房地产项目投资成本基础指标管理制度

　　房地产项目投资成本基础指标管理制度

　　**总部项目投资成本基础指标管理制度总部项目投资成本基础指标

　　1.目的：目的：为保证公司发展战略认真贯彻，建立良好的项目风险控制体系和审计指标体系，特制定本办法。

　　2.范围：

　　2.1适用范围：**房地产公司总部下属各个项目公司

　　2.2发布范围：**房地产公司总部下属各个项目公司

　　3.名词解释：

　　3.1[项目投资成本基础指标]：指项目在前期可行性研究阶段，以投资估算为依据的，基础数据指标。

　　3.2[项目]：本制度所指的项目是公司总部和各项目公司20**年后新获取并签订了项目合作或开发协议，可进行操作的项目。

　　[项目公司]：指获取新项目后负责操作该项目的公司。

　　4.职责：

　　总部发展中心风险控制部人员：负责编制指标的依据，项目投资测算和可行性研究报告;负责制定项目投资成本基础指标;负责充分与总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心沟通项目投资成本基础指标;

　　项目运行期间负责跟踪和审计项目土地及大配套费用指标;积极配合总部总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心人员对项目成本基础指标的审计

　　总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心人员：配合发展中心制订投资成本基础指标;配合发展中心下达投资成本基础指标;

　　项目运行期间管理中心主要跟踪和审计项目直接成本合计指标、管理费用指标和总成本合计指标;

　　项目运行期间成本中心应跟踪和审计项目的各项成本指标;项目运行期间财务中心主要跟踪和审计项目财务费用指标和不可预见费用指标;

　　项目运行期间总工办主要跟踪和审计项目建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标;

　　项目运行期间营销中心主要跟踪和审计项目销售费用指标;各项目公司相关负责部门和人员：负责本项目的成本控制和风险预警;按要求填报项目投资成本指标审核表;及时和总部各相应中心进行指标控制工作的交流和沟通;根据项目进展和需要，及时调整风险控制措施;如遇到特殊项目或特殊情况，需调整指标，及时上报发展中心或总部其他相关中心部门;

　　各项目公司下属项目部相关负责部门和人员：负责自身项目的成本控制和风险预警;按要求填报项目投资成本指标审核表;及时和项目公司或总部各相应中心进行指标控制工作的交流和沟通;根据项目进展和需要，及时调整风险控制措施;如遇到特殊项目或特殊情况，需调整指标，及时上报个项目公司或发展中心及总部其他相关中心部门;

　　5.作业内容：

　　5.1项目投资成本基础指标构成如下：(祥见附件《投资成本基础指标分解构成表》)项目投资成本基础指标成本指标总额单方成本责任部门责任人备注

　　土地及大配套费前期费用建安工程费用市政基础设施费公用配套费不可预见费直接成本合计财务费用管理费用销售费用总成本合计

　　5.1.1土地及大配套费指标：土地费用主要包含土地出让金、拆迁补偿费、土地转让费、契税、市政基础设施费、征地费用、土地使用费和其他费用;大配套费用主要包含红线外的供电、给水、排水;代征绿化、代征道路和代征市正用地的建设费用。

　　5.1.1.1出让金可以分解为住宅出让金、商业出让金、综合配套级人防出让金等;

　　5.1.1.2拆迁补偿费用一般指地上物的拆迁物的补偿，如房屋、厂房和其他设施等，主要以拆迁协议为主要依据;

　　5.1.1.3土地转让费，主要是根据土地获取方式的不同和谈判条件来制定的;5.1.1.4契税，按合同金额缴纳;

　　5.1.1.5市政基础设施费，按北京市政府规定缴纳;

　　5.1.1.6征地费用，主要是项目用地如果是集体土地或一级开发项目涉及集体用地的项目要按北京市规定缴纳征地各项费用，主要有复垦费、青苗补偿费用等;

　　5.1.1.7土地使用费按北京市政府规定缴纳;

　　5.1.1.8土地其他费用，包括各项因获取土地而需要花费地支出，如中介费用等;

　　5.1.1.9红线外供电费用、给水费用、排水费用按项目相关规定缴纳;5.1.1.10代征绿化用地建设费用，根据项目实际情况或拿地的协议规定，进行评估测算;

