商业地产项目开发二次调整误区

　　商业地产项目开发二次调整误区

　　为什么一个商业项目在市场中经过了几年的风雨洗礼，最终却无法通过严峻的考验呢？哪怕经过二次招商调整，还是无法存活？

　　经过了解，这些项目有的是前期没有经过详细周密的市场调研，导致对客户把握不准确；有的是开发企业没有认真分析市场调研资料，并根据分析结果对项目进行定位，而是全凭自己喜好、想当然地定位；还有的项目基本没有市场调查，也谈不上策划定位，直接请设计院出了设计方案就急着开工。这些行为的后果直接造成了招商困难，无法满铺开业；或是开业时基本满铺，一段时间后经营困难，换铺率逐渐上升，商铺冷场后二次招商效果不理想，继而出现难以为继的局面。凡此种种，矛头直指一点，那就是这些项目都是由于对开工前期的准备工作不重视，才出现今天经营不利的结局。

　　那么，项目在动工前需要做的准备工作有哪些呢？

　　熟悉房地产开发的朋友都知道这个基本步骤：市场调研→策划定位→规划设计，不论是住宅地产还是商业地产，这三个环节都是必不可少的。它们的重要性，在商业地产竞争日益激烈的今天，愈加凸显出来。就是这三个环节，令许多商业地产项目败北于市场竞争中，就是这三个环节，被很多商业地产开发企业忽视，或是没有摆在最重要的层面。可能很多朋友会问，这三个环节真的那么重要吗？重视了这三个环节，商业地产项目就一定能成功吗？对于这个问题，笔者只能说，任何人都无法保证一个商业项目必然成功，但是不重视这三个环节，商业项目将面临失败的风险那是毋庸置疑的。

　　众所周知，商业市场瞬息万变，每天面临的都是新的挑战，商业地产项目更是有过之而无不及。一个商业地产项目从取得用地许可，到开业面向大众，需要经过几年的时间。也就是说，一个商业项目从拿地开始，就要考虑未来几年甚至是几十年里，能为消费者提供怎样的购物休闲环境，这里着重体现的就是超前的预见性。那么这超前的预见性从哪里来，凭空捏造吗？当然不行，要从市场调查开始。市场调查关注消费者、经营者、地块周边、竞争对手、城市发展、未来规划等诸多和商业项目相关的因素。只有把这些相关因素一一理清，并研究分析未来的发展变化趋势，才可能为未来的决策判断提供依据。

　　有了市场调查的数据和结论，对市场情况了然于胸后，结合项目用地要求，对项目进行定位策划。定位的过程是寻找自身项目优势和创造优势的过程，未来倾向于往哪个方向发展、哪些业态易吸引消费者、怎样区别于竞争对手、怎样引导消费，项目存在哪些风险、怎样规避，以及对项目的概念规划等都在这里体现。项目定位策划为项目提出一个大的框架和www.pmceo.com方向，应该做哪些内容，不该做哪些内容，都是经过市场调查并分析提炼得来的。项目的策划定位可以说是一个漂浮在半空中的模糊轮廓，不具备落地的条件。

　　规划设计就要求能落到实处、开展实施了。这一环节根据策划定位中给出的框架和方向进行方案细化。比如招商意向如何、配备哪些业种业态，怎样配比，怎样分布，甚至是对主力店和次主力店的确定。规划设计由于牵涉到很多建筑设计方面的专业知识，现今很多的开发企业从事人员和代理公司的从事人员并不具备建筑设计的专业知识，建议这一环节有专业的设计院（设计公司）参与。开发企业和代理公司提交详细的规划方案、落位要求等各方面的细化要求给设计院（设计公司），由设计院（设计公司）具体落实设计方案。这样既具备了方案在施工环节的可实施性，又保证了将来招商开业的可操作性。

