购物中心次主力店成调整切入点
随着各地购物中心、MALL建设高潮的不断升级,"扎堆"、"过剩"的担忧也随之出现。开发商、投资者、经营商户及市场之间的矛盾也显现出来,总体的经营效率低下、规模和结构存有偏差、专业化程度不足等问题制约购物中心和MALL的健康发展。有专家认为,如果能引进具有鲜明特点和个性的次主力店将更容易使购物中心实现差异化,有利于发展商获得稳定的租金来源和更高的租金收入。
据《中国商报》分析,尽管不断有购物中心、MALL逐步进入经营期,但"以往认为购物中心就是选址、规模加主力店的简单思路目前看来有点简单化了,在业内次主力店的重要性越来越显示出在购物中心发展中的作用。"一位业内人士说,"通常情况下,主力店拿到了购物中心70%的面积,而交30%的租金;其他次主力店拿购物中心30%的面积,却交70%的租金。"
次主力店价值全面显现
中国购物中心产业资讯中心主任郭增利说,商业地产和购物中心的发展必须以保证经营效率为前提,使竞争能力和生存能力得到提升。目前,中国购物中心主力店资源相对有限并且单一,如果能引进具有鲜明特点和个性的次主力店将更容易使购物中心实现差异化,从而形成吸引力,有利于发展商获得稳定的租金来源和更高的租金收入。因此,www.pmceo.com强化次主力店在购物中心里的功能和作用可能是购物中心在商业组合方面进行调整的重要方向。
据业内专家分析,大型商业项目主要是做三个方面的事,开发、资产管理和运营。对于大体量的商业项目,特别是十万平方米以上面积的MALL项目,至少要三至五年的培育期,目前国内的绝大多数此类项目经营都还比较困难,因此运营问题显得非常突出。而运营的关键很大程度上又是业态组合问题,业态组合要因地制宜、因时而宜,现在做的业态要考虑几年后是否适宜。在大型商业项目招商定位上,商业无大户就不稳,无小户则不活。大户指的就是主力店,小户可以理解为次主力店。
所谓次主力店,是相对主力店而言的,一般是指对于整个购物中心或者商业物业而言,单店承租面积为中等的店铺。涉及的业种也十分广泛,可以是零售类、餐饮类、娱乐类,也可以是运动类、休闲类。因此对于不同的项目,它可能是快餐店、个人用品店、数码城、运动城、书店、服装店、电游中心、家电等。
次主力店在购物中心和MALL中的地位越来越高,一方面是因为次主力店自身的迅速发展,另一方面也在于它们给开发商带来的实实在在的利益。目前次主力在开发商眼里比主力店更重要,在聚客能力、租金贡献、经营活力等方面优势尤其突出。
次主力店的作用首先表现在聚客能力上,具有成为购物中心和MALL的人气中心的潜质,特别是如麦当劳、肯德基等快餐店往往人潮如织,给购物中心和MALL带来人气的同时带来大量的生意机会。在租金贡献方面,在目前主力店租金相对较低甚至长时间免租的情况下,次主力店能给购物中心和MALL带来不低的租金收入,租金回报远高于主力店。而在经营能力上,次主力店各有特色,不完全依赖主力店的带动就可表现得不比主力店逊色,加上次主力店的利润率一般比主力店高出很多,所以在营业额远远低于主力店的情况下,纯利润不一定比主力店低。
加上在营业时间、管理成本、经营灵活性等方面比主力店占有优势,而且在自己经营的专业领域,占有与主力店同等的品牌优势。因此在购物中心中,某些次主力店的经营能力已经超过主力店。
而且,次主力店对物业的适应性相比主力店也要强许多。由于物业条件、经营面积、区位、竞争、人流等的影响,主力店在选址要求相对较高,加上停车和交通的要求,以及占用面积过大不利于分割销售等,一般物业很难满足主力店的要求。但次主力店的情况恰恰相反,由于对物业的要求相对较低,只要有适合的位置和面积加上适当的昭示面和人流就可以了。因此也有人甚至认为,次主力店更适合在购物中心、MALL和繁华的步行街上生存。
主力店稀缺成就次主力店