　　5.1.1.11代征道路用地建设费用，根据项目实际情况或拿地的协议规定，进行评估测算;

　　5.1.1.12代征市政用地建设费用，根据项目实际情况或拿地的协议规定，进行评估测算;

　　5.1.2前期费用指标：主要包含三通一平费用、各种设计费用、招投标费用、勘测费、审图费用、各项手续费用和其他费用

　　5.1.2.1三通一平费用主要指项目场地平整，通水，通电。通路的费用;5.1.2.2各种设计费用，主要包含规划设计费、施工图设计费、综合网管设计费、景观设计费、人防设计费等;

　　5.1.2.3招投标费用主要用于工程的招标工作，如招投标代理、标底制作等费用;

　　5.1.2.4勘测费是对项目地块的测绘等费用，主要用于拿地、设计前的勘测;

　　5.1.2.5审图费用主要

　　是施工图审查费用;

　　5.1.3建安工程费用指标该费用是项目建设成本的核心，主要包含土建工程费、安装工程费、监理费和工程预算编制费用等;

　　5.1.3.1.土建工程费、安装工程费在制定指标时，主要以北京市定额为依据，制定估算的指标;

　　5.1.3.1.监理费用按行业常规制定指标，最终以和监理单位的合同为准;5.1.3.1.工程预算编制费用等，是在工程前后必须作的预算和决算费用。5.1.4市政基础设施费指标主要包括供水、排水、中水、供电、供暖、智能化、燃气、绿化等各项项目必须的市政条件建设费用;

　　5.1.5公用配套费指标主要指项目相应的公用配套建设费用，如小区配套的学校、会所等等;

　　5.1.6不可预见费指标指项目实施操作过程中不可估计风险存在，可能产生一些费用;该费用高低直接和项目管理水平相关联，一般为项目扣除此项后直接成本的1.5%

　　5.1.7直接成本合计指标直接成本是项目操作过程中必须和直接发生在项目上的费用;直接成本合计指标指的就是土地及大配套费指标、前期费用指标、建安工程费用、市政基础设施费、公用配套费指标、不可预见费指标之和;

　　5.1.9财务费用指标主要是就项目融资而发生的各项利息支出;管理费用指标主要包括项目操作过程中人员、行政、办公等日常费用支出，一般在前期测算阶段按直接成本的2%估算;

　　5.1.10销售费用指标是为了项目销售，所支出的推广、宣传、活动等各项费用;一般住宅为计划销售额的2%，而别墅和商业就要略高;但是由于项目具体定位和销售手法的不同，要根据具体项目具体制定该指标;

　　5.1.11总成本合计指标是项目各项指标之和，反映了整个项目措作的全部成本费用支出，也体现的项目操作和投资成本风险控制的整体能力。

　　5.2指标的制定和下达

　　5.2.1由发展中心风险控制部根据项目实际情况和可行性研究报告，在项目操作前期制定项目投资成本基础指标。

　　5.2.2.土地及大配套费指标由发展中心同项目公司或负责获取项目的人员核实后下达;

　　5.2.3.前期费用指标由发展中心同总部总工办及项目公司负责前期的人员核实后下达;

　　5.2.4.建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标由发展中心同总部总工办及项目公司负责工程的人员核实后下达;

　　5.2.5.不可预见费用指标、财务费用指标由发展中心同总部财务中心及项目公司负责项目财务的人员核实后下达;

　　5.2.6.直接成本合计指标、管理费用指标、总成本合计指标由发展中心同总部管理中心及项目公司负责项目管理的人员核实后下达;

　　5.2.7.销售费用指标由发展中心同总部营销中心及项目公司负责项目销售的人员核实后下达;

　　5.3指标的执行

　　5.3.1项目公司相应部门和人员应积极配合总部发展中心及总部其他各中心的审核工作，应按各中心具体要求定期上报各项费用的情况或提交指标控制措施。

　　5.3.2项目操作期间项目公司负责前期土地手续的部门及人员应将土地获取成本严格控制在土地成本指标范围内;

　　5.3.3项目操作期间项目公司负责前期设计及报批手续的部门或人员应将前期费用成本严格控制在前期费用成本指标范围内;