　　由以上内容可发现，市场调查、策划定位、规划设计这三个环节从提供依据，到得出结论可谓环环相扣，紧密联系，缺一不可。这三个环节可以说是项目成功的必要条件，飙马公司在此郑重提醒各开发企业：请慎重对待，切勿盲目行事！

　　三个环节固然重要，如果没有招商去实现，可谓是一纸空文。前期的思路再好，策划再优秀，如果和招商衔接不上，项目也会出现问题。比如主力店计划引进某大中型超市A，招商时却改成某中小型超市B，那么为A超市量身定制的面积等参数可能并不适用于B超市，不仅如此，B超市的影响力远不及A超市，对整体商业起不到预期的带动效应，商业经营情况就可想而知。由此可见，招商在整个项目操作中起到了画龙点睛的作用。

　　在实际操作中，招商工作有的由开发企业自己的招商人员实施，有的由之前负责策划设计的专业公司实施，有的则承包给了别家代理公司。这里笔者想提一点个人看法，招商工作最好一起承包给负责策划设计的专业公司来做，因为整个策划设计都是他们完成的，他们最清楚招商方向，由他们操作可以按预期去招商，不会出现偏离预期的情况。如果开发商出于某些原因考虑不想承包给他们，那么建议开发商自己来做，因为前期的诸多工作都要经过开发商的认可，开发商对策划设计的思路已非常了解，能更好的从事招商工作，不至于出现第三家公司半路接手、无所适从的现象。

　　此外，满铺开业对项目的成功与否也起到至关重要的作用。试想，两个项目开业时的招商率分别是50%和100%，哪个项目更容易成功？这也是为什么万达广场基本上都保证满铺开业的原因。一个商业项目，如果开业时招商情况就不理想，经营一段时间后，掉铺情况就会非常严重，即使补充招商，效果也很难达到预期。至此，您是否已认识到市场调查、策划定位和规划设计在商业项目操盘过程中的重要性？您还会轻易忽视它而盲目行事吗？您是否已找到规避商业地产项目二次调整的方法？希望本文能为您提供一点思路。

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篇2：专业市场开发五要素

　　专业市场开发的五要素

　　就商业角度讲，中国的专业(批发)市场走过了上世纪80年代起步、90年代发展到21世纪初的升级换代三个时期，经过近20多年的稳步发展，已进入了非常成熟的阶段。在这个阶段和今后一段时间的发展趋势将是以更快的脚步参与全球市场竞争，并在竞争中形成优势。

　　从房地产或商业地产角度讲，由开发商参与到专业(批发)市场的开发与经营还是近几年的事，但却成功的不多，失败的不少。从专业(批发)市场发展历史来看，一般都是自然形成、政府推动;外表看似简单，实际挺复杂。在这个市场中，开发商是晚来者，要补的课甚多。

　　一、市场基础

　　专业(批发)市场是商业地产中的一类目标产品。既然是产品，就需要有市场基础。以专业市场为目标产品的市场基础有两个：

　　一是立地条件。从地产角度理解就是“商业选址”。商业各业态都有自己的选址标准，一般是人流、交通等等。有些业态也会选址在一些商业网点不足地区，看中的是未来的发展和人流。但专业市场不同，尤其是专业批发市场不同，它不再是市场的空白点。新的专业市场的生存和发展必须依赖原有专业市场在若干年的发展中所培养起的商圈氛围，离开这些成熟商圈去打造新的专业市场大多命运多舛。

　　二是产业条件。一般中小型专业(批发)市场对立地条件要求较高，对产业加工条件要求不高，但是，随着专业(批发)市场这个业态的成熟，同样面临一个再发展的问题。一方面是规模不断扩大，另一方面是硬件不断升级。从北京木樨园早期的龙湫批发市场，到今天的百荣世贸商城，已不可同日而语。商圈内部扩张的同时，需要辐射的半径也就更大。但随着资源和空间的受限，这个扩大总会遇到瓶颈。从外部环境和内部发展的需要，专业(批发)市场对产业加工能力的要求也就越高。没有产业支撑，或集中产业区距离市场较远时，信息成本、物流成本、时间成本的增加，都会带来经营成本的增加。产业条件不足的市场或者商圈就会在竞争中落伍或者被淘汰出局。