显然,让次主力店的到越来越多关注的原因并不仅仅在于次主力店本身的种种优势,由于目前我国主力店资源的相对稀缺,造成购物中心和MALL普遍存在着差异化不明显的倾向,特别是租户结构和品牌结构的高度雷同,在造成购物中心和MALL恶性竞争及资源重叠的同时也在一定程度上带旺了次主力店。
根据中国购物中心产业资讯中心的统计,在Mall China会员单位的主力店商家组合中,以单一的超市或百货或家居或电器形式为主,专卖店为辅的结构占有1/3比例。而在主力店品牌构成方面,18个百货品牌、23个超市品牌的占有率都达到50%左右,从而使得绝大多数购物中心之间难以产生实质性的差别。
有专家表示,这组数据在说明我国主力店品牌资源确实还相对匮乏的同时,也为发展和引进具有独特概念和个性的次主力店集合体,从而为大型商业项目形成一定的吸引力与差别化,并使开发商获得稳定的租金来源和更高的租金收入提供了可能和依据。
一般认为,强化商业运营在购物中心和MALL中的地位和作用,还原购物中心的商业属性,是购物中心和MALL从开发时代向运营时代转变的核心所在。在特定竞争环境下寻求差异化,在差异化组合中创造竞争力,突出"个性化"和"创新力",积极发展和引进为市场所需要的特色次主力店和中小店铺集合体是购物中心作为商业产品的现实要求,也是形成市场竞争优势的现实保证。
当然,主力店的作用在目前显然是不可否认的,主力店仍是购物中心和MALL的"定海神针",其作用体现在人气的提高、品牌价值的培育并起到整体商业项目的支撑作用。目前大多数购物中心和MALL引进主力店的目的首先是为了让项目兴旺而不是赚钱,因而几乎所有的项目在招揽主力店时都会接受对方较为苛刻的条件,指望主力店能为购物中心带来生意和人流,起到稳定小租户的作用。
但业内人士分析,主力店肯定不是多多益善,一个大型项目有三至五个最合适,而且主力店要跟城市区域特征相结合,如在市中心可以是百货店,而次中心的不妨建超市,郊区则可以建建材市场等等。相反,从购物中心和MALL的招商运营角度来讲,次主力店的品牌资源比较丰富,可替代性也比较强,每个业种类别中的次主力店一般都没形成绝对的垄断优势,因此对于招商和后续的经营来讲,开发和运营商有更大的回旋和选择余地。
以创立订单商业地产模式闻名的大连万达集团董事长王健林表示,"大型购物中心需要主力店的支撑,但主力店进驻并不必然就会带来人流,就意味着巨大的利润。万达现在最缺的是五百至两千平方米的次主力店,现在欧美国家大型购物中心经营品种有三十多万种,而中国只有十多万种经营品种,现在中国不缺主力店,也不缺小店主,而是缺有特色经营的次主力店。"
次主力店也要商业定位
次主力店的引进也同样是要讲求商业定位,缺乏与购物中心或MALL整体定位的呼应,再多的次主力店照样不能带来兴旺。购物中心和MALL对消费者而言,已经从最早的简单买东西的行为进化到了选择性地买东西、享受性地买东西,并且交友和会客等的人与人之间的交流和沟通也在成为购物中心和MALL的定位之一。因此,从大的方面说,购物中心和MALL在看到次主力店自身优势和特点外,更应该从自身功能和定位出发定位次主力店。
购物中心和MALL包含业态诸多,商品和服务项目琳琅满目,而支撑一个购物中心或MALL的生存往往需十万甚至几十万的日均人流量,因此业态组合规划和人流规划对MALL的成功都是十分重要的专业问题。一般认为,一个购物中心或MALL其实是一个商业生态圈,它必须有主力店、次主力店似磁极般招徕客流,并通过合理的业态组合规划,使购物中心或MALL内大小不同业态有效互补,类似业态有序竞争,从而为消费者提供的消费休闲功能。
现实中,购物中心和MALL的主力店通常是知名百货店、大型超市,而次主力店通常是知名餐饮店、影剧院、大型书店或游乐场所,主次力店也主导着购物中心和MALL的形象和档次,此外,诸多的小品牌店、专卖店和其他小业态店对购物中心和MALL起着业态补充和功能完善作用。
