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物业服务企业改制之路

编辑:物业经理人2015-12-10

  物业服务企业改制之路

  大庆林源物业(集团)股份有限公司是完全按照《公司法》及有关法律、法规规范运作,由中国石油林源炼油厂、大庆市国有资产经营有限公司等几家法人和自然人共同出资发起设立的以国有股份为主体的具有现代企业模式的股份制企业。公司自20**年12月正式注册成立以来,积极贯彻《物业服务条例》精神,始终不渝的坚持物业服务服务宗旨,致力于推动大庆市物业服务市场化进程;努力探索在东北及黑龙江省经济大环境下的物业服务之路;不断摸索、总结适合本地区特点的物业发展之路,把国家的方针政策、法律法规,不断融合到本企业的改革和管理工作之中,形成了有自己特色的经营管理方式,不断营造、创新“林源物业”品牌及管理模式;赢得了多方赞誉和认可。下面,就我公司在建立现代企业制度和贯彻《物业服务条例》等方面的经验、做法做以简要总结。请大家多提宝贵意见。

  一、企业概况

  企业现有员工1440人,管理面积为455万平方米,企业具备建设部颁发的物业企业一级《资质证书》和ISO9001:2000国际质量认证体系。是中国物业服务协会常务理事单位,黑龙江省物业服务协会副主任委员单位。

  公司在物业服务、服务过程中始终以“科学管理、诚信服务、创新发展”的企业方针为指导,确立走管理服务集团化、规模化的发展道路,全面推行以诚信服务为核心的“真诚服务、零距离服务和我要服务”的全新服务管理理念,以国际质量体系为管理基础,不断强化服务创新、制度创新、管理创新,提升企业品质和综合竞争力。公司管辖物业涉及住宅小区、写字楼宇、商业物业、学校、医院、工业物业、园区、市政府办公楼宇等,管理范围已由大庆拓展到哈尔滨、福州等地。同时从事与物业产业相关的房地产开发、建筑安装;苗木产销、园林绿化工程;供水(热水)、供电、燃气、供暖工程、纯净水生产销售;物流配送、客货运输;家政服务、托幼儿教育等服务项目。现所辖住宅小区中拥有国家级优秀示范小区3个、省级优秀示范小区3个和18个市级物业服务示范小区,其中府明住宅小区被中央精神文明建设指导委员会办公室评定为“全国精神文明创建活动示范点”;林源小区绿化工作被评为全国“绿化四百佳”单位。同时,企业不断拓展物业市场,扩大物业服务规模,广泛涉及多元化产业开发经营市场,不断追求经济效益和社会效益最大化。

  二、企业改制

  随着物业服务的企业化、专业化、社会化程度的不断提高,业主的期望也随着物质生活和精神生活的提高而提高,同时也给企业提供了更多的发展空间。

  为尽快适应物业服务市场竞争新形势,根据企业面临的形势和生存发展需求,有力带动大庆市物业服务行业的规范管理和运作, 20**年,按照大庆市委、市政府关于物业改革的总体要求,林源炼油厂与大庆市委、市政府经过认真细致的调研,提出实施重组合并,强强联合,资源共享,走集团化发展道路的设想。打破两企业隶属模式和地域的束缚,以优势互补,形成跨部门、跨地区的、具有较强实力和规模效益的企业集团公司。改制企业共同制定了“一企两管、整合一体、企业改制”三个阶段的《改制方案》。得到了大庆市委、市政府领导和林源炼油厂领导的高度重视,并于20**年第7次市长办公会议正式讨论通过。改制后的企业,成为自主经营、自负盈亏,进行市场化运作的企业。

  建立现代企业制度是国有企业改革的方向。按照产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的原则,明确划分了企业的债权、债务,优化了企业资产。实行规范的公司制改革,形成股东/公司法人/公司经营者之间清晰的产权关系,构成了现代公司的权力机构/决策机构及执行机构的三权有效制衡,形成了现代公司法人治理结构。使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体。进一步明确了国家和企业的权利和责任,使企业成为自我约束、自我发展、充满生机活力、行为规范的生产者和经营者。

  三、国有企业改制的必然性和可行性

  大庆林源物业(集团)股份有限公司前身是由大庆市林源物业服务公司与大庆物业服务总公司进行两企业重组合并进一步改制而成。大庆物业服务总公司隶属于市政府,是由市政府后勤服务单位转变形成的,拥有员工800名(正式职工350人),管理面积280万平方米,具有物业服务二级企业资质,是大庆市规模最大的市政物业服务单位。虽然企业已进行了企业化的运作,但仍然是一半计划经济(依靠政府财政补贴),一半是市场经济。由于管理体制及管理机制等因素致使企业员工服务意识淡薄,能动性较差,工作中存在“等、靠”,“干多干少一个样”等消极思想。加之管理松散,企业经营处于负债和连年亏损状态,社会效益也不尽如人意。在特定环境下,大庆物业服务总公司也曾为市政发展建设做出了较大的贡献,但面对大庆市大力推进政府改革、企业改制的新形势,辖管物业总公司已经成为政府不应担负的一项管理职能。同时大笔的经费开支,又为政府增加了沉重的财政负担。

  与市物业服务总公司相仿,林源物业服务公司隶属于林源炼油厂,是由房管职能转换组建的,拥有职工340人,管理面积130万平方米,具有物业服务二级企业资质,ISO9000认证单位,是大庆市石油系统所属物业公司最小的一个。但与总公司不同的一点是,在林源炼油厂整体改革的大环境下,林源物业自96年末成立之初便与母体“断奶”,在企业体制不变的前提下,渐进式地探索进行了内部机制的改革,形成了适应市场竞争的经营机制和管理机制。企业服务管理层次和综合实力实现了年年上台阶,但作为地处偏远、规模不大的企业,林源物业在行业竞争的浪潮中,生存发展形势同样严峻,唯一地选择就是走出林源,进行完全市场化行为,尽快将企业做大做强。

  面对两企业的实际情况,随着市场经济的发展,物业市场优胜劣汰的竞争机制,明确了国有企业改革的方向和目的:一是建立现代企业制度,形成适应市场经济和社会化大生产要求的产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学的企业制度,通过建立现代企业制度,使企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。竞争主体;二是使企业提高经济效益,激活企业科技开发能力,市场竞争能力和抵御风险能力,促进中国物业服务体制的进一步优化。政府在市场经济运行过程中,不再直接领导企业,而是政府规范市场,由市场引导企业。特别是*中央十五届四中全会关于《国有企业改革和发展若干重大问题的决定》的发表,使我国物业服务企业体制构架的建立有了明确的指导思想。“国家从战略上调整了国有经济布局,要同产业结构的优化开放和所有制结构的调整完善结合起来,而对物业服务类型的服务性企业,体制的转变更容易调动企业员工的工作积极性,也是物业服务扭亏为盈,实行竞争,走出低谷的有益措施之一;三是打造地区性物业服务企业的“航空母舰”探索道路,两个企业重组并进行进一步的改制,不仅为做强、做大企业形成规模,也为探索集团化、集约化发展的物业行业探索了一条可借鉴的道路;物业企业是保本微利企业,同时肩负一定的社会职能,在保经营成本的同时,又要为社会做相应的工作;因此,只有规模化的经营,才能同时实现经济效益和社会效益的双赢;改制后的大庆林源物业(集团)股份有限公司,不仅做大、做强了企业,而且也形成了规模化的经营,提高了竞争能力。

  四、企业改制的效果

  做为大庆市乃至省内具有规模的物业服务企业,通过企业股份制改造,把企业原有的计划经济体制等阻碍企业发展的管理模式彻底进行了的根治。同时,摸索和初步建立了完整的企业转制和适应企业市场化要求的运作体系,不但使企业运营步入正轨,获取良好的经济效益,同时又为政府解除了沉重的财政包袱。有力推动、带动了市区、地区乃至全国物业服务行业的全面发展。也为其他未改制企业提供了实施改制的依据和参考,开辟了改革创新之路。

  企业建立现代企业制度,中心工作是为了更好的实现企业经济效益为目标,以现代企业管理为经营理念,以规范管理和高效服务为工作重点,持续的进行市场化改革和管理创新,并取得了相应效果。

  (一)科学组建精干的决策领导机构

  物业服务企业是独立的经济实体,决策机构关系到企业的生存和发展。公司按照《改制方案》,分阶段的推进改制进程。20**年8月,股份公司召开了创立大会和第一次董事会、第一次监事会,通过了《公司章程》,聘任了公司经营管理班子。组成了企业精干、高效、富有战斗力的领导群体。

  (二)建立科学的管理机制

  1、实行年度生产经营和安全目标责任制管理。管理和服务向市场要效益,寓管理、效益于服务之中。经营管理体现企业风险共同承担的原则。细化分解生产经营费用,签订《年度经营责任状》及《安全责任状》,建立企业内部“市场链”关系,形成企业内部模拟市场化运作模式。实现企业经营管理责、权、利的统一。20**年,公司在完成既定经营目标的同时,未发生一起安全责任事故。取得了企业经营与安全工作的双赢,保证了企业深入改革及持续的发展。

  2、建立并不断完善质量管理体系。20**年3月25日,根据企业实际,公司结合质量管理体系2000版换版工作,重新编制了《质量手册》,整理、拟定了190余项《岗位标准作业规程》。将公司各项管理工作纳入质量体系中,实施标准化、规范化的管理。20**年,公司按照质量体系要求,并结合安全工作分别组织进行了4次内审2次外审,共查出问题104个,并都及时的进行了整改落实,有效加强了公司管理,保证了服务质量。

