物业管理处标杆管理的可行性分析

　　物业管理处“标杆管理”的可行性分析

　　“标杆管理”起源于20世纪70年代末，被管理专家称为20世纪90年代三大管理方式之一，它是指企业把自己的产品或经营管理方式与行业内或者其他业内运行规范、效益最佳的企业相比较，找出自身的差距，学习其长处，提高产品的质量和经营管理水平。其实质就是企业对照先进，不断改进、创新自己经营管理实践的动态过程。

　　物业管理企业的水平体现为所管项目的质量，项目管理处是一线服务单位，直接与终端消费者“打交道”,在众多管理处中推行“标杆管理”，树立“标杆项目”不失为一种有益的尝试。

　　一、形象而直观地展现企业的服务目标

　　物业管理服务产品的不确定因素很难用语言和文字准确传达出来，对服务标准、规范理解认识的不一致是造成各管理处服务质量差异的原因之一。“标杆管理”不是依靠硬性的权力指挥，而是靠柔性管理进行的，通过对管理处各岗位、各环节成百上千条作业规范的系统整合，形成整个公司的标准管理处“立体模式”，然后对所属管理处进行彻底的对标调查，确定哪个管理处的业务开展得最接近标准要求，并对差距之处进行一系列改进修正，符合标准后确立为“标杆管理处”（“标杆项目”）。根据企业实施“标杆管理”的总体目标，把标杆管理处的服务流程、服务绩效等具体指标内容展现出来，例如客户服务中心程序、反映速度、等待时间、业主满意度、投诉率、预防预案可行率等等，并且对标杆管理处的运营经验进行系统说明，用“标杆”的实例直观地说明公司本部现阶段的服务目标及其实现途径的可能性。

　　二、激发管理处针对业主寻求服务创新

　　首创“标杆管理”的美国施乐公司总裁认为：“标杆管理”实质是将我们的注意力由削减价格、控制支出的方面移向外部，去了解和关注那些真正为消费者所注重的内容。从表面上看，管理处的工作重复烦琐、平凡无奇，但一旦将管理处的服务指标分解成不同的大项、子项，例如报修电话的平均使用时间、占线时间、无人接听时间、维修人员日工作频次等，并一一对应“标杆”进行比较，就会发现同样的服务标准、作业指导规范在各管理处执行的效果不一样，业主的评价也不一样。可能有些管理处会抱怨：我们也是按照服务标准进行的，我们也检查合格了，为什么业主还是不满意？原因就在于没有像标杆管理处那样把眼光盯向“消费者所注重的内容”，而是脱离业主，对自己的“服务标准” 孤芳自赏。标杆管理是一种能激起创新的管理工具，它使过去自我感觉不错的管理处找到了差距，积极向“标杆”看齐，以业主需要为导向，如增加服务时间，提供24小时服务、客户服务中心营造亲切氛围、让业主等待时间不能超过规定时间等等，并辅以图表、曲线等形式向员工明示，让员工了解服务现状和存在的差距。对企业来说，在管理处之间进行同类对比是一种有效的变革手段，为管理处的工作方向提供了参照，消除了业务指导的笼统性。通过标杆管理，可以促使各管理处寻求提高业主满意度的新做法，激励其他管理处赶超“标杆”的信心，补充“标杆”管理处的内容缺项，为公司标准管理处“立体模式”的完善提供实践支持。

　　三、有效促使管理处成为快速学习的团队

　　标杆管理注重的是“标杆”完成工作的方式而非结果，因而它是快速获取新知识、“立竿见影”出成效的管理方法。达尔文曾说过:“能够生存下来的物种并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对‘变化’做出迅速反应的。”物业管理市场日益进入以消费者为主导的新阶段，管理处要快学习，快变化，瞄准与“标杆”管理处的差距迅速开展行动，并能在短时间内赶超“标杆”。为达到这一目标，各管理处势必快速学习心理学、环境学、社会学、公共关系学等相关知识，提高与不同类型业主的沟通能力，通过对口学习观摩、专家指导等方式，培训员工适应CRM客户关系管理系统、客户服务中心等快捷服务方式，那时给予业主的不仅是满意,更多的是惊喜。

