浅谈大型国有企业自管房转制、推行物业管理

　　浅谈大型国有企业自管房转制、推行物业管理

　　我国国有大型企业一般都建有一定数量的职工住宅，随着房改工作的不断深入，住宅商品化、分配货币化的推进，国有大型企业的物业管理也蓬勃发展起来，自管房逐步被个人物业所代替，原来的房产处、房管所也被物业管理公司所代替。由于情况比较复杂，旧小区实施物业管理难上加难。在此，我们以武钢自管房转制、推行物业管理的实践为例，谈谈对国有大型企业推行物业管理的看法，供同行参考。

　　一、武钢物业管理产生的背景及现状

　　武钢是冶金系统的一个老企业，职工生活住宅随着武钢的改革发展，目前已颇具规模。五个主要生活区共有50多个小区，建筑面积410万平方米，共计住房6.3万套，居住人口约20多万。前些年，职工住宅管理一直是福利型，即：无偿分配、低廉租金、无偿维护与管理，不但不能实现“以租养房”，而且使企业的经济承受压力越来越大。从1992年开始，武钢按国务院关于城镇住房制度改革的总体要求和地方政府的具体政策，先后实施了三次循序渐进的房改，房屋的产权主体已由公有转变为私有，而原有的福利型、行政型的管理模式已不适应住房改革后的需要。随着住房所有权的变化和职工商品化意识的增强，武钢的物业管理也从无到有，应运而生。

　　1996年武钢结合自管房实际，提出了“坚定信念，转变观念，抓点带面，层层推进”的基本改造原则；以小区“拆违、整治、管理服务、收费”为具体实施步骤；以自管房推行物业管理、走向社会、闯进市场为目的，初步形成了武钢推行物业管理的总体构想。

　　武钢把当年交付使用的106街坊作为试点，组建了“冶金苑物业管理中心”，在冶金行业率先推行了物业管理，由原来的福利型房管所逐步转轨到经营性物业管理公司。截止20**年12月，武钢职工住宅区已实施物业管理的街坊小区共计26个，住宅3.8万余套，建筑面积300余万平方米，人口近12万，物业管理覆盖率占武钢现有住宅面积的70%。

　　武钢在推行物业管理的过程中，不仅注重物业管理的覆盖率，更重视提升物业管理的服务水平和服务功能。7年来，累计有5个小区荣获“国家物业管理示范住宅小区”称号，8个小区荣获“湖北省物业管理优秀住宅小区”称号。

　　二、武钢自管房转制、推行物业管理的作法

　　1、企业领导人认识深、决心大是推行物业管理的前提。

　　武钢领导人在房管体制改革、推行物业管理的问题上，主要抓了以下三个方面的工作：一是定目标、定时间、定任务。什么时间抓试点；什么时间完成多大范围的推广任务；什么时间基本完成转制任务；什么时间打造自己的物业管理品牌都作了严格的决定，纳入了企业目标管理；二是根据推行物业管理、特别是旧小区推行物业管理的需要，本着“满足基本要求，保障投入到位”的原则，投入大量启动资金，完善了旧小区服务功能，如院墙、自行车棚、物业管理小区办公室、小区活动广场、市政道路、绿化等，保证了旧小区实施物业管理的基本要求，为顺利实施物业管理奠定了物质基础；三是加强管理力度。武钢在企业积极精简机构的同时，为了保证物业管理的顺利推行，于1997年把武钢物业管理的职能从武钢房产公司房产科剥离出来，成立了专业的管理部门。同时为了与市场接轨，于20**年组建成立了武汉武钢物业管理有限公司（以下简称“武钢物业”），并由原有二级资质的物业管理公司发展为国家一级资质的物业管理企业。

　　2、“抓点带面、稳妥推进”是国有企业推行物业管理的有效方法。

　　国有大型企业一般都有一个或者多个房管所，房管队伍庞大，转制涉及面广，武钢这样的特大型国有企业尤其如此。推行物业管理，最好不要“一刀切”，而应该抓点带面，稳妥推进。武钢用人机制、经营体制上，逐步打破计划经济体制下的常规模式，坚决抵制了“物业管理是个筐，富余人员往里装”的错误做法，对物业管理从业人员精心挑选、宁缺勿滥，管理人员一律培训持证上岗，从专业化入手，逐步向企业化、社会化过渡。同时，不断打破已不适应新模式要求的条条框框，建立起新的运行模式和经营机制，保证了物业管理的健康发展。1997年武钢在106小区抓物业管理试点取得初步经验后，先后在2000年和20**年对武钢的钢花新村、红钢城、冶金街、白玉山等四个旧生活区推行了物业管理工作。几年来，共有18个旧小区通过“拆违、整治、管理、服务、收费”五步曲，实现了推行物业管理的目标任务。目前，武钢物业管理总面积约300万平方米，占武钢职工住宅总面积的70%。武钢计划用1~2年时间将符合条件的旧街坊小区，按“抓点带面，层层推进”的工作思路积极推行物业管理。

　　3、投入是启动国有大型企业物业管理的关键环节

　　推行物业管理在旧住宅小区整治工作中既是重头戏又困难重重。主要表现在：违章搭盖、违章建筑较多，生活配套设施不完善，市政设施严重老化，绿化水平较低。针对这些问题，武钢在旧小区推行物业管理的工作思路是“拆违、整治、管理、服务收费”。