  3、深化人事制度改革。按照不同的岗位工作要求,科学的核定管理岗位编制。实施“赛马机制”,在企业内部实行全员竞争上岗。根据《岗位竞聘标准作业规程》规定,在公司内部进行公平、公开、公正的竞聘选拔。公司20**年共组织管理岗位竞聘会15次,150余人次参加了岗位竞聘,组织各专业主管竞聘30余次。一批有能力、有技术、年纪轻的后备人才得到了启用。竞争机制的建立,大大激发了广大员工学知识、比技术的积极性。

  4、进行分配制度改革。公司按照“以岗定薪、按劳取酬、多劳多得 ”的分配原则,实行管理人员年薪制、岗薪制;对维修人员实行“工时制”,充分体现多劳多得的分配原则和公正性。同时结合公司经营效益及日常考核工作核定员工工资。达到分配制度与人事制度配套联动,维修工作与工时挂钩的良好运转体系。使员工在思想观念根上转变了以往那种“干好干坏一个样,干多干少一个样”的观念,员工的工作积极性有了明显的提高,主动服务的意识也明显增强。20**年员工维修服务及时率达100%,维修返修率为零。

  (三)建立集约化的管理手段

  企业把动力作用的方向集中到不断开拓市场,依靠技术进步改善管理、降低成本,提高服务质量上来。20**年10月,公司与深圳银典物业公司合作在福州金山生活区的物业服务项目招投标中中标,取得了52万平方米的物业服务权。

  公司严格控制各项经费开支。根据实际工作需要,在保证生产经营的前提下,最大限度的降低成本。20**年,公司成本比计划降低659.64万元,管理费降低15.79万元,盈利129万元。

  (四)科学的进行机构设置

  物业服务企业内部机构的设置,要根据所管理物业的规模和服务管理的目标内容,以及物业服务企业实际情况决定。建立事业部制管理模式:即实行集中决策指导分级经营,实行单独核算的一种组织形式。物业服务企业下设若干事业部,每个事业部又负责若干经营事务,总公司掌管战略决策,确定经营方针,统管人员,统一调度人力、物力、财力等。机关设六部一室,即:总经理办公室、人力资源部、财务资产部、企业文化部、工程技术部、市场发展部和安全品质部;下设6个管理公司,即:住宅物业服务公司、林源综合管理公司、公共物业服务公司、物流配送服务公司、新宇房地产开发有限公司、广厦学院物业服务公司、收费中心。压缩了管理层次,优化了管理岗位编制,缩短了企业内部信息的沟通距离。并成立了14个物业服务处作为面向业主服务的基层单元,各级管理人员及各专业员工均进入小区面向业主服务。

  (五)实行“人性化”、“零距离”的服务。

  企业在管理及服务工作中,始终以“人性化”服务,“零距离”服务为理念。目的在于满足小区居民需求,不断提升物业服务及服务水平。

  公司从1998年开始推行“垃圾袋装化”,定时上门为小区业主服务,并实行“全天候”保洁,垃圾做到日产日清,减少了污染源,并于20**年全部实现了“垃圾袋装化”,辖区内达到了“五无六净”的卫生标准,据调查,20**年业主对清洁卫生满意率达到95%以上;根据业主的潜在需求,灵活增设服务项目:如提供室内保洁服务、配置公用擦鞋机、雨天为业主配备雨具等服务项目,满足业主的需求,提升业主的满意度。

  另外,企业致力于为业主排忧解难,解决实际问题上。公司20**年完成辖区内各项综合维修12971余次,其中解决居民反映出的共性、难点问题9141个;同时,公司自筹资金640余万元参与了市政府对新村老城区的改造工程,通过全面的环境及设备、设施的改造和完善,使小区面貌焕然一新,小区业主居住环境得到了改善。一方面树立了企业品牌,增加了企业的信誉度,增加了社会效益;另一方面拉近了物业企业与小区居民之间的情感距离。同时,公司通过组织各种形式的活动(如:座谈会、社区文艺汇演等),丰富小区业主的业余文化生活,进一步增进企业与业主之间的了解,加深了感情。

  公司通过股份制改造,重新界定了国有资产在企业的位置,改变了独家国有资产在企业的垄断地位;使国有资产及多元社会资产在企业兼容共生,实现了多元产权主体在企业的平等地位;根本改变了传统国家所有制的实现方式,改变国家垄断产权关系和直接经营模式,转变为国家参股、控股、多元产权共生、社会化经营的企业;逐步转变国有资产的形态,企业经过改制,由封闭的组织形态变为开放的组织形态,保证了国有资产的灵活性;企业重新塑造了法人制度,企业成为独立活动的市场主体;企业不在隶属于一定的行政机关,即使国家控股的企业,国家控股权也要通过民主的方式体现,避免了行政方式左右企业,实现了我国横向经济联合和企业集团的发展;实现了政企分开,转变政府职能,使国有企业从特定的条条框框的附属地位解脱出来,变直接管理为宏观调控为主。

  同时,公司通过一系列的制度改革,全体员工从思想上重新明确了身份,人生价值观有了新的定位,工作积极性被充分调动起来,服务理念及主动服务意识不断增强,企业凝聚力、向心力得到了进一步的加强和巩固,确保了企业面向市场服务及参与市场竞争的生机和活力。

  五、物业服务工作中存在的难点问题

  20**年9月1日《物业服务条例》颁布实施后,为物业企业的规范化管理明确了工作思路,同时也为物业企业和广大业主在实施物业服务工作中提供了法律依据。但在实际操作过程中,也暴露出当前物业服务行业普遍存在的一些问题:

  1、由于新、旧小区的环境差异,计划经济下福利制的思想和现在下岗人员的不断增加;以及部分业主素质较低,有些业主等待观望思想的存在,致使物业服务费的收缴相当困难,仅大庆东风新村地区拒交、不交费的业主就有上万户;老旧小区物业费收缴率不到40%;严重影响了物业企业的生存,有效的制约措施、手段几乎没有,走法律诉讼程序时效慢;从一个业户的起诉到执行终结,需要近一年时间;同时又不能保证有效收缴;走集体诉讼,由于人数众多和影响问题,法院不愿受理;所以严重阻碍了物业服务的发展和工作进程。

  建议成立“物业服务费仲裁专门机构”。以此解决物业服务企业与业主之间收费问题的种种纠纷,并加强、加快时效性,维护双方的利益,使物业服务企业早日走上健康发展、规范运行的轨道。

  2、随着住房制度改革和城市建设步伐的加快,一批环境优美、功能齐全、管理先进的新建住宅小区如雨后春笋般涌现出来,给居民们带来了强大的视觉冲击和心理诱惑。相比之下,老住宅小区就显得黯然失色。大庆新村地区大部分住宅楼由于建成时间早,加上先期物业服务粗放,小区公共设施丢失、损坏、老化及设施配备不齐备的现象较为严重。在未建立小区物业维修基金的情况下物业维护成为关键问题。

  针对此种状况,虽然政府及企业都积极筹措资金进行了小区的改造施工,却无法解决长远问题。老住宅小区物业维修基金的“空档”,必将是阻碍物业服务企业实施物业服务行为的“拦路石”。同时物业服务企业也无法保证小区居民的人身及财产安全。

  3、物业服务企业在行使物业服务服务中,由于物业服务相关法规的不健全,遇有问题没有管理权力和执行力度,使物业服务处于被动的处境。如小区内部分居民受利益驱动,私自搭建违章建筑;一楼居民破门、破窗、侵占绿地、破坏绿地及未经许可私自在楼顶安装太阳能热水器等事时有发生,使物业服务企业与业主产生纠纷,甚至给物业服务企业造成经济损失。不仅影响了其他居民的生活质量,城市整体形象也受到损害。

  建议物业相关主管部门尽快推进“物业法”的立法工作,进一步规范、完善物业行业的管理。

  企业进行股份制改造以及现代企业制度的运作是物业服务企业面对市场、适应市场发展的必由之路,有利于所有权和经营权的分离,有利于提高企业和资本的运作效率。现代企业制度的建立是加快国有企业改革和发展的根本保证。我公司将持续的、深入的投身到企业改革的大潮中,规范管理,完善服务,努力建立健康的、有竞争力的物业服务企业集团!

