国有物业服务企业改制思考

　　国有物业服务企业改制思考

　　20**年，国企改革将进入攻坚阶段。针对前一阶段国企改革后仍然存在的一股独大(主要指国有控股方)的“改制不转制”状况，深圳市推出了“在一般竞争领域不再设国有企业”的重大改革举措，即:除极少数必须是国有独资或国有绝对控股的企业外，其余企业实行国有相对控股、国有参股、国有股权全部退出3种方式，以加快推动国有企业改革的进程。国企加大力度实施产权主体多元化、发展混合所有制模式将成为推动国企改革的新目标。国有物业服务企业作为一般性竞争行业，必然被列为改制之列。

　　一 国有物业服务企业的改制的历史及现状

　　以深圳市为例:深圳市国有性质的物业服务公司，绝大多数都是国有母公司属下的二级全资子公司，他们的命运大都掌握在母公司手中，母公司的改制与否直接影响到这些国有物业服务公司的命运。1997年国企改革开始实行抓大放小的试点工作，国有物业服务公司作为放小的对象纳入公司制改造的范畴，其中以员工持股模式改组为有限责任公司，是当时国有物业服务公司普遍推行的一种改制方式。自此，国有物业服务公司开始迈出了物业企业国有产权主体多元化的第一步。按当时的政策规定列入改制试点对象的内部员工持股改制企业，其股权结构仍然保持了国有股占控股地位，员工股以社团法人参股的模式组成有限责任公司。但由于母公司的国有性质未得到改变，国有股一股独大的绝对影响力，使国有物业服务公司的这种改制变成了有名无实的假改制，企业运作仍然沿袭了原国有企业的机制。董事会、监事会图有虚名，这种改制意义不大。惟一值得称道的则是员工通过参股增强了企业经营的风险意识，参股的资本回报相对稳定了员工队伍，但员工的“国有”意识并没有从根本上得到改变。随着改革力度的不断加大，在物业服务行业开始出现国有资本全部或大部分退出，改由法人资本、自然人资本、企业内部员工资本等多元资本承接的改制案例，例如，深圳市福田物业发展有限公司等深圳物业企业在进行了1997年和20**年两次改制后，已形成了国有股全部退出，全部股本由自然人，民营法人和内部员工持有的资本结构，从而在根本上改变了股权性质。

　　深圳市和全国其它一些地方一样，在新一轮经济体制改革中更加明确地提出在一般竞争领域不再设有国有企业的举措，因而将属于一般竞争领域中的国有物业服务公司全面推向改制的最前沿，其未来的发展趋势必将面临着国有资本全面退出的现实。国有资本全面退出后，由谁来承接，怎样承接，这将是新一轮改制浪潮中国有物业服务公司将要面对现实问题。

　　目前，深圳市的物业服务公司从其资本的构成情况看，尚存在以下几种模式，第一种是没有实行改制的全资国有公司；第二种是已经实行了内部员工持股改制，但国有股仍占控股地位的有限责任公司；第三种是国有股参股、内部员工控股的有限责任公司；第四种是国有股参股，自然人与内部员工控股的有限责任公司；第五种是完全由企业内部员工与自然人、民营法人持股的有限责任公司。前两种性质的物业服务公司，显然是属国有物业服务公司范畴，因此，他们将成为新一轮改制的重点对象。改制的方式存在以下3种情况:一是对已经实行了内部员工持股改制但仍由国有控股的物业服务公司，以剥离方式完成国有资本的完全退出，形成完全的由企业内部员工股组成的有限责任公司。如福田物业、华佳宏物业等，二是对属于第一种情况的物业服务公司引入产权主体多元化模式，形成法人(民营)、自然、内部员工三方持股方式承接全部退出的国有资本。三是对尚未实行任何改制的全资国有物业服务公司根据其具体情况采用因企制宜的方针分别实施以下改制措施:

　　第一、 整体转让。即将一部分中、小物业服务公司的整体产权一次性转让给民营法人或公司员工，实行国有资本一步到位的退出。

　　第二、 分步退出。即将一部分资本较大的物业服务公司的产权分次转让给法人或公司员工，使国有资本分步退出。

　　第三、 同步改制。即，物业服务子公司随母公司的改制要求自行考虑资产整合后，与母公司同步完成改制任务。

　　第四、 剥离重组。即将物业服务公司原有的国有资产剥离出一部分交还给国有资产主管部门，实现资产优化后的重新组合。这种组合可以是在原有物业服务公司基础上的结构重组，也可以将同一系统下的各家物业服务公司合并重组。

　　第五、公开拍卖。即将物业服务公司全部产权一次拿到产权交易中心挂牌竞卖。

　　第六、兼并整合。即由一家规模较大的物业服务公司兼并几家规模较小的物业服务公司，再对完成兼并后的物业服务公司进行整合。

　　总之，探索企业多途径的改制方式，只要是对改制有利又切实可行都可以大胆尝试，最终逐步实现国有物业服务公司全部退出资本市场的目标。

　　国企改制是一项复杂而艰巨的工作，既不能一蹴而就，也不能拖而不决，而应该仔细研究在各个不同领域中改制企业存在的具体问题，从而有针对性地采用相应的改制措施，使企业改制工作得以顺利完成。深圳市的国有物业服务公司在改制的过程中同样面临着这方面的情况。由于国有物业服务公司大多数处于(母公司)从属地位，其改制工作既要考虑自身的需求，又要考虑配合母公司的改制大局，故而更应该认真研究切合实际的改制模式。

　　二 规范国有物业服务企业改制工作

　　实践和经验证明:国有企业改制工作中经常会出现了一些不够规范的现象，造成国有资产的流失。国有企业改制是一项政策性很强的工作，涉及出资人、债权人、企业和职工等多方面的利益，既要积极探索，又要规范有序，只有这样，才能做到国家、集体、企业和员工利益的“四兼顾”，使同有资产保值增值殖而不流失，为此，国有物业服务企业改制须在如下三个方面艰苦细致的工作。

　　(一)、健全制度，规范运作

　　1、批准制度。国有物业服务企业改制应采取重组、联合、兼并、租赁、承包经营、合资、转让国有产权和股份制、股份合作制等多种形式进行。国有物业服务企业改制，包括转让国有控股、参股企业国有股权或者通过增资扩股来提高非国有股的比例等，必须制订改制方案。方案可由改制企业国有产权持有单位制订，也可由其委托中介机构或者改制企业(向本企业经营管理者转让国有产权的企业和国有参股企业除外)制订。国有物业服务企业改制方案需按照《企业国有资产监督管理暂行条例》(国务院令第378号，以下简称《条例》)和国务院国有资产监督管理委员会(以下简称国资委)的有关规定履行决定或批准程序，未经决定或批准不得实施。

　　2、清产核资。国有物业服务企业改制，必须对企业各类资产、负债进行全面认真的清查，做到账、卡、物、现金等齐全、准确、一致。要按照“谁投资、谁所有、谁受益”的原则，核实和界定国有资本金及其权益，其中国有企业借贷资金形成的净资产必须界定为国有产权。企业改制中涉及资产损失认定与处理的，必须按有关规定履行批准程序。改制企业法定代表人和财务负责人对清产核资结果的真实性、准确性负责。

　　3、财务审计。国有物业服务企业改制，必须由直接持有该国有产权的单位决定聘请具备资格的会计师事务所进行财务审计。凡改制为非国有的企业，必须按照国家有关规定对企业法定代表人进行离任审计。改制企业必须按照有关规定向会计师事务所或政府审计部门提供有关财务会计资料和文件，不得妨碍其办理业务。

　　4、资产评估。国有物业服务企业改制，必须依照《国有资产评估管理办法》(国务院令第91号)聘请具备资格的资产评估事务所进行资产和土地使用权评估。国有控股企业进行资产评估，要严格履行有关法律法规规定的程序。向非国有投资者转让国有产权的，由直接持有该国有产权的单位决定聘请资产评估事务所。企业的专利权、非专利技术、商标权、商誉等无形资产必须纳入评估范围。评估结果由依照有关规定批准国有企业改制和转让国有产权的单位核准。