　　中关村IT市场的生存和发展就很好地说明这一点，她的发展基础是周边众多高校、科研院所而形成研发条件。义乌小商品批发市场的成功也有赖于周边温州、台州等小商品加工产业的快速发展。

　　二、政府支持

　　专业(批发)市场的发展壮大往往离不开当地政府的大力支持。一方面批发市场的交易额较大，是政府税收的重要一块，各地政府较为重视其发展。另一方面，专业市场在发展中需要政府在政策、交通、配套等方面提供大力支持，这些支持是市场手段替代不了的。另外，专业(批发)市场的生存也常常受到城市发展和区域产业政策的影响，产业政策的调整对专业(批发)市场的发展往往是致命的。

　　新专业(批发)市场的开发与运作，如果没有当地政府支持，前景令人担心。

　　三、物流条件

　　专业(批发)市场商品的流动性强、量大，对物流环节有着较高的要求。

　　以批发为主的专业市场大都离长途客运站或火车站较近。木樨园商圈的发展和马连道茶业市场没有周边众多的长途客运站为依托，很难发展到今天。西直门商圈也是如此。而零售比重较大的万通市场、天意市场、秀水市场、雅秀市场无一不是在城市主干道边。

　　早期在城市中心发展起来的专业市场，随着城市车辆的增多和交通环境的恶化、物流成本在不断增加，迁址是很多在城市中心区专业市场面临的又一个难题。新开发的专业市场选址不宜选在城市中心区，更不宜选在物流交通条件不好的地方。

　　四、规划设计

　　目前，在一些三线城市，专业市场的空白点也已不多，那种一个大棚子或简易加盖子的时期已过。升级的专业(批发)市场对软硬件如电梯、停车、空调、防火等指标要求也越来越高。另外，专业(批发)市场业态性质所决定，以摊档为主，人流动线的要求也较高，在建筑产品的规划设计时必须充分考虑到。另外，随着以人为本的观念的深入，批发市场还要在配套服务如餐饮、休闲、酒店住宿等方面加强。

　　最后一点，为适应商业国际化、信息化发展趋势要求，新建专业(批发)市场的宽带配套也是必不可少的。

　　五、经营管理

　　统一的经营、良好的管理同样是成功打造专业(批发)市场，并可持续经营发展的必要条件之一。

　　专业市场更需要专业化的运作，首先需要专业化的开发。专业化开发体现在三个阶段：第一阶段是定位之初的专业化研究。专业化研究是要走出地产圈里的人在地产圈里研究商业的误区。最好在拿地之前就已完成市场研究并有了清晰的定位;第二阶段是规划设计。这个阶段一方面要根据市场变化修正定位，一方面要根据定位正确规划和设计建筑产品;第三阶段是研究销售对后期经营的影响，当然最好是不售。这三个阶段要强调的是，开发商一定要走出地产圈子，请真正有商业经验的专家人士或机构支持，如实现定单式开发最好。走完这三个阶段，也只是在商业地产的地产这一段完成了一半。剩下的一半就是商业行业里的事了，即商业招商和经营管理。

　　进入商业运作阶段想不找商业圈里的专业机构和人才都不行了。开发商再想自己把这后面的事情做起来就涉及跨行业发展，多半会失败。专业市场对经营管理的要求非常高，即使前面四项因素解决得好，也不一定就能长期经营。管理不行，租金上不去，商家照样走人。

　　其实，专业（批发）市场运作涉及因素和问题远不止这五个，但这五个因素是比较重要的。

篇3：商业街区开发中误区风险规避

　　商业街区开发中的误区与风险如何规避

　　随着城市经济和房地产市场发展，商业街的开发近几年来也逐渐升温。但是，忽视了科学开发这一环节，问题也就会随之出现。在对全国各地商业街走访中看到，商业街开发后长期不能开业经营者并不鲜见。