  大庆林源物业(集团)股份有限公司 皇甫广荣

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篇2:国有物业服务企业改制思考

  国有物业服务企业改制思考

  20**年,国企改革将进入攻坚阶段。针对前一阶段国企改革后仍然存在的一股独大(主要指国有控股方)的“改制不转制”状况,深圳市推出了“在一般竞争领域不再设国有企业”的重大改革举措,即:除极少数必须是国有独资或国有绝对控股的企业外,其余企业实行国有相对控股、国有参股、国有股权全部退出3种方式,以加快推动国有企业改革的进程。国企加大力度实施产权主体多元化、发展混合所有制模式将成为推动国企改革的新目标。国有物业服务企业作为一般性竞争行业,必然被列为改制之列。

  一 国有物业服务企业的改制的历史及现状

  以深圳市为例:深圳市国有性质的物业服务公司,绝大多数都是国有母公司属下的二级全资子公司,他们的命运大都掌握在母公司手中,母公司的改制与否直接影响到这些国有物业服务公司的命运。1997年国企改革开始实行抓大放小的试点工作,国有物业服务公司作为放小的对象纳入公司制改造的范畴,其中以员工持股模式改组为有限责任公司,是当时国有物业服务公司普遍推行的一种改制方式。自此,国有物业服务公司开始迈出了物业企业国有产权主体多元化的第一步。按当时的政策规定列入改制试点对象的内部员工持股改制企业,其股权结构仍然保持了国有股占控股地位,员工股以社团法人参股的模式组成有限责任公司。但由于母公司的国有性质未得到改变,国有股一股独大的绝对影响力,使国有物业服务公司的这种改制变成了有名无实的假改制,企业运作仍然沿袭了原国有企业的机制。董事会、监事会图有虚名,这种改制意义不大。惟一值得称道的则是员工通过参股增强了企业经营的风险意识,参股的资本回报相对稳定了员工队伍,但员工的“国有”意识并没有从根本上得到改变。随着改革力度的不断加大,在物业服务行业开始出现国有资本全部或大部分退出,改由法人资本、自然人资本、企业内部员工资本等多元资本承接的改制案例,例如,深圳市福田物业发展有限公司等深圳物业企业在进行了1997年和20**年两次改制后,已形成了国有股全部退出,全部股本由自然人,民营法人和内部员工持有的资本结构,从而在根本上改变了股权性质。

  深圳市和全国其它一些地方一样,在新一轮经济体制改革中更加明确地提出在一般竞争领域不再设有国有企业的举措,因而将属于一般竞争领域中的国有物业服务公司全面推向改制的最前沿,其未来的发展趋势必将面临着国有资本全面退出的现实。国有资本全面退出后,由谁来承接,怎样承接,这将是新一轮改制浪潮中国有物业服务公司将要面对现实问题。

  目前,深圳市的物业服务公司从其资本的构成情况看,尚存在以下几种模式,第一种是没有实行改制的全资国有公司;第二种是已经实行了内部员工持股改制,但国有股仍占控股地位的有限责任公司;第三种是国有股参股、内部员工控股的有限责任公司;第四种是国有股参股,自然人与内部员工控股的有限责任公司;第五种是完全由企业内部员工与自然人、民营法人持股的有限责任公司。前两种性质的物业服务公司,显然是属国有物业服务公司范畴,因此,他们将成为新一轮改制的重点对象。改制的方式存在以下3种情况:一是对已经实行了内部员工持股改制但仍由国有控股的物业服务公司,以剥离方式完成国有资本的完全退出,形成完全的由企业内部员工股组成的有限责任公司。如福田物业、华佳宏物业等,二是对属于第一种情况的物业服务公司引入产权主体多元化模式,形成法人(民营)、自然、内部员工三方持股方式承接全部退出的国有资本。三是对尚未实行任何改制的全资国有物业服务公司根据其具体情况采用因企制宜的方针分别实施以下改制措施:

  第一、 整体转让。即将一部分中、小物业服务公司的整体产权一次性转让给民营法人或公司员工,实行国有资本一步到位的退出。

  第二、 分步退出。即将一部分资本较大的物业服务公司的产权分次转让给法人或公司员工,使国有资本分步退出。

  第三、 同步改制。即,物业服务子公司随母公司的改制要求自行考虑资产整合后,与母公司同步完成改制任务。

  第四、 剥离重组。即将物业服务公司原有的国有资产剥离出一部分交还给国有资产主管部门,实现资产优化后的重新组合。这种组合可以是在原有物业服务公司基础上的结构重组,也可以将同一系统下的各家物业服务公司合并重组。

  第五、公开拍卖。即将物业服务公司全部产权一次拿到产权交易中心挂牌竞卖。

  第六、兼并整合。即由一家规模较大的物业服务公司兼并几家规模较小的物业服务公司,再对完成兼并后的物业服务公司进行整合。

  总之,探索企业多途径的改制方式,只要是对改制有利又切实可行都可以大胆尝试,最终逐步实现国有物业服务公司全部退出资本市场的目标。

  国企改制是一项复杂而艰巨的工作,既不能一蹴而就,也不能拖而不决,而应该仔细研究在各个不同领域中改制企业存在的具体问题,从而有针对性地采用相应的改制措施,使企业改制工作得以顺利完成。深圳市的国有物业服务公司在改制的过程中同样面临着这方面的情况。由于国有物业服务公司大多数处于(母公司)从属地位,其改制工作既要考虑自身的需求,又要考虑配合母公司的改制大局,故而更应该认真研究切合实际的改制模式。

  二 规范国有物业服务企业改制工作

  实践和经验证明:国有企业改制工作中经常会出现了一些不够规范的现象,造成国有资产的流失。国有企业改制是一项政策性很强的工作,涉及出资人、债权人、企业和职工等多方面的利益,既要积极探索,又要规范有序,只有这样,才能做到国家、集体、企业和员工利益的“四兼顾”,使同有资产保值增值殖而不流失,为此,国有物业服务企业改制须在如下三个方面艰苦细致的工作。

  (一)、健全制度,规范运作

  1、批准制度。国有物业服务企业改制应采取重组、联合、兼并、租赁、承包经营、合资、转让国有产权和股份制、股份合作制等多种形式进行。国有物业服务企业改制,包括转让国有控股、参股企业国有股权或者通过增资扩股来提高非国有股的比例等,必须制订改制方案。方案可由改制企业国有产权持有单位制订,也可由其委托中介机构或者改制企业(向本企业经营管理者转让国有产权的企业和国有参股企业除外)制订。国有物业服务企业改制方案需按照《企业国有资产监督管理暂行条例》(国务院令第378号,以下简称《条例》)和国务院国有资产监督管理委员会(以下简称国资委)的有关规定履行决定或批准程序,未经决定或批准不得实施。

  2、清产核资。国有物业服务企业改制,必须对企业各类资产、负债进行全面认真的清查,做到账、卡、物、现金等齐全、准确、一致。要按照“谁投资、谁所有、谁受益”的原则,核实和界定国有资本金及其权益,其中国有企业借贷资金形成的净资产必须界定为国有产权。企业改制中涉及资产损失认定与处理的,必须按有关规定履行批准程序。改制企业法定代表人和财务负责人对清产核资结果的真实性、准确性负责。

  3、财务审计。国有物业服务企业改制,必须由直接持有该国有产权的单位决定聘请具备资格的会计师事务所进行财务审计。凡改制为非国有的企业,必须按照国家有关规定对企业法定代表人进行离任审计。改制企业必须按照有关规定向会计师事务所或政府审计部门提供有关财务会计资料和文件,不得妨碍其办理业务。

  4、资产评估。国有物业服务企业改制,必须依照《国有资产评估管理办法》(国务院令第91号)聘请具备资格的资产评估事务所进行资产和土地使用权评估。国有控股企业进行资产评估,要严格履行有关法律法规规定的程序。向非国有投资者转让国有产权的,由直接持有该国有产权的单位决定聘请资产评估事务所。企业的专利权、非专利技术、商标权、商誉等无形资产必须纳入评估范围。评估结果由依照有关规定批准国有企业改制和转让国有产权的单位核准。

  5、交易管理。非上市企业国有产权转让要进入产权交易市场,不受地区、行业、出资和隶属关系的限制,并按照《企业国有产权转让管理暂行办法》的规定,公开信息,竞价转让。具体转让方式可以采取拍卖、招投标、协议转让以及国家法律法规规定的其他方式。

  6、定价管理。向非国有投资者转让国有产权的底价,或者以存量国有资产吸收非国有投资者投资时国有产权的折股价格,由依照有关规定批准国有企业改制和转让国有产权的单位决定。底价的确定主要依据资产评估的结果,同时要考虑产权交易市场的供求状况、同类资产的市场价格、职工安置、引进先进技术等因素。上市公司国有股转让价格在不低于每股净资产的基础上,参考上市公司盈利能力和市场表现合理定价。

  7、依法保护债权人利益。国有物业企业改制要征得债权金融机构同意,保全金融债权,依法落实金融债务,维护其他债权人的利益。要严格防止利用改制逃废金融债务,金融债务未落实的物业服务企业不得进行改制。

  8、维护职工合法权益。国有物业服务企业改制方案和国有控股物业企业改制为非国有的物业企业的方案,必须提交企业职工代表大会或职工大会审议,充分听取职工意见。其中,职工安置方案需经企业职工代表大会或职工大会审议通过后方可实施改制。改制为非国有的物业企业,要按照有关政策处理好改制企业与职工的劳动关系。改制企业拖欠职工的工资、医疗费和挪用的职工住房公积金以及企业欠缴的社会保险费等要按有关规定予以解决。改制后的物业企业要按照有关规定按时足额交纳社会保险费,及时为职工接续养老、失业、医疗、工伤、生育等各项社会保险关系。

  9、管理层收购。向本企业经营管理者转让国有产权必须严格执行国家的有关规定,以及本指导意见的各项要求,并需按照有关规定履行审批程序。向本企业经营管理者转让国有产权方案的制订,由直接持有该企业国有产权的单位负责或其委托中介机构进行,经营管理者不得参与转让国有产权的决策、财务审计、离任审计、清产核资、资产评估、底价确定等重大事项,严禁自卖自买国有产权。经营管理者筹集收购国有产权的资金,要执行《贷款通则》的有关规定,不得向包括本企业在内的国有及国有控股企业借款,不得以这些企业的国有产权或实物资产作标的物为融资提供保证、抵押、质押、贴现等。经营管理者对企业经营业绩下降负有责任的,不得参与收购本企业国有产权。