以注重主力店和次主力店作用在业内小有名气的深圳万象城,采取了"主力店+次主力店+专门店"的门店组合形式获得一定成功,深圳万象城的一位管理人员表示,任何一个商业项目都有自带的个性、特点,从而吸引它特定的人群进行消费。而任何档次的品牌也都有其特定的消费需求,对其他的品牌也具有一定排他性。
因此,商业地产项目在进行
广州捷卒登商业顾问公司总经理朱云骅表示,"对于购物中心和MALL而言,商业组合正从开发时代向运营时代发展,其商业性质的完整体现除了管理技术本身之外,租户组合是非常关键的内容,确定好商业组合对于提升购物中心和MALL的吸引力具有决定性作用。"
购物中心和MALL的招商很重要,特别是对于介于主力店和小品牌店之间的次主力品牌。而对于次主力店,购物中心和MALL在将他们找进来后,还要有所支持和培育,尤其是在他们前期的亏损期,更应该在租金、宣传等方面进行扶持,切忌陷入"无论什么品牌,给租金就进"的招商误区,避免无效的招商。 物业经理人网 www.pMceo.com
篇2：商业地产项目开发二次调整误区
商业地产项目开发二次调整误区
为什么一个商业项目在市场中经过了几年的风雨洗礼，最终却无法通过严峻的考验呢？哪怕经过二次招商调整，还是无法存活？
经过了解，这些项目有的是前期没有经过详细周密的市场调研，导致对客户把握不准确；有的是开发企业没有认真分析市场调研资料，并根据分析结果对项目进行定位，而是全凭自己喜好、想当然地定位；还有的项目基本没有市场调查，也谈不上策划定位，直接请设计院出了设计方案就急着开工。这些行为的后果直接造成了招商困难，无法满铺开业；或是开业时基本满铺，一段时间后经营困难，换铺率逐渐上升，商铺冷场后二次招商效果不理想，继而出现难以为继的局面。凡此种种，矛头直指一点，那就是这些项目都是由于对开工前期的准备工作不重视，才出现今天经营不利的结局。
那么，项目在动工前需要做的准备工作有哪些呢？
熟悉房地产开发的朋友都知道这个基本步骤：市场调研→策划定位→规划设计，不论是住宅地产还是商业地产，这三个环节都是必不可少的。它们的重要性，在商业地产竞争日益激烈的今天，愈加凸显出来。就是这三个环节，令许多商业地产项目败北于市场竞争中，就是这三个环节，被很多商业地产开发企业忽视，或是没有摆在最重要的层面。可能很多朋友会问，这三个环节真的那么重要吗？重视了这三个环节，商业地产项目就一定能成功吗？对于这个问题，笔者只能说，任何人都无法保证一个商业项目必然成功，但是不重视这三个环节，商业项目将面临失败的风险那是毋庸置疑的。
众所周知，商业市场瞬息万变，每天面临的都是新的挑战，商业地产项目更是有过之而无不及。一个商业地产项目从取得用地许可，到开业面向大众，需要经过几年的时间。也就是说，一个商业项目从拿地开始，就要考虑未来几年甚至是几十年里，能为消费者提供怎样的购物休闲环境，这里着重体现的就是超前的预见性。那么这超前的预见性从哪里来，凭空捏造吗？当然不行，要从市场调查开始。市场调查关注消费者、经营者、地块周边、竞争对手、城市发展、未来规划等诸多和商业项目相关的因素。只有把这些相关因素一一理清，并研究分析未来的发展变化趋势，才可能为未来的决策判断提供依据。
有了市场调查的数据和结论，对市场情况了然于胸后，结合项目用地要求，对项目进行定位策划。定位的过程是寻找自身项目优势和创造优势的过程，未来倾向于往哪个方向发展、哪些业态易吸引消费者、怎样区别于竞争对手、怎样引导消费，项目存在哪些风险、怎样规避，以及对项目的概念规划等都在这里体现。项目定位策划为项目提出一个大的框架和www.pmceo.com方向，应该做哪些内容，不该做哪些内容，都是经过市场调查并分析提炼得来的。项目的策划定位可以说是一个漂浮在半空中的模糊轮廓，不具备落地的条件。