　　5、交易管理。非上市企业国有产权转让要进入产权交易市场，不受地区、行业、出资和隶属关系的限制，并按照《企业国有产权转让管理暂行办法》的规定，公开信息，竞价转让。具体转让方式可以采取拍卖、招投标、协议转让以及国家法律法规规定的其他方式。

　　6、定价管理。向非国有投资者转让国有产权的底价，或者以存量国有资产吸收非国有投资者投资时国有产权的折股价格，由依照有关规定批准国有企业改制和转让国有产权的单位决定。底价的确定主要依据资产评估的结果，同时要考虑产权交易市场的供求状况、同类资产的市场价格、职工安置、引进先进技术等因素。上市公司国有股转让价格在不低于每股净资产的基础上，参考上市公司盈利能力和市场表现合理定价。

　　7、依法保护债权人利益。国有物业企业改制要征得债权金融机构同意，保全金融债权，依法落实金融债务，维护其他债权人的利益。要严格防止利用改制逃废金融债务，金融债务未落实的物业服务企业不得进行改制。

　　8、维护职工合法权益。国有物业服务企业改制方案和国有控股物业企业改制为非国有的物业企业的方案，必须提交企业职工代表大会或职工大会审议，充分听取职工意见。其中，职工安置方案需经企业职工代表大会或职工大会审议通过后方可实施改制。改制为非国有的物业企业，要按照有关政策处理好改制企业与职工的劳动关系。改制企业拖欠职工的工资、医疗费和挪用的职工住房公积金以及企业欠缴的社会保险费等要按有关规定予以解决。改制后的物业企业要按照有关规定按时足额交纳社会保险费，及时为职工接续养老、失业、医疗、工伤、生育等各项社会保险关系。

　　9、管理层收购。向本企业经营管理者转让国有产权必须严格执行国家的有关规定，以及本指导意见的各项要求，并需按照有关规定履行审批程序。向本企业经营管理者转让国有产权方案的制订，由直接持有该企业国有产权的单位负责或其委托中介机构进行，经营管理者不得参与转让国有产权的决策、财务审计、离任审计、清产核资、资产评估、底价确定等重大事项，严禁自卖自买国有产权。经营管理者筹集收购国有产权的资金，要执行《贷款通则》的有关规定，不得向包括本企业在内的国有及国有控股企业借款，不得以这些企业的国有产权或实物资产作标的物为融资提供保证、抵押、质押、贴现等。经营管理者对企业经营业绩下降负有责任的，不得参与收购本企业国有产权。

　　(二)、严格监督，追究责任

　　各级监察机关、国有资产监督管理机构和其他有关部门，要加强联系、密切配合，加大对国有物业企业改制工作的监督检查力度。通过建立重要事项通报制度和重大案件报告制度，以及设立并公布举报电话和信箱等办法，以使及时发现和严肃查处国有物业企业改制中的违纪违法案件。

　　(三)、精心组织，加强领导

　　1、改制国有物业企业要全面准确理解国有经济布局和结构调整战略方针，坚持党的十六大提出的必须毫不动摇地巩固和发展公有制经济，国有物业企业必须充分认识到改制的重要性和紧迫性，并通过重组改制、结构调整、深化改革、转换机制，在市场竞争中实现优胜劣汰，以更灵活更有效率的企业运作模式在竞争中发展状大。

　　2、 国有物业企业改制要从企业实际出发，着眼于企业的发展。建立竞争机制，充分考虑投资者搞好企业的能力，选择合格的投资者参与国有企业改制，引入资金、技术、管理、市场、人才等资源增量，推动企业制度创新、机制转换、盘活资产促进企业加快发展。

　　3、各级政府及其国有资产监督管理机构、国有及国有控股企业，要高度重视国有企业改制工作，全面理解和正确贯彻党中央、国务院有关精神，切实负起责任，加强组织领导。要从实际出发，把握好改制工作的力度和节奏。在国有企业改制的每一个环节都要做到依法运作，规范透明，落实责任。上级国有资产监督管理机构要加强对下级国有资产监督管理机构的指导和监督，及时总结经验，发现和纠正国有企业改制工作中存在的问题，促进国有资产合理流动和重组，实现国有资产保值增值，更好地发挥国有经济的主导作用。

　　三 国有物业服务企业改制须解决四个问题

　　20**年是市国企改革的决战之年。我们知道与以往不同，现在企业改制的主要任务是:国有资本要有序退出，职工劳动关系要调整置换，法人治理结构要进一步优化，现代企业制度要基本确立。要实现上述目标，国有物业服务企业应认真研究和解决四个方面的问题。

　　(一)、正确处理国有物业企业改制与稳定的关系

　　物业企业改制涉及到各种利益关系的调整，会引发不同程度的社会和企业的不稳定问题。因此，要把稳定做为改制的前提，一手抓改制，一手抓稳定，做到改制与稳定并重。一是规范改制行为。要严格按照有关规定，规范操作。制订改制方案要最大限度地征求职工意见，并经职代会审议通过。二是切实维护职工的合法权益。三是妥善做好职工的安置工作。对于解除劳动关系的职工，应按规定支付相应的经济补偿费，同时妥善安置内退、工伤职工。要及时为职工续接养老、失业、医疗等各种社会保险关系，解除职工的后顾之忧。要加快社会保障体系建设，不折不扣地做好“两个确保”和低保工作。四是企业界经营班子、党委要认真做好思想政治工作，增强社会和职工对企业改制的承受能力，加强政策宣传，使广大职工理解改制、支持改制、参与改制。

　　(二)、拓宽社会资本进入国有物业企业的通道

　　根据十六大精神本着“公退民进”的原则，加快国有资本从一般竞争性领域退出的步伐，规范有序地向外资、民资、社会法人资本以及企业管理层和内部职工转让国有股(产)权。要尽量吸引有发展潜力的资本，如开发商在资金充许的情况下。还可参与高新技术的研发生产，以此为改制后的国有物业服务企业增加新的经济增长点。

　　(三)、积极筹集物业企业改革成本

　　对有经济实力的改制物业企业，改革成本宜从改制企业的净资产中支付；对净资产不足以抵补改革成本或资不抵债的改制企业，需要政府提供支持。政府有必要设立企业改制基金，用于支付困难企业的改革成本。企业改制基金主要用于职工安置补偿费用、偿还职工债务(包括欠发工资、职工医疗费用、职工集资款等)、失业保险、养老保险和医疗统筹费用以及破产费用。同时，要努力降低改革成本，在确保职工补偿性费用的前提下，能降则降，能压则压。

　　四 国有物业服务企业改制须过好七道关

　　目前，全国各地物业服务企业产权制度改革已成热潮。从最近本人对部份改制企业的调查情况看，大部分企业通过改制，改出了干部职工的新观念、新思维，改出了企业新体制、新机制和新的经济效益，发展活力明显增强。但也有一些不容忽视的问题，突出表现在以下7个方面:

　　一、是决策层和经理层权责不清。突出表现在董事长和总经理二人的职责权限不清，造成权责交叉，工作相互干预、相互影响。有的企业的董事长依然沿袭企业改制前的管理方式，事无巨细，对本属于经理层职权范围内的企业经营管理及一些事务性工作指手画脚，搞得总经理有职无权，工作十分被动。有的企业法人治理结构不健全，没有按《公司法》要求形成相互制衡的内部机制，企业决策者和经营者缺乏行之有效的监督约束，这也是造成相互间权责不清的一个重要原因。

　　二、是职工有股无权。个别企业搞股份制改革，只是把募股作为筹资方式，作为企业解困之道。职工只有入股的义务，没有监督和管理企业的权利，企业的重大决策不征询股东们的意见，持股职工的权益得不到保障。

　　三、是股金不到位。个别企业募股资金实际不到位，领导班子成员持大股本应如数缴纳股金，买断相应资产，但在实际操作过程中有的却没有从自己腰包中拿一分钱，只是以向国资部门打欠条的形式抵交股金，成为最大股东。

　　四、是违反规定搞送股。个别企业不按政策办事，将企业股份以发奖金的形式无偿配送给股东，并且以自己制订的标准来确定每位股东的配送比例，从“买一送一”到“买一送十”不等。这一方面造成了国有和集体资产流失，另一方面也埋下了职工因配送不均而产生不稳定因素的隐患。