　　四、避虚就实，注重实效

　　以往企业管理中惯用的“学先进、树典型”的典型引路法与标杆管理有相近之处，但这种学习往往过于空泛，过于注重热烈的形式，无法获得“真经”。在物业管理行业起步初期，很多内地企业前往深圳考察学习，应该说取得了一定的成效，但能够认真地研究深圳同行效果实施过程的系统性，切实有效的引入自己企业的管理机制中的并不多，更多的是模仿、沿袭深圳同行的一些经验和做法，可以说这是一种囫囵吞枣式的“拿来主义”，不是真正的学习, 是与“标杆管理”的实质相违背的。“标杆管理”的根本点就是模仿和创新并举的循环过程，是在不断优化、去粗取精的实践过程中分析、理解和调整学习的内容，而不是不顾主观条件，盲目模仿，陷入邯郸学步的尴尬境地。

　　当然，“标杆管理”不是万能的，它也有缺少市场预测能力等不足，它的实施需要诸如企业规模、基础设施、人员素质等前提条件，但它具有实践精神的优点，在整个管理活动中，它可以吸纳质量控制理论等管理理念，促使企业不断把内部管理同外部环境的发展变化相联系，快速提高竞争实力。万科企业股份有限公司的地产和物业管理成为国内一流的发展历程，就是“标杆管理”作用的有力证明：创业初期，他们把贸易伙伴--索尼公司作为学习营销和销售服务的“标杆”，后期又把香港的新鸿基作为产品质量和建立良好客户关系的“标杆”，现在又把美国房地产业中四大发展商之一的PULTE HOMES作为新的“标杆”企业。因此，物业管理企业在应用“标杆管理”的实践中，扬长避短，科学借鉴，开阔视野，就一定能把现有的每一个项目做精做实，实现以精品项目开创企业更广阔的生存空间的发展战略。

　　文\岑国权 大庆林源物业（集团）股份有限公司

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篇2：公司经营形式分析会心得体会

　　公司经营形式分析会心得体会

　　7月5日一早醒来，就忙着向公司赶了，因为今天公司要去太平召开上半年经营形式分析会，通知是6:30分出发，由于路途较顺，所以6点10分左右我就到达公司门口，时间还早，来得人员还不多，就和司机随聊了起来，他说”如果7点能准时走就不错了，肯定会推迟的”，”不会的，应该会准时的”我答，但说实话心里也没底，毕竟这是我来公司近一年时间第一次参加这样的外出活动，没有经验，同时出发时间确实安排的挺早的，能准时出发应该有一定难度的，时间飞快，转眼到了约定的时间，出乎意料的是所有参加这次会议的所有成员都准时坐在车上了，我们准点出发了。

　　从合肥到太平车程近3个来钟，上午10点左右到达目的地，放下行李后，一行人就跟着公司领导实地调研附近的公司一个地块，详细查看了项目周边的地形地貌的情况；11点半准时吃饭，2:30分上半年经营形式分析会准时召开，所有这一切的时间都是按照原先计划的时间在进行。

　　与会人员认真总结了上半年整体工作情况，对取得成绩和存在的问题都一一列出，特别是对存在的问题，大家都集思广义，站在部门和公司的立场上来提出建议和意见，积极寻求解决之道.会议最后，是在赵总对公司经营形式的分析以及下半年各部门的工作重点和任务中圆满结束，这时已是晚上7点了，大家都饿了。