　　商业街开发风险主要集中在四个方面。

　　第一是规模风险。随着商业地产热的影响及对高额利润回报的追求，一些商业街的开发规模普遍偏大。由于商业规模边际效益递减理论的作用，商业街规模往往开发越大，商业价值反而越低，商家也就越不敢进驻经营。动辄十万、几十万平方米的商业街最终结果是长期闲置，如北京大都市商业街等。而商业街规模大小是商业街所在区域人口、消费力、消费特点及竞争商业项目等多种因素综合而决定。通过前期市场研究及科学计算可以得到商业街最佳开发规模，而不能凭空想象下结论。

　　第二是建筑形态风险。商业街开发建筑形式有其特有的规律，绝不是众多商店集中摆在一起就能称为商业街，而步行商业街对建筑规模结构的长、宽、高要求更高。

　　商业街的含义是指连绵不断的商业气氛，不是建在一起的商业就都能发展成为商业街。目前，很多新开发的商业街为了销售方便，将商业街建成鸽子笼式，甚至到3层4层。却不知商业经营对建筑结构、层高、进深、面宽等都有一定要求。建好的商业街商家无法使用，也就难以有商家进驻。当然，商业也就难以成街。其中最典型的例子就是北方某新天地商业街，建好后长期招商困难，最后虽与东方家园、燕莎奥特莱斯、家世界、大食代四家主力店签约。但这些商家条件是将已建完的15万平方米商业街拆掉，按这些商家建筑要求重建。这条街虽然最终修成了正果得以重生，但却付出了极大的代价。如果开发前期能够邀请商业专家参与论证和把关，更多地了解商业开发规律，这笔学费本来是可以不交的。这个项目的开发商后来也是非常感慨的这么说。所以，开发商在开发商业街时，应更多研究和尊重商业经营对建筑结构要求，因为商业街最终用途是商家使用。

　　第三是销售风险。这个风险是伴随房地产市场发展而发展。开发商大多追求开发资金的快速回笼，所开发的商业项目也大多是以销售为主。销售过后商业面积的产权发生了转移，这些产权往往分散到了投资者手里，而难以实现统一管理和经营，也使前期的商业规划与定位也无法实现。这就是很多销售非常火爆的商业街最后却不能正常开业经营的主要原因之一，而且这样的情况在全国各地较为普遍。

　　目前，名地失败的例子使更多的开发商觉醒。一些商业街开发商也开始由销售为主转为租售并举或以出租为主。如嘉兴华庭街招商时在商业面积租售比例方面进行合理的控制，虽有十万平方米商业面积，但仍取得了招商与开业的成功。

　　第四是定位招商风险。过去，商业街的主要功能就是以满足周边居民生活购物需要为主，随着城市经济及商业的发展，商业街中的商业业态也在不断调整之中。更多长久保持繁荣的商业街从以购物为主，转为购物、餐饮、休闲娱乐等多功能为一体。另外，一些餐饮街、专业专卖街也随之出现。这些特色商业街的出现，是由于商业市场的细分所决定。市场当中，也有很多定位传统的商业街开业之后，由于周边商业竞争及与逛街人群消费差异性等原因而被迫调整和歇业。

　　目前，商业街开发商在对商业街定位时，应注重研究周边商业市场环境，走出以满足购物功能为主的传统百货业态组合，使商业街购物、餐饮、休闲娱乐等业态配比合理，并与周边商业实现错位与错业经营。这样，商业街从一开始就能在与周边商业竞争中获取主动权并保持长久不衰。