　　首先是拆违。由于建房时间长，旧小区违章率比较高，要拆除违章建筑还原成本来面貌难度较大。武钢积极与政府及街道办事处联系，交换思想，争取他们的支持，同时结合市政府社区建设达标等各项活动，加大执法力度，形成政企共建、齐抓共管、共建小区的格局。其次是整治。所谓整治，就是投入一定的资金，按物业管理的要求，达到下列标准：一是封闭小区建院墙，增加门卫房，保证24小时保安服务条件；二是完善服务功能，增设便民商店，活动中心场地及自行车库、晒衣架等各类设施；三是市政设施、道路、边沟恢复完好；四是绿化美化环境。第三是管理服务重心下移到小区内，设立小区物业管理处。起步阶段主要是保安、保洁、绿化、车辆管理和维修五大服务内容。要与过去房管所的服务有较大变化，使业主感受到不同的服务。第四是收费，通过完成整治任务，要让业主在享受到3个月的物业管理试运行服务后，就正式开始以“收费”为标志的物业管理服务。

　　按照“拆违、整治、管理、服务、收费”的工作思路，武钢在近3年的时间里先后对18个旧小区计180余万平方米住宅物业实施了物业管理，总投入2000万元，取得了较好的效果。

　　4、队伍建设是国有大型企业推行物业管理的保证。

　　武钢在推行物业管理工作中，十分注重职工队伍建设的问题，把建设好职工队伍与打造武钢物业品牌联系起来，全方位提升职工队伍素质。其主要做法是：

　　1）物业管理人员100%参加上岗培训，使之对物业管理有一个初步认识。

　　2）举办学习班。武钢物业针对员工专业知识、理论知识、专业技术、操作技艺等方面，每年定期举办学习班，以提高员工专业水。

　　3）参加技术运动会。武钢物业将物业管理纳入武钢每两年都要举行一次的技术运动会，从理论、实践上推出自己的技术能手。

　　4）组织员工外出学习。物业管理的实践性很强，武钢物业每年组织3~5批各层次员工外出学习，或自带课题专题考察，真正使员工达到学到知识，开扩眼界的目的。

　　5）内部专题交流。武钢物业在建设员工队伍时，不仅注重外出学习，也十分注重内部同岗位之间的互帮互学，每年都要组织专题研讨会。通过交流，员工们对照别人的长处找差距，不断提升自己的管理水平，为武钢物业迈向更高水平奠定了基础。

　　文/陈再斌

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篇2：物业管理处标杆管理的可行性分析

　　物业管理处“标杆管理”的可行性分析

　　“标杆管理”起源于20世纪70年代末，被管理专家称为20世纪90年代三大管理方式之一，它是指企业把自己的产品或经营管理方式与行业内或者其他业内运行规范、效益最佳的企业相比较，找出自身的差距，学习其长处，提高产品的质量和经营管理水平。其实质就是企业对照先进，不断改进、创新自己经营管理实践的动态过程。

　　物业管理企业的水平体现为所管项目的质量，项目管理处是一线服务单位，直接与终端消费者“打交道”,在众多管理处中推行“标杆管理”，树立“标杆项目”不失为一种有益的尝试。

　　一、形象而直观地展现企业的服务目标

　　物业管理服务产品的不确定因素很难用语言和文字准确传达出来，对服务标准、规范理解认识的不一致是造成各管理处服务质量差异的原因之一。“标杆管理”不是依靠硬性的权力指挥，而是靠柔性管理进行的，通过对管理处各岗位、各环节成百上千条作业规范的系统整合，形成整个公司的标准管理处“立体模式”，然后对所属管理处进行彻底的对标调查，确定哪个管理处的业务开展得最接近标准要求，并对差距之处进行一系列改进修正，符合标准后确立为“标杆管理处”（“标杆项目”）。根据企业实施“标杆管理”的总体目标，把标杆管理处的服务流程、服务绩效等具体指标内容展现出来，例如客户服务中心程序、反映速度、等待时间、业主满意度、投诉率、预防预案可行率等等，并且对标杆管理处的运营经验进行系统说明，用“标杆”的实例直观地说明公司本部现阶段的服务目标及其实现途径的可能性。

　　二、激发管理处针对业主寻求服务创新

　　首创“标杆管理”的美国施乐公司总裁认为：“标杆管理”实质是将我们的注意力由削减价格、控制支出的方面移向外部，去了解和关注那些真正为消费者所注重的内容。从表面上看，管理处的工作重复烦琐、平凡无奇，但一旦将管理处的服务指标分解成不同的大项、子项，例如报修电话的平均使用时间、占线时间、无人接听时间、维修人员日工作频次等，并一一对应“标杆”进行比较，就会发现同样的服务标准、作业指导规范在各管理处执行的效果不一样，业主的评价也不一样。可能有些管理处会抱怨：我们也是按照服务标准进行的，我们也检查合格了，为什么业主还是不满意？原因就在于没有像标杆管理处那样把眼光盯向“消费者所注重的内容”，而是脱离业主，对自己的“服务标准” 孤芳自赏。标杆管理是一种能激起创新的管理工具，它使过去自我感觉不错的管理处找到了差距，积极向“标杆”看齐，以业主需要为导向，如增加服务时间，提供24小时服务、客户服务中心营造亲切氛围、让业主等待时间不能超过规定时间等等，并辅以图表、曲线等形式向员工明示，让员工了解服务现状和存在的差距。对企业来说，在管理处之间进行同类对比是一种有效的变革手段，为管理处的工作方向提供了参照，消除了业务指导的笼统性。通过标杆管理，可以促使各管理处寻求提高业主满意度的新做法，激励其他管理处赶超“标杆”的信心，补充“标杆”管理处的内容缺项，为公司标准管理处“立体模式”的完善提供实践支持。