规划设计就要求能落到实处、开展实施了。这一环节根据策划定位中给出的框架和方向进行方案细化。比如招商意向如何、配备哪些业种业态，怎样配比，怎样分布，甚至是对主力店和次主力店的确定。规划设计由于牵涉到很多建筑设计方面的专业知识，现今很多的开发企业从事人员和代理公司的从事人员并不具备建筑设计的专业知识，建议这一环节有专业的设计院（设计公司）参与。开发企业和代理公司提交详细的规划方案、落位要求等各方面的细化要求给设计院（设计公司），由设计院（设计公司）具体落实设计方案。这样既具备了方案在施工环节的可实施性，又保证了将来招商开业的可操作性。
由以上内容可发现，市场调查、策划定位、规划设计这三个环节从提供依据，到得出结论可谓环环相扣，紧密联系，缺一不可。这三个环节可以说是项目成功的必要条件，飙马公司在此郑重提醒各开发企业：请慎重对待，切勿盲目行事！
三个环节固然重要，如果没有招商去实现，可谓是一纸空文。前期的思路再好，策划再优秀，如果和招商衔接不上，项目也会出现问题。比如主力店计划引进某大中型超市A，招商时却改成某中小型超市B，那么为A超市量身定制的面积等参数可能并不适用于B超市，不仅如此，B超市的影响力远不及A超市，对整体商业起不到预期的带动效应，商业经营情况就可想而知。由此可见，招商在整个项目操作中起到了画龙点睛的作用。
在实际操作中，招商工作有的由开发企业自己的招商人员实施，有的由之前负责策划设计的专业公司实施，有的则承包给了别家代理公司。这里笔者想提一点个人看法，招商工作最好一起承包给负责策划设计的专业公司来做，因为整个策划设计都是他们完成的，他们最清楚招商方向，由他们操作可以按预期去招商，不会出现偏离预期的情况。如果开发商出于某些原因考虑不想承包给他们，那么建议开发商自己来做，因为前期的诸多工作都要经过开发商的认可，开发商对策划设计的思路已非常了解，能更好的从事招商工作，不至于出现第三家公司半路接手、无所适从的现象。
此外，满铺开业对项目的成功与否也起到至关重要的作用。试想，两个项目开业时的招商率分别是50%和100%，哪个项目更容易成功？这也是为什么万达广场基本上都保证满铺开业的原因。一个商业项目，如果开业时招商情况就不理想，经营一段时间后，掉铺情况就会非常严重，即使补充招商，效果也很难达到预期。至此，您是否已认识到市场调查、策划定位和规划设计在商业项目操盘过程中的重要性？您还会轻易忽视它而盲目行事吗？您是否已找到规避商业地产项目二次调整的方法？希望本文能为您提供一点思路。
篇3：购物中心主力店次主力店区分
购物中心主力店与次主力店的区分
提起主力店，关于主力店这个概念，大家比较清晰。因为这在国际上都有专门的定义，一般叫它为“锚店”或者核心租户。因为它对购物中心的整个客流和品牌引领具有相当大的作用，使得整个购物中心的稳定发展起到了很好的作用。
但是很多国际资料显示，国际上没有次主力店这个说法。这个词就是我们中国的发明，而且是我们大陆的独特发明。这可能是咱们老祖宗中庸之道的说法。由主力店到一般租户中间肯定有个过渡，于是诞生了这个次主力店。通过下面三方面的研究，分享一下主力店和次主力店到底区分在哪里。
第一部分，先探讨一下在购物中心里租户到底有哪些类别，或者在购物中心里租户都有哪些角色。接下来，我们知道购物中心里肯定有租户和核心租户，我们看一下核心租户的定义是什么。搞清楚核心租户的概念，我们再把主力店和次主力店加以区分。
第一部分，就是租户在购物中心的角色。可能这个话题业内一些人士没有专门的说法。但在实际过程中有一个惯例，可分为六类。
第一类是人流贡献型的购物中心。这类业态主要以吸引客户为主，比如一些电玩、冰场、影院等等。但是这一类租户一般都有一个特点，就是租金承受能力比较低。
第二类，我们叫品牌引领型租户。举个简单的例子，很多品牌，业内人士在招商过程中会发现，如果另外一个品牌进来我就进去。他所说的另外一个品牌，我们就指这种引领型租户。不管是翠微商场化妆品的改善，包括新中关，也都是这样，因为一个引领型的租户导致了招商的顺利进行。