　　五、是签订和履行劳动合同不规范。作为劳动密集企业物业服务企业中存在大量事实劳动关系，一部分是企业在招用职工后没有按规定与职工及时签订劳动合同，另一部分是劳动合同到期后，企业与职工没有续签或解除合同，但仍然使用这些职工。由于事实劳动关系不符合政策要求，不受法律保护，导致企业随时与职工解除劳动关系的劳动纠纷时有发生。

　　六、是安排职工下岗随意性大。有的企业在实际操作中忽略了下岗程序，只考虑减员增效，下多少人，而不考虑怎样下。职工下岗既不制订再就业方案，也未经职代会通过和劳动部门核定，操之过急。在个别企业，女职工合法权益得不到有效保护，一些政策规定不能安排下岗的女职工被强行安排下岗。还有的企业强令不入股职工下岗，待遇按临时工对待。

　　七、是财务公开制度执行不严格。有的企业财务收支大多是一人说了算，董事会、监事会形同虚设，企业月度、年度会计报表很少向股东大会通报，更不允许股东查阅有关的账目。个别企业还存在红利分配“暗箱操作”问题，股东的正当权益得不到保障。

　　上述诸多问题的存在，严重影响了企业改制工作的进度、质量和效果。要妥善解决好这些问题，应当说比推进同有物业企业改制更困难、意义更大。为此，必须坚持企业改制与解决问题同步推进。一方面要坚定不移地贯彻落实好有关法律法规和政策，依法规范企业改制行为；另一方面要进一步解放思想，按照“三个有利于”原则，用改革的思路和办法，积极主动地去研究解决这些新矛盾、新问题。只有这样，才能确保企业改制工作尽快取得实效。

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篇2：以市场为导向加快国有物业管理企业品牌战略改革与发展

　　以市场为导向加快国有物业管理企业“品牌战略”改革与发展

　　北京中兴物业管理有限公司成立于1999年5月18日，是在国家电力公司（原电力工业部）后勤体制改革中，以原国家电力公司机关事务局为基础组建而成的专业物业管理公司，同时又是国家电网公司机关服务中心,“两块牌子，一套人马”。注册资金2000万元人民币，主要负责原国家电力公司在京的办公楼宇、住宅小区的物业管理服务；同时作为国家电力公司的后勤服务部门，还担负着机关公务用车、食堂、医务室、订票室、幼儿园等后勤服务职能。

　　电力后勤体制的改革给中兴物业带来了巨大的变化和困难，同时也给中兴物业带来了无限的机遇。面对机遇与挑战，我们没有退缩，积极探索，大胆创新。经过几年的努力，中兴物业公司已基本完成了由机关后勤服务部门向市场化、专业化的物业公司的过度和转变，成为一个具有一定生存能力和竞争能力的市场主体。中兴物业公司现有员工700余人，管理项目面积100余万平方米，所管项目中有两个“国优”、两个“市优”，在全国三个省市拥有管理项目或顾问咨询项目，是全国物业管理贰级资质企业。我们的“中兴品牌”也正在逐步叫响。我们的主要做法是：

　　一、高标准、高起点，全面贯彻ISO国际标准

　　公司成立之初，我们面临的情况是，改制分流的近三百名老员工，年龄偏大，文化程度低，技术水平差，不用说参与市场竞争，连基本的市场观念、竞争观念也不多。由于改革带来了角色的转变、收入差距等心理不平衡。公司成立，除注册资金以外，没有任何资产，大多数员工对公司的前景和个人的生存担忧。面对这种情况，在中兴物业如何发展的问题有两种观点：一是依附于电力系统，按照旧有的机关后勤服务体制运营和发展，“能靠几年靠几年”，不行就再回去；二是依靠、但不依赖于电力系统，面向社会，投身市场，在市场中自我完善、自我发展。面对两种选择，中兴物业公司自我加压，选择了第二条发展道路，确定了市场化、专业化、社会化的运作模式。公司经过市场调研，并结合实际情况，制定了“五年内两步走，夯实基础、扩大市场、打造品牌，创建全国一流物业企业”的发展战略。即从1999年到2000年，用两年的时间夯实基础，完成人才、资金、技术和管理经验的积累；从20**年到20**年，背靠电力，走向市场，实现公司规模的扩大、管理的提升、队伍的成熟和品牌的成长，创建全国一流的物业管理企业。发展战略的提出，为公司的发展确立了明确的目标，正是在这个发展战略的指引下，中兴物业开始了创业历程。

　　首先从学习开始。“要学就学最好的”，公司确定了高标准、高起点的发展思路。在资金并不充裕的情况下，出资选派公司的骨干力量到香港、新加坡等物业管理发达国家和地区学习先进的管理经验，同时聘请了香港世邦魏理仕、新加坡宏腾等国际知名物业公司做管理顾问，在具体项目上，请他们帮我们制定服务方案、标准，培训人员，检查、纠正工作，使我们尽快地掌握了物业管理的理念、标准、流程和方法，使公司从成立伊始，就能够拥有一个较高的起点，并做好了技术和经验的准备，使公司的发展少走弯路，节省了宝贵的时间。

　　在学习中认识到，规范化、标准化是这些公司的共同特点，也是一个物业企业生存和发展的根本。因此，公司决定全面贯彻ISO国际质量标准，并以此为框架和基础，建立管理体系，提高服务质量。2000年2月，公司抽调骨干力量，成立了专门的贯标办公室，全面负责质量管理体系的建立工作，聘请质量管理专家进行指导，在公司范围内，先后组织培训达500多人次，并到鲁能物业公司等优秀贯标企业学习经验，最终，按照ISO质量标准建立了一套既符合国际标准，又具有中兴物业特色的文件化管理体系，共完成《质量手册》、《程序文件》、各种作业指导文件近百万字。公司于2000年12月通过审核，取得了贯标认证。

　　在贯标工作中，我们提出了三条指导思想：一是不图虚名图实惠，扎扎实实搞贯标；二是将贯标工作同创优、日常管理服务工作紧密结合起来，以贯标促进各项工作；三是管理人员优先贯标，带头实践，带动全公司高水平贯标。在整个贯标过程中，我们按照“实在、实际、实效、实惠”的原则，始终将贯标工作作为基础的管理工作，当作强化管理的系统工程来抓，将管理行为纳入标准体系，用先进的国际标准规范公司的管理和服务，用规范、标准管人管事。20**年，公司又通过了ISO9001：2000质量管理体系的转版认证和ISO14001：1996环境管理体系认证。

　　贯标给中兴物业公司带来了巨大的好处：一是促进了服务规范化、科学化和标准化，提升了服务质量和水平，受到了业主的好评。通过贯标，使各岗位的工作任务明确，责权清晰，既便于员工的自我管理，又便于公司的量化检查，同时还使各种管理工作公开、公正、公平的进行，调动了广大员工的工作积极性；二是提高了人员素质和技能。贯标后，员工普遍感到了压力，因为工作标准、工作流程是明确的，工作到什么程度，是好是坏自己很清楚，提高了员工工作的自觉性，提升了员工的整体素质；三是提高了公司的知名度。公司真实、规范的贯标，受到认证中心的高度赞扬，并被认证中心树为典范，多次介绍有关单位来我公司学习贯标工作。四是提高了企业的核心竞争力，为今后的发展打下了良好的基础。

　　二、深化人事制度改革，加强员工队伍建设

　　人的问题是企业生存和发展的根本所在。能否将国家行政机关后勤员工平稳地引导着走向市场，这是象中兴物业这样由机关后勤服务部门转制而成的物业管理公司面临的最大困难和考验，也是这类公司必须跨过的“坎”。为此，几年来，我们在用工制度、工资制度、人事管理制度等方面采取了一系列改革和探索，取得了较好的效果。

　　1.用工制度改革

　　实行全员合同制。结合公司实际情况，并根据公司发展需要设立岗位，从维持员工队伍稳定入手，通过评定员工的综合素质，实行“双向选择”。对没被聘用的员工，公司提供培训机会，主要针对物业管理服务技能和服务意识的提高，培训后再上岗。