　　5.3.4项目操作期间项目公司负责工程的部门及人员应将上述各项工程费用成本严格控制在建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标范围内;

　　5.3.5项目操作期间项目公司负责财务的部门及人员应将财务费用和不可预见成本严格控制在不可预见成本指标范围内;

　　5.3.6项目操作期间项目公司负责项目管理的部门及人员应将直接成本、管理费用和总成本严格控制在直接成本、管理费用和总成本合计指标范围内;5.3.7项目操作期间项目公司负责项目销售的部门及人员应将销售费用严格控制在成本指标范围内;

　　5.4指标的审计

　　5.4.1负责审计部门：该指标主要下达项目公司相应部门或人员负责填写本制度5.1条的指标表中负责部门及负责人，并由总部相关部门负责审计。

　　土地及大配套费指标由总部发展中心配合总部成本中心负责审计。前期费用指标由总部发展中心配合总部总工办、成本中心负责审计。建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标由总部发展中心配合总工办、成本中心负责审计;

　　5.4.1.5不可预见费用指标、财务费用指标由总部发展中心配合总部财务中心、成本中心负责审计;

　　5.4.1.6直接成本合计指标、管理费用指标、总成本合计指标由总部发展中心配合总部管理中心、成本中心负责审计。

　　5.4.1.7销售费用指标由总部发展中心配合总部营销中心、成本中心负责审计。

　　5.4.25.4.2.1审计方式总部各中心制订审计计划;

　　5.4.2.25.4.3各项目公司配合总部各中心工作，填报各总审计考核报表等;审计周期一般以项目操作周期为准，根据项目公司上报的计划，由审计负责部门制定。6.奖惩条例:

　　超额完成指标奖励办法奖励标准

　　6.1.1.1总指标超额完成出色的将各项成本费用都控制在成本基础指标范围内，并成本总额节约超过20%以上;

　　6.1.1.2单项指标超额完成出色的将单项成本费用控制在成本基础指标范围内，单项成本指标节约超过20%以上;

　　6.1.1.3总额和单项指标都超额完成出色的将各项成本费用都控制在成本基础指标范围内，成本总额和一些单项成本指标节约都超过20%以上。

　　6.1.2奖励金额

　　6.1.2.1对于符合本制度

　　6.1.1.2，6.1.1.2条规定的，公司给于相应部门或个人奖金激励，奖金额的相当于节约成本0.3%;

　　6.1.2.2对于符合本制度6.1.1.3条规定的，公司给于相应部门或个人奖金激励，奖金额的相当于节约的总成本的0.5%;单项节约部分不再重复

　　奖励。

　　6.1.3奖励申请

　　6.1.3.1达到奖励标准的部门或人员，应由部门负责人或员工提交书面的奖励申请书，经项目公司领导通过签字后，上报集团管理中心;

　　6.1.3.1管理中心咨询各项指标的主要审计部门或中心该奖励是否达到奖励标准，审核通过的，由管理中心上报总经理办公会审议;

　　6.1.46.1.4.1奖励审核奖励审核负责部门主要是本制度5.4条规定的各项指标的审计负责部门，包括管理中心、发展中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心;

　　6.1.4.2负责审核的部门要根据书面的奖励申请书内容，进行详细的审核和调查，确实达到奖励标准的，应通知管理中心上报总经理办公会审议;6.1.4.3奖励申请经总经理办公会审议通过，并批准具体的奖励金额和方式，由管理中心向被奖励部门下达奖励执行的通知书。

　　6.1.5奖励的兑现

　　6.1.5.1奖励采取资金方式兑现的，由集团财务部门向奖励主体发放奖励资金，接受奖励主体提供银行存款帐号;

　　6.1.5.2团队获得的奖，金可以由团队负责人进行分配和安排，但应将分配或资金使用安排上报管理中心;

　　6.1.5.3个人获得奖金，应按国家有关规定缴纳个人所得税。未完成指标惩罚办法惩罚标准

　　6.2.1.1总指标未完成未能将各项成本费用控制在成本基础指标范围内，并成本总额超出总成本合计指标20%以上;

　　6.2.1.2单项指标未完成未能将单项成本费用控制在成本基础指标范围内，单项成本超出指标20%以上;