  (二)、严格监督,追究责任

  各级监察机关、国有资产监督管理机构和其他有关部门,要加强联系、密切配合,加大对国有物业企业改制工作的监督检查力度。通过建立重要事项通报制度和重大案件报告制度,以及设立并公布举报电话和信箱等办法,以使及时发现和严肃查处国有物业企业改制中的违纪违法案件。

  (三)、精心组织,加强领导

  1、改制国有物业企业要全面准确理解国有经济布局和结构调整战略方针,坚持党的十六大提出的必须毫不动摇地巩固和发展公有制经济,国有物业企业必须充分认识到改制的重要性和紧迫性,并通过重组改制、结构调整、深化改革、转换机制,在市场竞争中实现优胜劣汰,以更灵活更有效率的企业运作模式在竞争中发展状大。

  2、 国有物业企业改制要从企业实际出发,着眼于企业的发展。建立竞争机制,充分考虑投资者搞好企业的能力,选择合格的投资者参与国有企业改制,引入资金、技术、管理、市场、人才等资源增量,推动企业制度创新、机制转换、盘活资产促进企业加快发展。

  3、各级政府及其国有资产监督管理机构、国有及国有控股企业,要高度重视国有企业改制工作,全面理解和正确贯彻党中央、国务院有关精神,切实负起责任,加强组织领导。要从实际出发,把握好改制工作的力度和节奏。在国有企业改制的每一个环节都要做到依法运作,规范透明,落实责任。上级国有资产监督管理机构要加强对下级国有资产监督管理机构的指导和监督,及时总结经验,发现和纠正国有企业改制工作中存在的问题,促进国有资产合理流动和重组,实现国有资产保值增值,更好地发挥国有经济的主导作用。

  三 国有物业服务企业改制须解决四个问题

  20**年是市国企改革的决战之年。我们知道与以往不同,现在企业改制的主要任务是:国有资本要有序退出,职工劳动关系要调整置换,法人治理结构要进一步优化,现代企业制度要基本确立。要实现上述目标,国有物业服务企业应认真研究和解决四个方面的问题。

  (一)、正确处理国有物业企业改制与稳定的关系

  物业企业改制涉及到各种利益关系的调整,会引发不同程度的社会和企业的不稳定问题。因此,要把稳定做为改制的前提,一手抓改制,一手抓稳定,做到改制与稳定并重。一是规范改制行为。要严格按照有关规定,规范操作。制订改制方案要最大限度地征求职工意见,并经职代会审议通过。二是切实维护职工的合法权益。三是妥善做好职工的安置工作。对于解除劳动关系的职工,应按规定支付相应的经济补偿费,同时妥善安置内退、工伤职工。要及时为职工续接养老、失业、医疗等各种社会保险关系,解除职工的后顾之忧。要加快社会保障体系建设,不折不扣地做好“两个确保”和低保工作。四是企业界经营班子、党委要认真做好思想政治工作,增强社会和职工对企业改制的承受能力,加强政策宣传,使广大职工理解改制、支持改制、参与改制。

  (二)、拓宽社会资本进入国有物业企业的通道

  根据十六大精神本着“公退民进”的原则,加快国有资本从一般竞争性领域退出的步伐,规范有序地向外资、民资、社会法人资本以及企业管理层和内部职工转让国有股(产)权。要尽量吸引有发展潜力的资本,如开发商在资金充许的情况下。还可参与高新技术的研发生产,以此为改制后的国有物业服务企业增加新的经济增长点。

  (三)、积极筹集物业企业改革成本

  对有经济实力的改制物业企业,改革成本宜从改制企业的净资产中支付;对净资产不足以抵补改革成本或资不抵债的改制企业,需要政府提供支持。政府有必要设立企业改制基金,用于支付困难企业的改革成本。企业改制基金主要用于职工安置补偿费用、偿还职工债务(包括欠发工资、职工医疗费用、职工集资款等)、失业保险、养老保险和医疗统筹费用以及破产费用。同时,要努力降低改革成本,在确保职工补偿性费用的前提下,能降则降,能压则压。

  四 国有物业服务企业改制须过好七道关

  目前,全国各地物业服务企业产权制度改革已成热潮。从最近本人对部份改制企业的调查情况看,大部分企业通过改制,改出了干部职工的新观念、新思维,改出了企业新体制、新机制和新的经济效益,发展活力明显增强。但也有一些不容忽视的问题,突出表现在以下7个方面:

  一、是决策层和经理层权责不清。突出表现在董事长和总经理二人的职责权限不清,造成权责交叉,工作相互干预、相互影响。有的企业的董事长依然沿袭企业改制前的管理方式,事无巨细,对本属于经理层职权范围内的企业经营管理及一些事务性工作指手画脚,搞得总经理有职无权,工作十分被动。有的企业法人治理结构不健全,没有按《公司法》要求形成相互制衡的内部机制,企业决策者和经营者缺乏行之有效的监督约束,这也是造成相互间权责不清的一个重要原因。

  二、是职工有股无权。个别企业搞股份制改革,只是把募股作为筹资方式,作为企业解困之道。职工只有入股的义务,没有监督和管理企业的权利,企业的重大决策不征询股东们的意见,持股职工的权益得不到保障。

  三、是股金不到位。个别企业募股资金实际不到位,领导班子成员持大股本应如数缴纳股金,买断相应资产,但在实际操作过程中有的却没有从自己腰包中拿一分钱,只是以向国资部门打欠条的形式抵交股金,成为最大股东。

  四、是违反规定搞送股。个别企业不按政策办事,将企业股份以发奖金的形式无偿配送给股东,并且以自己制订的标准来确定每位股东的配送比例,从“买一送一”到“买一送十”不等。这一方面造成了国有和集体资产流失,另一方面也埋下了职工因配送不均而产生不稳定因素的隐患。

  五、是签订和履行劳动合同不规范。作为劳动密集企业物业服务企业中存在大量事实劳动关系,一部分是企业在招用职工后没有按规定与职工及时签订劳动合同,另一部分是劳动合同到期后,企业与职工没有续签或解除合同,但仍然使用这些职工。由于事实劳动关系不符合政策要求,不受法律保护,导致企业随时与职工解除劳动关系的劳动纠纷时有发生。

  六、是安排职工下岗随意性大。有的企业在实际操作中忽略了下岗程序,只考虑减员增效,下多少人,而不考虑怎样下。职工下岗既不制订再就业方案,也未经职代会通过和劳动部门核定,操之过急。在个别企业,女职工合法权益得不到有效保护,一些政策规定不能安排下岗的女职工被强行安排下岗。还有的企业强令不入股职工下岗,待遇按临时工对待。

  七、是财务公开制度执行不严格。有的企业财务收支大多是一人说了算,董事会、监事会形同虚设,企业月度、年度会计报表很少向股东大会通报,更不允许股东查阅有关的账目。个别企业还存在红利分配“暗箱操作”问题,股东的正当权益得不到保障。

  上述诸多问题的存在,严重影响了企业改制工作的进度、质量和效果。要妥善解决好这些问题,应当说比推进同有物业企业改制更困难、意义更大。为此,必须坚持企业改制与解决问题同步推进。一方面要坚定不移地贯彻落实好有关法律法规和政策,依法规范企业改制行为;另一方面要进一步解放思想,按照“三个有利于”原则,用改革的思路和办法,积极主动地去研究解决这些新矛盾、新问题。只有这样,才能确保企业改制工作尽快取得实效。

篇3:物业管理企业改制与持续发展

  物业管理企业改制与持续发展

  建立现代企业制度是我国企业,尤其是国有企业所面临的重大体制改革的课题。物业管理企业作为原来国有企业的一部分,也同样受到传统体制的影响,不少的物业管理企业不能适应市场经济的要求,经营机制不活,管理水平落后,服务意识不强,创新观念滞后,企业经营亏损,有的甚至没有经济上的独立自主权和决策权,比较严重地制约了企业走向市场和在市场上求生存、求发展,不仅阻碍了物业管理市场地健康发展,也影响了物业管理市场化地发展进程。

  根据党的十五大提出”竞争性、服务性企业,国退民进,有所为,有所不为”的国有中小企业改革的思路和建设部房地产业司司长谢家瑾指出:“物业管理己经形成一个相对独立的行业,逐步实行物业管理企业与房地产企业脱钩,独立进入市场,实施专业化经营将是大势所趋。”的发展方向。

  一、物业管理企业转制的实践

  由于我国物业管理行业的企业化起步较晚且不够成熟,相应的法规也滞后。传统意义上的房管所管理已经不适应市场化、规模化、专业化发展的方向。如何面对WTO、面对21世纪飞速发展变化的时代需要,这就迫使众多的物业管理企业不断从服务意识、服务理念、管理手段的创新,从可持续发展角度出发产生新的物业管理和服务模式。积极探索公有制多样化实现形式,大胆利用股份制公司、有限责任公司等多种机制、多种形式,加快发展股份制经济。在过去的几年实践中,不少物业管理企业的改制(转制)已经出现了三种主要形式,即职工所有制、经营者持大股(管理层所有制)和外部技资者所有制。从它们的表现形式上来看职工所有制形式由于股权分散,没有解决好剩余控制权的分配等问题,造成“人人有股,无人负责”的状态。以迫使企业开始推行以经营者群体持股或“经营者持大股”为特点的“二次改制”。