　　匆忙吃完晚饭，晚上8点钟，大家又准时回到会议室，城建公司一第次主题为“加强交流、剖析问题、争做表率、共谋发展”务虚会隆重召开，赵总带头提出自己的领导思路，谈到如何处理工作中的问题，怎样看待下属及如何化解与公司经营层的意见不一现象，谈公司今后如何快速发展的想法，剖析十分深刻，接下来公司经营层徐总、潘总等其他领导也分别谈了自己工作方法、个性特点、目前存在的问题、以及下一步的工作打算、对公司发展的建议等肺腑之言。

　　与会人员深受感动，也真实地谈自己对公司经营层的看法和意见；谈公司目前存在的问题和改善方法；谈个人的工作想法和困难。。。虽然这些话题都是严肃的，但大家一直都谈的很轻松，很平和，很真诚，很愉悦、很兴奋、很感动，。。。本次务虚会其实是实实在在召开了一次务实会，与会人员谈的最多的话题便是对这重会议形式的认可，很多人都说是这是工作以来第一次真正意义上参加这种形式的会议，并且一致认为这种形式的会议是十分有必要坚持召开下去的，会议一直持续到凌晨1点钟才在大家的欢声笑语中宣告结束。

　　回到房间后，我仍良久无法入睡，虽是深夜2点多了，但思绪还是十分兴奋、十分跳跃、十分感动、、、、一天的经历在脑子里不停的幕幕浮现！第一次真正看清了我们的公司经营层的领导们，他们都是务实的！他们都是真诚的！他们都是奋发的、他们都是虚怀入谷的！他们就是城建公司快速发展、乘风破浪的领航人！第一次真正了解我们了城建公司的中层干部们，他们都是忠诚的、他们都是认真的、他们都是努力的！

　　他们是城建公司乘风破浪的中坚力量！我庆幸，我工作在这样的一个奋发的环境中！我高兴有这样勤奋的同事！我感动有这样开明的领导！我相信：虽然今天的徽商城建公司还困难重重、崛起还任重道远，但我相信有了这样的领导、这样的经营班子、有了这样的中层干部、有了这样的一群人，我们踏步向前的坚毅步伐势不可挡！

篇3：美国物业管理的特点分析

　　美国物业管理的特点分析

　　美国的物业管理已有70年左右的历史，其发展已日臻成熟。美国物业管理的法规制度比较系统，组织机构稳定，从业人员数量可观、素质较高。这与美国房地产业在整个国民经济中所占的重要地位是分不开的，美国房地产业总值约占国民生产总值的10%~15%，全国三分之二的有形资产是房地产，其中土地占30、2%，房产约占50%，房地产投资占美国私人投资的一半以上，其中绝大部分是住宅投资。全国约有100万人从事与房地产业有关的工作，包括物业管理工作。

　　1933年，全美物业管理协会(IREM)成立。这是全美国境内第一家涉及物业管理的专业协会。IREM成立后，做了许多工作，特别是建立了一些行业规范。随着这些行业规范逐渐被业主所接受，其物业管理标准化模式也逐渐在全美推广开来。

　　(一)IREM所确定的基本物业管理的功能

　　全美物业管理协会所确定的基本物业管理功能主要包括了以下方面：

　　1、代理业主对物业进行经营；

　　2、财务计划和报表；

　　3、客户沟通交流；

　　4、最大出租率；

　　5、合法经营；

　　6、维修保养。

　　(二)IREM确定的物业管理流程

　　1、了解客户的各种需求和期望。

　　2、了解业主提供的情况。

　　3、制定与客户期望保持一致的计划、文件和方案。

　　4、实施有关策略。

　　5、所有的文字协议签订和业主与租客之间的沟通。

　　6、提供超值的服务，在客户没有想到之前的服务。

　　7、征集及反馈意见。

　　8、改善服务。

　　(三)物业管理的发展趋势

　　近年来，美国物业管理的发展有所变化，特别是物业管理组织机构功能的变化。过去物业管理工作看重的是最大出租率，而现在则看重的是增加利润，创造利润。管理组织也从简单功能的组织向以顾客为中心发展的多元服务组织发展。投资管理模式从固定资产管理模式向企业资产管理方向发展，管理人员从物业管理人向首席执行官发展(CEO)。