　　三、有效促使管理处成为快速学习的团队

　　标杆管理注重的是“标杆”完成工作的方式而非结果，因而它是快速获取新知识、“立竿见影”出成效的管理方法。达尔文曾说过:“能够生存下来的物种并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对‘变化’做出迅速反应的。”物业管理市场日益进入以消费者为主导的新阶段，管理处要快学习，快变化，瞄准与“标杆”管理处的差距迅速开展行动，并能在短时间内赶超“标杆”。为达到这一目标，各管理处势必快速学习心理学、环境学、社会学、公共关系学等相关知识，提高与不同类型业主的沟通能力，通过对口学习观摩、专家指导等方式，培训员工适应CRM客户关系管理系统、客户服务中心等快捷服务方式，那时给予业主的不仅是满意,更多的是惊喜。

　　四、避虚就实，注重实效

　　以往企业管理中惯用的“学先进、树典型”的典型引路法与标杆管理有相近之处，但这种学习往往过于空泛，过于注重热烈的形式，无法获得“真经”。在物业管理行业起步初期，很多内地企业前往深圳考察学习，应该说取得了一定的成效，但能够认真地研究深圳同行效果实施过程的系统性，切实有效的引入自己企业的管理机制中的并不多，更多的是模仿、沿袭深圳同行的一些经验和做法，可以说这是一种囫囵吞枣式的“拿来主义”，不是真正的学习, 是与“标杆管理”的实质相违背的。“标杆管理”的根本点就是模仿和创新并举的循环过程，是在不断优化、去粗取精的实践过程中分析、理解和调整学习的内容，而不是不顾主观条件，盲目模仿，陷入邯郸学步的尴尬境地。

　　当然，“标杆管理”不是万能的，它也有缺少市场预测能力等不足，它的实施需要诸如企业规模、基础设施、人员素质等前提条件，但它具有实践精神的优点，在整个管理活动中，它可以吸纳质量控制理论等管理理念，促使企业不断把内部管理同外部环境的发展变化相联系，快速提高竞争实力。万科企业股份有限公司的地产和物业管理成为国内一流的发展历程，就是“标杆管理”作用的有力证明：创业初期，他们把贸易伙伴--索尼公司作为学习营销和销售服务的“标杆”，后期又把香港的新鸿基作为产品质量和建立良好客户关系的“标杆”，现在又把美国房地产业中四大发展商之一的PULTE HOMES作为新的“标杆”企业。因此，物业管理企业在应用“标杆管理”的实践中，扬长避短，科学借鉴，开阔视野，就一定能把现有的每一个项目做精做实，实现以精品项目开创企业更广阔的生存空间的发展战略。

　　文\岑国权 大庆林源物业（集团）股份有限公司

篇3：理顺物业管理主要关系问题的探讨

　　理顺物业管理主要关系问题的探讨

　　全面贯彻落实国务院颁布的《物业管理条例》和《重庆市物业管理条例》（下简称两个《物管条例》），正确认识和理顺物业管理中的各种关系，促进物业管理健康有序发展是当务之急。为此，笔者在这里谈一点拙见，作一些粗浅的探讨。

　　一、“物业”这个词怎样解读

　　“物业”这个词是八十年代初期从香港等地引进的泊来品。多年来业界人士对“物业”内在含义的解读不尽一样。一本在重庆广泛发行的物业管理书籍，对物业和房地产作了以下解读：物业与房地产在概念上既相联系，又有着本质不同。房地产是指土地及其附着在土地上的人工构筑物和房屋；物业是指已建成并投入使用的各类房屋、附属设施及其相关场地。显然，房地产是泛指一个特定区域（一个国家、一个地区、一个城市、一个城镇等）内所有的房产和地产，而物业是指住宅区、或者单体房屋（如宾馆、工厂厂房、综合大楼、写字楼等），是房地产涵盖的一个“小”概念。这个解读，一是从概念上模糊了物业与房地产本同属一个物质的特征；二是以范围的大小进行划线，人为地将物业与房地产截然分割为两个不同的事物。

　　笔者认为，“物业”就是指的房地产。从法理的角度来看，所谓“物”至少包含以下三层意思：其一，“物”既指生产资料，又指消费资料；其二，“物”既包括天然存在的一切物质，又包括人类劳动加工创造的一切物质；其三，“物”又可分为种类物和特定物。房地产就是特定物。因为土地和房屋是不可移动的，其某街某号的一幢房屋和另一处房屋也是不一样的。房地产既是特定物，所谓“物业”就是指房地产。物业和房地产说法不一样，但实质同属一个物质。如象我们常说的“土豆烧牛肉”中的“土豆”，老百姓则叫“洋芋”，它的学名又称为“马铃薯”，虽然有三个名称，但指的则同属一个物质。