　　6.2.2惩罚金额

　　6.2.2.1对于符合本制度成罚标准的规定的，公司给于相应部门或个人进行资金惩罚，金额的相当于超出成本0.3%;

　　6.2.3惩罚审核

　　6.2.3.1惩罚审核负责部门主要是本制度5.4条规定的各项指标的审计负责部门，包括管理中心、发展中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心;

　　6.2.3.2负责审核的部门要根据各项指标的审计内容，进行详细的审核和调查，确实达到惩罚标准的，应形成书面惩罚通知单，通知管理中心上报总经理办公会审议;

　　6.2.3.3惩罚通知单经总经理办公会审议通过，并批准具体的惩罚金额和方式，由管理中心向被惩罚部门下达惩罚执行的通知书。

　　6.2.4惩罚的兑现

　　6.2.4.1惩罚通知下达的当月，从被惩罚人员工资中直接扣除相当于惩罚金额的工资;

　　6.2.4.2如果是惩罚相关部门，部门负责人承担50%惩罚金额，其他部门员工平均承担50%惩罚金额;

　　6.2.4.3如果金额较大，可以考虑每月扣除一部分工资作为惩罚，连续扣除部分工资几个月，直至扣除工资总额达到惩罚金额。

　　7.2注意事项:注意事项:此制度各项指标为标准开发指标，各开发项目如出现特殊情况，可根据实际情况随时调整审核指标。

　　7.3本制度自发布之日起生效，由发展中心负责解释。

　　8.附件:

　　附件:投资成本基础指标分解构成表

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篇2：房地产集团公司项目拓展奖励制度

　　房地产集团公司项目拓展奖励制度

　　1.目的：

　　为保证集团公司土地储备满足公司发展战略需要，建立长效的土地储备工作制度与激励机制，鼓励公司内部引荐土地开发资源、推进土地储备工作，对引荐人及执行团队对进行奖励。

　　2.范围：

　　2.1适用范围：总部及各公司

　　2.2发布范围：发展中心

　　3.名词解释：

　　3.1土地开发资源：本办法所称的土地开发资源是指可供公司房地产经营开发的一级开发项目、二级开发项目土地信息及资源。

　　3.2引荐人：本办法所称的引荐人是指将具有投资潜力的土地开发资源引荐到公司，并直接参与对投资行为的联系、介绍、咨询、协调等工作、促使投资成功的组织和个人。

　　3.3执行团队：本办法所称的执行团队是集团公司土地储备管理部门(发展中心)及项目公司土地拓展部门，包括部门的直接领导者。

　　3.4投资额：本办法所称的投资额为购买土地支付的费用，以签署的合同标的额为准(关于非土地直接转让的合作，投资额以合作双方或多方共同协商确认的土地总价值为准)

　　4.职责：

　　引荐人职责：引荐人负责提供项目信息协助谈判

　　执行团队职责：执行团队由公司相关部门人员组成,实行项目经理负责制，执行团队负责完成从项目初判到签署协议的全过程.

　　5.作业内容：

　　5.1奖励对象确认(引荐人、执行团队)引荐人是向本公司提供项目信息的所有员工,以在发展中心立项备案记录为准，同一项目出现两个不同渠道时，以登记最早的人为引荐人。

　　5.1.2执行团队由发展中心负责组织相关机构人员参与，以发展中心备案文件为准。

　　5.2奖励标准

　　5.2.1引荐人的奖励项目交易或合作成功后，按项目投资额0.3‰给予奖励;

　　5.2.2执行团队的奖励：项目交易或合作成功后，按项目投资额0.5‰作为团队奖励。引荐人及团队奖励的内部分配由引荐人主体及团队内部自行分配,因特定原因或组织与个人做出突出贡献的,其奖励标准与方法由董事长特批。

　　5.3奖励执行流程

　　引荐人的登记及执行团队的确定。

　　5.3.1引荐人应于项目立项后由发展中心办理引荐人登记;项目推进部门由总经理办公会确定,由发展中心备案登记;

　　5.3.2奖励的申请。

　　引荐奖励的申请，项目合作或交易成功后，引荐人持书面申请交于发展中心,由发展中心提交总经理办公会申请项目引荐奖励;团队奖励的申请，项目合作或交易成功后，由发展中心提交总经理办公会申请项目团队奖励;

