物业管理资本经营

篇2：房地产开发经营中物业管理意义

在我国,房地产开发最早出现在上世纪八十年代的深圳特区;九十年代初开始在全国普遍展开;真正的快速发展时期是在九十年代后期。直到目前全国各地的房地产开发仍蓬勃发展,其发展速度及规模已使房地产行业成为了国民经济的支柱产业之一。

作为房地产行业产业链的末端,物业管理行业也随着房地产业的发展而发展。在房地产开发初期,物业管理作为一个行业不是独立存在的,而是作为房地产开发的一个后勤部门,其职能主要是为房地产开发服务,大部分物管企业是属于房地产企业的二级机构,这决定了物业管理在这个阶段是从属于房地产开发的。在房地产快速发展时期,经过实践证明,物业管理与房地产开发是一个产业链中不同的环节,是两个关系密切、分工合作的行业,在这个阶段,物业管理作为一个新兴的、朝阳的行业,快速发展起来,与房地产行业相比,更有发展的潜力。可以预见物业管理无论在房地产开发的前期项目定位、规划设计,还是在施工建设、交房入住、品牌支撑等方面,都将扮演越来越重要的角色,对房地产开发的影响力也会越来越大,社会及房地产开发商也将越来越重视物业管理的作用。

房地产开发过程一般分为八个步骤、四个阶段:

八个步骤:投资机会寻找、投资机会筛选、可行性方案研究、获取土地使用证、规划设计与方案报批,签署有关合作协议、施工建设与竣工验收、市场营销与物业管理。

四个阶段:投资机会选择与决策分析、前期工作、建设阶段、租售阶段。

根据房地产的开发过程,物业管理的介入可分为三个阶段:

一、项目前期定位及规划设计阶段

在房地产项目开发的开始,一般在投资机会寻找与筛选的过程中,就必须考虑后期的使用问题。对某个具体的地块,其周边的市政基础设施配套、生活商业配套等,都可以很直观、直接的了解到,如果不具备基本条件,这个项目的风险会比较大。如果有了一定的基本条件,就要进行项目的可行性研究。在这个时候围绕着项目,要对许多情况条件具体化、量化,特别是可能会影响以后的生活使用的一些方面,一定要提前考虑到。在项目整体定位后,也要进行物业管理总定位,要确定与项目定位相适应的、同标准的物管方案;并在项目规划设计阶段,本着人性化、合理、节约原则,在基础设施设备、生活配套等方面提供具体的意见和看法。有许多都是细节的问题,虽不至于影响到整个项目,但都是房地产开发企业水平高低的具体表现。

(一)公共区域方面

这方面主要考虑交通系统、停车系统、公共活动场所的设置合理性。

1、公共区域停车及交通问题:区域内的交通系统必须与停车系统相配合,尽量争取人车分离,这在高层建筑有地下车库的小区比较好解决;在多层住宅地面停车为主的小区会有一些难度。另外,宅间有停车位设计时一定要留够位置,不要让车辆停放时很麻烦,进出不方便。再者,无论是商业物业、住宅物业在停车位设计时,一定要考虑配置的数量,原先一般住宅小区户数与车位比例大约在1:0.3就可以了;但随着人们收入的增加,购买力的增强,私人拥有小汽车的数量越来越多。新开发的项目一定要留足够的停车位,一般住宅应该在1:0.5—0.6,高档住宅应该在1:0.8或者1:1。考虑到绿化面积的要求,可以将部分绿地与停车位相结合。

2、广场问题

在大型社区,一定要设计有相对比较大一些的空间,像10万㎡的住宅小区,应有一个最少1000㎡的广场,这样在业主入住以后,有一个集中的休闲活动

篇3：浅论经营型物业管理模式

摘要:经营型物业管理是房地产服务的重要组成部分,是物业管理概念的拓展和外延,是物业营销与物业管理的有机结合。物业管理企业运用经营型物业管理模式将营销的概念融于物业管理工作之中,体现物业管理使物业资产保值、增值的重要功能。物业管理企业在开创经营型物业管理上有着广阔的市场前景和市场空间。

一、经营型物业管理模式的内涵和核心思想

经营型物业管理模式是物业管理与物业经营的结合,是物业管理基本的运行、维护、服务提升到对物业资产营销和管理全过程的服务模式,物业管理企业不仅要做好物业管理工作,而且为业主、客户策划并实施物业经营方案,实现物业资产的经营效益;同时将服务由物业管理委托期,延伸到物业资产整个寿命期,为业主、客户提供更全面、更彻底的服务。

经营型物业管理模式适合写字楼、零售商业物业、酒店式公寓以及其它可出租物业的管理中。经营型物业管理运作的主要内容体现在房地产服务领域中流通环节和管理环节各个方面,主要包括物业管理、租赁代理、物业估价、交易咨询和项目策划等。

