中国房地产行业人力资源状况分析

资源管理人之本
——中国房地产行业人力资源管理状况分析

人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一,对企业发挥着越来越重要的作用;因此,在房地产企业的发展中,人力资源管理也呈现出了积极的态势。目前,在战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面,诸多房地产企业都进行了有益的实践——但在具体的实施过程中,也存在着制约企业发展的很多深层次问题。

近日,北京仁达方略管理咨询公司推出了“中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告”。这是他们经过4个多月时间,对北京、上海、广州、深圳、重庆、天津、沈阳、大连等大中型城市的国有独资、私营/民营、股份制、中外合资、中外合作等多种类型的房地产公司的抽样调查、统计、分析得出的结论性报告。报告从人力资源管理的总体状况、薪酬管理状况、业绩效考核管理状况与人员流动及效益状况4个方面对我国房地产业人力资源管理状况进行了全面、深入的分析。

报告依据房地产公司的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同,将抽样调查的房地产公司分为战略多元型、战略专业型和专业项目型3类。调查发现,有70%的房地产公司有财务预算,80%的公司认为人力资源经理在很大程度上影响着企业的人事政策,90%以上的大型房地产公司认为重视人力资源对公司十分重要。而较小的公司由于在一定程度上仍以赢利为主要目的,对企业长期的发展有所忽视,所以他们对人力资源的重视程度相对较差,也因此容易产生恶性循环,员工的满意度不够、流动性大等问题凸显,制约企业的长期发展。

从业人员期望从“小”到“大”过渡

随着经验的积累,员工越来越期望得到稳定的工作及较高的成就感,部分人会从小型公司过渡到大型公司。

调查显示,整体上房地产行业的从业人员年龄差距不大,基本以26到55岁为主。具体而言,战略多元型公司重视企业的长期发展,重视员工的能力培养与开发,因此员工学历普遍优于其他两类公司;而小型房地产公司由于战略的短期性,对员工的实际经营成果和经验较为看重,因此这类公司26岁~35岁年龄层次人员比重较高。

通过统计分析可以得出一个大概结论:从事房地产行业的大部分员工年龄在26岁~45岁间,学历高的人员希望去大型房地产公司发展——在那里可以获得丰富的培训和经验,规划自己的长远发展;而越是年龄低、学历低、特别是大专及以下水平的员工,由于他们的优势在于从业经验以及廉价的固定成本,因此除了少量优秀者被挖到大型房地产公司的管理层外,大多选择了小型房地产公司:一方面积累经验,另一方面也是青睐于这类公司可观的佣金和奖金收入。

薪酬随地区、企业、职业不同而异

小公司的高级管理人员一般锁定于大公司的中层管理人员,因此,大型公司如何留住中层管理人员是一个值得重视的问题。

房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异,上海和深圳比北京略高,天津比大连、重庆略高。

不同类型的房地产公司,其整体薪酬水平同样存在一定差异,以北京为例,战略专业型房地产公司的薪酬水平最高,平均年薪为7.7万元,战略多元型房地产公司的薪酬水平居中,平均年薪为6.5万元,专业项目型房地产公司平均年薪为5.6万元。

在房地产公司内部,各类员工薪酬水平也存在差异,仍以北京为例:战略多元型房地产公司中最高薪酬水平与最低水平比差较大,这是由于其薪酬制度的特点决定的:这类公司组织结构庞大,岗位等级复杂,因此薪酬水平的层次性也很突出。

专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人员和高级管理人员中间,这是由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般需要有丰富经验的专业人才来担当,因此大型房地产公司的中层管理人员成了这类公司锁定的对象,它们通常通过诱人的薪酬来吸引这些人才。所以对于大型房地产公司而言,如何留住他们的中层管理人员是一个值得重视的问题。

