看板管理(精益生产技法)

　　看板管理(精益生产技法）

　　一、看板的机能和种类

　　（一）什么是看板管理

　　JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。

　　1、看板管理的概念

　　看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从成型通过信息流向针车/组底/裁断传递信息，这种传递信息的载体就是看板。如现在车间里的白板/大箩筐/小箩筐/电子显示屏也可视为看板，没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。

　　仓库各物料出库指令

　　针车组底各车间生产指令

　　成型生产计划

　　如上图所示，一但成型生产计划确定以后，就会向/针车/组底生产车间下达生产指令，然后针车又向裁断下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。

　　2、看板与－RP的关系

　　随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐电脑所取代的趋势。现在最为流行的－RP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每个车间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。

　　目前国内有很多企业都在推行－RP，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下直接推行－RP。实际上，－RP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理JIT的基础之上。如果企业没有推行JIT就去直接使用－RP，那只会浪费时间和金钱。

　　看板的四大机能：①生产以及运送工作指令。②防止过量生产和过量运送。

　　③进行“目视管理”的工具。④改善的工具。

　　（二）看板的机能

　　看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的，经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。

　　1、生产及运送工作指令

　　生产及运送工作指令是看板最基本的机能，公司生管部的生产管理根据订单而制定的生产指令只下达到成型，针车/裁断的生产都根据看板来进行，看板中记载着生产和运送的数量/时间/目的地/放置场所/搬运工具等信息。

　　2、防止过量生产和过量运送

　　看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送”。根据这一规则各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。

　　3、进行“目视管理”的工具

　　看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很容易管理。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况，本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。

　　4、改善的工具

　　看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着车间鞋面库存量的减少，如果鞋面存量较高，即使设备出现故障、不良品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。在JIT生产方式中，通过不断减少数量来减少鞋面库存，就使得上述问题不可能被发现。这样通过改善活动不仅解决了问题，还使流水线的“体质”得到了加强。

　　（三）看板操作的六个使用规则

　　看板是JIT生产方式中独具特色的管理工具，看板的操作必须严格符合规范，否则就会陷入形式主义的泥潭，起不到应有的效果。概括地讲，看板操作过程中应该注意以下六个使用原则。

　　看板操作的六个原则：

　　①没有看板不能生产也不能搬送。②看板只能来看后工序。

　　③前工序只能生产取走的部分。④前工序按收到看板的顺序进行生产

　　⑤看板必须与实物在一起。⑥不能把不良品交给后工序。

　　（四）看板的种类

　　看板的本质是在需要的时间，按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式可以是多种多样的。看板总体上分为三大类，传送看板/生产看板和临时看板，如下图所示：

　　工序间看板

　　传送看板

　　外协看板

　　看板工序内看板

　　生产看板

　　信号看板

　　临时看板（设备维护、临时任务用）

　　1、工序内看板

　　工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于流水线以及即使生产多种型体也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零）的工序。例如更换型体等。

　　2、信号看板

　　信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。

　　3、工序间看板

　　工序间看板是指工厂成型到针车/裁断领取所需的配件时所使用的看板。

　　4、外协看板

　　外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。

　　5、临时看板

　　临时看板是在进行设备保全/设备修理/临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板，与其它种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。

　　二、看板使用实务

　　（一）看板的使用方法

　　看板有若干种类，因而看板的使用方法也不尽相同。如果不周密地制定看板的使用方法，生产就无法正常进行，我们从看板的使用方法上可以进一步领会JIT生产方式的独特性。在使用看板时，可将针车流水线上小箩筐视为一个看板，每一个传送看板只对应一双鞋面，每双鞋面总是存放在规定的、相应的箩筐内，因此，每个传送看板对应的箩筐也是一定的。

　　1、工序内看板的使用方法

　　工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必

须随实物，即与鞋包一起移动，后工序来领取鞋面时，只需摘取小箩筐里的鞋包，完成后再挂上后工序的看板（即将鞋包连同箩筐挂流水线上）。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产，如果摘下的看板数量变为零，则停止生产，这样既不会延误也不会产生过量地存储。