  按照有关“抓大放小,有所为,有所不为”的企业改制要求,积极探索建立真正的以资产为纽带的由法人、自然人多元投资的有限责任公司,明晰企业资产结构,明确各股东的责任、权利和义务,强化物业管理企业在市场上的独立决策和运作的能力,建立和健全物业管理企业所具备市场准入的基本条件。

  (一)同心协力,提高认识,走企业改制道路。

  观念更新是深化物业公司体制改革的基础。民营化改制的根本是员工从“国企”身份向“民企”身份的转变,从单位人向社会人的转变,是员工向既是企业的劳动者又是企业的投资者转变的过程,通过对海尔集团发展的斜坡球体论中“不进则退”的理论学习,启发职工认清改革的形势和必然性,提高职工对企业改制的认识,树立靠竞争求生存、求发展的新的思想理念。按照市府《关于进一步推行国有资本从小企业中退出的若干意见》的精神,学习上海国有企业率先改革单位的经验。在资产结构关系上落实“国退民进”渐进式的三步曲,上海仪房物业有限公司从1998年至2000年连续三年国有资本分步从企业资本中退出。经过企业改制申请、上级审批立项、资产评估确认、产权转让交割等规定程序,实现国有资本在资产评估、保值增值的基础上,从企业中逐步退出,直至建立有多元投资的有限责任公司。建立产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的市场经济发展相适应的企业运行机制。

  第一阶段(1998年)是从纯国有企业向改制企业发展时期,采用企业员工持股所有制形式;第二阶段(1999年)公司推行“经营者群体持股”和经营者持大股为特点的改制,国有退出的股份向经营者、企业领导群倾斜,使企业职工和经营者达到控股比例在54%以上,激活了机制。公司每年的经济效益都有15%以上的增长;第三阶段(2000年)公司进行资产结构完成国退民进,企业全民营的改制,并从外部吸纳企业作为股东,引入了优秀的企业资产股份和社会资深人士,转让了部份的股权,进一步拓展了企业的思路、拓宽了视野,提高了管理水平、提升了管理理念,为企业的持续发展注入了强大的动力,使企业真正成为充满活力、了解市场、明确定位、经营有方向的多元投资型有限公司。

  企业的顺利改制得益于十五大精神的正确引导,更得益于内部坚强的骨干核心及党员干部群体和具有敬业精神的基层员工的同心协力的团队作风。企业改制征询表以员工的全票通过,为改制的成功奠定了扎实的群众基础。企业完成改制后,公司党政工团着重企业文化的培植、团队精神的培养、公司上下情感的交流来强化了团队作战精神,增强了企业凝聚力。

  (二)明确重点,优化服务,创新管理业绩。

  通过改制,激活机制,公司基本形成了优胜劣汰、竞争上岗的用工机制。公司领导努力学习,积极实践“***”思想与时俱进,适时提出了“一个中心、二个理念、三退三进、四个战略”的工作方向和重点,同时又强调管理创新的服务理念。一个中心:即以I S 09002质量体系标准作为公司一切工作的指导标准:二个理念:即强调经济、效益领先的经营理念,又强调管理创新的服务理念:创导资产结构上实行国退民进气管业结构上实施差退优进、人员结构上推行老退新进的“三退三进”工作思路:实施低成本、高标准、规模化、专业化的成本优先战略,管理、服务、效益创新的标新立异战略和目标集聚及人才优势的四个战略步骤。

  由于参与投资与决策,公司利益与员工个人利益更为密切,大大增加了员工的工作积极性。个人行为与企业命运息息相关,两者相结合的利益机制激发了职员的责任感、积极性和创造力。转制后,公司内部“以人为本、为民服务”的观念在强化,工作方法从被动性开始向主动性转化,旧式物业管理的生存型开始向新颖物业管理的拓展型转化,员工的工作积极性空前高涨。企业改制三年来,经营收入提高34%,利润增加了30%,管理面积扩大了近30%。这些直观的数据从一个侧面反映了企业改制的成果,说明改制的内涵和外延的效应正不断向新的高度和宽度延伸。

  同时公司先后荣获三届上海市文明单位荣誉称号:二次获得上海市重点工程实事立功竞赛优秀集体:八次获得上海市工业系统物业管理立功竞赛优秀集体:上海市房地产行业徐虎式标兵称号和市物业管理全行业服务达标优秀窗口单位及一批国优、市优物业管理小区和市文明小区等一系列荣誉称号。公司在首批获得上海市优秀物业管理企业和物业管理二级企业资质的基础上,向科学化、规范化、标准化深层次发展,又通过了IS09002质量认证体系的评审、复审和改版;在智能化物业管理领域,获得首批上海市智能化建筑物业管理资质,使企业管理水平不断再创新高。

  (三)内练苦功、外引人才、增强市场竞争力。

  公司制定和实行了与改制相适应和配套的“以岗定薪、一人多岗、一人多证”的原则,更加明确了各个岗位的责、权、利,激发了公司内部活力。作为改制企业融入市场循环的同时,公司清醒地认识到合格的物业管理人才是可持续发展的重要保障,以管理创效益、寻找新的经济增长点。物业公司要寻求新的经济增长点,只有从产品上着手,才是企业发展的基础。物业公司的产品是服务,而物业公司的品牌则是优秀人才加上科学的管理服务。市场的竞争是企业间的竞争,归根到底是人才的竞争。为此,我们在企业新的用人机制的运作下,在引进人才的理念、意识,标准、待遇等方式上大胆创新。通过几次人才引进使公司人均年龄降至40岁左右,中级以上职称占26%,大专以上学历占35%。还新成立了二家专业公司一一绿化工程公司和房地产经纪公司,为加速物业管理衍生行业的培育,联手组建小区智能化设施、设备安装养护及保安、保洁、保绿等专业化队伍奠定了基础。既为企业向市场化迈进:使企业向小而专方向发展,又与物业管理相配套,拓展物业管理市场,从而更好地提升物业管理的水准,延伸物业服务的内涵,更体现人性化服务、专业化管理的发展方向。

  二、物业管理企业改制后的继续发展

  物业管理企业的发展必须做大做强。通过“二次改制”的企业,股权高度集中于现任管理层。这样就会出现二种情况:一种是现任管理层确实十分优秀,企业将良性健康发展,不仅能做实而且能做强,继而向做大发展:另一种是现任管理层不适应形势的发展需要,不适应市场的竞争,无力领导企业进一步的创新发展,那就意味着这家企业失去了一次更换管理层的机会。由于管理层并不掌握企业的全部股权,导致管理层只需承担一部分风险,他们可以将经营不善造成的损失转嫁给其他股东。

  而通过资本运作,实施产业重组,走联合发展的道路的思路,引发了改制企业的第二种形式一一外部投资者所有制,即把企业的所有权通过充分引入竞争机制,出售给企业现任管理层以外的投资者或通过增资扩股将控股股东地位让给外部投资者。这样公司的控制权开始流动起来后,才有可能通过市场竞争机制给企业找到最合适的控制者。

  现在我国的物业管理企业主要有二类:

  ①由房管所转制的物业管理公司、

  ②由开发商建立的物业管理公司和以适应市场需要而成立的各类物业管理公司及保安、保绿、保洁、维修等专业公司。

  我国的物业企业应当走市场化运作、规模化经营、专业化发展的道路。而资产重组和产权多元化不仅符合建立现在企业制度的客观要求,而且也是企业实现规模化管理、发展,市场化经营、运作道路的有效手段。一般来说,物业管理企业创新发展现在有3种产业重组的模式:(l)以寻求规模经济效益、实施专业项目管理为目的的产业重组、联合发展:(2)以按照物业管理的业务内容组建的专业服务管理机构,比如保安、保洁、绿化、工程维修等物业管理的专业部门。它有利于统一物业管理专业服务的标准,统筹物业管理专业服务安排,提高资源的配置、使用效率。(3)以各联盟企业各自的长处、特色进行的人员、机构、资产的重新整合,组成集约化的新业务联盟形式的资产重组。这样既有利于节约管理成本、共享资源、实施品牌管理,又实行在管理上的统一模式,体现品牌特色,凭借优质化和人性化的管理与服务实现规模管理带来的经济效益和增强企业在市场上的竞争能力。

  产业重组以后的物业管理企业发生了决策机制的变化、激励机制的变化、管理水平的变化和拓展效益的变化。主要表现在由于管理层风险意识大大高于国有企业,危机感强。所以企业在运行上一切以市场为导向,减少盲目性:观念更新使企业人事制度形式多样,灵活有效:在制度上管理规范、严格,加之有效的机制保障:自主经营意识增强,强调企业以产生经济效益为中心,新业务、新增长点开拓速度加快。

  在我国加入WTO以后,物业管理面临着空前的发展前景和竞争压力,在困难中崛起、在变革中做大、在竞争中求强,已经成为物业管理企业求发展的共识。物业管理企业要做大求强,必须创新机制,打破旧的框框套套。首先是观念的创新,其次是技术和管理的创新。企业只有通过不断的调整自身机制,加快创新力度与市场接轨,这样才能占领市场竞争中的制高点,或者说是增加对市场份额的占有。

  由于中国物业管理从诞生起,就是自产自管的模式。这样就造成了物业公司数量多、管理规模小、管理质量(水平)参差不齐、市场化程度低的不利局面。以上海市物业管理市场而言,目前上海有2500家物业管理企业,管理着约2.9亿平方米建筑面积,平均每家仅管理着不到12万平方米,人力资源、管理资源和技术资源的分散以及管理水准的较大差异的状况,和先进发达地区和国家的物业管理相比存在很大的差距,并与物业管理市场化、规模化、专业化发展趋势和要求也相差甚远。