比如像大家耳熟能详的ｚａｒａ，比如像快餐里的必胜客，他们的承租能力，有的比较高，有的比较低。相对来讲不太一样，主要是看购物中心的客流、交通、地段等情况来判定。
第三类，就是租金贡献型租户，有的业内人士也叫“寄生型租户”。这一类租户自身吸纳能力并不强。在整体过程中它起到一个总体的租金收益额。可以在这一类租户中看到一些品牌，所以它同时也可能是租金贡献型租户。另外，还有一些专卖店、品牌快餐，还有一些临时性的租户。购物中心里有时候叫“花车”，有时候叫”“临时租赁点”。他们的租金高的有的一平米可以到５０到七八十，有的会高到１００。这种非品牌的租户比较多，一般依赖客流的吸引，它来找现成的客流，所以它起到的作用是租金贡献型。
第四类，就是典型的面积消化型租户。比如我们购物中心里的家居，他们是没有办法，实在没有办法把这个地方消化掉，有租金总比没有租金好。这是面积消化型的典型特点。很多购物中心是在一些比较高的楼层，在一些边角的位置，本身它的租金也不会太高，它又可能是目的型消费客群，可能不在乎位置和楼层，这时候他会过来消费。所以，这一类客户通常租金也比较低。
第五类，是综合功能型租户，实际上这就比较靠近主力店和次主力店的租户。这个租户是结合前面四个租户的特点，它既有客流的吸引能力，又有品牌的引领作用。再一个，它对整个租金贡献率也比较大；同时它又占了比较大的面积。一旦它进来之后，第一，整个购物中心的基本保证有了，基本客流有了。一般像百货，还有一些购物中心的大卖场，他们都属于这种类型的租户，它的经营对整个购物中心的整体安全性起到了至关重要的作用。
最后一类租户，我们叫配套功能性租户。这类租户是以服务类的机构为主，有了它顾客会感到更方便，顾客对购物中心的“一站式”感觉会更好。最主要它体现的是一个方便性和对顾客的体贴。所以这类机构主要还是服务型机构，比如我们通常说的银行，现在ＡＴＭ取款机比较多，还有像一些港澳台的公共机构以及政府的职能部门也都进入了购物中心。
他的目的很简单，他们到了购物中心之后，比如要交水电煤气费，还有一些可能要房屋的中介咨询、旅游服务等等，这些都可以在购物中心里完成。这一类租户对购物中心起到的主要作用是辅助功能，使得购物消费者能在这里实现“一站式”的服务。这是配套功能性租户的特点。这种租户，一般来讲除了个别小面积的租户，一般租金承租能力都比较低；但它又是必不可少的。
购物中心里的租户，我们是需要它的角色搭配的，需要不同类型的租户组合在一起。就像唱一台戏，我们得有主角、配角，还得有跑龙套的。如果没有其中一个，我们会觉得整台戏不够精彩。
综合功能性的租户的特点，它对整个购物中心的稳定性、安全性起到了至关重要的作用。
篇4：百货商场品牌调整规定
百货商场品牌调整的有关规定
为进一步规范品牌调整程序，提高调整质量，特对品牌调整规定如下：
一、公司整体调整
属于公司整体的大面积、大范围调整，要由公司业务例会集体讨论决定，通过民主的方式，集思广益，发挥集体智慧，形成共识，写出书面调整报告，经董事会审核后执行。
二、楼层个别品牌调整
个别楼层的调整，由楼层或公司根据经营状况、大类分布、平米产出、品牌结构等情况提出调整意见，经公司业务评审小组民主表决，审议通过调整方案。
篇5：购物中心主力店招商雷区
购物中心主力店的招商雷区
购物中心主力店招商失败不可怕，可怕的是你没有找到失败原因
购物中心的成功取决了多种因素的共同结果，不管能否操作成功一个购物中心，只要你操作过，其实就是一种巨大的财富和经验，漫长的筹备过程，艰辛的招商过程，精心的运营过程，这都是对一个商业地产人来说，巨大的经验财富，尤其是那些位置和影响力较好，品牌号召力较强的购物中心。
购物中心招商2/8价值原理中的"2"并非都是国际一线品牌，必须根据项目的目标消费市场来考虑。