　　实行竞聘上岗制度：公司每年搞一次全员竞聘上岗。对所有岗位的职责、工作标准、上岗条件向全体员工公开，对照岗位条件，员工报名参加竞聘，经考核后上岗。竞聘上岗极大地调动了员工的积极性，主动参加各种培训，提高自身能力，促进了整个员工队伍素质的提升。同时实行末位待岗培训制度。每年年底，从“德、能、勤、绩、廉”五个方面，对总经理到普通员工的所有员工进行综合考评，考评末位的员工实行待岗培训，经培训后重新竞聘上岗。

　　在充分培养和挖掘内部人才的同时，公司面向社会公开招聘人才，积极引进各类高素质专业人才，改善队伍结构，满足了公司持续发展的需要。

　　2.工资制度改革

　　实行新的工资制度。将过去以工龄、资历为主的工资制度改为以岗位、能力为主的工资制度，以岗定薪，员工的收入与所在的岗位挂钩，“上什么岗拿什么钱”。并加大奖金幅度，根据考核发放奖金，这样使每个人的报酬与工作好坏紧密结合起来，使优秀的员工得到相应的奖励。新的工资制度是动态的，岗变薪变。工作表现不好，年终考评末位者，就要调低奖金系数。经过一段时间，考评合格可恢复原系数。对优秀员工，不管是月度优秀员工还是年度优秀员工，都给予及时的奖励。

　　3.人事管理制度改革

　　根据员工队伍状况制定了内退政策，为那些年龄较大、本人自愿的老员工办理了内退，使他们晚年生活得到保障，又为年轻员工提供了发展空间，使公司员工的年龄结构趋于合理。

　　公司对人力资源实行人性化管理，无论是原有的员工，还是新招聘的员工，政治上一视同仁，打破所谓的“正式”与“聘用”的界限，“岗位靠竞争，收入凭贡献”。建立了以能力和贡献大小决定岗位和报酬的价值导向，为每位员工的个人发展建立一个公平、公开、均等的平台。这种价值导向的确立，对原有的分流员工产生了较大的震动，一时难以接受。但几年来的实践证明，只有建立并遵循这种价值导向，公司才能获得发展所必需的人力资源，而公司的发展，也使老员工们成为最大受益者。中兴物业公司现有的中层管理岗位中，已有一部分岗位是社会招聘人员担任，成为公司的骨干力量。

　　在人力资源管理中，我们特别重视员工培训工作。每年年底，公司各部门根据人才需求和员工的实际情况，制定培训计划，由总经理批准后实施。仅1999年和2000年，公司就有1000多人次参加了各类培训，培训率达100%。同时，公司采取突出重点、分层培训、全员参与的形式，对于重点岗位，有针对性的实施重点培训。现在，公司的中层管理人员中，95%具有大专以上学历，并全部取得“物业管理企业经理”、“物业管理单位部门经理”岗位证书；全部技术人员均持有相应的岗位证书，其中中、高级技术职称35人，每位员工每年不少于15天培训，每次培训都有考试、考核，培训情况成为员工晋级上岗的必要条件。

　　通过上述改革，中兴物业公司不仅稳定了员工队伍，转变了员工观念，提高了员工的综合素质，而且使这支队伍逐步适应了市场，为公司的长远发展打下了基础。

　　三、创优秀管理项目，塑造“中兴品牌”

　　实践使我们认识到，在市场化程度日益提高的今天，保持现状就是落后，尤其是随着改革的不断深入，现有的电力市场也将不再是“铁饭碗”，只有不断壮大实力，才能求得生存和发展，否则，只能被市场淘汰。因此，我们提出了创建“中兴品牌”的奋斗目标，全面提升中兴物业的影响力和市场竞争力。

　　优秀的物业管理公司必须有强势、叫得响的管理项目。

　　公司将创优工作作为了创建“中兴品牌”的重要手段和工作思路，将有条件的管理项目，达到“市优”和“国优”，以此来带动“中兴品牌”的塑造。

　　公司所管坐落于北京市西长安街的国家电力调度中心大厦，是国家电力公司的窗口。该项目硬件设施全国一流，是中兴物业公司的“形象工程”和“品牌工程”。该项目于20**年7月正式接管以后，公司就提出了一年创“市优”，达到“国优”标准，两年创“国优”的奋斗目标。为此，对该项目实施服务的西单管理中心，结合实际，认真谋划，精心实施，高、严、细、实搞创优。成立了以中心主任为组长的创优领导小组和创优办公室，实行部门经理负责制，将创优工作内容逐项分解落实到各部门，部门分解到每个岗位，明确完成时间、标准和措施并加强检查落实。在创优中不搞形式主义，不摆花架子，提出了“天天是国优、事事是国优”的口号，以顾客为关注焦点，一切立足于实事求是，立足于提高服务质量，提高管理水平。经过努力，国家电力调度中心大厦于20**年9月通过了北京市物业管理优秀大厦的验收，以98.2分成绩，取得了“市优”称号，在20**年的全国物业管理示范大厦评比中，以99.7分的成绩列全国大厦物业管理第一名，取得“国优”称号。

　　除国家电力调度中心大厦以外，公司所管的国家电力信息通信综合楼也获得了“全国物业管理示范大厦”称号；国家水利电力调度楼和法源寺住宅小区分别获得“北京市优秀管理大厦”和“北京市优秀管理居住小区”称号。

　　创优工作具有深远的意义：一是优秀管理项目的示范作用，带动了公司所有项目管理水平和服务水平的大幅度提高。二是这些优秀的管理项目，全面提升了中兴物业公司的知名度和市场竞争力，为创建“中兴品牌”，增添了重要的砝码。三是通过创优，真真切切地提高了这些项目的管理和服务水平。高品质的物业管理，使得这些设施先进的物业充分发挥了设计和使用功能，实现了保值增值，进一步提高了业主的办公和居住品位，增加了业主的信任。四是增加了公司的收益，在持续的保证物业管理费收缴率的基础上，根据合同约定，业主对创优项目分别提高了物业管理费用标准，仅此一项，公司每年就增加近200多万元的收入。

　　创优不仅是一项具体工作，更是一种思维方式和工作方法。我们把“创优”工作贯彻到一切工作中，提出了“事事争先、唯旗是夺”的口号，全面开展创一流、创优工作。在社会上、行业内、系统内举办的各种评比活动中，中兴物业公司都积极参与，并取得了良好的成绩，获得了良好的社会效益。

　　20**年初，国务院机关事务管理局和北京市房地局等十多家单位组织了“我为社区服好务，我为首都添光彩”物业管理规范化服务活动。我们积极响应，召开动员大会，制定活动方案。大力倡导爱岗敬业，开展了岗位练兵、技术比武，举办“百问不倒”、“应知应会”、“无差错操作”等活动，进一步规范、提高了管理和服务水平；提出了“首问负责制”等管理思路，业主找到物业公司，第一个接待的人就是这件事的负责人，不管这件事是不是归你管，你都要负责地把这件事办好，给业主一个满意的答复。同时向业主做出了“您只要一个电话，其它的事情由我们来办”的承诺，拉近了物业管理与业主之间的距离；住宅物业项目积极开展便民、爱民、助民活动，提出了“亲情化、人性化服务”的理念，主动为业主提供亲情服务，对孤寡老人、危重病人、空巢老人、军烈属及其他特殊困难居民更是开展了“一对一”式的特色服务，受到广大业主的一致好评。

　　在“我为社区服好务，我为首都添光彩”活动中，中兴物业公司获得“北京市开展物业管理规范化服务活动优秀组织单位”称号；公司所属法源寺小区获“北京市首届物业管理优秀集体”称号，小区主任被评为“北京市首届物业管理优秀员工”。

　　20**年春，一场突如其来的“非典”疫情袭击了北京，打乱了人们正常的生活秩序，严重威胁着人们的生命健康。面对“非典”疫情，我们没有丝毫退缩，于20**年4月15日成立了防控“非典”领导小组和办公室，明确了一把手负责制和属地管理的原则，通过层层签订责任书，将责任落实到每一位员工。同时，公司还结合管理项目的特点，制定了六个应急预案，对可能发生的紧急情况做了充分的准备，形成了严密的防控体系。在保护业主生命安全的同时，最大可能地改善物业员工住宿、交通、就餐条件，保护员工的生命和利益。在抗击“非典”这场没有硝烟的战争中，中兴物业全体员工坚守岗位，不怕牺牲，任劳任怨，无私奉献，外地员工没有一个回家的。经过几个月的奋战，我们所管辖区域和我们的员工没有出现一例“非典”患者和疑似患者，并且保证了业主各项工作的正常运行，为最终取得抗“非典”胜利做出了应有的贡献。为了表彰我们的工作，国家电网公司党组[20**]30号文件专门对中兴物业公司提出表扬，并给予奖励。同时，北京市授予我们防治非典型肺炎工作先进单位称号。