　　5.3.3奖励的审批。由研发中心将奖励申请提交总经理办公会通过后,报请董事长审批确定具体奖励金额和奖励方式。

　　5.3.4奖励的兑现。

　　奖励采取资金方式兑现的，由集团财务部门向奖励主体发放奖励资金,接受奖励主体提供银行存款帐号。

　　6.注意事项：

　　6.1此制度涉及项目如出现特殊情况，可根据实际情况随时调整。

　　6.2本制度自发布之日起生效，由发展中心负责解释。

　　7.附件：无

篇3：房地产总部项目投资发展审核管理制度

　　房地产总部项目投资发展审核管理制度

　　1.目的：

　　规范总部项目投资管理工作，为总部战略发展提供土地储备支撑，实现投资决策的科学化和经营管理的规范化、制度化，使本公司在竞争激烈的市场经济条件下，稳健发展，赢取良好的社会效益和经济效益，

　　2.范围：

　　2.1适用范围：**地产总部及各项目公司。发布范围：总部发展中心。

　　3.名词解释：

　　投资发展工作是指进入房地产二级开发之前的所有工作，包括一级开发项目和二级开发项目。

　　3.1一级开发项目：是指取得土地后，须经过一级开发，再通过“招拍挂”取得一级开发收益或自挂自摘进行二级开发的项目。

　　3.2二级开发项目：是指取得土地后，不需要进行一级开发，直接进行二级开发的项目。4.职责：

　　4.1发展中心职责:

　　4.1.1项目拓展：总部发展中心可根据总部年度项目拓展战略，独立开展项目拓展工作。对收集的信息进行进行投资分析，并完成备案、立项等工作。

　　4.1.2投资管理：总部发展中心对各项目公司的项目拓展工作负有管理职责，各项目公司上报的项目进行立项备案，并在总经理办公会和投资决策会上参与投资项目审核工作，发表独立意见。

　　4.2各项目公司职责各项目公司按各自负责的区域独自开展项目拓展工作，并接受总部发展中心的业务指导。

　　5.作业内容：

　　5.1初选收集项目信息并审核掌握的有关资料，进行初步分析及调查研究后，认为可进一步跟踪的，进入可研阶段。

　　5.2：立项：

　　5.2.1各项目公司上报发展中心申请立项的资料包括：

　　1)、项目立项申请单

　　2)、项目建议书(可研报告)

　　3)、项目原始资料复印件

　　5.2.1立项项目必须有结案报告。在经过深入谈判后，各项目公司判断是否继续深入，若有必要，可以进入可研阶段;若没必要，须向发展中心上报立项项目结案报告及相关资料。

　　5.3可研

　　5.3.1.在经过深入谈判后，认为可以进行可研阶段的项目，由下属各项目公司编制详细可行性报告及实施方案，报送总经理办公会并抄报总部发展中心。由总部发展中心在可行性报告及实施方案的基础上提出审核意见。

　　5.3.2各项目公司并提前3周将可研报告及相关资料报送总部发展中心,总部发展中心对各单位报送的报告经调研后认为可行的，应尽快并报总经理办公会进入决策程序。

　　5.3.3各投资项目均应经过充分调查研究，并提供准确、详细资料及分析，以确保资料内容的可靠性、真实性和有效性。

　　5.3.4总部公司发展中心对项目的合法性和前期工作内容的完整性，基础数据的准确性，投资分析的可行性及项目规模、时机等因素均应进行全面审核，并独立完成审核报告。必要时，可指派专人对项目再次进行实地考察，或聘请专家论证小组对项目进行专业性的科学论证，以加强对项目的深入认识和了解，确保项目投资的可靠和可行。

　　5.4决策

　　5.4.1各立项项目在充分论证的基础上，经总部主管领导可研初审后，上报总经理办公会，由总经理办公会决定上报决策委员会进行项目决策。

　　5.4.2各立项项目进入项目决策程序后，应向决策委员会上报详细可研报告及项目操作方案，并抄送发展中心。发展中心依据独立完成的审核报告发表意见与建议，决策委员会决定项目投资与否。