不少开发商有这样的梦想，希望项目未来成为国际奢侈品的发布中心，但这些开发商忽略了项目自身市场环境与国际奢侈品品牌的定位差距。所以这样的梦想不仅没有价值，而且会影响项目正常的操作。
购物中心招商对于绝大多数开发商和管理商来说可能并不陌生，但失误频频却是不争的事实。
1、忽视主力店招商
1）认为主力店的招商不重要
在国内很多中小城市，因为商业地产开发依然处在初期，所以市场竞争并不是很激烈，另外，主力商家在这些城市拓展的速度也比较慢。
这些宏观及微观、主观及客观的因素，导致个别开发商在购物中心开发过程中很不在乎主力店的招商。既然当地市场很活跃，商铺也不愁卖，何必还要着急主力店招商呢？
忽视主力店招商的后果，最直接的表现是不少开发商开发的购物中心，超市大卖场根本进不去，甚至百货店都进不去。
超市大卖场对于面宽、进深、层高及荷载的要求比较个性化，只要有一项不满足，就无法进驻；百货主力店虽然对于层高和荷载的要求不苛刻，但依然有不少购物中心项目的进深太浅，百货根本无法进驻。
2）主力店的招商被人为滞后
忽视主力店招商的第二种情况就是一些购物中心主力店的招商被人为滞后。
比如，一些以房地产开发为主业的开发商的职业经理人，不得不面对公司的开发任务和资金回笼的压力，所以根本不考虑今后经营的问题，先快速开发并快速销售，按照房地产传统的套路实现开发和资金回收的目标，把招商作为未来招商、管理团队的工作任务。
项目已经完全结构封顶，按照对投资者的承诺，离开业不到半年时间，但整个10万平方米的购物中心还没有招进任何主力店。
2、只关注主力店招商
和上面忽视主力店的招商形成鲜明对比的显然是"只关注主力店招商"，"只关注主力店招商"指购物中心开发商关注主力店的招商，但轻视其他招商。
案例分析：万达的"订单模式"
万达的"订单模式"是关注主力店招商的典范，但万达广场一层销售店铺没有采取统一招商，自然是轻视了其他招商。
解决了主力店的招商并不代表整个项目万事大吉，其实只是万里长征第一步，如果能够既解决主力店的招商，又能够专业、科学地解决其他招商，无疑是锦上添花。
从万达集团逐渐推进其他部分整体招商的举动，可以看出及时的调整。一个成功、成熟的商业地产投资商、开发商、运营商，也一定是一个善于修正的企业。
3、误判主力店商家价值
对于购物中心项目招商来说，主力店招商的重要性应该不再需要解释，但从国内购物中心主力店招商的情况看，如何客观、正确地评价主力店商家的价值往往成为双方谈判的焦点。
购物中心主力店商家价值的误判有两个方面，既价值高估和价值低估。如果是价值高估，那么主力商家会获得极大的利益；如果是价值低估，那么与主力商家的合作会出现问题。
1）主力店商家价值高估
对主力店商家的价值高估，指开发商或者政府过高估计主力商的价值，从而在招商政策等方面给予了商家比较大的优惠。
原因一：过分高估国际零售商价值
主力商家价值高估的案例尤其发生在国际零售商进驻中国市场的时候，有些地方政府出于招商引资的目的，甚至采取不要租金引入国际主力商家的措施。在这种情况下，主力店商家的收益会跟高。
原因二：需利用主力店带动商铺销售
一些国内开发商因为有一定程度的利用主力店商家品牌带动商铺销售的目的，所以在与主力店商家谈判租金时，过高估计主力店商家的品牌价值，从而导致主力店的租金过低，一般商铺租金压力很大。总体来讲，主力店商家价值高估对项目是不利的。
避免方法：扩大主力店商家谈判的选择
避免主力店商家价值高估的最有效方式就是扩大主力店商家谈判的选择。目前，对超市大卖场、百货及电影娱乐主力商家的选择余地比以前都大了很多。长期来看，这种选择余地会更大。
只要开发商在主力店招商过程中做好主力商家的选择，并保证每类主力商家进入最终谈判的数量不少于两家，应该能达到合理地对主力店商家进行价值评估的目的。
高估主力商家价值还会有一个后果，那就是几乎所有的主力商家都希望占据最好的位置，但购物中心的好位置是有限的，如果把好的位置都给了主力商家，那开发商的利益又如何保证呢?