　　二、物业--房地产既是财产关系，又是社会关系、法律关系

　　房地产是一种法律上的用语。房地产是房产和地产的合称，其中的“产”字一是指财产的意思，二是指产权的意思。房地产这一概念，是指作为财产的房屋和土地。因而房地产关系是一种财产关系，是人们对房屋和土地的产权管理和经营管理等活动的总称。它主要包括房地产的所有关系、买卖关系、租赁关系、抵押典当关系、委托代理关系、损害赔偿关系和继承关系。这些关系分别属于财产所有关系、流转关系、继承关系。同时，又与房地产市场紧密地联系在一起。

　　任何财产关系又都表现为一种人与人之间的社会关系。所以，当我们研究房地产问题时，不是把房屋和土地单纯作为物质对象来研究，而是研究由于人们对房屋和土地的占有和使用等等而发生的社会关系，当这种社会关系被法律所规定和调整时，它就表现为某种法律关系，即法律上的权利义务关系。业主拥有其房地产（物业）它就拥有其物权。物权一般分为：所有权、用益物权和担保物权三种。

　　房地产（物业）的财产关系、社会关系、法律关系，与物业管理中的各种关系是相应联系在一起的。因而深刻理解房地产（物业）的各种关系有利于我们正确认识和处理物业管理各种纠纷，理顺物业管理的各种关系。

　　三、物管企业与业主究竟是什么关系

　　在我国物业管理发展过程中，物管企业与业主的关系问题，一直是实践和认识的一个焦点问题，多年来，在如何认识和对待两者之间的关系问题上存在一些误区，其主要有两个：

　　第一个误区就是在物业管理发展的一个较长时期，不少人认为物管企业与业主的关系是“管理者与被管理者的关系”。我物业管理公司既是管理者，你业主就得听我的，就得按我物管公司制定的规矩行事，否则就对你不客气。致使矛盾和纠纷迭起，一些突出矛盾和纠纷事件经常见诸报端。这种理念和作为，混淆和违背了物管企业为业主服务的宗旨，因而侵害业主的合法权益时有发生。随着人们在实践中不断吸取教训和总结经验，随着物业管理法规规章的建立和不断完善，绝大多数业内人士已将这一错误理念摒弃。

　　第二个误区就是这十多年来直到如今，广为宣扬和流行的一种说法是，业主与物管企业是“主人与管家的关系”。这种定位从一个角度来看似乎有些道理，因为物管企业在物业管理中确实担当的是“管家”这一角色。但从另一个角度来看，将业主与物管企业的关系片面地定位为“主人与管家的关系”，就使得物管企业处于从属地位，变成了主仆关系。当前，全国各地炒物管企业鱿鱼的声浪此起彼伏，究其原因是多方面的和复杂的，其中不乏有物管企业服务不到位，质价不相符等等自身存在的问题，但同时也不能排除社会上流传的业主与物管企业是“主人与管家的关系”这种误导有关。

　　物管企业所从事的物业服务和物业管理工作，虽然是担当了一个物业管理区域内的“管家”角色，但就此把业主与物管企业的关系定位为“主人与管家的关系”，是一种形而上学的观点，因为它单独地、孤立的把现象看成为了事物的本质。

　　通过学习两个《物管条例》，笔者认为，业主与物管企业，在法律上是两个平等的民事权利主体；在经济上是等价有偿、质价相符的委托人和受托人的关系；在理念上是人性化的服务和管理。业主与物管企业，应当在依照法律法规的前提下，在平等互利，协商一致，等价有偿的原则下，在明确各自的权利和义务的基础上，签定委托服务合同，双方成为委托和被委托的契约关系。

　　四、业主与物管企业是物业管理中的主要矛盾

　　矛盾是普遍的，任何事物都存在矛盾，矛盾就是对立的统一。在物业服务和物业管理过程中，矛盾无处不在，业主与业主之间、业主与业主委员会之间、业委会委员之间、业主和业委会与物管企业之间、物管企业与社会各界之间，都存在着这样或那样的矛盾。但其主要矛盾则是业主与物管企业之间的矛盾。

　　在物业管理中，业主与物管企业这对主要矛盾，又集中表现在服务和收费上的矛盾。究其原因，一是涉及开发商遗留下来的工程质量、共用设施设备不配套、拆迁还房安置、房屋产权证久拖不办等问题；二是涉及物管企业诚实守信差，服务不到位、质价不相符，企业员工素质差和经营管理不善等问题；三是涉及业主消费观念滞后，法制观念淡薄，或者片面追求“优质低价”，以及无理苛求而拒交物业服务费等问题；四是涉及物业服务合同双方权利与义务方面的纠纷、合同履行与违约方面的纠纷，以及偷盗抢窃等刑事案件纠纷等等。上述诸多方面的问题，如果得不到化解或者处理不当，最终就集中反映到服务和收费这个矛盾上来。

　　五、抓住主要矛盾，逐步理顺物业管理各种关系

　　在物业管理中，要理顺物业管理中的各种关系，必须紧紧抓住业主与物管企业这个主要矛盾，在正确处理和不懈努力化解业主与物管企业这个主要矛盾的同时，逐步解决物业管理中的各种矛盾，理顺各种关系。笔者认为，抓住主要矛盾，逐步理顺物业管理中的各种关系，主要应当从以下几个方面努力。