发展战略不同导致薪酬结构不同

多元化公司重视各业务单元的协调性;专业型公司清晰的发展战略使其青睐保守的“软封顶”;项目公司注重短期赢利,因此多采用加速型奖金模式。

在薪酬结构方面的调查发现,房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额的6.3‰,其中战略多元型薪酬总额占销售额的5‰,战略专业型为6、1‰,小型房地产公司为6.7‰。仁达方略认为,发展战略的不同是导致比率不同的主要原因。

在薪酬策略上,三类公司也不相同:多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略(80%采用软封顶型奖金模式),专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策(74%采用直线型奖金模式),小型房地产公

司普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利/佣金的政策(95%采用加速型奖金模式)。仁达方略分析认为,这是由于战略导向不同而导致的。多元化的公司同时经营多种业务,因此他们在制定奖金模式时必须考虑不同业务单元之间的协调性,因此采用相对保守的软封顶模式;而战略专业型公司由于具有清晰的产业发展战略,因此采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式;对于小型房地产公司,目的很明确——在每一个短期项目中赢利,因此他们采用激励效果很高的加速型奖金模式,并且给予销售人员一定比例的佣金。

大型多元化房地产公司发展眼光长远,对员工的稳定性以及潜力的开发很重视,因此他们的薪酬水平相对稳定,又因为这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制,因此他们的薪酬等级很明显;对于小型房地产公司,由于重视的是员工短期的实际经营成果,因此薪酬制度非常灵活,薪酬差距也相对大型公司的岗位责任制较小,但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低。

房地产公司的状况与人员流失分析

房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。

基于战略的人力资源管理对于房地产行业而言是经过实践证明了的一套方法;在具体应用方面主要表现为利益动力机制的不同。利益动力机制是实现公司发展战略目标的核心问题之一,利益动力机制主要包括两方面内容:一是薪酬模式,一是绩效激励体系的设定。

根据调查(见表)可以发现,战略多元型房地产公司的员工满意度有小幅上扬,总体效益也相应增加;而小型房地产公司的员工满意度与过去相比有下降趋势,这也导致公司总体效益的下滑。

房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。进一步讲,直接影响到员工流失和员工满意度的因素可以概括为工作本身、晋升机会、监督者、同事、工资水平、福利、工资结构、加薪等。优秀的员工将流向工作环境舒适、有成就感,工资水平、工资结构和福利待遇较高,以及具有长远的战略目标、能给员工提供晋升机会的公司。

调查发现,大型多元化房地产公司的员工流动比率较小,这是与他们的发展战略密不可分的。这类公司的利益动力机制相对较好,重视结构性和长期性两方面特性的协调对员工能力、潜力、稳定性的重视,对员工绩效考核以及通过考核结果进行专业培训的重视极大地提升了员工的稳定性与满意度;高级管理人才较高的薪酬水平以及稳定的发展空间使得这类人才的流动率非常低。

但是对于低层次的一般员工和专业员工,利益动力机制的动态性欠佳,激励方式和效果相对较差。这说明完全基于岗位职能的薪酬体制对于激励一般员工的效果不明显,房地产行业薪酬水平高的这一特点在此类公司中没有得到凸显,这导致了这类企业一小部分人才的流失,流动去向主要为其他行业公司和战略专业型房地产公司。因此,此类公司应改善他们的薪酬制度并完善激励体制,通过多种激励方式协调搭配来提升员工的满意度,避免薪酬的平均主义倾向。

战略专业型房地产公司的利益动力机制比较完善,力求长期性、动态性二者的统一,员工满意度较好。这类公司的一般员工以及专业员工的薪酬水平较高,流动率很低,而小部分员工流失的主要原因是基于对个人工作以及生活稳定性的考虑。中层管理人员薪酬水平相对较低,加之他们丰富的专业水平和经验令一些小型的房地产公司青睐,所以此类中层人员流动性较高。此类型公司要加强绩效考核,注意考核方式与激励手段,针对不同的职位应该确定工资、奖励等不同要素的不同比重,使得权力、责任和贡献在此得到体现;另外特别要加强对优秀中层管理人才的多方面考核与激励。