　　四、开拓市场，提高市场竞争力

　　在企业具备一定实力以后，中兴物业公司开始将眼光投向社会市场，将“中兴品牌”向社会推广，以进一步壮大企业实力，在激烈的市场竞争中检验自己，提高自己。

　　公司成立了专门的市场开发部门，负责新项目的开发。积极参与社会投标，在投标中发现不足，锻炼队伍。20**年，公司成功接管了威海“海上明珠”居住小区，成立了中兴物业威海分公司，迈出了走向市场的第一步。随后，公司陆续承接了西北电力公司物业管理咨询、国际投资大厦物业管理服务、威海“城市花园”小区物业管理服务、北京百荣世贸商城保洁服务等项目。凭借优质的服务和真诚的合作精神，公司的管理项目面积以每年20万平方米的速度递增。

　　公司规模不断扩大，管理项目不断增加，给中兴物业公司带来了较好的经济效益，员工的个人收入也有了显著的提高。与1999年机关后勤改革之前相比，20**年中兴物业公司人均收入翻了将近一番。经济收入的提高，使公司员工，尤其是后勤改革分流而来的老员工，深切地体会到了改革带来的好处，增强了企业的凝聚力。

　　五、以人为本，建设企业文化

　　好的企业必定有其特色的企业文化，这是一个企业的精髓所在。中兴物业公司在几年的发展历程中，继承和发扬了国家机关思想政治工作的传统和优势，充分发挥党、团组织作用，从实际出发，紧密围绕公司发展目标，使思想政治工作成为鼓舞公司士气和干劲的重要手段。在改革的过程中，我们把转变员工观念作为首要任务，通过深入细致的思想工作，疏导情绪，化解矛盾，帮助员工解决工作、生活中的实际问题，保证了公司各项改革的顺利进行。公司每月都有党、团活动或文体活动，通过开展参观革命圣地、技能比武、拔河比赛、书画比赛、球类比赛、卡拉OK比赛等活动，丰富员工生活，提高员工素质，寓思想教育于各项活动之中。

　　公司关心每一位员工，每位员工过生日，都会收到一份礼物或贺卡；员工生病，公司领导到医院探望；员工家中遇到困难，公司给予帮助；“非典”期间，给每位外地员工家中发慰问信、通电话，让家人放心；一位员工家人患重病，员工自发捐钱，对其帮助。这些点点滴滴极大地提高了员工对公司的认同感，亲和力和凝聚力。就象有的员工说的：“中兴物业象学校一样教我们增长知识，象家一样给我们关怀和温暖，我为成为中兴物业的一员感到高兴和自豪。”

　　中兴物业公司成立五年来，形成了一整套能够真实体现中兴物业特色的企业文化体系，主要包括：“忠诚、敬业、团队、卓越”的企业精神；“客户至上，服务第一”的服务宗旨；“科学管理，以人为本；质量为先，服务周到”的管理理念；“双效并举，互惠双赢”的经营理念；“追求卓越、用心服务、持续改进、顾客满意”的质量方针；“人讲诚信，事争一流”的核心价值观等。这些企业文化，是中兴物业公司运作几年来成功经验的总结，是中兴物业公司管理与服务的精髓所在。这些企业文化并不是口号式的空谈，而是作为一个体系，深深融入到中兴物业公司的管理当中，融入到每一位员工的工作当中。这些精神、宗旨、理念，通过公司的各种刊物、通过管理与服务得到广泛的宣传和交流。每一位来到中兴物业的人，不论是业主、同行，还是新来的员工，都能深刻感受到公司深厚的文化底蕴。良好的企业文化氛围，弘扬了正气，为中兴物业公司的发展提供了足够的精神动力和支持，提高了公司的凝聚力和竞争力。

　　经过不懈的努力，中兴物业公司从一个国家机关的后勤服务部门转变成一个具有一定实力和充满活力的专业物业公司。回头看看走过的路，成绩的背后是阵痛和曲折，是拼搏和汗水。我们的曲折和教训，或许能为国有物业公司提供一些借鉴。相比社会上其他物业公司，国有物业公司的改革和发展需要更大的魄力和付出。结合我们几年的发展历程，我们有以下几点体会：

　　一、转变观念是国有物业管理企业改革面临的第一个，也是最大的难题

　　尽管我国市场经济体制已经建立了很多年，但是从旧有的后勤管理体制中剥离出来的国有物业管理企业，有着浓厚的计划经济和行政管理的色彩。所谓改革带来的“阵痛”，很大程度上指的就是角色转变所带来的巨大的不适应。针对这个问题，首先要做深入细致的思想工作，要不厌其烦地利用一切机会学习市场经济知识，增强市场竞争观念。要特别注意利用社会改革大背景做员工的工作，要允许员工思想的反复，要根据员工的思想水平、承受能力推进改革。要正确把握和处理改革、发展、稳定的关系，处理不好，企业不仅不能发展，而且还会翻车。其次，要不失时机地推进改革，建立一套符合市场经济规律的、具有活力的管理机制，包括经营目标责任制，竞聘上岗、末位待岗培训竞争机制，自我约束机制和激励机制等，让改革促进员工思想的转变。最后，要让员工尝到改革的甜头，看到企业的希望。员工生活水平的提高，企业的不断发展壮大，将大大促进员工思想观念的转变。

　　二、标准化、规范化

　　改造一种体制比新建一种体制更难，旧体制遗留下来的随意性和无序性，使国有物业企业建立标准、规范的管理体系更为迫切。采用先进、成熟的管理标准和质量标准（例如ISO标准）建立管理体系，使企业所有的管理行为和服务均规范化、标准化，是一条捷径。一方面可以提升管理水平和服务水平，为企业带来收益。另一方面，可以使企业更好地和市场接轨，为进一步发展壮大奠定良好的基础。

　　三、建设一支有战斗力的团队

　　在解决管理体制、机制，标准化、规范化等一系列问题的同时，必须考虑如何使企业成为一个团结的、有战斗力的集体。对于一个现代企业，团队精神无疑是非常重要的，可以使体制、机制、素质、经验、标准这些看起来死气沉沉的名词变得充满活力，起到一加一大于二的作用。把企业建设成为一个有战斗力的团队，最主要的就是增强企业的凝聚力，企业发展战略，人性化的管理、合理的薪水、充分的个人发展空间，这些都是直接的吸引力。而良好的企业文化氛围，却是看不见，摸不着的，需要一个企业以一贯之长期培养和经营。有了好的企业文化，才能不断增强企业的凝聚力和向心力，才能使团队更具活力和战斗力。

　　四、自我加压，走向市场

　　旧有的“血缘”关系，使国有物业企业大多管理着原“母体”的物业项目，这给了国有物业企业相对稳定的市场和收入来源，基本上可以保证“衣食无忧”。但随着国家机关后勤改革的不断深入，原有的国家机关市场也不再风平浪静，如果不能提供价格合理，让业主满意的服务，原有的、看似稳定的市场也会失去。因此，在提高自身管理和服务水平的同时，国有物业企业应将眼光投向市场，充分发挥自身优势，去争取自己“血缘关系”以外的市场份额。闯市场可能会“呛水”，但只有在市场中才能长大。

　　北京中兴物业管理有限公司 李友谊

篇3：国有物业管理企业改革难点及对策

　　国有物业管理企业改革难点及对策

　　国有物业管理企业在中国目前的物业管理行业中占主要地位，其企业自身的规模和占有的物业资源与民营物业企业相比，都具有相当大的优势。随着国有企业改革深化，国有物业管理公司面临着转换机制、走向市场的挑战，由于历史原因，大多数国有物业管理企业在改革的过程中，面临着非常多的困难，希望引起上级主管部门的高度重视。

　　一、国有物业管理企业的状况

　　国有物业管理企业主要有两类：一是从属于国有房地产开发公司的企业，这类企业大多以经营自己开发的写字楼和住宅小区的物业管理为主；二是从原单位后勤部门或房管所转制的物业管理公司，也是以经营原单位项目为主。