　　第一，坚持不懈努力学习宣传好、贯彻落实好两个《物管条例》，两个《物管条例》调整的对象就是物业管理业主与物管企业及其相关的各种关系（矛盾）。

　　为此，一方面物管企业员工要认真学法、懂法、用法，依法维权；另一方面物管企业责无旁贷应向广大业主反复宣传两个《物管条例》及其配套规章，同时，各级政府有责任采取有效举措，利用多种形式，加大对业主委员会和广大业主的宣传教育，真正使业户家喻户晓、人人明白，依法办事，依法维权。

　　第二，加快出台物管配套规章，不断完善物业管理法规体系。

　　两个《物管条例》制定了调整物业管理的基本原则，根据其规定的基本原则，必须相应制定一系列配套规章，以便于具体操作执行和全面落实。为此，建议政府和物业管理主管部门加快物业管理配套规章的制定出台。建议政府尽快调查研究建立物业管理纠纷仲裁机构，以及调查解决仲裁机构和法院裁决后执行难的问题，从而真正实现有法可依，执行到位，切实维护法律法规的尊严和权威性，切实维护物业管理当事人的合法权益。

　　第三，强化政府对物业管理的监督、指导和协调，促进规范和发展物业管理业。

　　各级政府应进一步增强为企业服务的意识，依法行政，采取切实可行的措施，加强对物管企业的监督、指导和协调。同时，及时认真处理物业管理投诉，加强对物业管理纠纷的调解，化解业主与物管企业之间的矛盾。再是，建议学习上海等城市对物业管理实行“两级政府、三级管理”的经验，理顺社区中居委会、物管企业和业主委员会的三者关系，形成“三位一体”的物业管理新格局，促进城市物质文明和精神文明建设健康发展。并建议政府尽快协调治安、水电气等社会各界与物业管理的相关事宜，为物业管理创造良好的发展空间。

　　第四，增强合同观念，重视和信守合同。

　　物业服务合同是规范和发展物业管理的重要环节，应当引起物业管理法律关系各方尤其是业主和物管企业的充分重视。业主和物管企业缔约时，一要遵守法律法规，遵守权利义务相一致原则和维护公共秩序原则，遵循市场主体等价有偿、平等互利、协商一致的市场经济法则。二要根据不同物业类型、不同档次、不同物业所在地和业主不同需求，具体制定有关条款。三要细化违约责任条款，以便于物业管理行政主管部门对合同的管理，便于仲裁机关或法院公平裁决与评判违约行为。

　　第五，“以人为本”，搞好人性化服务和管理。

　　服务理念是物管企业的核心理念。物业管理是一个特殊的服务行业，物管企业以服务为宗旨，是管理者至高无上的职责，是企业为业主服务的座右铭。物管企业以服务为中心，就得：一要经常教育员工认识：“物业管理就是为物业的产权人和使用人提供服务的。物管企业能否生存，取决于业主对服务的认可程度”。从而使员工牢固树立“业主第一，服务第一”的理念。同时，还应加快物业管理专业人员职业资格证书的培训和员工技能培训，不断提高企业整体素质，为业主服务打下坚实的基础。二要建立一套“安全、温馨、快捷、洁净、方便”的服务目标责任制，从制度上保证各项服务工作落到实处，不断提升为业主服务的质量。三要以业主需求为出发点，不断设计和创新服务项目，满足业主和物业使用人诸多个性化需求，搞好人性化服务和管理，打造出企业的品牌。

　　理顺物业管理各种关系，规范和发展物业管理业，任重道远。物业管理面临着各种挑战，但只要我们坚持努力“建一流物业，创一流服务”的方向，我们一定能够克服前进中的困难，为“朝阳产业”作出应有的贡献。

　　王志泉　重庆市渝中区房地产和物业管理业协会会长

篇4：购物中心物业管理的行业特征及发展趋势

　　购物中心物业管理的行业特征及发展趋势

　　购物中心在欧美走过半个世纪以后，成为中国商业发展的一个热点。自1996年广州天河城正式开业以来，在中国沿海和一些经济发达城市陆续出现了购物中心这一最高级的零售形态。据中国商业联合会统计，预计到20**年末，中国开业购物中心约200多个，总建筑面积达3000万平米。

　　但笔者认为，到目前如期开业的购物中心远没有达到这一数量。由于融资渠道、规划设计、商业定位、政府规制等原因，特别是对购物中心这一最高级零售形态的本质规律的认识出现偏差以及对购物中心管理经验的缺乏，导致大量购物中心中途夭折，或勉强开业而与初衷完全背离。本文以统一物业产权的大型购物中心（SHOPPING MALL）为样本，阐述购物中心管理的行业特征及其发展趋势。

　　一、购物中心管理的行业特征

　　与分散产权的住宅物业管理相对应，商业物业通常包括了购物中心、商场、办公楼、酒店等直接用于商业经营的建筑。从管理的角度讲，购物中心的管理包含的内容最多，也最复杂。即有最基础的通常意义上的物业管理内容，具备物业管理行业的基本特征，同时又具有非常明显的商业规划、商业管理企业的行为特点。