专业项目型房地产公司的员工满意度相对较低,流动性大,这与他们的战略短期特点密不可分。虽然薪酬制度灵活,能够很好地激励员工,但是他们忽略了员工在追求货币收入的同时对于个人发展空间稳定性的追求。这类公司的利益动力机制没有长期性,结构性也不好,因此员工一般在积累了一定的工作经验后逐渐向大型房地产公司过渡。基于此,专家建议小型公司要加强公司发展战略的制定,改善企业组织机构,制定更为合理的高奖金、完善福利制度的稳定性薪酬制度,加强与员工的沟通,调整动力机制内部结构,加强长期性建设。

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篇2：公司人力资源工作分析诊断问题建议汇报

　　公司人力资源工作分析诊断问题及建议汇报

　　历时约2个月，对管理部、销售部、工程部、财务部和采购部40余岗位相关人员进行了工作分析，按“本人填写—管理部汇总初审—员工约谈核实——修改确定”流程进行，已基本完成，现就发现的问题及建议汇报如下：

　　一、管理问题

　　1、办公桌尽量以T-形布局，部门长与部门一起办公，提高沟通效率。

　　2、发现销售部、工程部都存在有岗位工作量不饱和的现象。

　　3、由于业绩、薪酬等因素影响，6-8月离职员工总数达到40余人。大浪淘沙始到金，在公司经营业绩低潮期，也许正是提升内部建设、梳理管理流程、磨炼人才队伍的好时机。目前公司3年以上老员工比例达43.75%约83人，这部分忠诚度高的员工已经适应公司企业文化，部分人存在观念保守、知识陈旧的情况，如果能够自我突破或通过轮岗等方式提升能力，将成为公司发展的中坚力量，所以需要挖掘老员工潜力。

　　4、公司主要赢利业务有“整机销售+机加工外协业务+零部件销售”，好比带动公司发展的三驾马车。在目前第一驾马车“整机销售”市场低迷情况下，其他2架马车就要跑起来，拉动公司GDP。所以有组织架构调整构想：建立大部制，正副职人力配置。

　　①销售+工程整合，将零部件销售归入工程，享受销售提成机制。如果能够调动售后工程师兼销售，相当于公司一下增加了20多名销售人员，比我们单纯增加销售部员工效果可能更好。具体操作可效仿汽车4S店的售后模式：集整车销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）四位一体，如果我们将10多年积累的客户通过4S店销售模式过一遍，或许还有巨大的市场潜力可挖，且比开发新客户容易且成本低。这样工程部就有可能从目前比较安静的部门变成活跃的部门。

　　②采购中心整合计划+采购+物流+维修职能，进一步挖掘目前采购部执行力强、信息广资源多的潜力。

　　③技术部的开发周期可参考汽车新款出品周期——3年左右或更短时间就应有升级版出来，所以要围绕该目标进行人员配置和队伍建设、组合。

　　二、管理部情况（略）

　　三、销售部情况

　　1、工作量饱和度

　　按照正负20%的核定，许**和胡**的工作量过载，国内业务员数量基本匹配工作时间和人数。外贸组阳**工作量欠载（不足），外贸业务数量与工作时间和人数不匹配，建议多分配销售任务挖掘工作潜力，或可将现有4人优化至3人。

　　2、部门管理问题

　　通过面谈发现，60%的员工满意销售部目前现状，觉得团队气氛比较好，内部互相帮助克服困难。不足之处及建议如下：

　　①高层领导繁忙以至自顾不暇，中层干部缺失，造成内部日常管理松散，一盘散沙。亟待部门负责人承上启下做好日常管理。②国内业务员抱怨销售政策、提成机制，建议收集意见，调研后再决定是否调整。③技术支持、采购物流等内部配合不顺畅，建议加强沟通。④对新人培训安排不够紧凑、系统，建议有标准文件学习，让新员工快速融入环境。