  20**年起,深圳万科、中海、科技园等物业管理公司都进行了内部调整,深圳招商局物业在行业中首次实施四家公司强强联手,整合后的招商局物业经营规模达700万平方米。上海也有陆家嘴、万科、明华、东湖等一批规模大、资质高的品牌物业公司。

  目前,国有、民营物业管理企业实行强强联手,优势互补、联合发展建立了物管企业新的机制,已成为物业行业发展的必然趋势。

  上海科瑞物业管理发展有限公司是由上海绿地集团控股的专业物业管理企业。于20**年在原绿地物业公司的基础上进行改制,仅两年多时间,目前管理面积已达230万平方米,管理对象包括:商品住宅、公寓楼、办公楼、别墅、商场,如上海春天、世纪同乐、绿地世家等物业。科瑞以绿地集团作强大后盾并积极开拓社会物业管理市场,较短时间的迅速发展,给公司带来了管理、技术人才短缺的困难;同时,由于管理资质等因素在一定程度上也阻碍了科瑞物业更大发展计划的实施。而我们公司虽是上海市物业管理二级资质企业,拥有一支技术精、效率高、素质好的员工队伍。但近几年由于原仪表系统房产的开发量减少和市场激烈的竞争,使得我们公司的发展受到影响。

  科瑞物业和我们仪房物业同为上海市物业管理协会理事单位,都通过了ISO质量管理体系认证,都在为提高服务品质、发展企业作艰苦的努力,相互有着较多的了解和共同的目标,同时基于对物业管理行业发展趋势的共同认识和需求,我们二家企业的董事会决定通过强强联手,实现优势互补,这样才有利于联合后的新企业持续发展,有利于提高物业管理水平、更好地为业主服务,有利于符合政府对物业行业调整发展的要求和方向。

  我们两家企业联合后,新公司统一以上海科瑞物业管理发展有限公司名义进行运营。科瑞物业新公司将以联合为契机,根据国家《物业管理条例》、《物业管理企业资质管理办法》、市房地局《关于进一部加强20**年物业管理行风建设的通知》等精神和要求,按照先进国家和地区的经验,新公司将采取扁平化的管理模式,朝专业化的物业管理企业的方向发展;努力将科瑞物业公司发展成为广大客户委托管理服务的专业管家,同时利用两家公司原有的资源和机构,成立专业的物业设施设备维护公司、绿化养护公司、物业投资咨询公司,并联合众多的比如保洁、保安、特约服务机构成为科瑞的合作伙伴,从而为科瑞管理范围的业主、客户提供全方位的专业、优质的服务保障。同时将着重于加强管理、进一步提高管理水平、设立投诉中心,把对客户的优质服务工作放在第一位。我们两大物业公司的主动联合、共谋发展,展示了上海物业行业联合做大、打造品牌、提升综合竞争力、服务业主、服务社会、服务全国的行业调整、改革和发展创新的趋势。

篇4:国有物业管理企业改制的思考

  国有物业管理企业改制的思考

  20**年,国企改革将进入攻坚阶段。针对前一阶段国企改革后仍然存在的一股独大(主要指国有控股方)的“改制不转制”状况,深圳市推出了“在一般竞争领域不再设国有企业”的重大改革举措,即:除极少数必须是国有独资或国有绝对控股的企业外,其余企业实行国有相对控股、国有参股、国有股权全部退出3种方式,以加快推动国有企业改革的进程。国企加大力度实施产权主体多元化、发展混合所有制模式将成为推动国企改革的新目标。国有物业管理企业作为一般性竞争行业,必然被列为改制之列。

  一、国有物业管理企业的改制的历史及现状

  以深圳市为例:深圳市国有性质的物业管理公司,绝大多数都是国有母公司属下的二级全资子公司,他们的命运大都掌握在母公司手中,母公司的改制与否直接影响到这些国有物业管理公司的命运。1997年国企改革开始实行抓大放小的试点工作,国有物业管理公司作为放小的对象纳入公司制改造的范畴,其中以员工持股模式改组为有限责任公司,是当时国有物业管理公司普遍推行的一种改制方式。自此,国有物业管理公司开始迈出了物业企业国有产权主体多元化的第一步。按当时的政策规定列入改制试点对象的内部员工持股改制企业,其股权结构仍然保持了国有股占控股地位,员工股以社团法人参股的模式组成有限责任公司。但由于母公司的国有性质未得到改变,国有股一股独大的绝对影响力,使国有物业管理公司的这种改制变成了有名无实的假改制,企业运作仍然沿袭了原国有企业的机制。董事会、监事会图有虚名,这种改制意义不大。

  惟一值得称道的则是员工通过参股增强了企业经营的风险意识,参股的资本回报相对稳定了员工队伍,但员工的“国有”意识并没有从根本上得到改变。随着改革力度的不断加大,在物业管理行业开始出现国有资本全部或大部分退出,改由法人资本、自然人资本、企业内部员工资本等多元资本承接的改制案例,例如,深圳市福田物业发展有限公司等深圳物业企业在进行了1997年和20**年两次改制后,已形成了国有股全部退出,全部股本由自然人,民营法人和内部员工持有的资本结构,从而在根本上改变了股权性质。

  深圳市和全国其它一些地方一样,在新一轮经济体制改革中更加明确地提出在一般竞争领域不再设有国有企业的举措,因而将属于一般竞争领域中的国有物业管理公司全面推向改制的最前沿,其未来的发展趋势必将面临着国有资本全面退出的现实。国有资本全面退出后,由谁来承接,怎样承接,这将是新一轮改制浪潮中国有物业管理公司将要面对现实问题。

  目前,深圳市的物业管理公司从其资本的构成情况看,尚存在以下几种模式,第一种是没有实行改制的全资国有公司;第二种是已经实行了内部员工持股改制,但国有股仍占控股地位的有限责任公司;第三种是国有股参股、内部员工控股的有限责任公司;第四种是国有股参股,自然人与内部员工控股的有限责任公司;第五种是完全由企业内部员工与自然人、民营法人持股的有限责任公司。前两种性质的物业管理公司,显然是属国有物业管理公司范畴,因此,他们将成为新一轮改制的重点对象。

  改制的方式存在以下3种情况:一是对已经实行了内部员工持股改制但仍由国有控股的物业管理公司,以剥离方式完成国有资本的完全退出,形成完全的由企业内部员工股组成的有限责任公司。如福田物业、华佳宏物业等,二是对属于第一种情况的物业管理公司引入产权主体多元化模式,形成法人(民营)、自然、内部员工三方持股方式承接全部退出的国有资本。三是对尚未实行任何改制的全资国有物业管理公司根据其具体情况采用因企制宜的方针分别实施以下改制措施:

  第一、整体转让。即将一部分中、小物业管理公司的整体产权一次性转让给民营法人或公司员工,实行国有资本一步到位的退出。

  第二、分步退出。即将一部分资本较大的物业管理公司的产权分次转让给法人或公司员工,使国有资本分步退出。

  第三、同步改制。即,物业管理子公司随母公司的改制要求自行考虑资产整合后,与母公司同步完成改制任务。

  第四、剥离重组。即将物业管理公司原有的国有资产剥离出一部分交还给国有资产主管部门,实现资产优化后的重新组合。这种组合可以是在原有物业管理公司基础上的结构重组,也可以将同一系统下的各家物业管理公司合并重组。

  第五、公开拍卖。即将物业管理公司全部产权一次拿到产权交易中心挂牌竞卖。

  第六、兼并整合。即由一家规模较大的物业管理公司兼并几家规模较小的物业管理公司,再对完成兼并后的物业管理公司进行整合。

  总之,探索企业多途径的改制方式,只要是对改制有利又切实可行都可以大胆尝试,最终逐步实现国有物业管理公司全部退出资本市场的目标。

  国企改制是一项复杂而艰巨的工作,既不能一蹴而就,也不能拖而不决,而应该仔细研究在各个不同领域中改制企业存在的具体问题,从而有针对性地采用相应的改制措施,使企业改制工作得以顺利完成。深圳市的国有物业管理公司在改制的过程中同样面临着这方面的情况。由于国有物业管理公司大多数处于(母公司)从属地位,其改制工作既要考虑自身的需求,又要考虑配合母公司的改制大局,故而更应该认真研究切合实际的改制模式。

  二、规范国有物业管理企业改制工作

  实践和经验证明:国有企业改制工作中经常会出现了一些不够规范的现象,造成国有资产的流失。国有企业改制是一项政策性很强的工作,涉及出资人、债权人、企业和职工等多方面的利益,既要积极探索,又要规范有序,只有这样,才能做到国家、集体、企业和员工利益的“四兼顾”,使同有资产保值增值殖而不流失,为此,国有物业管理企业改制须在如下三个方面艰苦细致的工作。

  (一)健全制度,规范运作

  1、批准制度。

  国有物业管理企业改制应采取重组、联合、兼并、租赁、承包经营、合资、转让国有产权和股份制、股份合作制等多种形式进行。国有物业管理企业改制,包括转让国有控股、参股企业国有股权或者通过增资扩股来提高非国有股的比例等,必须制订改制方案。方案可由改制企业国有产权持有单位制订,也可由其委托中介机构或者改制企业(向本企业经营管理者转让国有产权的企业和国有参股企业除外)制订。国有物业管理企业改制方案需按照《企业国有资产监督管理暂行条例》(国务院令第378号,以下简称《条例》)和国务院国有资产监督管理委员会(以下简称国资委)的有关规定履行决定或批准程序,未经决定或批准不得实施。