　　总体来看，美国物业管理呈现以下特点：

　　1、物业管理边界在法律上(往往是通过合同和公约来界定)和物理外观上是十分清晰的。

　　2、实际工作中，服务的量化指标尽量变小，减少纠纷。例如，有些城市城区的独立住宅的垃圾清运是由政府负责，但政府的垃圾清运不能够承受大量的无序的垃圾，因此，政府规定每次清运只负责两袋垃圾。若住户由于特殊原因，垃圾增加较多，可以购买特殊标记贴于多余垃圾袋上，政府聘请的清洁公司才能清运。

　　3、物业管理的专业化水平高。物业管理公司只负责管理的有关职责，管理中的服务行为一般由专业的公司负责。例如，清洁公司、绿化公司、除草公司等。

　　4、地方化的财政政策对政府和私人在物业上的关系起到积极的协调作用。特别是物业税的征收，对地方政府财政的支持起到非常大的支撑作用，同时，政府又将大量的财政收入投入市政建设和城市管理中，干净的街道、良好的治安、优雅的风景，又反过来提高了城市的整体居住环境和物业的价值。

篇4：国外物业管理模式分析及启示

　　国外物业管理模式分析及启示

　　加入WTO，将给我国的经济发展带来巨大商机，进而也会对物业管理市场产生深远的影响。加入WTO后，境外物业管理企业必将涌入国内市场，物业管理市场竞争将更加激烈，优胜劣汰的规律将进一步凸显。这一切都要求我们急速提高我国的物业管理水平，普遍提高我国物业管理从业人员的素质，以便在同境外物业管理企业的竞争中取胜。为此，我们必须借鉴国外优秀的物业管理经验。

　　一、英美、新加坡及我国香港地区的物业管理

　　(一)英美的物业管理

　　英美物业管理起源最早，物业管理始于19世纪6O年代的英国，当时正值英国工业化大发展，大量农民进入城市，出现了房屋出租。为维护业主的权利，需要一套行之有效的管理方法，于是出现了专业的物业管理，自那以后，物业管理传遍世界各地，并受到各国的普遍重视。

　　发展到今天，英国的物业管理作为一个成熟的行业，其整体水平是世界一流的。除了传统意义上的房屋维修、养护、清洁、保安外，物业管理的内容已拓展到物业功能布局和划分、市场行情调研和预测、物业租售推广代理、目标客户群认定、工程咨询和监理、通讯及旅行安排、智能系统化服务、专门性社会保障服务等全方位服务。在积极推广物业管理业务的同时，英国还加强对这一业务的研究，成立了皇家物业管理学会，会员遍布世界各地。

　　英国作为物业管理的诞生地，在物业管理上形成了自己的特定模式，其中依法管理的特点尤其令人关注。据了解，除了直接的物业管理法规外，一些房地产法规对此也有间接规定。英国常见的房地产开发管理的法律、法规有5O多种。

　　英美的物业管理已成为社会化的服务行业，任何人、任何公司都可从事物业管理，只要具备条件，领取营业执照即可。这些物业管理公司或管理机构绝大多数都是自主经营、自负盈亏的经济实体。管理公司(机构)人员精干，效率高，固定人员少，一些项目尽可能临时聘请，可承包的就不设固定人员以节约开支。

　　(二)新加坡的物业管理

　　新加坡以它的清洁卫生、草坪绿化、环境优美誉满全球，这主要因为其物业管理工作很有实效。为了加强对居住小区的管理，物业管理部门编写了《住户手册》、《住房公约》和《防火须知》等，把搬进新居后应注意的事项和有关知识，详尽地告诉住户，以明确住户的权利和义务以及物业管理部门的权利和责任等。物业管理公司还根据所管辖区的具体情况，设监督部门，监督各类法规执行情况和受理住户的投诉，从而提高服务水平和管理水平。