　　四、工程部情况

　　销售部和工程部业务关联度非常高，且发现两个部门都有文员工作量不饱和的问题。为了工作便利和提高工作效率，建议将销售部和工程部座位调整到一起，加强客户信息共享，共享文员，共同应对客户需求，达到人员优化效益提高的目的。

　　五、财务部情况

　　财务部经理忙于事务性工作，没有时间思考投资理财、避税、人员管理和培养等。

　　六、采购部情况

　　采购部负责采购的非生产性物料（如生产设备和办公设备等）涉及售后服务，由于历史原因或交接原因，使得实际管理的部门对售后的信息掌握不足，造成维修缓慢。建议保质期内的售后维修继续由采购部跟进，

　　七、其他

　　以上内容可能不够全面，供参考了解，特此汇报。

篇3：岗位分析:人力资源管理基础

　　岗位分析--人力资源管理的基础

　　岗位分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个岗位都在做些什么工作；第二，明确这些岗位对员工有什么具体的从业要求。说得专业一些，就是通过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资格要求。岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。如果一个企业连这些问题都搞不清楚，其他的人力资源管理活动只能是空中楼阁。

　　在人力资源管理的各个环节中，岗位分析应该说是一个比较有难度的工作。

　　首先，它对岗位分析的实施者（人力资源部门）有一定的专业素质要求。如果缺乏必要的专业常识和专业经验，很可能需要多次的反复。

　　其次，岗位分析不是一项立竿见影的工作。虽然它对人力资源管理的后续岗位影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。这种特点可能会使人事经理将岗位分析工作一拖再拖，往往成为一件“跨年度工程”。

　　再次，岗位分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助，有时可能会不可避免地影响到正常工作。另外，有些企业的管理者并不了解“岗位分析”的作用和意义，认为岗位分析可有可无，从而得不到管理者的支持，也会影响岗位分析工作的开展。

　　最后，岗位描述和岗位资格要求要随着企业职位的调整和职能的转变而相应地变化。岗位分析是一个连续地工作，当企业任何一个岗位发生变化时，就要对这个岗位重新进行岗位分析，调整该岗位的岗位描述和岗位资格要求。否则，岗位描述和岗位资格要求就会成为一纸空文，发挥不了作用。有些人事经理在进行完一次岗位分析后，就将分析的成果束之高阁，使岗位分析成为形式。