　　国有物业管理企业受传统体制的影响较大，依赖原单位资源，管理体制落后，服务意识不强；有些国有物业管理公司在发展上受制于上级单位，没有管理和经营上的自主权和决策权，制约了企业走向市场的步伐；同时国有物业管理公司员工整体素质不高、年龄偏大、文化水平较低，富裕人员较多，给企业带来了沉重的负担。

　　二、国有物业管理企业改革的必然性

　　党的十六届三中全会提出要完善国有资产管理，深化国有企业改革，实现国有经济布局调整的战略思想，很多行业都面临着在国有经济结构中推进改革和实现发展的双重任务，国有大中型企业主辅分离，辅业改制分流政策的陆续出台，这些都要求作为企业从属公司的物业管理公司要加快改革步伐。同时，建设部住宅与房地产业司原司长谢家谨曾指出“物业管理已经形成一个相对独立的行业，逐步实行物业管理企业与房地产企业脱钩，独立进入市场，实施专业化经营将是大势所趋”，可以说，物业管理企业的改制是不以个人的意志为转移的，建立现代企业制度是物业管理企业发展的必然趋势。

　　虽然改革已经进行了20多年，但是仍然有一些国有物业管理企业职工存在吃“大锅饭”的现象，认为国有企业是“铁饭碗”，干好干坏一个样、干多干少一个样。同时由于有上级单位或上级公司给项目、给补贴，不愁没饭吃，造成“背靠大树好乘凉”的依赖观念，缺乏市场竞争意识。这种妨碍发展的僵化观念和体制机制严重不适应物业管理市场的变化和要求。尽管这些企业目前生存还不是问题，但在日益激烈的物业管理市场竞争中，原有的优势正在逐步丧失，面临的困难也在逐步显现，因此，国有物业管理企业的改革已经势在必行。

　　三、国有物业管理企业改革发展过程中遇到的困难

　　1、如何处理好改革发展与和谐稳定的关系是国有物业管理企业在改革过程中遇到的最困难的问题。

　　改制是一种必然趋势，体制上的改变，带来的是产权的重新配置和经营机制的转变，同时将面临富裕人员的安置问题和国企职工身份的转变，这个问题不解决，改革后的企业也难以轻装上阵，但要改革，必然要涉及到国企职工的切身利益，职工会产生不同的思想认识和情绪波动，这是任何国企在改制过程中都无法回避的问题，如果解决不好可能对改革造成消极的后果，将给改革带来更严重的问题。据笔者了解，由于大多数国有物业管理公司在其所在的企业基本上处于弱势地位，本身就要靠其母体生存，依赖性非常强，并不具备在市场上生存的能力，而现状是上级公司只要还能够正常经营一天，物业管理公司就可能多存活一天，因此职工非常担心改制后的公司一旦脱离了母公司，是否能够生存下去，因而往往并不支持企业的改革。

　　2、如何解决物业管理公司改制后的资源问题也是国有物业管理企业改制过程中的难点问题之一。

　　物业管理属于服务性行业，对企业的资本金要求不高，对物业管理公司来讲，最重要的资源是物业项目，而对于改制企业来讲，由于企业已不是或不完全是国有企业，如果与原上级单位脱离了关系，原上级单位的物业资源就有可能不交给你，而到市场去竞争项目，又担心自己市场意识不强，这是改制企业和职工考虑最多的问题。

　　3、如何客观评价物业管理行业的生存条件是国有物业管理企业改制过程中需要关注的问题。

　　虽然物业管理从上世纪80年代开始进入中国，至今已有二十多年的历史，但真正形成物业管理行业应该从90年代后期，发展到今天不过十年的历史，但物业管理企业已经达到了30000家，北京、上海等城市的物业管理企业都达到了3000家左右，发展非常迅速。这一方面说明社会确实需要物业管理和服务，另一方面也反映出进入这一行业的门槛相对较低，造成现在物业管理企业鱼龙混杂，整个行业竞争非常激烈。同时由于非常多的物业项目掌握在国有或国有控股公司的手里，这些项目基本上全部交给下属的物业公司管理而不是由社会物业公司管理，加上物业的相关法律、法规并不健全，客观上目前的物业管理行业并不是真正意义上的市场竞争行业。脱离了母体的国有物业公司一旦失去了赖以生存的基础，企业生存将面临严重威胁，而如果处理不当，将影响社会的安定。

　　四、认真解决物业管理公司的实际问题

　　笔者所在单位为国有物业管理企业，几年间也经历了数次企业改制的要求，上述国有物业管理企业改革发展过程中遇到的困难，在我公司几次改制过程当中都遇到了，由于种种原因改制至今尚未成事实，但其中发现的问题，笔者在此提出并试图寻找解决的方案：

　　1、国有物业管理企业完全改制在现阶段尚不成熟。提到企业改制，大家可能首先想到的就是私有化，也就是从国有企业转向了股份制或民营企业，似乎这样所有问题就会迎刃而解，但事实并非如此：民营物业公司的发展实际上受到了诸多因素的制约，例如：人才、管理、技术、资金，同时社会信任度较低、企业平均寿命极短、缺乏长远发展所必须的文化积淀、严峻的市场竞争环境等，国有物业管理企业存在的问题虽然在民营企业中表现的相对较少，但国营物业管理企业具有的优势也不是民营企业短时间内能够解决的。对此，要有一个冷静理性的认识和分析。

　　2、笔者认为，现阶段国有物业管理企业的改制方式应以原国有上级公司控股或相对控股，全体职工持股的形式为优先选择，其他多种形式在现有国有企业改制中都不适应。采取以原国有上级公司控股或相对控股，全体职工持股的形式的主要原因是这样的改制方式引起企业内部反对的声音不会很大，职工的身份虽然要转换，但由于有了一定的股份，在企业里拥有一定的发言权和决策权，相对的利益保证会较高。同时企业为国有企业控股，在现阶段对于物业公司的稳定和对外形象是十分重要的。

　　另一个对物业管理公司改制的顺利实施十分重要的是原国有上级单位的物业资源应交由改制的物业管理公司经营，这是保障改制后的物业管理公司正常经营的重要条件，如果没有这一点做为保证，国企物业管理公司的改革就难以实施。国资委某领导曾经讲过，国有企业的上级公司对改制的主辅分离企业要“扶上马，送一程”，因此，国有企业要明确主辅分离不是甩包袱，而是应实实在在的为企业职工着想，解决实际问题。

　　文/韦勇

篇4：国有物业服务企业改革之我见

　　国有物业服务企业改革之我见

　　物业服务是市场经济的产物。市场经济是不断促进物业服务、推动物业服务向更高层次发展的重要动力。在物业经营环境和市场特征正在孕育或者说已经产生巨大变化的新经济背景下，物业服务企业唯有超越传统的观念，重塑企业形象，不断开拓进取，才能适应新市场、新变化，以求健康持续的发展。

　　一、国有物业服务企业的现状

　　国有物业服务企业大部分是从计划经济时期的房管所转制过来，受到传统体制的影响，不少国有物业服务企业不能适应市场经济发展的要求，管理体制落后、经营机制不活、服务意识不强、市场意识滞后、经营业绩不佳，很多这样的企业没有经营、拓展、投资较大项目的独立自主权和决策权。这较为严重地制约了企业走向市场的步伐。除了受到传统体制的影响外，国有物业服务企业员工队伍的整体素质不高也是一个重要原因。如员工年龄偏大、文化水平较低、安于现状、缺乏进取心和危机感。这些无固定期限劳动合同的员工，企业要与其解除劳动关系，或者让其待岗不是容易的，也不符合劳动政策、法规。即便企业费尽心机说服其下岗或解除劳动关系，但承担的费用也是相当惊人的。如此带来的国有物业服务企业负担是很重的，企业的经济效益相对较差，员工的收入势必受到影响，企业指望这些缺乏进取心、没有压力的员工在日常管理服务中自觉、认真、负责地维护企业形象和业主的利益确实相当不易。因此，国有物业服务企业的改革、改制势在必行。