2）主力店商家价值低估
对主力店商家价值的评估需要合理，高估显然存在问题，低估当然也有问题。客观讲，低估主力店商家价值直接导致的结果就是合作失败。
价值低估的对象
主力店商家价值的低估问题似乎不太容易发生在国际主力店商家身上，而是更多地发生在国内主力店身上；不太容易发生在百货及超市大卖场身上，而是更多地发生在投资合作招商上。
避免方法：调整思想，正视国内商家的潜力和市场感召力
对于国内主力商家价值的低估问题，建议开发商调整思想，不能轻视国内商家的潜力和市场感召力。购物中心开发商需要站在长期、战略的角度考虑问题，如果能够从投资的动态收益的角度考虑投资合作招商的收益能力，那么改变这种短视思维的可能性就会大大加强。
4、招商时机把握失误
不少开发商拿了土地后就刻不容缓地开始进行主力店的招商工作，这种饥不择食的招商方式似乎还没有成功的案例。
1）招商时机失误原因
招商时机把握失误的案例很多。比如，开发商拿了土地，就找沃尔玛或家乐福等，并且放言只要他们进来，一切都好办，可以按照他们的要求进行开发。
也有些开发商拿着粗略的招商文件去找主力商家，主力商会担心，这样的开发商、这样的团队能把项目建设起来吗？
还有的开发商不踏踏实实进行项目的策划、规划，到处找人帮助牵线招商，甚至有些中间人要价令人瞠目结舌，国际超市大卖场主力商家的招商佣金要500万元……
2）避免时机把握不当的方法
主力商的招商需要完成项目的基本决策，其他商家的招商需要完成商
业规划等工作。这些准备工作完成得越好，越有利于谈判的推进、租金收益的保证和谈判达成。毕竟购物中心的主力商家既是合作伙伴，又是竞争对手。5、招商节奏失误
招商节奏体现的是不同阶段招商的互动价值：开发前期招商顺利完成，后面的招商会借势高效率推进，这就是招商节奏推动的招商前后阶段的互动价值推动成果。
1）把握招商节奏的重要性
商业社会、市场经济中的一条共性规律就是"顺势而为"、"借势而动"。对于购物中心招商来说，"势"体现的就是小商业对大商业的依赖，小商家对大商家的依赖；对于招商推进来说，就是前期的招商要能够很好地带动后期的招商，否则招商效率会很低下。
2）招商节奏失误的原因
购物中心定位的形成不是开发商说了算，也不是顾问公司说了算，而是由在整个购物中心20％~30％面积的品牌商家决定的。
这些满足项目消费市场定位需求的品牌进驻购物中心，并且形成20％~30％的规模，那么开业后就可形成相应档次的购物中心。
仅为了满足业绩需要
一些购物中心的招商团队为了满足业绩的需要，跑了半年的餐饮招商，意向是有，但不能解决项目的紧要需求。
招商团队的资源和能力有限
招商团队的资源和能力有限，所以招商团队完全按照自己资源的情况安排招商，这也必然导致招商节奏的失误……
案例分析：北京恒基中心
北京恒基中心之所以近10年依然没有取得经营的成功，可能有几个层面的原因：
项目的目标市场选择不准确；
目标市场选择准确，但需要解决的符合项目定位的20％~30％品牌没有确定；
有确定的目标市场，但招商没有解决他们的进驻问题。
3）避免招商节奏失误的方法
总结看，控制购物中心招商节奏的核心在于：首先要解决针对项目目标消费市场需求的20％~30％品牌商家的招商，其他招商问题自然可以顺利地解决。首先解决品牌商家招商不仅可以保证招商的收益，还可以控制招商的节奏。
6、招商政策失误