　　物业管理组织系统健全。新加坡因土地资源稀缺而形成了政府统筹型的物业管理模式，新加坡物业管理统一归新加坡建屋发展局负责。该局下设36个区办事处，每个区办事处一般管理2至3个小区，每个小区拥有4000～6000个住户，区办事处一般管理10000～15000套(户)住宅。新加坡政府对住宅小区公共设施(设备)保养维修十分重视，要求物业管理企业提供最优质服务。

　　(三)香港的物业管理

　　香港物业公司数量非常多，政府还没有对管理公司采取发牌制度(类似内地的资质证书)，物业管理公司只需经工商登记就可以承揽业务。香港的物业管理市场已经十分成熟，法制、法规也很健全。实行大厦公契制度。物业公司的权利来源于大厦公契或物业管理委托合同。在香港，开发商卖房时，必须起草制定大厦公契，并报政府登记备案。大厦公契制度的推行，大大减少了前期的物业管理纠纷，保障了购房者的合法权益。

　　物业公司的酬金有行规。香港的物业管理费用模式主要是代理人制，即管理费用成本支出+酬金，酬金可以按固定数额提取，也可以按比例提取。另外，物业管理费也有采用包干制的，这一点与内地大多数普通居住小区的收费方式相似。

　　(四)完善的招投标制度。

　　香港是一个市场经济相当发达和完善的地方，物业管理行业的竞争也相当激烈，大到物业管理公司的选聘，小到日常管理中材料的采购，均广泛采用物业管理招投标机制，因此已形成了一套完善的招投标机制。

　　法规健全，操作性强。香港的市场经济发展成熟，法制健全，一切均有章可循。香港在物业管理方面的根本大法是《香港建筑物业管理条例》。物业管理中发生的任何问题，均能在法律条文中找到答案，有强制执行力度。物业管理中的欠费问题，也得到了较好的解决。

　　二、国外物业管理的特征

　　(一)管理法制化程度高

　　新加坡和香港物业管理有一个共同的鲜明的特点，那就是物业管理的法规制定得非常详尽，对开发商、管理公司、住户各自的权利、义务和责任，违章处罚等都有明确的条文，便于操作。政府在物业管理中发挥了重要作用，但政府一般不直接干预物业管理收费的具体标准。政府多以详尽、完善的法律、法规规范物业管理各方面关系、人的行为与责、权、利。

　　(二)自负盈亏、自主经营、独立的物业管理公司发展迅速

　　政府公屋逐渐交由独立的物业管理公司管理，私人楼宇越来越多地委托专业的物业公司管理。

　　(三)物业的所有权与管理权分离

　　物业管理公司与业主的关系是雇用关系，业主通过招标或协议等方式选择物业管理公司，要认真考察公司的信誉、专业知识背景及管理、财务、法律水平、管理费用的高低以及社区活动能力。而物业管理公司饱受市场竞争的压力，必须注意其形象，不断改善经营管理，提高效率，尽量让业主满意，否则就会有被淘汰或被解雇的危险。

　　(四)物业管理及收费标准由市场形成

　　通过对国外与香港的物业管理模式的考察，我们发现在市场经济体制下，物业管理的收费形成是按照市场经济的规律，由供求双方在市场竞争中形成，政府一般不规定具体的收费标准，具体收多少管理费由业主(委托方)与管理公司(受托方)双方讨价还价决定，视市场供求状况、地区环境、房屋数量与质量、服务内容多少等情况而不同。

　　(五)各国(地区)的物业管理模式均结合自己国情，符合各自特点

　　如新加坡因土地资源稀缺而形成了政府统筹型的物业管理模式；香港则根据人多地少，物业由政府供应与市场供应“双轨制”，而形成了房委会管理与物业管理公司管理相结合的管理模式。这一点对我国物业管理模式的选择有很大的借鉴意义。