二、经营型物业管理模式存在广阔的市场需求

( 一 ) 国际上和香港地区特别注重物业管理工作中的经营行为。

笔者20**年在考察美国的物业管理时,了解到美国普天寿( Prudential )公司的运行模式。在美国,经历多年市场历练的物业管理企业,大多数都为客户提供租赁、估价、交易、咨询、维护等项服务。美国注册物业经理的职责也首先要求保障管辖物业的租售,在此基础上做好物业维护工作,良好的维护又反向推动物业的租售。在他们看来,优秀的物业管理不仅为业主、租户提供良好的

工作、生活环境,而更重要的是经营型物业管理使物业资产的经济效益得到充分的发挥。

近年来,在我国内地迅猛发展业务的外资物业管理企业,无论是戴德梁行、仲量联行还是世邦魏理仕,无一例外的以房地产服务的综合优势占领市场,寓经营于管理服务之中,体现出卓越的专业水准和竞争实力。他们都以提供物业经营和物业管理综合服务为特色。

(二) 我国的房地产市场对经营型物业管理的需求旺盛。

房地产行业迅猛发展,拓展出了房地产服务领域巨大的市场空间。租赁代理、物业交易、物业估价、交易咨询的中介市场需求和物业管理企业有着必然的联系,显示出经营型物业管理模式的市场需求旺盛。

(三) 我国市场上一定量的物业资产缺乏专业管理和合理的规划与经营。

现代的物业资产不再是业主终生相守的昂贵家产,而是一种在流通中体现价值的商品,物业管理企业当然应该关注新经济时代物业资产这一特殊商品的游戏规则。在当今的市场环境下,物业管理企业如果以纯粹的物业管理业务去拓展市场,将因为服务的局限性、行业微利性而承受巨大的市场压力。

三、经营型物业管理模式的利弊分析

从市场需求和香港同行企业的运作经验来看,采用经营型物业管理模式企业不但要为开发商、业主、客户当好管家,还应在物业资产的整个寿命期中有偿性的担当其物业经营的顾问,向开发商、业主和客户提供综合性物业服务,这种服务所涵盖的物业管理、租赁、交易、估价、咨询等专业分工日趋细致。

但是,经营型物业管理模式的推行是否会因其多元经营而导致不良后果?可以肯定地讲,经营型物业管理模式不完全属于多元化经营,参与物业经营本身应该是现代物业管理概念的应有范畴。

(一) 经营型物业管理模式的好处主要体现在 :

1.可以更好地满足市场需求和客户需要。如同银行单纯的储蓄业务扩展为金融理财服务一样,是与时俱进。

2.更好地体现了经营、管理的一条龙服务,对客户来讲,减少了投入的精力和资源,提高了效率。

3.扩大了物业管理企业的盈利空间。物业管理企业面临的重要挑战之一就是专业化管理与管理费不足之间的矛盾,租赁代理、交易咨询、估价等业务的佣金比例明

篇4：物业管理全委托项目经营模式思考

摘要:本为重点阐述了物业管理企业在不断发展壮大时,对于所承接的全委托项目的经营模式变革的探讨,为企业与之相适应的管理模式提供了一定的方法。

关键词:物业管理 全委托 经营模式 思考

随着物业管理行业近二十几年在国内的长足发展,整个行业已逐步摆脱行业刚兴起时无论项目规模大小地产商均自建自管、物业公司的成立如雨后春笋般呈几何数涌现的情形,社会资源逐渐向那些有较成熟管理经验和品牌优势的物业公司倾斜。目前,国内已出现很多管理面积数百万甚至上千万、管理项目众多、初现规模化经营态势的物业企业。作为仍属新兴产业的物业管理行业,规模化趋势的呈现是行业发展的必然,但同时也给业界带来了诸如人才培养、管理品质的一致性保证等等一系列课题。物业公司作为企业,规模的扩张只是手段,其目的是为了实现企业作为一个组织产生和存在的终极目标─追求效益最大化。因此,在行业规模化发展过程中,适时建立与企业规模相适应的经营管理模式应是企业面临的最重要的课题。

作为物业公司,全委托的项目管理处是其基本的经营单位、也是公司的基本利润点。据笔者对目前业内较具规模的部分物业公司所属项目管理处经营管理方面了解到的情况,绝大部分物业公司对下属项目管理处实行的仍然是收支完全集中、层层审批的集中管理方式。这种传统的管理方式在一些公司已非常明显地出现影响公司整体运作效率的情况,并且不能从根本上实现企业效益最大化。