　　2、信号看板的使用方法

　　信号看板挂在成批制品上面，即针车流水线前面挂的小黑板，如果该批产品的数量减少到基准数时就摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按照看板的指示开始生产。没有摘牌则说明数量足够，不需要再生产。

　　3、工序间看板的使用方法

　　工序间看板挂在从前工序领来的鞋面箩筐里，当该鞋面被使用后，取下看板，放到针车流水线上。针车流水线上小箩筐所表示的意思是“该鞋面前工序已车，请下一道工序使用”，现场捆包人员定时回收看板（小箩筐），集中起来后再缴到鞋面中仓。

　　4、外协看板的使用方法

　　外协看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。

　　（二）用看板组织生产的过程

　　JIT是拉动式的生产，通过看板来传递信息，从最后一道工序一步一步往前工序拉动。上图所示的生产过程共有三道工序，从第三道工序的入口存放处向第二道工序的出口存放处传递信息，第二道工序从其入口存放处向第一道工序出口存放处传递信息，而第一道工序则从其入口存放处向原料库领取原料。这样，通过看板就将整个生产过程有机的组织起来。

　　（三）代替看板发出生产请求的其他目视化方法

　　看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式，在实际的JIT生产方式中，还有很多种代替看板发出生产请求的目视化方法，如彩色乒乓球、空容器、地面空格标识和信号标志等，详见下表。

　　其它可视化方法

　　方法介绍

　　彩色乒乓球

　　在彩色的乒乓球上标明提供生产的品种数量，使用时只需要将彩色乒乓球放到前一道工序，前一道工序就可以知道所需的产品。

　　空容器

　　使用空容器作为周转箱，每个周转箱中放置一定数量的产品或中间品在里面，使用时将装有中间品的箱子拿走，并补放相应的空箱，后工序就可知道前工序的需求。

　　地面空格标识

　　在地面上绘制空格，将产品放置在格子中间，一旦格子中的产品被取走，则进行生产补足空格。

　　信号标志

　　由于很多工序不在同一个车间之内，这时候就可用信号灯来传递信息，当信号灯发亮后，前工序迅速将产品送到后工序，并重新生产新的产品。

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篇2：丰田看板管理简介

　　丰田看板管理简介

　　看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板管理它只对最后一道工序下达生产指令，而不进行将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。

　　二、看板管理的在生产过程的作用

　　1、主生产计划：看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。

　　2、物料需求计划：虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。

　　3、能力需求计划：看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。

　　4、仓库管理：订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。

　　在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。

　　5、生产线在制品管理：实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。

　　6、技术支撑：有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。

　　7、人员素质要求：实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。。

　　8、适用行业：准时化生产方式的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用。典型行业是汽车制造业。但是准时化生产方式中的一些管理思想：如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。

篇3：制造企业生产物流流程设计中看板管理应用

　　制造企业生产物流、流程设计中的看板管理应用

　　生产物流是企业物流的关键环节，从物流的范围分析，企业生产系统中物流的边界起于原材料、外购件的投入，止于成品仓库。它贯穿生产全过程，横跨整个企业(车间、工段)，其流经的范围是全厂性的、全过程的。物料投入生产后即形成物流，并随着时间进程不断改变自己的实物形态(如加工、装配、储存、搬运、等待状态)和场所位置(各车间、工段、工作地、仓库)。

　　从物流属性分析，企业生产物流是指生产所需物料在时间和空间上的运动全过程，是生产系统的动态表现。换言之，物料(原材料、辅助材料、零配件、在制品、成品)经历生产系统各个生产阶段或工序的全部运动过程就是生产物流。

　　从生产工艺角度分析，生产物流是指企业在生产工艺中的物流活动，即物料不断地离开上一工序，进入下一工序，不断发生搬上搬下、向前运动、暂时停滞等活动。这种物流活动是与整个生产工艺过程伴生的，实际上已构成了生产工艺过程的一部分。