　　首先，购物中心管理具有基本的物业管理行业特征，但在管理的对象，操作的复杂程度等方面与分散产权的住宅物业、甚至其他商业物业相比都有很大的差别。同时，购物中心管理在基本物业管理的基础上，结合了综合商业零售管理的内容。以天河城购物中心为例：天河城由广东天贸（集团）股份有限公司持有100%产权，由天河城物业管理有限公司全程管理。总投资12亿元人民币，总占地面积4.4万平米、建筑面积16万平米，其中8层为商业经营场地、约10万平米，地下2层为停车场，年营业额约50亿元人民币。场内包括9000冷吨的空调机组、62部手扶电梯和28部垂直电梯、2000门容量的程控电话系统和全自动消防保安系统。场内经营租户320家，员工约8000人。04年全年，客流量1亿2千万人次，车流150万辆次，商品、物资进出量50万吨。全年设备、设施保养项目超过21000项，维修项目超过25000项。平均每天客流量32万人次。设备维护、清洁、园林绿化、租户管理、顾客服务与管理、安全保卫等等这些工作，都是最基本的物业管理行业的内容，但其管理的复杂程度远远高于同等规模的其他商业物业，更是住宅小区所无法比拟的。因此说，购物中心管理具有基本的物业管理行业特征，购物中心管理公司首先是物业管理企业。

　　但仅就纯粹的物业管理而言，购物中心管理也因服务对象的需求差异，行为特征的泾渭分明等因素，具有其鲜明的特点：服务对象包括业主、租赁商户和顾客。业主聘请物业管理公司，是希望创造良好的能持续改善的购物和营商环境，合理的商业业态组合及持续及时的调整，以不断提高购物中心的商业价值，合理控制日常营运成本。相对于住宅物业管理费的消费属性，购物中心物业管理费的支出是典型的投资行为。物业管理费虽然由租赁商户支付，但由于业主将租赁费和管理费捆绑核定，实际上管理费标准由业主核定并转移支付给管理公司。由于实际的需要以及业主的投资行为，购物中心管理费的标准远高于其他商业物业；租户对物业管理公司的要求首先是能够创造吸引顾客的综合环境，以增加经营收益，租户本身对环境的要求和体验反倒退居次要地位，由于租金和管理费对租户而言同属费用项目，租户更加关心的是两者之和的高低，对管理费的高低不是很敏感；顾客是典型的通常意义的消费者，要求的是良好的购物、休闲环境，完善、合理的商品和服务价格，良好的商业信誉等，由于其非业主的身份，和流动性大，短期消费（与多次消费不对立）的特点，对物业管理公司的评价是用脚投票，间接通过商户和业主来决定物业管理公司的命运。

　　二、购物中心管理行业的发展趋势

　　购物中心管理既有最基础的通常意义上的物业管理内容，具备物业管理行业的基本特征，同时又具有非常明显的商业规划、商业管理企业的行为特点，是融合了传统意义上的物业管理和商业管理的具有鲜明专业化特征的新兴产业。

　　从正常运营角度讲，由于购物中心的基本功能是为消费者提供多元化、多样性的消费、生活条件，满足人们购物、休闲、娱乐、康体等等物质与精神生活的需求。因此，购物中心管理的中心任务就是随着市场需求的变化，构造和持续地调整、优化行业结构、业态结构和品牌结构，调整商业组合，以形成合理、完善、协调、能最大程度满足消费者需求的商业环境，从而为租赁商户，为业主创造最大的经营收益和商业价值。因此，购物中心管理，既要完成传统意义上的高度复杂的物业管理内容，合理控制庞大的日常营运和维护开支，同时又要对餐饮、娱乐、影院、百货、超市、各类专业和专门店、对各类商品和服务有全面的理解，并对其组合的类型、方式和组合的基本规律，日常运营的基本要求等有透彻的了解。

　　在市场推广、客户关系管理、品牌管理、商品和文化展示等方面，购物中心管理与传统意义物业管理和零售促销也具有很大的差异，限于篇幅，不展开介绍。

　　由于专业管理公司对购物中心日常运营的透彻理解，购物中心从市场调查、项目定位、规划设计、空间布局、设备设施的配置和控制等方面都必需充分听取专业管理公司的意见。可以说，没有专业的购物中心管理公司的全程参与，购物中心很难保证能够建设、经营成功，取得理想的投资回报。正因如此，专业的购物中心管理公司已经向全程参与直至主导购物中心的规划、建设、招商和运营方向发展。

　　目前，购物中心管理公司多是从传统的物业管理公司或是商业管理公司、大型零售企业延伸而来。传统的物业管理公司一般都为管理多种物业，并从事多种相关业务的混合经营型公司，按照物业功能划分，这类公司的专业化程度还远远不能达到购物中心的要求；商业管理公司或大型零售企业也由于在物业管理方面人员和经验的欠缺，在购物中心的管理上力不从心。目前，国内规范化、专业化的购物中心管理公司还不多见。同时，由于相关政府部门、行业机构、行业法规等在购物中心的规划设计、委托管理、管理费用核算标准、服务资质评定、培训和上岗资质考核等方面，管理、指导和规范作用还不够强，国内购物中心的规划建设、经营管理已经出现了比较混乱的局面，出现了多种多样的问题。但归根结底还是观念的偏差和缺乏管理。购物中心的基本原则是只租不卖，通过统一经营、管理来实现经营收益和物业增值，是一种长期的投资经营过程。