　　总之，只有认真、扎实、连续的做好岗位分析工作，才能真正的发挥岗位分析的作用。（摘自《人力资源管理》）

篇4：人力资源部经理职务分析范本1

　　人力资源部经理职务分析范本1

　　职位名称：人力资源部经理

　　管辖人数：2人

　　工作内容：

　　1.编制公司人力资源规划。

　　2.负责选拔、配置分公司中层管理人员。

　　3.组织公司人员招聘。

　　4.办理员工人事变动事宜。

　　5.建立健全公司人力资源管理制度。

　　6.编制工资计划;核定分公司工资总额，审查分公司工资管理制度。

　　7.做好劳动合同的签订和管理工作，协商解决劳动纠纷，代表公司进行劳动诉讼。

　　8.制订员工培训计划，组织技能考核鉴定和岗位培训工作。

　　9.负责公司考勤管理。

　　10.制订公司考核制度，定期进和员工考核。

　　11.负责人力资源管理信息系统的建立，为公司人力资源管理决策提供依据。

　　12.负责公司专业技术职务的评聘工作。

　　13.完成上级主管交办的其他工作。

　　权限与责任：

　　1. 权限：

　　经总经理授权后，可独立开展人员招聘、录用及安置工作。

　　有权根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见;经公司批准后，执行奖惩决定。

　　2. 责任：

　　对公司人力资源的合理配置，公司人力资源管理制度的建立健全，建立职务聘任、全员劳动合同制负组织责任。

　　发生劳动争议时，应承担协商处理责任。

　　由于劳动合同的签订与管理不善，发生劳动争议并给公司造成损失，应负赔偿责任及相应的行政责任。

　　负责公司委托的人力资源管理课题的组织、协调和验收工作。

　　所受指导：

　　接受办公室主任的行政领导，业务上由总经理直接指导，具体工作任务和目标由总经理下达。

　　所予指导：

　　1.指导分公司健全人力资源管理制度。

　　2.指导分公司合理配置人力资源。

　　3.指导分公司制订并完善工资、奖励制度。

　　4.指导分公司制订并实施员工培训计划。

　　任职资格：

　　1.年龄区间：32-38岁

　　2.性别：无特殊要求

　　3.教育背景

　　所需最低学历：大学专科

　　专业：人事管理或相关专业

　　4.培训

　　培训科目：现代人力资源管理技术，劳动法，公司历史

　　培训时限：三个月

　　5.经验：从事人力资源管理实务工作五年以上

　　6.技能：具有独立从事公司人力资源管理实务工作的能力，能够运用物知识，解决比较

　　复杂的人事管理实际问题，较强的组织协调能力。

　　7.体能：无特殊要求

　　8.晋升趋势：暂无

篇5：人力资源部经理职务分析范本2

　　人力资源部经理职务分析范本2

　　岗位名称：人力资源部经理

　　直接上级：总经理

　　下属岗位：

　　岗位性质：负责全面主持本部的劳资、人事方面的管理工作

　　管理权限：受总经理的委托，行使对公司劳动人事工作指导、指挥、监督、管理的权力，并承担执行公司各项规程、工作指令的义务

　　管理责任：对所分管的工作全面负责

　　主要职责：

　　1.负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内各项工作任务;

　　2.贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与营销、计划、财务等部门的工作联系，加强部门间的协调配合工作;

　　3.负责组织《劳动法》及地方政府有关劳动法律、法规的贯彻落实;

　　4.负责组织公司人事、劳资统计、劳动纪律等有关管理制度的拟定、修改、补充、实施和考核评比工作;

　　5.负责组织制定公司各部门的员工工作标准;

　　6.负责合理配置工作岗位。组织劳动定额编制，做好公司各部门人员的定编工作，结合实际需要，及时组织劳动额的控制、分析、修订、补充，确保劳动定额的合理化和准确性，杜绝劳动力的浪费;

　　7.负责编制年、季、月度劳动力平衡计划和工资计划。抓好劳动力调配的基础管理工作，严格实行岗位调令制度，抓好劳动力的合理流动和安排;

　　8.组织建立和健全人事、劳资统计核算标准。定期编制劳资、人事统计报表，及时择写劳动力利用、劳动报酬统计分析报告;

　　9.负责抓好公司劳动纪律管理工作。严格考勤制度，定期检查劳动纪律;

　　10.负责组织公司员工的招聘、录用、合同签订、建档、辞退、考勤、差假、调动、考核、考查、推荐等劳动人事系列化基础管理工作;

　　11.负责核定各岗位的工资标准。认真做好劳动工资统计基础工作，负责对日常工资、加班工资的报批和审核工作;

　　12.负责组织公司劳动保护用品定额拟定、修改、补充、审批、实施工作;

　　13.配合做劳动安全教育，参与员工作伤亡事故调查处理，提出处理意见;

　　14.组织培训教育管理工作。配合各部门做好专业技术培训教育组织工作;

　　15.有权向主管领导提议下属人选，并对其工作考核评价;

　　16.按时完成公司领导交办的其他工作。

　　岗位要求：

　　1.具有本科以上文化程度和劳动人事管理知识;较强的组织管理能力;

　　2.熟悉国家劳动人事管理的法律、法规、章程、各方针、政策;

　　3.努力学习，积极进取，团结下属，既严格管理又讲究工作方法;

　　4.擅长做认真细致的思想工作。

　　参加会议：

　　1.参加公司年度总结会、计划平衡协调会及其有关重要会议;

　　2.参加季、月度总经理办公会、经济活动分析会、考核评比等会议;

　　3.参加临时紧急会议和总经理参加的有关专题会议。

　　4.参加本部门召开的人事工作会议。