拿一家物业公司的一个项目管理处的任何一次物料需求流程来说,在很多公司其基本流程是:管理处提出物料需求→部门领导审核→公司分管领导审核→总经理审批→采购部门组织送货→部门使用。同时报销也基本按上述流程。从运作效率角度来说,管理处任何一次物料需求活动走完这两个流程都需要两周左右的时间。管理处很多物料需求都非常零星并且对时限要求较急,中间环节过长势必影响运作效率;从成本控制角度来说,这种控制流程本身非常清晰,且体现了层层把关的精神,但由于部门基本没有成本支出控制的压力,只会在乎申请是否批下来,在物料的使用方面必然处于粗放的管理状况,由此出现成本控制压力成了公司最高领导的压力,下面的环节出现要么凭个人成本控制意识,要么无所谓的状况。行业内初具规模的公司近些年来精力都放在抓企业拓展的大计上,企业规模较小时,这种控制方式是可行的,但当企业规模大了时,就应着手探讨与企业规模相适应的经营管理方式。

笔者在这方面的体会是,应探索通过对单个项目管理处确定年度收入总指标、年度支出总指标及分项指标后,确定部门年度利润指标,将年度利润指标完成情况与部门个人的奖金收入挂钩,同时将一定范围内的支出审批权下放到管理处,实现管理处责、权、利的对等。就物业管理这个行业来说,其基本经营单位—管理处的收入是相对稳定和单纯的,收入状况基本取决于小区入伙情况,经营收入指标可控制性强,基本没有太大的变数。公司对管理处收入的控制可根据小区入伙情况,确定年度回收率和年度回收及时率目标继而确定年度收入总指标即可。

因此对管理处经营管理的重点应体现在对成本的控制上。对管理处的成本控制,大致可以分成两条线:一条线是人工工资;一条线是日常消耗品支出。对第一条线人工工资的控制,可由公司核定管理处各层面人员配置的基数后,给管理处核定一个年度工资限额,由于管理人员的工资标准通常差异较大,并且因很多公司发展较快致使人员调动较频繁,因此可对管理层设定年度指导性工资限额,留一定调整空间;而操作层人员的工资无较大差异,可将操作层设定完全的年度工资限额。管理层人员基本工资的级别调整由公司掌握,奖金与部门经营目标完成情况挂钩,而对操作层员工,在下达年度工资限额指标后,在限额内对员工工资的调整按公司指导工资级别主要由部门决定,公司只把握年度总额度,并由财务部对总额度按月分解后,对月度额度执行情况进行监控。将操作层工资调整权下放后还有一个好处是:利于管理处根据员工的实际工作能力和工作表现奖优罚劣体现收入差距。

因为只有一线管理处才最清楚操作层员工的实际工作状态。对第二条线日常消耗品的控制方面,因管理处日常消耗项虽然繁杂,但有很多项的支出是相对稳定的,所以可将它分作三块。第一块,管理处基本配置方面,由于前面已有管理处人员核编,可在管理处组建时,由公司根据人员编制确定服装、对讲机、办公设备、宿舍用具等基本配置后,一次性配备到位,同时根据小区的实际需要确定作业设备设施的配备。对这些相对固定的物料配备,由公司确定使用年限后,只对管理处提出的更新需求进行监控;第二块,对支出相对较稳定的保洁物料、公共水电、垃圾清运等项目,由公司根据管理处的实

篇5：初探物业管理企业多元化经营

摘要:物业管理企业多元化经营是适应社会不断增长的需求趋势的,并且是企业实现由管理型向经营型过渡的必经之路。多元化经营可避免管理费与物价上涨不对称的矛盾,能培养创新型管理者队伍。多元化经营可涉及初期探索、特色经营、策划代理、培训顾问、投资经营等多个领域。

关键词:个性化量变质变赢利能力创新性一举多得佣金比例

物业管理需求的不断扩大,促进了物业管理市场的蓬勃发展,今天的物业管理的概念已由最初的简单常规服务发展的多层次、全方位的需求性服务领域,这与人们需求理念的更新息息相关。

一）地产投资的保值性优势吸引更多的投资者进入地产领域,“以房养房”也成为人们新的投资理念。为实现收益,人们更加关心房产的保值、增值和流通等问题,从而对物业管理提出了更高期望和更广泛的需求。