　　其他影响因素

　　除以上四点之外，商业街的展示性、易达性、景观、节点、城市文化底韵等等都会影响商业街的发展。所以，商业街开发以及升级改造确有规律可言，不注意这些规律，无疑会加大商业街的开发风险。开发前期应请商业规划、营销招商及运营管理等多方面专家论证和把关，以规避风险。正确的开发程序包括：市场调研、可行性研究、项目市场定位、项目产品定位、业态规划与配比、项目投资分析、项目产品规划、项目概念设计、根据概念设计进行项目建筑工程设计、项目开发建设、项目推广、项目招商、项目销售、项目开业前准备、运营管理方案等等。

　　每一个环节都很重要，每一个环节最好都有专家参与，这样才能使商业街区的开发、升级改造工作当中的风险得到有效规避。

篇4：万达地产成功开发四线城市商业项目

　　万达地产如何成功开发四线城市商业项目

　　20**年，一直布局一二线城市的万达地产，表示经济水平较好的三四线城市将成未来万达广场扩张的重点区域。但三四线的玩法肯定与一二线不同，如何成功开发四线城市商业体项目，这个万达也得学。

　　一、四线商业体现状及问题

　　1、项目多，竞争激烈，消费人口少，城市发展慢，这些都是四线城市最大的特点。以前大家都是搞住宅开发，近些年受调控影响，大家觉得商业地产好做，有钱途于是一窝蜂全干商业项目，一个城市众多商业体，有的近在咫尺，竞争白热化，而且消费人口增长红利却在下降，城市的发展变缓，所以四线城市商业体目前实操确实困难。

　　2、一般以生活消费为主，高档品牌消费除沿海发达城市外较少。四线城市的人居消费都是以满足日常生活化的消费为主导消费，虽然消费的趋势是向商业体购物中心转移，但好的品牌进驻也是一个困难，所以品牌带动性也不是特别强（一般以商超类大品牌为切入点的较多），但这种趋势也在弱化，商超带动能力也在减弱。

　　3、地级市一般只有一个商业中心，业态以超市、百货、专卖店以及批发市场为主，周边新区如有商业体必然风险很大，这点在我们操作的商业项目和城市来看是普遍现象。

　　4、项目同质化非常严重，往往1-2公里内会出现2-3个同类同面积同区间的商业体，无疑增加了后续风险；我们操作的安徽池州项目1公里内就有大润发、百货类的购物中心，有些同业态的商业体竞然只有一路之隔，不死才怪。

　　5、开发商大部分均为住宅商转型过来，缺乏一定的理念和经验，存在盲目性；更为悲哀的是某些开发商没做商业体项目还自认为很专业，很懂行，恕不知这样的公司是自己把自己领进了死胡同。

　　6、四线城市缺乏商业地产专业型人才，规划定位招商依赖于沿海地区代理公司，专业公司又不能将好的理念和当地消费实际结合，往往效果不佳；有些公司一味照套一、二线的开发经营招商模式，这样后果就是水土不服，前期没有很好吃透当地市场，在中国，不同的区域就 存在不同消费基数不同消费习惯，所以吃透当地市场，当地结合一线理念方为良策，当然也要避免一些不专业的公司不专业的人才合作，有些只会理论不会实践。

　　7、开发商期望值太高或短期要求的回款率太高，造成销售和招商的矛盾加大，不利于项目的有序发展；各位一定告诫您的老板，您的甲方，做商业地产不要想一口气吃个胖子，不要天天坐在公司计算你的理论盈利数据，商业体开发切记一步一个脚印前行。

　　二、四线商业体如何解决选址、规划与定位

　　1、老城区选址

　　一般选址在老城区最繁华商业步行街的端点，明显优点是降低开发风险，提升老城区商业步行街的档次。缺点是开发成本较高，往往涉及拆迁，需要得到政府的大力支持。如果条件允许，我们建议还是优选老城区，四线城市中心为王，人流的聚集效应还是中心区域的强大。

