥有的资源和能力，其是否能满足顾客的需求；外部，根据顾客的需求，包括生活、工作、情感等方面，提供超出顾客期望的个性化服务，将“以人为本”的服务工作渗透到每一个服务产品中，这就要求物管企业：“以顾客为关注焦点”不断收集顾客在获得服务后的信息反馈，并及时跟踪与利用反馈信息，开展创新工作，主动策划服务，主动提供服务，主动完善服务。掌握服务的主动权，想业主之所想，急业主之所急，服务到业主说之前，让服务产品的差异，在业主与物业服务企业之间形成一种长期稳定的交易关系、利益关系、情感关系。差异化服务不仅极大拓展了物业服务的内涵和外延，同时更好的挖掘出顾客的潜在需求。

　　物业的传统化服务进化到差异化服务是一个行业的进步，符合市场需求及发展趋势，相信它能为顺弛物业乃至其它物业服务企业的快速、良性发展起到良好的推进作用。