　　5.4.3通过决策委员会的项目，按照决策建议与意见进行相关法律文件签署。

　　6.奖惩条例:见项目拓展奖励制度

　　7.注意事项:

　　8.附件项目审核流程图

篇4：P房地产集团公司谈判管理制度

　　P房地产集团公司谈判管理制度

　　1.目的：

　　项目谈判是房地产开发建设中非常重要的一环，谈判活动贯穿于整个开发过程。为了规范集团谈判工作，特制定此制度。

　　2.范围：

　　2.1适用范围：**总部发展中心

　　2.2发布范围：**总部发展中心

　　3.名词解释：

　　3.1谈判工作小组

　　3.1.1项目谈判必须成立谈判小组，谈判小组应由二名及以上成员组成，其中至少一人为经理或副经理级别及以上人员。

　　3.1.2每次谈判应由谈判工作小组中至少2名工作人员共同前往。

　　3.1.3谈判工作小组是代表公司对外谈判的唯一代表，我方所有谈判信息必须经过项目谈判小组向对方传递，其他任何人不得私自向对方泄露谈判信息。3.1.4谈判工作小组应本着高效谈判的原则，将谈判进展及时反馈给相关领导。

　　5.职责：

　　总部发展中心负责该制度的制定及修改

　　5.1作业内容：

　　5.1.1谈判礼仪

　　谈判代表要有良好的综合素质，谈判前应整理好自己的仪容仪表，穿着要整洁正式、庄重。具体按《员工手册》相关规定执行。

　　5.2谈判要求谈判前要确定谈判人员，与对方谈判代表的身份、职务要相当。

　　5.2.1谈判前应制定谈判大纲，谈判大纲应规范化，成为谈判完成的考评标准和奖惩标准。

　　5.2.2谈判大纲包括但不限于:

　　5.2.2.1合作方式

　　5.2.2.2合作条件

　　5.2.2.3项目操作方案

　　5.2.2.4双方决策程序及时间

　　5.3谈判后一定要做谈判纪要，并报相关人员备案。谈判结果应及时反馈给上一级领导，得到领导指示后进行下一阶段工作。

　　5.3.1经总部发展中心立项审批的项目，方可进行深入谈判。谈判工作程序初选阶段

　　5.3.1.1项目初选阶段谈判工作主要内容是调查项目：规划情况、现状、市政配套、政府批准的有效文件、税收优惠政策等情况，并取回相关纸版及电子版资料。

　　5.3.1.2该阶段招待饭店原则上安排在

　　5.3.2立项、可研阶段星级，招待费用控制在元/餐。

　　5.3.2.1谈判小组出具《项目建议书》，报总部发展中心立项审批后，谈判小组提出立项项目工作计划，并组织相关领导及部门召开立项项目工作会议，汇报立项项目工作计划及项目的谈判要点，并按会议精神与对方进行谈判。

　　5.3.2.2当与合作方谈判达成一致后，谈判小组应及时完成《项目可研报告》，可研报告要尽量详尽对项目前期、法律、经济、合作方式、合作条件、项目运作方案的可行性进行判断。

　　5.3.2.3该阶段该阶段应签订合作意向，由法律部配合完成。

　　5.3.2.4招待饭店原则上安排在

　　5.3.3决策阶段

　　星级，招待费用控制在元/餐。

　　5.3.3.1项目可研报告报决策委员会，审核通过后，安排谈判对等人员出面，落实决策委员会决议。

　　5.3.3.2该阶段由法律部配合审计合作方财务等状况并出具书面法律意见。

　　5.3.3.3该阶段应签订合作协议，由法律部配合完成。

　　5.3.3.4该阶段饭店原则上安排在

　　6.奖惩条例:星级，招待费用控制在元/餐。

　　6.1谈判中要注意廉洁奉公、遵纪守法，不得接受对方人员或其他人员的贿赂或回扣，按公司相关制度给予奖惩。

　　7.注意事项:

　　7.1谈判中要注意保守机密，不得将公司机密私自泄露给对方或无关人员，按照公司员工手册相关规定执行。

篇5：房地产集团公司项目中介管理制度

　　房地产集团公司项目中介管理制度

　　1.目的：为规范集团项目储备运作和管理，为集团战略发展提供项目储备的支撑，拓宽项目信息获取渠道，规范总部及各公司项目拓展部门与项目中介沟通过程中的工作，特制定本制度。