　　三、启示和借鉴

　　从以上分析可看出，其他国家和地区的优秀的物业管理是以专业化、社会化为特征，以科学化

　　和优质服务为目标，以健全的组织机构、财务制度、法制体系为保障，其做法与经验，无疑将为我国现代物业管理研究提供很好的启示。

　　(一)加快立法步伐，逐步完善物业管理法律法规体系

　　法制不健全、法制环境较差已成为制约我国物业管理行业健康发展的瓶颈。由于法制不健全，致使物业管理市场不规范，物业管理活动中各方主体的权利和义务不清，企业、业主及使用人的合法权益得不到有效的保护，政府监督管理缺乏法律依据，处罚力度不够，大量的矛盾纠纷得不到及时解决，司法机关对日益增多的物业管理案件的处理无法可依。加快立法步伐，尽快建立符合我国国情的物业管理法律政策框架体系，应是我们工作的当务之急。

　　(二)逐步推进房地产开发与物业管理分业

　　经营，鼓励物业管理企业向专业化方向发展从我国目前情况看，大约有三分之一的物业管理公司是从房地产开发公司派生出来的“父子关系”企业，这种“建”、“管”不分的体制造成了很多应由开发公司解决的矛盾和问题，推给下属的物业管理公司。物业管理公司解决不了。必然带来对业主的投诉相互推诿，矛盾和问题得不到及时解决。此外，物业管理市场化、专业化程度低，市场竞争能力弱，经济效益差。

　　因此，要逐步推进房地产开发和物业管理分业经营。改变物业管理由房地产开发派生出来并依附于房地产开发的状况。使物业管理企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场主体，从体制上解决建管不分产生的弊端。同时，要大力推进物业管理市场化进程。按照社会化服务与专业分工的要求，合理调整物业管理行业的企业结构。引导一部分物业管理企业明确自身市场定位。优化内部资源配置，向物业管理专营类企业发展。并力求形成“精、特、新”服务特色，实现专业化、规模化经营，降低管理服务成本，提高管理效率，增强市场竞争能力。

　　在国内，提高物业管理水平，促进物业管理行业发展的根本出路在于营造充满活力的市场和公平、公开的竞争环境，因此，借鉴香港物业管理的招标，从源头开始竞争，淘汰劣者，把市场机会留给管理服务综合水平高、有实力的物业管理企业，才能促进物业管理企业向专门化和集约化方向发展，降低管理服务成本，从而使物业所有权人和使用者受益。

　　(三)通过对国外物业管理分析可发现政府在物业管理中发挥了重要作用，但政府一般不直接干预物业管理收费的具体标准

　　政府多以详尽、完善的法律、法规规范物业管理各方面关系、人的行为与责、权、利。我国很多城市的物管收费最早实行之初采取的是政府定价，即由政府指令性地决定物业服务收费，物管企业遵循执行；后来逐渐过渡为政府指导价，也就是政府指导性地提出与当地经济水平、物业管理水平相当的物业服务收费标准，物管企业在此基础上根据实际情况参照执行的收费方式。随着时间的推移，这两种由政府参与指定或指导的物业服务价格管理模式逐渐显露弊端。物管收费采用市场调节价是一种必然的趋势。香港物业管理的收费就是按照市场经济的规律，由供求双方在市场竞争中形成的。

　　(四)物业管理企业需要培养高素质管理人才

　　在我国物业管理是一个新兴的行业，由于它起步较迟，理论还不完备，实践经验还不多，高素质管理人才还很奇缺。现代企业之间的竞争就是人才的竞争，高素质的物业人才是企业兴旺的重要保证，只有建立高素质的员工队伍，物业管理企业才有竞争的实力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

篇5：建立物业管理节能降耗管理体系的分析

　　建立物业管理节能降耗管理体系的分析

　　物业管理企业抓好物业节能降耗工作无论是从建设节约型社会的角度还是从降低营运成本方面看都有非常重要的意义。物业管理企业开展节能降耗活动，其前提是在企业内建立起一套管理体系。