　　2、城市新区选址

　　我国众多城市都有自己的新城开发计划，新区开发策略受到地方领导水平和国际化视野的制约，需要先策划后规划，只有新城开发具有较高的城市规划和商业规划水平，新区的综合体开发才能具备良好的开发条件。但这点在一些地级市很难做到。我们操作过的江苏地级市的一个综合类市场项目，在一个新区的中心，对面全部为火车站汽车站公交站，交通具备良好的优势，但当地政府在规划的时候想打造市场集群，物流集群，可是没有产业配套支撑，当地在新区建市场，老城区的市场仍然在继续保持，所以经营上就会很困难，加上新区居住区的规划建设要迟于商业市场规划好几年，所以新出来的市场和商业体没有消费人口，也没有配套基础，几个项目全军覆没。所以在新区选址，大家一定要慎重要看城市规划、区域规划、产业规划、人口规划、新区建设进度，以及对市场消费能力进行测评，不能做的项目一定不能轻易下手，否则来不及回头。

　　地级市在新区开发过程中，一般要重点将一个新区作为CBD所在地，不要多个重点，否则新区居民区太少，人口聚集不够，难以形成气候。我所在的安徽池州前期商业集中选址的时候考虑的因素太过单一，造成了在新区近百万商业市场的空城，招商招不进，开业开不起来，造成大量经济损失，成为一大败笔。

　　支持和引导，在大多数地级市适合采用这种方式。

　　3、选址一定契合当地的城市规划和经济发展战略规划和产业规划，一定要有超前的预期和如何分布开发的策略。

　　4、项目规划时应增加可售类产品的比例，例如增加住宅体量，减小写字楼和商业体量，这样利于开发资金的回收，降低项目风险，能够保证企业的资金生命线，特别是在四线城市，商业体量过大也不利于招商和运营。

　　5、项目规划时候应充分考虑到小城市的消费购买习惯又能契合现代体验商业的发展模式，建筑外观上一定要标新立异，具有地标新特征，里面的规划一定要充分考虑各业态之间的互动和关联。

　　6、项目业态定位时候一定要考虑小城市的消费层次，同竞争个案之间一定要有差异化的区分，这是后期应对竞争最好的基础，例如我所操作的池州项目，前期定位后因周边新开项目的开业，我们对餐饮业态、儿童业态、休闲业态增加了比例，购物业态减小了比例。另外一个方面小城市商业项目定位一定要有自己的特色和主题，这样利于后期的运营。小城市消费从众性、从新性较强，对新事物比较敏感，所以一定要有主题一定要有特色，从而吸引和带动人流增加竞争性。

　　三、四线商业体如何解决招商和运营

　　1、定位不宜过高，规模不宜过大，一定要考虑当地的承载能力；

　　2、考虑到城镇化因素，一些业态要考虑到乡镇的稳定客流量的业态，不能局限于城区市场和社区市场；

　　3、建议由开发商和商业管理公司组成联合招商团队，这样不仅能有专业公司的操作也有本地化的团队进行互补，同时也能培养和打造自己的团队。

　　4、招商过程中一线品牌很难进行四线城市，所以商家的选择应贴合城市的规模，消费习惯，当然本地的品牌也是重点，有些主力店如餐饮，休闲，儿童品牌可利用本地品牌商家进行加盟形式入驻，避免大商家难入驻的情况，同时要给予一定的租金和补贴政策。

　　5、足够的租金及免租优惠政策，小城市的商户对租金和免租期比较敏感，从开发角度来说牺牲点租金而盘活整个项目是重中之重。

　　6、在运营阶段要有全城策划及广告支持，要利用第三放媒体如微信平台，网上商城等渠道扩大经营渠道，建立长效OTO模式。我们正在实操的商业体已经打造了网上商城、微信预订平台、微信支付平台、各业态一卡通消费卡、电子会员卡等新的消费方式和渠道。

　　7、在规划、招商、运营的前期就应该考虑从到合理去化和持有比例及分割（本人建议核心商业部分持有，敢于尝试自营部分商业，加大自营面积，如果条件允许应全部持有，这点估计一般四线城市开发商不会同意）