　　2.范围：

　　2.1适用范围：总部发展中心及各项目公司项目拓展部门

　　2.2发布范围：总部发展中心及各项目公司项目拓展部门

　　3.名词解释：项目储备包括土地储备和在建房地产项目储备。

　　3.1项目中介是指拥有房地产项目信息资源，能在我方与项目所有方之间进行协调和沟通的个人或单位。

　　3.3项目所有方是指土地使用权人、房地产在建项目中土地使用权人和房屋所有权人形成的共同体。

　　3.4项目拓展部门是指总部发展中心项目拓展部及各项目公司负责项目拓展的部门或项目公司下属项目部负责项目拓展的工作人员。

　　3.5项目责任人是指获取中介项目信息的第一人、拓展项目小组的牵头人。

　　3.6项目备案是指各项目公司拓展项目达到备案标准后，向总部发展中心进行项目信息、项目资料及项目初步分析报告的备案，并留存项目资料。

　　4.职责：

　　4.1总部发展中心:

　　4.1.1负责督促各项目公司项目拓展部门对拓展项目及项目中介信息进行备案;

　　4.1.2审定中介服务协议的内容;

　　4.1.3负责已签订中介服务协议的备案工作。

　　4.2项目公司主管领导/发展中心拓展部经理：

　　4.2.1负责督促拓展部门项目责任人及时进行项目备案;

　　4.2.2协助拓展部门项目责任人进行项目的沟通和谈判。

　　4.2项目公司拓展部门项目责任人/发展中心拓展项目责任人：

　　4.2.1负责厘清项目关系，认定所拓展项目的中介;

　　4.2.2负责向总部发展中心及时进行项目备案及中介信息的备案;

　　4.2.3及时通报项目中介变更或变动的信息;

　　4.2.4负责解释与项目中介有关的信息和情况;

　　4.2.5依制度中的中介服务协议范本，草拟中介服务协议书。

　　5.作业内容：

　　5.1项目中介的分类:

　　5.1.1一类项目中介是指拥有房地产项目信息资源，能在我方与项目所有方之间进行协调和沟通的，且对拓展项目合作能够起关键性作用(能根据我方要求，对项目进行全程沟通)的个人或单位。

　　5.1.2二类项目中介是指拥有房地产项目信息资源，能在我方与项目所有方之间进行协调和沟通，且对拓展项目合作能够起辅助性作用的个人或单位。

　　5.1.3三类项目中介是指拥有房地产项目信息资源，但不具备沟通和协调能力及资源的个人或单位。

　　5.2项目中介的认定:

　　5.2.1可提供土地或在建房地产项目信息,并提供项目基础资料及相关法律文件,达到总部发展中心项目备案标准的，即可认定其为该项目的中介;

　　5.2.2不能提供项目所有方信息并进行切实沟通和协调的,不能认定其为该项目的中介;

　　5.2.3提供项目信息不完整或有明显不真实的不能认定其为该项目的中介;

　　5.2.4项目中介以项目为单位，就同一项目而言，项目中介只有一个;中介为多人或多级时，视为一个中介团体;

　　5.2.5拓展项目在总部发展中心进行项目备案时，信息来源属项目中介的，须同时对该项目中介备案，项目中介信息由该拓展项目实际负责人负责核实并解释。

　　5.2.6项目责任人要保留项目中介在项目谈判过程中起到中介服务作用的凭证，要在谈判大纲、谈判纪要等谈判过程记录文件中体现，作为最终确定该项目中介认定结果的重要依据。

　　5.2.7若同一项目出现多个中介时，可视如下不同情况进行选择：

　　5.2.7.1同一项目拓展部门内，若针对同一项目出现多个中介，且多个中介互无关系时，选择能够提供较详尽资料和信息的，沟通和协调能力强的;

　　5.2.7.2同一项目拓展部门内，若针对同一项目出现多个中介，且多个中介同属一个服务机构时，视其为一个中介团体;