　　因为有了体系的保证，节能降耗工作才能是全员的、有组织的企业行为，才能保证节能降耗活动广泛、持久、健康、科学地开展下去。本文将就我国物业管理企业建立节能降耗管理体系的一些问题进行分析。

　　一、建立健全能源管理机构

　　为了落实节能降耗工作，必须有相对稳定的节能管理班子，管理和监督小区能源的合理使用，制定节能计划，实施节能措施，并进行节能技术培训。企业能源管理机构应以企业领导挂帅，由各级职能部门人员组成节能降耗领导小组。

　　二、建立节能降耗标准和目标

　　物业管理企业进行节能降耗首先要着手制定各项节能降耗标准。使用某一项节约技术或措施到底能够节约多少水电气?使用什么测量仪器?用什么测量方式?用什么样的计算模型进行节能效益计算?如何测量?如何计算节能效果?对这类问题必须建立相应的企业标准。建立企业标准一方面要参照《综合能耗计算通则》、《企业能耗平衡通则》、《评价企业合理用电技术导则》、《节电措施经济效益计算方法评价方法》、《风机监测标准》和《水泵监测标准》等国家和地方的标准；另一方面，要横向按本行业中先进物业管理企业同性质的物业项目为参照，纵向按照本企业上年同期水平实际消耗水平为依据，核算合理的技术改造节约额度，确立年度节能降耗的各项定额目标。对涉及能源消耗的项目要建立定额手册，按月核减定额目标。在各项目的节能降耗标准和定额目标制定后，企业还要定期动态地调整定额，使之不断适应本企业的需要。

　　节能降耗目标的制定不能保守，也不能冒进。目标太高达不到，既浪费了人力、财力，又挫伤了员工的积极性，还有可能使企业错失生存发展的机遇；目标太低，起不到为企业带来经济效益和社会效益的作用，没有实施价值。

　　三、建立节能降耗管理责任制

　　企业制定节能目标后，要将节能降耗定额目标按月、按专业分解落实。要层层分解到基层，与经济效益挂钩，使全体员工完成自身的节能降耗分目标，从而完成企业的整体节能目标。

　　对节能降耗目标的实施过程进行控制

　　为保证企业节能降耗目标的实现，需要对节能降耗目标的实施过程进行控制。首先，要求企业各个部门认真做好能源消耗的原始记录、建立能耗台帐，并按规定向企业报送能耗定额考核情况；用能部门在考核期内发生超定额消耗能源的应认真分析超耗原因，并按规定向企业报送定额消耗能源分析报告，制定整改措施，以利节能降耗；其次，企业要进行严谨的财务日常核算。

　　采用按目标预算与实际支出情况进行对比分析的方法，对能源消耗支出进行分析、找出差异、寻求解决的办法。还要严格执行节能降耗考核与评价制度，以便按照成本分析结果实施奖惩。通过严格的考核，必然能调动各部门对节能降耗的高度重视。但在具体实施过程中应注意到，物业管理企业属于服务行业，提供给业主的产品就是服务。因此，在完成节能降耗目标的过程中，不能以牺牲服务质量为代价。对于在各种不同的情况下，应怎样进行节能改造才能不降低服务质量，物业管理公司一定要建立相应的制度和标准。

　　四、建立激励机制

　　物业管理企业节能降耗属于典型的全员活动，真正能够依靠的力量是在一线工作的部门经理、领班和员工。因此，企业对节能降耗方面的管理主要是对员工的管理。而对员工管理的实质就是如何提高员工的节能意识，如何使员工在进行节能降耗活动中始终保持旺盛的士气、高昂的热情，为企业的节能降耗目标而努力，这就是激励问题。激励方式有许多，例如金钱激励、目标激励、关心激励、参与激励、工作激励、赏识激励和惩罚激励等。