二）随着人们生活水平的提高,需要多层次的个性化服务,对特约服务的需求也呈迅速上升的趋势,这也为物业管理公司的有偿服务提供了广阔的市场。

三）专业化分工越来越细的物业管理发展趋势,使物业管理企业可以根据自身的管理特长和资源优势,成立专业化的队伍,承接同行业或其它行业的相关业务或工程,实现横向合作。

人们需求的多样化,促进了物业管理企业由管理型向经营型的过渡,多元化服务已成为企业实现由量变向质变的必由之路。

一、规模化发展与物业管理经营的意义

物业管理企业长期以来,除坚持管理为本、管理出效益外,看重的是依靠数量扩张实现新利润,即规模出效益。但规模出效益仅仅是量变,只有多元化经营才能实现企业的质变。

尽管目前物业管理企业对多元化经营的问题涉及较少,但是作为企业,经营应是其基本的行为,只有进行经营,实现新的利润增长点,才能为企业的发展提供源源不断的动力。并且,物业管理的特点决定了物业管理费一旦确定,将很难在短时间内有所变化,即使变动,繁琐的程序、诸多的负面连锁反应也是物业公司不愿看到的。然而,每个企业都面临劳动力升值、社区投入不断增大、业主需求的不断提高的多重压力,物业管理企业如果忽视经营,会造成企业赢利能力的低下,企业的利润持续下降将不可避免,带来的将是管理水平的下降、企业资金紧张、影响人才加盟、行业逐步萎缩等严重后果。再者,物业的配套性特点,客观上决定了物业使用人在享受日常服务外,还具有其它物业配套性服务的需求,而且物业配套越齐全,这种需求就越广泛。

国外和香港地区特别注重物业管理工作中的经营概念,一些企业也已将物业经营作为企业盈利的重要手段,比如在台湾、深圳等地的物管企业已提出了物业管理“零收费”“零利润”的口号,旨在通过物业管理实现收支平衡的基本目标,依托物业的平台进行多元化的经营实现利润。在他们看来,优秀的物业管理可以为业主、租户提供良好的工作、生活环境,而更重要的作用在于使物业的经济效益得到充分的发挥。

另外,企业在管理中融入经营的概念,会使管理者的思维更加灵活和开阔,形成积极管理和主动管理现象,有利于服务的创新性和管理内涵的丰富,可以更好地满足市场需求和客户需要,体现“业主至上,服务为本”的经营理念;同时有利于提高企业的综合竞争力,改变企业因以纯粹的物业管理业务去拓展市场,必将受服务的局限性、行业微利影响,导致企业竞争力弱的现实。

二、物业管理经营策划

1、在物业经营探索的初期,开展以输出服务为主的物业配套性经营项目,依靠服务的投入获取利润,尽量减少投资,以降低经营风险,积累经验和资本。提供针对物业类型和业主需求特点性的专项服务及特约服务。比如,某小区在寒暑假推出包括作业辅导、安全知识教育、娱乐健身等项目的小学生寄托服务,对独自留守的老、弱、病、残进行预约提醒服务。既为业主解决了家庭困扰,体现了物业管理亲情化服务的一面,又拉近了与业主的距离、降低了小区管理难度,还为企业创造了利润,可谓一举多得。

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3、物业管理的策划,已成为房地产营销的一个重要组成部分。作为房地产的延续服务,物业管理企业依靠前期介入和日常管理,具有对项目和业主需求的深入了解和得天独厚的便利条件,使营销策划方案更贴近业主需求;作为业主长期的合作对象,使购房者可不必担心物业公司为实现销售业绩而过高承诺的短期行为现象,较“打一枪换一个地方”的专项销售策划公司具有更高的信誉度,有利于促进楼盘销售,故而参与承接销售策划代理工作是水到渠成的。

4、越来越多的地产投资者给物业管理企业提供了进行房屋租赁中介服务的市场。由于空置房的增加,使房屋租赁市场具有很大的潜力,物业管理企业的中介者与服务者的双重身份,使其更具有责任心和便捷的优势,给物业管理企业创造了较大的盈利空间。

另外,物业公司通过租赁代理,促进双方交易成功,能避免空置房物业管理收费比例产生的纠纷和收缴困难,在确保收费到位的情况下,有利于融洽双方感情;

5、物业管理知识培训与顾问服务。从事物业管理咨询和顾问业务,依靠智力投入和技术输出而获取利润的经营途径,具有投资少、风险小、回报率高、市场广阔的特点,同时咨询、顾问的过程也是对物业公司管理水平的检验和自身实力的评估过程,在获取利润的同时达到了突破自我、完善自我的发展目的;在发展异地业务时还可起到试金石作用,因此,也是物业管理企业在管理模式自成体系后的一种经营思路。像戴德梁行、第一太平戴维斯、中原等都以有针对性的顾问管理为主。

租赁代理、策划、咨询等业务的利润明显高于物业管理佣金比例,使物业管理企业综合实力和生存能力得到提高,也为物业投资性经营项目积累了资本。

6、经营性服务探索。在物管辖区内充分利用社区会所、门头房开展物业管理延伸服务项目。如开设利小量大、经营风险较小的连锁店、加盟店和便利店;对存在一定期限的使用价值,利用物业场所进行出租或经营,通过经营实现其最大效益。如买断电梯、楼体广告经营权;根据企业资源优势成立专业公司,如家电维修公司、装修装璜公司、绿化公司、清洁公司、供热公司、纯净水公司等经济实体;

综上所述,内地物业管理企业只要抓住机遇、认识自我,坚持多元化经营的策略,就一定能使企业实现由粗放型向精细型、特色化发展的目标。