　　二、国有物业服务企业改革的困惑

　　说到改革，很多人想到的是民营，似乎这样所有问题就会迎刃而解，其实不然。不是有民营企业感叹：有些地方享受不到应有的待遇，抗风险能力差，得不到政府部门的扶持、关照，小而散的结构没有市场的竞争力，只能管理物业市场的“边角料”？等等。随着改制工作的不断深入，新情况、新问题就会不断凸现出来（据先期转制的民营企业介绍，相当一部分员工要下岗）。体制的转变，职工切身利益关系的调整，历来都是特别敏感的问题，必然会产生不同的思想认识和情绪波动，解决不好可能对改革造成消极的后果。我们应当从维护改革、发展、稳定的大局出发，以“***”的思想为指导，以《物业服务条例》总则规定的“为了规范物业服务活动，维护业主和物业服务企业的合法权益，改善人民群众的生活和工作环境”为立足点，在推进改革的同时，妥善处理各方利益，不要忽略了计划经济下的老职工的利益和想法，更不能把矛盾推向社会，企业能自己消化的尽量消化。

　　国有物业服务企业很多是由计划经济下转制而来的“老的事业单位新的企业”，在有些方面要承担历史遗留问题，要在一定时期担负社会、政府的职能，并非纯粹的经济组织，不能简单地追求经济效益的最大化。政府、上级部门一些指派性的工作还是要做的。现在一些设备、设施陈旧，条件差，维修、管理难度大，而收费低廉的老公房、售后房大都由国有物业服务企业管理，往往是吃力不讨好，吃力没有效益。*xxx在谈及“立党为公、执政为民”时要求“必须落实到各级领导干部的思想和行动中去”，物业服务企业当然不能例外。也就是要为群众诚心诚意办实事，凡是涉及群众切身利益和实际困难的事情，再小也要竭尽全力去办。老公房的物业服务集中了老百姓很多“看得见”的“急”“愁”“难”事，关系到千家万户的安居乐业，关系到党和政府的形象，如以追求经济利益最大化的标准，有实力的专业化的物业服务企业是不会接手的。再说现在上海售后房物业服务费的标准是沿袭1997年的，收费标准是由政府早就核定的，并没有实施“商品化”、“市场化”，最近几年也没有考虑到物价水平、工资等水平发生的变化，市场化运作的机制实际上还没有完全建立。所以“国退民进”的口号叫了十来年，至今不能全部“民营”的原因也就不难理解了。

　　三、国有物业服务企业改革、改制的设想

　　但是国有物业服务体制的改革终究是不能忽略的，可“民营”并不是唯一的选择。党的十六届三中全会通过的《*中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》提出的“混合所有制经济”，意即不同性质的资本结合或参股而形成的经济成分，一般采取股份制的资本组成方式，它以社会中存在多种所有制经济成分为前提，通过各类性质的产权在市场中以各种形式自主流动和重组形成，并为适应竞争和市场的需要不断变化资本结构。混合所有制经济有利于形成规范的现代企业制度，从而有利于实现企业运营的高效益，有利于推动生产资源的优化配置。这对国有物业服务企业改革、改制很有指导意义。

　　在上海的国有物业服务企业主要是三类：一类是由房管所转制的物业服务公司，这类企业由于缺乏完全的企业经营自主权，所以难以发挥其积极性和潜力，这部分企业面临着政企分开，公司制改造和建立现代企业制度的艰巨任务；第二类是由开发商建立的物业服务企业，这类企业大多以经营自己开发的写字楼和住宅小区的物业服务为主，在经营上有一定的垄断性，市场化程度不高；第三类是适应市场需要而成立的物业服务公司，目前这类企业一般规模较小。对于国有物业服务企业来说，大都存在着主管部门多，人事关系复杂，办事效率低，工作积极性不高的现象，因此，大多数国有物业企业的主要经营者都希望通过改制来改变这一状况。由于各种原因，不少国有管理企业只能等待，希望政府或者上级主管部门能够有一个明确的可操作的办法。

　　这样的物业服务企业已明显落后于市场经济发展的步伐，现就第一类由房管所转制的国有物业服务企业谈点粗浅的看法。

　　物业服务企业“国退民进”是总的发展趋势，这是市场经济发展的必然结果。产权清晰的、条件成熟的，改制不会产生太多矛盾的，企业国有资本可以通过申请、审批、立项、资产评估确认、产权转让交割等规定程序，在实现国有资本保值、增值的基础上从企业中退出，建立民营性质的有限责任公司。而大多数国有物业企业只能通过“渐进式”的方式，先采用部分国有资本从企业中退出的方式，建立一种仍以国有资本为主，以全体职工持股，或者经营者持股，抑或有外部投资者参股的国内合资的股份制企业，这同样符合中央提出的建立混合所有制经济的政策。

　　这样的改制方式，企业内部不会掀起很大的波澜，不会殃及关系到千家万户安居乐业的售后房管理小区，不会产生大批员工同时下岗的局面。各项工作能有效衔接、平稳过渡、循序渐进、不断完善。

　　全体员工持股、经营者、管理层持股和外部投资者持股三种改制方式，笔者更倾向于由经营者、管理层根据职务、能力、承担的责任按比例持股。由经营者、管理层持股可以是企业总股本的49%，国有股51%。这样就可以避免管理层、经营者无所作为、安于现状、不思进取的倾向，也可以避免人人持股、却没有人负责的现象发生，同时又能得到具有实力的母公司、上级主管、相关部门的关心、扶植和有效的监督，一旦经营者缺乏应有的领导能力，不能适应形势发展的需要，竞争意识差，无力领导企业进一步的创新和发展，可以在上级主管部门和公司管理层的共同监督下，把不合格的经营者的股权转让、出售给有能力、有创新理念、能有效组织团队不断开拓创新的外部投资者。经营管理层同样引入竞争机制，给企业找到合适的经营管理者。经营者、管理层持股后，自然会带来决策机制的变化，激励机制的变化，管理水平的提高和企业效益的提高。主要表现在经营者、管理层风险意识、危机感、自主经营意识增强，使企业运行更贴近市场，减少盲目性，在管理制度上更加规范、严格，经营者寻找新业务，拓展新的经济增长点的积极性自然会不断提高。

　　四、国有物业服务企业改革需要制度、措施相配套

　　循序渐进的改制为充分发挥经营者、管理层的创造性、积极性提供了良好的机会，却不能使企业的内部管理自然得到改善，员工的积极性需要健全的制度和政治思想工作加以提高、保障。适时地建立、健全一套适合企业自身发展需要的经营管理的模式显得尤为重要。

　　与企业改制、改革相配套的企业须有明确的岗位责任制，并加强日常的督促考核，切实搞活分配，以岗定薪，责权利相结合，各岗位必须纳入竞争机制，要积极、有效地开展业务、技术的培训，加强政治思想工作，教育员工改变观念，增强市场意识和服务意识，积极培养、录用、招聘人才，相对重要的项目设立AB角，调动积极性，引入竞争机制，优胜劣汰，亦可为拓展市场储备人才。通过一系列有效的措施、制度和思想工作，调动员工的积极性，使他们自觉在各自的岗位上为企业的发展，为企业树立品牌发挥作用。

　　上海威斯特物业经营有限公司是国内合资性质的国有企业，目前，经营者和管理层占了15%的股份，这几年经过内部机制的改制和各项制度措施的落实，实行的是较灵活的分配机制，把个人的经济利益和工作实绩尽量挂钩，从而调动积极性，促进了各项工作的开展。在市场拓展和经营管理服务方面取得了较好的业绩。为适应企业发展和市场经济的需要，公司成立了董事会、监事会，下设办公室、人力资源部、财务部、物业部、市场运作部、工程部、综合经营部、维修中心，同时因业务和管理需要成立了智能化公司和若干个子公司。公司的品牌已初步得到确立，在做实的基础上不断做大、做强，取得了较好的社会效益和经济效益。

　　公司下属的各项目管理处、智能化公司、维修中心、综合经营部实行的是经营、服务管理全面承包责任制，管理职能下沉，充分调动各管理层的积极性，取得了很好的效果。近几年来，公司通过了ISO9001的质量管理体系和ISO14001的环境管理体系的认证，被评为上海市服务诚信先进单位和上海市文明单位等很多荣誉称号，员工队伍的素质不断提高，克服了体制的惯性影响，受到了各方面的好评。