  2、清产核资。

  国有物业管理企业改制,必须对企业各类资产、负债进行全面认真的清查,做到账、卡、物、现金等齐全、准确、一致。要按照“谁投资、谁所有、谁受益”的原则,核实和界定国有资本金及其权益,其中国有企业借贷资金形成的净资产必须界定为国有产权。企业改制中涉及资产损失认定与处理的,必须按有关规定履行批准程序。改制企业法定代表人和财务负责人对清产核资结果的真实性、准确性负责。

  3、财务审计。

  国有物业管理企业改制,必须由直接持有该国有产权的单位决定聘请具备资格的会计师事务所进行财务审计。凡改制为非国有的企业,必须按照国家有关规定对企业法定代表人进行离任审计。改制企业必须按照有关规定向会计师事务所或政府审计部门提供有关财务会计资料和文件,不得妨碍其办理业务。

  4、资产评估。

  国有物业管理企业改制,必须依照《国有资产评估管理办法》(国务院令第91号)聘请具备资格的资产评估事务所进行资产和土地使用权评估。国有控股企业进行资产评估,要严格履行有关法律法规规定的程序。向非国有投资者转让国有产权的,由直接持有该国有产权的单位决定聘请资产评估事务所。企业的专利权、非专利技术、商标权、商誉等无形资产必须纳入评估范围。评估结果由依照有关规定批准国有企业改制和转让国有产权的单位核准。

  5、交易管理。

  非上市企业国有产权转让要进入产权交易市场,不受地区、行业、出资和隶属关系的限制,并按照《企业国有产权转让管理暂行办法》的规定,公开信息,竞价转让。具体转让方式可以采取拍卖、招投标、协议转让以及国家法律法规规定的其他方式。

  6、定价管理。

  向非国有投资者转让国有产权的底价,或者以存量国有资产吸收非国有投资者投资时国有产权的折股价格,由依照有关规定批准国有企业改制和转让国有产权的单位决定。底价的确定主要依据资产评估的结果,同时要考虑产权交易市场的供求状况、同类资产的市场价格、职工安置、引进先进技术等因素。上市公司国有股转让价格在不低于每股净资产的基础上,参考上市公司盈利能力和市场表现合理定价。

  7、依法保护债权人利益。

  国有物业企业改制要征得债权金融机构同意,保全金融债权,依法落实金融债务,维护其他债权人的利益。要严格防止利用改制逃废金融债务,金融债务未落实的物业管理企业不得进行改制。

  8、维护职工合法权益。

  国有物业管理企业改制方案和国有控股物业企业改制为非国有的物业企业的方案,必须提交企业职工代表大会或职工大会审议,充分听取职工意见。其中,职工安置方案需经企业职工代表大会或职工大会审议通过后方可实施改制。改制为非国有的物业企业,要按照有关政策处理好改制企业与职工的劳动关系。改制企业拖欠职工的工资、医疗费和挪用的职工住房公积金以及企业欠缴的社会保险费等要按有关规定予以解决。改制后的物业企业要按照有关规定按时足额交纳社会保险费,及时为职工接续养老、失业、医疗、工伤、生育等各项社会保险关系。

  9、管理层收购。

  向本企业经营管理者转让国有产权必须严格执行国家的有关规定,以及本指导意见的各项要求,并需按照有关规定履行审批程序。向本企业经营管理者转让国有产权方案的制订,由直接持有该企业国有产权的单位负责或其委托中介机构进行,经营管理者不得参与转让国有产权的决策、财务审计、离任审计、清产核资、资产评估、底价确定等重大事项,严禁自卖自买国有产权。经营管理者筹集收购国有产权的资金,要执行《贷款通则》的有关规定,不得向包括本企业在内的国有及国有控股企业借款,不得以这些企业的国有产权或实物资产作标的物为融资提供保证、抵押、质押、贴现等。经营管理者对企业经营业绩下降负有责任的,不得参与收购本企业国有产权。

  (二)严格监督,追究责任

  各级监察机关、国有资产监督管理机构和其他有关部门,要加强联系、密切配合,加大对国有物业企业改制工作的监督检查力度。通过建立重要事项通报制度和重大案件报告制度,以及设立并公布举报电话和信箱等办法,以使及时发现和严肃查处国有物业企业改制中的违纪违法案件。

  (三)精心组织,加强领导

  1、改制国有物业企业要全面准确理解国有经济布局和结构调整战略方针,坚持党的十六大提出的必须毫不动摇地巩固和发展公有制经济,国有物业企业必须充分认识到改制的重要性和紧迫性,并通过重组改制、结构调整、深化改革、转换机制,在市场竞争中实现优胜劣汰,以更灵活更有效率的企业运作模式在竞争中发展状大。

  2、国有物业企业改制要从企业实际出发,着眼于企业的发展。建立竞争机制,充分考虑投资者搞好企业的能力,选择合格的投资者参与国有企业改制,引入资金、技术、管理、市场、人才等资源增量,推动企业制度创新、机制转换、盘活资产促进企业加快发展。

  3、各级政府及其国有资产监督管理机构、国有及国有控股企业,要高度重视国有企业改制工作,全面理解和正确贯彻党中央、国务院有关精神,切实负起责任,加强组织领导。要从实际出发,把握好改制工作的力度和节奏。在国有企业改制的每一个环节都要做到依法运作,规范透明,落实责任。上级国有资产监督管理机构要加强对下级国有资产监督管理机构的指导和监督,及时总结经验,发现和纠正国有企业改制工作中存在的问题,促进国有资产合理流动和重组,实现国有资产保值增值,更好地发挥国有经济的主导作用。

  三、国有物业管理企业改制须解决四个问题

  20**年是市国企改革的决战之年。我们知道与以往不同,现在企业改制的主要任务是:国有资本要有序退出,职工劳动关系要调整置换,法人治理结构要进一步优化,现代企业制度要基本确立。要实现上述目标,国有物业管理企业应认真研究和解决四个方面的问题。

  (一)正确处理国有物业企业改制与稳定的关系

  物业企业改制涉及到各种利益关系的调整,会引发不同程度的社会和企业的不稳定问题。因此,要把稳定做为改制的前提,一手抓改制,一手抓稳定,做到改制与稳定并重。一是规范改制行为。要严格按照有关规定,规范操作。制订改制方案要最大限度地征求职工意见,并经职代会审议通过。二是切实维护职工的合法权益。三是妥善做好职工的安置工作。对于解除劳动关系的职工,应按规定支付相应的经济补偿费,同时妥善安置内退、工伤职工。要及时为职工续接养老、失业、医疗等各种社会保险关系,解除职工的后顾之忧。要加快社会保障体系建设,不折不扣地做好“两个确保”和低保工作。四是企业界经营班子、党委要认真做好思想政治工作,增强社会和职工对企业改制的承受能力,加强政策宣传,使广大职工理解改制、支持改制、参与改制。

  (二)拓宽社会资本进入国有物业企业的通道

  根据十六大精神本着“公退民进”的原则,加快国有资本从一般竞争性领域退出的步伐,规范有序地向外资、民资、社会法人资本以及企业管理层和内部职工转让国有股(产)权。要尽量吸引有发展潜力的资本,如开发商在资金充许的情况下。还可参与高新技术的研发生产,以此为改制后的国有物业管理企业增加新的经济增长点。

  (三)积极筹集物业企业改革成本

  对有经济实力的改制物业企业,改革成本宜从改制企业的净资产中支付;对净资产不足以抵补改革成本或资不抵债的改制企业,需要政府提供支持。政府有必要设立企业改制基金,用于支付困难企业的改革成本。企业改制基金主要用于职工安置补偿费用、偿还职工债务(包括欠发工资、职工医疗费用、职工集资款等)、失业保险、养老保险和医疗统筹费用以及破产费用。同时,要努力降低改革成本,在确保职工补偿性费用的前提下,能降则降,能压则压。

  四、国有物业管理企业改制须过好七道关

  目前,全国各地物业管理企业产权制度改革已成热潮。从最近本人对部份改制企业的调查情况看,大部分企业通过改制,改出了干部职工的新观念、新思维,改出了企业新体制、新机制和新的经济效益,发展活力明显增强。但也有一些不容忽视的问题,突出表现在以下7个方面:

  一)是决策层和经理层权责不清。

  突出表现在董事长和总经理二人的职责权限不清,造成权责交叉,工作相互干预、相互影响。有的企业的董事长依然沿袭企业改制前的管理方式,事无巨细,对本属于经理层职权范围内的企业经营管理及一些事务性工作指手画脚,搞得总经理有职无权,工作十分被动。有的企业法人治理结构不健全,没有按《公司法》要求形成相互制衡的内部机制,企业决策者和经营者缺乏行之有效的监督约束,这也是造成相互间权责不清的一个重要原因。

  二)是职工有股无权。

  个别企业搞股份制改革,只是把募股作为筹资方式,作为企业解困之道。职工只有入股的义务,没有监督和管理企业的权利,企业的重大决策不征询股东们的意见,持股职工的权益得不到保障。

  三)是股金不到位。

  个别企业募股资金实际不到位,领导班子成员持大股本应如数缴纳股金,买断相应资产,但在实际操作过程中有的却没有从自己腰包中拿一分钱,只是以向国资部门打欠条的形式抵交股金,成为最大股东。