招商政策的失误主要体现在针对不同类型、不同品牌的商家，招商政策没有体现出针对各种业态行业特性的差别。购物中心里面的业态很多，每种业态的发展背景、发展模式都不同。
如果按照酒吧的招商政策来进行中餐厅的招商，相信中餐厅很难承受；
如果按照休闲娱乐设施的招商政策进行电影院线的招商，电影院线一定无法进驻。
鉴于此，在制定购物中心招商政策的时候，需要在招商政策上有所区别。
7、招商洽谈失误
购物中心招商洽谈牵涉到的商家类型很多，而且业态也很多，加上商家牌度、规模跨度很大，所以很容易因为各种各样的问题导致失误。
1）开发商报价过高
最近接触的一个娱乐商家的招商谈判中，开发商就发生这样的失误：因为在公司和商家以及开发商接触时，开发商报价过高，招商洽谈一直断断续续地进行。
半年后，开发商的租金报价下降到了双方可以签约的地步。但这时，商家董事会成员对开发商报价和成交价差距过大的问题提出质疑，这些变化令商家的决策延缓。
从这个案例说明，双方在招商洽谈的时候，报价方式也会影响双方可能的合作。
如果开发商理性地看待商家的品牌价值，并且在招商政策上采取科学的态度，那么开发商初期报价不会那么高，双方的谈判一定不会拖那么长时间；久拖的话，出现各种各样的变数就不奇怪了。
2）项目竞争激烈，招商团队效率低
购物中心招商面临着激烈的竞争，所以招商的推进在保证利益的前提下一定要紧锣密鼓，否则会前功尽弃。
北京三环沿线一项目与某国际主力商起初谈得比较顺利，但一些技术问题始终没有及时得到解决。一个月后，周边其他项目推出，鉴于其他项目给予国际商家的综合条件更好，于是国际主力商家改变谈判对象，并最终和其他项目达成合作。
通常，商家会同时和多个项目进行招商洽谈，就仿佛开发商会同时和几个同类型商家洽谈一样。购物中心开发商在进行招商的时候，也要避免因为谈判效率太低导致的洽谈失误。
招商洽谈失误可以理解为招商团队的操作失误。导致招商洽谈失误的原因可能包括：
招商团队对项目的理解错误；
招商团队在进行招商的时候，根本没有规范化的招商文件；
招商期间的沟通不专业等。
8、招商 2/8 原理把握失误
那么购物中心招商中应用2/8价值原理又会有什么失误呢?
1）对招商2/8价值原理缺乏认识
现在很多购物中心的招商团队都来自传统商业企业，对于购物中心招商的理解还比较传统，认为就是品类招商。
将购物中心的招商变成和市场、传统百货商场一样的品类招商，以招满为目的，而不是以招满20％~30％的品牌商家为目的。
2）分不清哪些是20％~30％的品牌商家
要有能力在众多品牌中分出品牌的等级，并能够按照项目的定位进行选择。国际一线品牌的等级划分很清楚，国际主力商的定位也比较清楚。
但是目前中国购物中心市场正在成长，相应的品牌商家也在成长的过程中，这就要求招商团队加强对商业品牌的调查、分析和研究。
3）招不进20％~30％的品牌商家
经过专业化的调查、分析和研究，确定好20％~30％的品牌商家范围，招商目标就会清晰，下面的工作就是招商执行。
如果购物中心的招商团队没有办法顺利招进20％~30％的品牌商家，那么问题要么出在招商执行能力上，要么说明项目的定位或者开发规模等存在各种问题。这些问题解决后才能够最终完成购物中心招商的关键环节。
9、打开招商的正确方式
在招商过程中，要学会使用各种有效的手段和工具进行辅助招商。不盲目跟风或照搬，结合自身项目的气质，打造出独特的招商组织方式。
精彩专栏