　　购物中心的本质是地产商业而非商业地产，即在地产基础上的商业经营。而现今许多购物中心采取分割出售加反租的方式进行经营，这种为了套取现金预售商铺的做法最终导致购物中心演变成小商品市场，购物中心这种复合型的商业航空母舰很难经营成功，小业主的投资收益预期基本不可能实现。由此引发的种种社会、经济问题将是极难以解决的。购物中心管理企业在寻求行业归属的过程中，出现了类似于酒店管理行业发展路径的趋势，即在基本物业管理的基础上，向综合商业管理公司方向发展并寻求行业归属。目前，国家主要是通过控制贷款和限制土地开发来对购物中心行业进行调控。除此之外，笔者认为更加简便、直接和有效的措施是保全购物中心物业产权的完整性，也就是不允许将购物中心分割出售，但可以用完整产权的物业进行抵押融资或其他形式的债权、股权融资。这样，投资商就会将重点放到长期的购物中心经营上来，现存的种种问题将不会继续出现。国家物业管理行业机构可以在购物中心管理企业资质等级评定，购物中心管理荣誉评定，行业发展动态跟踪、从业人员资质认证和培训等方面，制定专门的标准和政策，以引导、规范购物中心管理行业的发展。

　　文/杨敬玉 广东天河城物业管理有限公司董事长

篇5：物业管理和公用事业的新型关系构筑

　　物业管理和公用事业的新型关系构筑

　　在物业管理区域中，公用事业与物业管理有着千丝万缕的关系。在物业管理的诸多矛盾中，有相当一部分是因它们的职责不清、权利和义务不对等所造成的。

　　去年9月1日国务院颁布、实施的中国《物业管理条例》（下称《条例》）第四十五条规定“物业管理区域内，供水、供电、供气、供热、通讯、有线电视等单位应当向最终用户收取有关费用”。第五十二条规定“供水、供电、供气、供热、通讯、有线电视等单位，应当依法承担物业管理区域内相关管线和设施设备维修、养护的责任”，这为构筑物业管理和公用事业的新型关系提供了法律依据及操作思路。

　　一、公用事业与物业管理矛盾的现状及原因

　　在我国，公用事业与物业管理的关系就像一根水管，大水管是公用事业，小水管是物业管理。大水管通过小水管流入百姓家中。在同一个小区中，许多公用事业项目要通过物业管理企业进行管理、实施。

　　本文以本公司及浦东新区一些物业管理公司与公用事业的矛盾为例加以分析：

　　1、物业管理公司有责无权。

　　按照《条例》，供水、供电、供气、环卫、通讯等公用事业在本质上与物业管理并没有关系，但由于历史的原因，物业管理公司要无偿承担代收代付代抄表，以及相关管线、设施的管理职能。事实上，不少业户及有关方面也认为这是物业管理公司的份内事。所以一旦业户与公用事业发生纠纷，有时业户（包括社会舆论）就会责怪物业的“不作为”，似乎与公用事业单位没有多大的关系。如：某小区的一幢楼，三家住户（单位）合用一个总电表。某年某月一住户因故未付费，物业管理公司多方做工作，也未收到电费。物业管理公司只能将两家住户的电费缴供电局。但供电部门拒收，称，必须全部收齐才能解缴。不日，供电部门在物业管理公司和住户都不知情的情况下，对整幢楼实施停电措施。业户认为，一家不交费造成三家停电，这是供电部门的侵权行为，于是向媒体投诉。媒体在报道时，没有涉及供电部门，而是对物业管理公司的“不作为”作了一番评价，在社会上造成了不良影响。

　　2、发生矛盾，公用事业单位说了算。

　　前不久，我们对公用事业的有关行规进行了调查，发现在“违约责任”的条款中，公用事业都是要求对方承担，找不到他们自己承担的责任,在实际操作中也是如此。当公用事业与物业管理公司发生矛盾时，往往是公用事业说了算。如一次由于供电局道路施工不慎，引起小区三次跳电，变频泵烧毁（变频泵每只7000元），不能正常供水，照理供电局应该承担责任，但是供电局有关人士说，他们对企业没有赔偿责任。

　　供电局对小区的电费可以随意涨价，物业管理公司却不能申辩。如，某小区里的商铺，供电局在不出具任何文件的情况下，将电费上涨30%。万般无奈之下，物业管理公司只能与商铺客户各承担一半。

　　在许多人眼里，公用事业单位代表政府，而物业管理公司只是企业。同时，物业管理行业竞争非常激烈，而公用事业却属于独家垄断，所以双方信息不对称、地位也非常悬殊。在许多人眼里（包括业主与从业人员），公用事业制定的行规，就是“法”。所以在双方产生矛盾，需要解决时，物业管理企业绝对处于“弱势”。

　　就上海而言，专门针对公用事业和物业管理的政策很少，即使有的也不配套。如对于物业管理公司的代收代付业务，税务部门以其代收额作为税基征收营业税，扩大了税基范围，增加了物业管理公司的税务负担。

　　3、监督机制存在缺陷。

　　我国现有对公用事业行业的监督机制不健全，也是造成矛盾居高不下的重要原因。特别是监督信息的不对称、不完全，使政府的监督往往是走过场。

　　长期以来，我国法律很少规定公用事业单位有公开其文件、权力内容的义务和责任，逐渐形成了内部行政的习惯做法。客观上为“霸王条例”提供了天然屏障。因此，社会呼吁取消“霸王条款”，建立公用事业运作的新规范。目前，国家和不少地方消协等相关部门，正相继出台反“霸王条款”的规定。