　　8、招商和运营前期规划时候，就应该有对付电商冲

击的思路和策略，着眼利用新媒体，移动客户端等新兴电子工具进行运营，以适应和提高经营业绩。实体店的坐商模式，被淘宝、京东的电商模式冲击得门可罗雀或成为消费者抄货号的橱窗，实体店难道不可以运用体验式创新，重新将消费者拉回来，让消费者找到逛街的乐趣吗？最有效也最经济的形态必然是O2O。O2O不仅是线上支付、线下消费，而且可以衍生出各种各样的新商业模式。以企业为主体的O2O，至少可以派生出以下模式。

　　①线上传播，线下购买（传统门店零售）；

　　②线上购买，线下消费（服务性产品的门店消费）；

　　③线上购买，线上供应（邮购的变种）；

　　④线下聚客（体验），线上购买（适用于客制化产品、高级定制等）；

　　⑤线上购买，线上消费（上门服务）。

　　9、四线城市里的商业综合体特别是购物中心部分，基本的出发点就是做当地原有商业的升级版，而不是搞跨越式发展，只要接地气，适当超前，能吸引当地顾客消费，聚集基本人气，就能达到区域辐射得效果。

　　四、四线商业体如何解决持有与销售

　　1、本质上小城市开发商肯定想通过商业来赚取更大的利润，他们的目光不在招商和运营上而是销售上，这点必须要告诫给所有的土豪老板，招商运营做不好，你就没有底气去喊销售和高价，所以商业不同于住宅开发，特别是在小城市。

　　2、所有的努力都是为了打造这一商业综合体具有真正的投资价值，方可有市场投资的机会，所以从开发角度来说，前期所做的一切都是为了证明这个商业有价值，具备投资升值的空间。

　　3、当然开发肯定是为了赚取利润，相对租金开发商更看重的是短平快的利润，所以在开发策略上一开始就要考虑到出租和出售以及经营的问题，处理好三者之间的关系，特别是租金和售价的平衡（由此看来商业地产真是非简单的加减乘除）。

　　4、对于核心商业部分建议开发商持有，这样整个项目的运营风险可以控制在自己手里，也有利于商业体走可持续发展之路。对于出售部分，应该尽量划小单铺分隔面积，打造总价低投资门槛低的的产品，利于扩大投资群体。

　　5、还有一个关键点价格，各位土豪老板们，如果你真的要销售，真的要回笼资金，建议销售价格上不要贪图太多，出手成功资金进库方为上策因为商业不同于住宅，很多老板都说我这值多少多少钱，实际上没有运营起来，没有销售出去，那些就只是一个苍白的数字。

　　6、建立多渠道的销售模式，走内外销结合的模式，对于返租之类要谨慎操作，规避风险。销售的成功与否，是看这个项目是否有足够的回报和明确的升值预期，而这又恰恰是招商和运营能否成功所展现出的价值，所以商业地产的核心就是规划定位和招商运营。一开始就想到销售的开发商都不是好开发商。

　　7、在租售并举、先租后售、售后返租、带租约销售等模式外，可以尝试众筹模式进行营销模式的变革，当然也可以和基金公司或其他资产公司合作进行大面积商业的去化等等。

篇5：百货商场品牌调整规定

　　百货商场品牌调整的有关规定

　　为进一步规范品牌调整程序，提高调整质量，特对品牌调整规定如下：

　　一、公司整体调整

　　属于公司整体的大面积、大范围调整，要由公司业务例会集体讨论决定，通过民主的方式，集思广益，发挥集体智慧，形成共识，写出书面调整报告，经董事会审核后执行。

　　二、楼层个别品牌调整

　　个别楼层的调整，由楼层或公司根据经营状况、大类分布、平米产出、品牌结构等情况提出调整意见，经公司业务评审小组民主表决，审议通过调整方案。