　　5.2.7.3不同项目拓展部门间，针对同一项目出现不同多个中介，以项目备案时间先后为准，确定项目归属及项目中介，或以上级领导意见确定为准。5.3项目备案标准：

　　5.3.1项目简介清楚明确，应包含如下内容:项目座落、四至范围、占地面积、规划建筑面积、规划容积率、各类建设产品及其规划面积、地块现状、项目所有方的基本情况及意向转让价格。

　　5.3.2项目法律文件，应有以下法律文件中的一个或多个：立项批复、土地使用权证或土地出让合同、建筑工程规划许可证、建筑工程用地许可证、建筑工程施工许可证等;

　　5.3.3项目中介信息的备案内容包括联系人姓名、联络方式及通讯地址等基本信息。

　　5.4项目中介接洽

　　过程的工作原则:

　　5.4.1尊重第三方及其工作成果，承认项目中介方的信息提供、沟通协调的服务功能和作用;

　　5.4.2注重接洽工作时的个人仪表，树立良好的公司形象，详细内容参见《员工手册》及《拓展项目谈判管理制度》;

　　5.4.3在我方与项目所有方进行沟通前，要求项目中介提供公开的项目资料，原则上项目拓展工作人员不应以任何名义签订保密协议。若确有必要签订保密协议的，须经集团领导同意并授权执行人，方可执行;

　　5.5.项目拓展人员不应向中介方承诺给付中介费用的额度;中介费用额度的最终审定权归集于集团副总级别以上人员;

　　5.5.1与项目中介接洽过程中，要注意保守公司机密，不得泄露公司机密。中介服务报酬及费用：中介服务报酬的给付以项目中介提供中介服务，使我方与项目所有方的合作达成，且合作协议正式生效为前提;

　　5.5.2若项目成交总额款项是分期给付的，则相应的，项目中介服务报酬也同比例分期给付;

　　5.5.3三类项目中介的信息服务报酬付费区间为:1--10万元人民币;二类项目中介的中介服务报酬按市场标准以项目成交合同额的1-3‰(含税)累时比例额度给付，该中介服务报酬须中介费出具正规发票;

　　5.5.4项目中介付费标准项目成交总价10亿元以上8-10亿元5-8亿元2-5亿元5.5.5付费标准0.10%0.15%0.20%0.25%2亿元以下0.30%一类项目中介的中介服务报酬参照二类项目中介的付费标准，上浮30-50%，或视项目具体情况，由双方协商另行商定，经集团领导批准后确定;

　　5.5.6中介服务报酬额度中已包含项目中介应缴纳的各项税费，我方不负责代缴任何税费;

　　5.5.7无论项目合作达成与否，项目中介在服务期间内所发生的费用自行承担，我方不予负担;

　　5.5.8若项目中介方发生如下情形，视情节轻重，予以核减中介费给付额：5.5.8.1在合作过程中沟通协调不利的;

　　5.5.8.2在合作过程中有弄虚作假情节的;

　　5.5.8.3在合作过程中发现有意向我方工作人员进行贿赂的;

　　5.5.8.4在合作过程中泄露我方公司机密的。

　　5.6从项目中介渠道获取项目信息的操作流程：前期接洽中介认定获取项目信息资料及法律文件项目中介完成初步分析报告初步可行获取详细资料项目中介中介备案项目备案沟通协调与项目所有方接触、沟通、谈判项目中介签订合作协议签订中介服务协议

　　5.7中介服务协议：

　　5.7.1中介服务协议的签订以我方与项目所有方签订合作协议为前提;

　　5.7.2中介服务协议的签订须经由集团审批方生效，任何以个人名义签订的中介服务协议均属无效。

　　5.7.3中介服务协议内容参照本制度附件之中介服务协议范本执行;

　　6.奖惩条例:

　　6.1对于引荐项目中介并达成项目协议的公司拓展人员的奖励办法,相关内容详见《土地储备奖励制度》;

　　6.2与中介接洽过程中不得接受他方人员的贿赂或回扣，否则将按公司相关制度给予惩处;

　　6.3无

　　7.与中介接洽过程中泄露公司机密的，按公司相关制度给予惩处。

　　8.注意事项:8.1附件:中介服务协议(试行草案)来源自 物业经理人