  四)是违反规定搞送股。

  个别企业不按政策办事,将企业股份以发奖金的形式无偿配送给股东,并且以自己制订的标准来确定每位股东的配送比例,从“买一送一”到“买一送十”不等。这一方面造成了国有和集体资产流失,另一方面也埋下了职工因配送不均而产生不稳定因素的隐患。

  五)是签订和履行劳动合同不规范。

  作为劳动密集企业物业管理企业中存在大量事实劳动关系,一部分是企业在招用职工后没有按规定与职工及时签订劳动合同,另一部分是劳动合同到期后,企业与职工没有续签或解除合同,但仍然使用这些职工。由于事实劳动关系不符合政策要求,不受法律保护,导致企业随时与职工解除劳动关系的劳动纠纷时有发生。

  六)是安排职工下岗随意性大。

  有的企业在实际操作中忽略了下岗程序,只考虑减员增效,下多少人,而不考虑怎样下。职工下岗既不制订再就业方案,也未经职代会通过和劳动部门核定,操之过急。在个别企业,女职工合法权益得不到有效保护,一些政策规定不能安排下岗的女职工被强行安排下岗。还有的企业强令不入股职工下岗,待遇按临时工对待。

  七)是财务公开制度执行不严格。

  有的企业财务收支大多是一人说了算,董事会、监事会形同虚设,企业月度、年度会计报表很少向股东大会通报,更不允许股东查阅有关的账目。个别企业还存在红利分配“暗箱操作”问题,股东的正当权益得不到保障。

  上述诸多问题的存在,严重影响了企业改制工作的进度、质量和效果。要妥善解决好这些问题,应当说比推进同有物业企业改制更困难、意义更大。为此,必须坚持企业改制与解决问题同步推进。一方面要坚定不移地贯彻落实好有关法律法规和政策,依法规范企业改制行为;另一方面要进一步解放思想,按照“三个有利于”原则,用改革的思路和办法,积极主动地去研究解决这些新矛盾、新问题。只有这样,才能确保企业改制工作尽快取得实效。

  深圳市福田物业发展有限公司周樟生

篇5:物业管理企业的改制是大势所趋

  物业管理企业的改制是大势所趋

  说到改制,不同企业的感受是不同的,无奈者有之,积极执行者有之,旁观者有之,兴奋雀跃者有之......不同的心态也折射出不同企业的生存状态,对于大多数国企背景的物业管理企业来讲,改制可以说是亟需的。目前,大多数国企背景的物业管理企业不能适应市场经济的要求,经营机制不活,管理水平落后,服务意识不强,创新观念滞后,不具备任何的市场优势。面对这种行业状况,建设部住宅与房地产业司司长谢家瑾曾指出:“物业管理己经形成一个相对独立的行业,逐步实行物业管理企业与房地产企业脱钩,独立进入市场,实施专业化经营将是大势所趋”。可以说,物业管理企业的改制是大势所趋,是建立现代企业制度的必然要求。

  正是在这种大背景下,深圳市海外物业管理有限公司开始了自己改制的尝试和探索。

  一、初步改制--减轻企业包袱

  深圳市海外物业管理有限公司隶属于中建总公司,是中建总公司的第四级次企业。原是深圳海外装饰工程公司的一个后勤服务部门,1992年9月,正式注册成立。由于体制和观念等原因,十几年来,海外物业仅是管理海外装饰大厦一个小区,未有过任何的市场拓展。20**年3月,为了便于市场开拓,深圳海外装饰物业管理公司进行了股份制改造,由海外装饰和物业管理公司的主要管理者及骨干员工参股,重新组建了深圳市海外物业管理有限公司。海外装饰投资60万元,持股40%,其他11 名企业主要管理者和骨干员工共投资90万元,持股60%。在改制过程中,对原公司(深圳海外装饰物业管理公司)进行了清产停盘,所有的债权债务由上级公司海外装饰处理。

  初步改制后的物业管理公司很大程度上激发了管理层的信心和热情,但由于企业老员工居多,制度和意识相对还比较落后,而且相当一部分员工对改制后的公司存有抵触情绪,所以,初步改制后的深圳市海外物业管理有限公司其运作模式并没有随着股权的改变而一夜之间突变,只是随着经济自主权和政策自主权的加大,解决了公司发展道路上的一些关键问题,包袱相对轻了,管理层相对齐心协力了,也这是在这种情形下,公司开始对外拓展。

  二、对接市场--在当地站稳脚跟

  20**年初,为了自身生存的需要,公司在南宁迈出了开拓市场的第一步,接管了“阳光新都”、“江南馨园”“新加坡城”等几个小区,在南宁合同接管面积达30万平方米;今年,在品牌物业的帮助下,又在东莞和无锡开始力拓市场。整个企业可以说处于一种拼搏进取,积极蜕变的阶段。

  在和市场对接的过程中,公司的管理层和操作层员工都受到了市场风雨的洗礼,不断地在成长。在创建市场的过程中,有些房地产开发商对企业能否管理好楼盘心存怀疑,即使把项目交给我们来做,也仿佛施舍似的,在许多方面很不配合,比如不如期交款等等,业主也将信将疑。我们在南宁接管的“阳光新都”就是这种情形。由于企业的主要管理层对这些有了充分的思想准备,通过与业主耐心的沟通和加强内部管理,公司逐步在南宁站稳了脚跟,开创出一片天地。

  三、双管齐下--推进改制工作

  正在公司稳步发展的时期,中建总公司印发文件,要求物业管理公司等后勤服务单位,要加速剥离和改制,20**年末,改革改组面要达到100%。这一文件对海外物业来讲,有两点值得关注:一、企业可以通过继续深化改制,实现体制上的进一步突破,通过股份重组更合理、充分地利用和分配资源;二、所有员工将实现身份的转变,从“国有”身份转化为新企业身份,可以说机会和风险同步增加。为了顺利实现员工个人及企业的平稳过渡,公司领导层开始从内外两方面入手推进改制工作:

  从内部来讲,首先是加强宣传,稳定人心。物业管理公司的多数员工是原来接收的装饰公司和片区不需要的富余人员,这些员工的年龄多在45-55岁之间,文化层次偏低。在得知公司要彻底改制这一消息后,许多人内心是惶恐不安的,惟恐自己再被推到市场面前,参与竞争。为了打消员工的顾虑,公司领导多次在公司会议上宣布改制会努力保护好大家的各种利益,但改制是一种必然趋势,大家必须携起手来,转变原来“等”、“靠”、“要”的思想观念,积极主动地干好本职工作,支持公司的各项发展。经过耐心地沟通和解释,公司的大部分员工都认识到了自己所处的形势,也都有所触动,积极行动起来,珍惜自己来之不宜的工作机会。其次,公司加大内部管理的力度,公司于20**年初通过了“质量、环境、职业安全健康管理体系”,初步构建了科学

  规范的管理框架,随着公司的开拓、转型,公司提出了“继续推进三合一管理体系,持续改进”的管理思路;对程序文件进行进一步修订,逐步完善日常监督考核标准,规范培训等各项管理制度。经过一番努力,公司上下基本统一了认识:只有狠下内功,才能稳步走出目前困境,对外具有竞争力。与此同时,公司为了可持续发展,招收了数名品学兼优的大学生,积极吸纳优秀人才,从理论和实践各方面为他们的成长提供支持。为了能人尽其才,公司也同步配套完善激励机制。对原有的组织架构做了相应调整,使管理层次更加明晰,职责更加合理,薪酬制度也更具灵活性和科学性。以上这些措施为公司的发展打下了扎实的根基,理顺了管理与发展的关系,也从利益分配方面极大地激发了人才参与公司发展的积极性。可以说不管是为改制,还是为公司日后的长远发展都打下了良好的基础。

  就外部来说,公司首先认清自己所在的形势,然后应形势需要主动出击,在经过初步市场风雨的洗礼后,顽强参与市场竞争。物业管理经过20年的发展,已经进入了规范化、市场化、专业化的发展轨道。而规范化、市场化、专业化的结果就是品牌整合。现在,行业准入门槛逐渐升高,开发商自建自管现象逐步减少,只有品牌企业才能够生存。公司管理层对物业管理的这种“品牌化”生存现状有着非常清醒的认识,面对目前企业资质不够高,品牌知名度不够的现实,公司不放过任何一个市场竞争的机会,努力以自己的服务水平说服开发商;同时,和品牌物业管理公司合作,利用品牌物业管理公司的市场和资源优势。互相取长补短,即拿到市场,又培养人才。与开发商主动接洽以及与品牌物业管理公司的合作,从外部给了公司以继续发展的巨大动力,同时,外接项目所取得的每一项成就,反过来也给了我们继续发展的信心。

  但是在改制中还存在两大不利因素:一是公司员工普遍年龄偏高,素质也较低,公司补充新鲜血液只能一步步到位,这在很大程度上不利于公司的改制与发展;二是物业管理行业本身抗风险能力低,小企业收入微薄,利润不高,稍有差错,便可能有生存不下去的风险。

  即使“战战兢兢,如履薄冰”,我们仍然相信:机遇和风险并存,机会也向来垂青有准备的头脑。在经历了初次的蜕变后,在经历了市场的风雨洗礼后,只要始终坚持“紧练内功,争拓市场”的发展思路,让企业所有员工有危机,有压力,有动力,我们凭着上级公司及其他各方的支持,走过去,前方会是一片天。

  作者系深圳市海外物业管理有限公司董事长 文/丁胜年

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