　　在现有的条件下，国有物业服务体制改革、改制不一定非民营性质，混合所有制也是一种较好的形式，而且在相当长的时期内有存在的必然。诚然现在很多民营企业干得非常出色，有很大的知名度，但是没有一成不变的模式，改革是永恒的主题，关键是依据本企业的客观情况，适应形势的发展，克服为难情绪，求实、创新，就一定能适应物业市场发展的步伐。

　　上海威斯特物业经营有限公司 张亚平

篇5：浅谈大型国有企业自管房转制、推行物业管理

　　浅谈大型国有企业自管房转制、推行物业管理

　　我国国有大型企业一般都建有一定数量的职工住宅，随着房改工作的不断深入，住宅商品化、分配货币化的推进，国有大型企业的物业管理也蓬勃发展起来，自管房逐步被个人物业所代替，原来的房产处、房管所也被物业管理公司所代替。由于情况比较复杂，旧小区实施物业管理难上加难。在此，我们以武钢自管房转制、推行物业管理的实践为例，谈谈对国有大型企业推行物业管理的看法，供同行参考。

　　一、武钢物业管理产生的背景及现状

　　武钢是冶金系统的一个老企业，职工生活住宅随着武钢的改革发展，目前已颇具规模。五个主要生活区共有50多个小区，建筑面积410万平方米，共计住房6.3万套，居住人口约20多万。前些年，职工住宅管理一直是福利型，即：无偿分配、低廉租金、无偿维护与管理，不但不能实现“以租养房”，而且使企业的经济承受压力越来越大。从1992年开始，武钢按国务院关于城镇住房制度改革的总体要求和地方政府的具体政策，先后实施了三次循序渐进的房改，房屋的产权主体已由公有转变为私有，而原有的福利型、行政型的管理模式已不适应住房改革后的需要。随着住房所有权的变化和职工商品化意识的增强，武钢的物业管理也从无到有，应运而生。

　　1996年武钢结合自管房实际，提出了“坚定信念，转变观念，抓点带面，层层推进”的基本改造原则；以小区“拆违、整治、管理服务、收费”为具体实施步骤；以自管房推行物业管理、走向社会、闯进市场为目的，初步形成了武钢推行物业管理的总体构想。

　　武钢把当年交付使用的106街坊作为试点，组建了“冶金苑物业管理中心”，在冶金行业率先推行了物业管理，由原来的福利型房管所逐步转轨到经营性物业管理公司。截止20**年12月，武钢职工住宅区已实施物业管理的街坊小区共计26个，住宅3.8万余套，建筑面积300余万平方米，人口近12万，物业管理覆盖率占武钢现有住宅面积的70%。

　　武钢在推行物业管理的过程中，不仅注重物业管理的覆盖率，更重视提升物业管理的服务水平和服务功能。7年来，累计有5个小区荣获“国家物业管理示范住宅小区”称号，8个小区荣获“湖北省物业管理优秀住宅小区”称号。

　　二、武钢自管房转制、推行物业管理的作法

　　1、企业领导人认识深、决心大是推行物业管理的前提。

　　武钢领导人在房管体制改革、推行物业管理的问题上，主要抓了以下三个方面的工作：一是定目标、定时间、定任务。什么时间抓试点；什么时间完成多大范围的推广任务；什么时间基本完成转制任务；什么时间打造自己的物业管理品牌都作了严格的决定，纳入了企业目标管理；二是根据推行物业管理、特别是旧小区推行物业管理的需要，本着“满足基本要求，保障投入到位”的原则，投入大量启动资金，完善了旧小区服务功能，如院墙、自行车棚、物业管理小区办公室、小区活动广场、市政道路、绿化等，保证了旧小区实施物业管理的基本要求，为顺利实施物业管理奠定了物质基础；三是加强管理力度。武钢在企业积极精简机构的同时，为了保证物业管理的顺利推行，于1997年把武钢物业管理的职能从武钢房产公司房产科剥离出来，成立了专业的管理部门。同时为了与市场接轨，于20**年组建成立了武汉武钢物业管理有限公司（以下简称“武钢物业”），并由原有二级资质的物业管理公司发展为国家一级资质的物业管理企业。

　　2、“抓点带面、稳妥推进”是国有企业推行物业管理的有效方法。

　　国有大型企业一般都有一个或者多个房管所，房管队伍庞大，转制涉及面广，武钢这样的特大型国有企业尤其如此。推行物业管理，最好不要“一刀切”，而应该抓点带面，稳妥推进。武钢用人机制、经营体制上，逐步打破计划经济体制下的常规模式，坚决抵制了“物业管理是个筐，富余人员往里装”的错误做法，对物业管理从业人员精心挑选、宁缺勿滥，管理人员一律培训持证上岗，从专业化入手，逐步向企业化、社会化过渡。同时，不断打破已不适应新模式要求的条条框框，建立起新的运行模式和经营机制，保证了物业管理的健康发展。1997年武钢在106小区抓物业管理试点取得初步经验后，先后在2000年和20**年对武钢的钢花新村、红钢城、冶金街、白玉山等四个旧生活区推行了物业管理工作。几年来，共有18个旧小区通过“拆违、整治、管理、服务、收费”五步曲，实现了推行物业管理的目标任务。目前，武钢物业管理总面积约300万平方米，占武钢职工住宅总面积的70%。武钢计划用1~2年时间将符合条件的旧街坊小区，按“抓点带面，层层推进”的工作思路积极推行物业管理。

　　3、投入是启动国有大型企业物业管理的关键环节

　　推行物业管理在旧住宅小区整治工作中既是重头戏又困难重重。主要表现在：违章搭盖、违章建筑较多，生活配套设施不完善，市政设施严重老化，绿化水平较低。针对这些问题，武钢在旧小区推行物业管理的工作思路是“拆违、整治、管理、服务收费”。

　　首先是拆违。由于建房时间长，旧小区违章率比较高，要拆除违章建筑还原成本来面貌难度较大。武钢积极与政府及街道办事处联系，交换思想，争取他们的支持，同时结合市政府社区建设达标等各项活动，加大执法力度，形成政企共建、齐抓共管、共建小区的格局。其次是整治。所谓整治，就是投入一定的资金，按物业管理的要求，达到下列标准：一是封闭小区建院墙，增加门卫房，保证24小时保安服务条件；二是完善服务功能，增设便民商店，活动中心场地及自行车库、晒衣架等各类设施；三是市政设施、道路、边沟恢复完好；四是绿化美化环境。第三是管理服务重心下移到小区内，设立小区物业管理处。起步阶段主要是保安、保洁、绿化、车辆管理和维修五大服务内容。要与过去房管所的服务有较大变化，使业主感受到不同的服务。第四是收费，通过完成整治任务，要让业主在享受到3个月的物业管理试运行服务后，就正式开始以“收费”为标志的物业管理服务。

　　按照“拆违、整治、管理、服务、收费”的工作思路，武钢在近3年的时间里先后对18个旧小区计180余万平方米住宅物业实施了物业管理，总投入2000万元，取得了较好的效果。

　　4、队伍建设是国有大型企业推行物业管理的保证。

　　武钢在推行物业管理工作中，十分注重职工队伍建设的问题，把建设好职工队伍与打造武钢物业品牌联系起来，全方位提升职工队伍素质。其主要做法是：

　　1）物业管理人员100%参加上岗培训，使之对物业管理有一个初步认识。

　　2）举办学习班。武钢物业针对员工专业知识、理论知识、专业技术、操作技艺等方面，每年定期举办学习班，以提高员工专业水。

　　3）参加技术运动会。武钢物业将物业管理纳入武钢每两年都要举行一次的技术运动会，从理论、实践上推出自己的技术能手。

　　4）组织员工外出学习。物业管理的实践性很强，武钢物业每年组织3~5批各层次员工外出学习，或自带课题专题考察，真正使员工达到学到知识，开扩眼界的目的。

　　5）内部专题交流。武钢物业在建设员工队伍时，不仅注重外出学习，也十分注重内部同岗位之间的互帮互学，每年都要组织专题研讨会。通过交流，员工们对照别人的长处找差距，不断提升自己的管理水平，为武钢物业迈向更高水平奠定了基础。

　　文/陈再斌