　　二、“矛盾”使物业管理公司负担重重

　　根据我们的调查，不少物业管理公司亏损的一个重要因素是由于承担公用事业的“责任”造成的。这些责任包括代收代付（差额）的支出、环卫清运费、保安员管理费、各类设施设备检测费等，致使物业管理公司成本居高不下。

　　物业管理公司负担调查表

　　面积单位：万平方米

　　面积

　　万元/年

　　项目9.49.611.22022232730

　　环卫清运费2.22.22.64.75.15.36.27.0

　　垫付公共能耗费5.65.86.71213.213.816.218.0

　　各类检测费1.91.92.24.04.44.65.46.0

　　代收代付支出1.261.281.52．633.13.64

　　其他负担0.310.320.370．660.70.770.91.0

　　合计11.311.513.423.726.427.5732.336.0

　　注：（1）样本来源：浦东花木和东陆地区；

　　（2）“环卫清运费”是指环卫部门向物业管理公司收取的垃圾清运费；

　　（3）“垫付公共能耗费”主要指公共照明费用；

　　（4）“各类检测费”包括电梯、水箱、消防系统、避雷系统、环保等检测费。

　　值得一提的是，这些负担是可以通过各类报表统计出来的，而更多的负担却无法进行统计（如上文列举的事例）。致使在这些被调查的企业中，70%处于亏损或潜亏状态。

　　三、构筑公用事业与物业管理的新型关系

　　1、《条例》的实施将使公用事业与物业管理的关系发生新格局。

　　《条例》第四十五条和第五十二条包含了以下几层意义：第一，确立了公用事业与业户的关系，即供求关系或买卖关系；第二，制定了物业管理区域内对相关管线、设施管理的基本框架。值得一提的是，在这些关系中，并无涉及到物业管理的职能。所以物业管理无需承担代收代付及管理等职能，更不用承担难以承担的责任。换一句话说，物业管理应将这些原本不属于自己的职能还给相关的公用事业单位。这样一来，物业管理区域的各种关系将发生新的变化。

　　首先，由于物业管理公司不再承担“公用事业”的责任，根据权利和义务对等的原则，物业管理公司也不应具有相应的权利，包括由此而产生的收入。所以物业管理公司原有的相关收入应从物业管理服务费中剔除。但如果物业管理公司受公用事业单位委托，继续承担相应的责任，物业管理公司则应向委托方--相关公用事业单位收取费用。

　　其次，公用事业单位对相关管线、设施承担维护的职能，并直接向最终用户收取费用，无需通过物业管理公司代收代付。但如此一来势必造成公用事业单位成本增加。根据市场经济原则，解决的途径应有以下几条。一是公用事业单位通过涨价来弥补；二是委托同一区域内的物业管理公司或其他专业公司来实施管理职能；三是通过经济合同及其他市场的手段，将这种关系确定下来，明确各自责任。被委托方向委托方收取费用。

　　再次，物业管理区域内相关管线、设施的管理费用应由受益者--业户承担。同时，当发生纠纷时，业户应直接与相关公用事业单位交涉，而不是物业管理企业。

　　2、公用事业与业户的新关系--合同关系。

　　由于公用事业单位为业户提供有偿服务，双方不再是管理者与被管理者的关系，而是买卖关系，应该在相关法规的框架下，签订建立在互惠互利、风险共担基础上的合同，而不是现在的格式合同、霸王条款。所以双方的关系，也是合同的关系。

　　3、公用事业与物业管理的新关系--委托与被委托的关系。

　　按照《条例》，公用事业与物业管理并没有直接的关系，但按照传统习惯及有利于小区的物业管理，物业管理与公用事业的关系依旧难以割断。如果公用事业单位委托物业管理公司承担相应的责任，那么，他们之间的关系应该是委托与被委托的关系。应该强调的是，由于双方历来权责不对等，所以在签订合同时，应避免“以强凌弱”的现象再度出现。

　　四、解决矛盾的难点及思路

　　解决双方的矛盾有五大难点：一是责任不清，权利义务不对等的思维模式；二是历史形成的物业管理的职能；三是公用事业单位的垄断地位在社会中的影响；四是业户对物业管理形成的依赖以及传统看法；五是社会的监督机制不健全带来的负面效应。

　　其解决的思路是：在认真贯彻《条例》的基础上，对《条例》的相关规定进一步细化，明确各自责任。建议政府出台相关政策。

　　公用事业单位也应从三方面下功夫，即转换观念、创新服务机制、切实提高服务质量。

　　形成新格局以后，物业管理企业应增加新的服务形式，弥补公用事业单位的自身缺陷。由于公用事业单位在物业管理区域难以做到24小时服务，此时，物业管理企业可通过自身的优势，如利用小区的管理处报修，运用诸如96916信息服务平台报修等保证服务质量。

　　同时，业户也应提高维权意识，主动协助公用事业单位搞好工作。

　　在解决“矛盾”的过程中，还要以市场化的方式，签订相关合同，用法律手段约束各自的行为。在运用96916监督功能的同时，建立多方位的监督机制，此外，仲裁机构也要尽快建立。只有这样，物业管理区域的公用事业和物业管理矛盾才能真正得到解决。

　　注：本文“公共事业”主要指，在物业管理区域内，与物业管理企业有一定关系的供水、供电、供气、环卫、通讯等单位。

　　翁国强 上海陆家嘴物业管理有限公司总经理