　　因此，生产物流是企业生产活动与物流活动的有机结合，对生产物流流程的优化设计离不开对企业生产因素的考虑，二者是不可分割的。生产物流的优化设计主要从三个方面入手：第一，生产流程对物流线路的影响；第二，生产能力对物流设施配备的要求；第三，生产节拍对物流量的影响。

　　生产流程优化

　　生产流程是指制造系统中生产技术、设施、能力等结构化因素的有机组合，即按照一定工艺顺序，从生产材料准备和零部件配套到零部件生产、生产总装，制造加工出产品的一个完整的产品制造加工过程。

　　生产流程可以从不同的视角进行分类。如从设备的先进程度可分为技术密集型和劳动密集型；从产品形成的特点可以分成装配型(如机械制造企业产品)、分解型(如化工企业产品，原料在加工过程中产出多种产品)以及调整型(如钢铁企业产品，原材料的形状和性能在加工过程中不断改变而制成的产品)。属于机械制造企业，所以其生产流程基本是以产品为导向的装配型流程建立的。生产流程是物流路线优化的基础，在加工装配企业中首先应明确产品的生产流程，然后根据生产流程进一步确定最优的物流线路。

　　生产过程流程图反映一种产品的生产过程，它以工序为基础环节，描述单项零部件的生产过程，形象地说明了各工序之间的联系、物流的方向和路径、作业人员的操作内容和方法。一个成熟的生产流程的建立，需要从各方面考虑，经过长时间的经验积累，不断在实践中改进来完成。这类图表的应用可以清楚地确定出物流线路的关键数据要素，通过分析计算能够合理地选择出生产过程中物流线路的最优方案。

　　生产能力计算

　　企业所需物流设施的配备要求，一般来说是与企业的生产能力成正相关的。因此，在确定物流设施配备的时候，应主要考虑企业的生产能力状况，根据生产能力确定企业物流设施的配备。

　　生产能力是指企业的固定资产在一定时期内，在一定的技术条件下，经过综合平衡后，所能生产的一定种类产品的最大可能产量。固定资产是指设备、生产面积等等，在计算生产能力时，不考虑劳动力不足或是物资供应中断等不正常现象。生产能力以实物指标为计算单位，流水线的生产能力通常采用轮班、小时等作为时间单位。

　　生产能力以实物指标为指标作为计量单位，主要的产品是重型车桥，有几百种型号。在确定生产能力时，就以生产频率最高的斯太尔中后桥计算。生产能力以实物指标为指标作为计量单位，在计量单位确定之后，生产能力测算公式如下：

　　M=Fe×S/T

　　式中：M———年生产能力；

　　Fe———单台设备年有效工作时间(h)；

　　S———设备组内相同设备数；

　　T———单位产品台时定额(台时/件)。

　　生产节拍确定

　　流水线生产能力确定以后，就可以根据能力制定生产计划。生产计划确定以后，就可以根据计划确定生产节拍了，而只有根据生产节拍才能准确地确定出企业的物流量。

　　节拍是流水线上出产两个相同制品的时间间隔。节拍是组织大量流水生产的依据，也是确定生产物流量的依据。节拍的大小取决于计划期生产任务的数量和完成任务的时间。其计算公式为

　　C=Fe/N

　　式中：Fe———计划期内有效工作时间；

　　N———计划期生产任务数量(含废品数)。

　　按照上式计算出的节拍称为计划节拍或平均节拍。流水线上实际出产两个相同制品的时间间隔为该工序的工作节拍。其计算公式为

　　Ci=ti/Si

　　式中：ti———工序单件时间；

　　Si———该工序的工作地数量。

　　多对象流水线生产有两种基本形式，一种是可变流水线，在计划期内成批轮番生产多种产品；另一种是混合流水线，在同一时间内流水线上混合的生产多种产品。对于可变流水线节拍确定可以采用代表产品换算法或劳动量比例分配法，对于混合流水线节拍确定可以按产品组计算节拍，组节拍C组等于有效作业时间Fe与组数N组的比值。

　　生产过程中看板管理的应用

　　准时化生产(Just in Time)是目前汽车工业普遍采用的一种先进的生产组织管理模式，而看板管理又是JIT生产方式中一种重要的管理手段，看板是一种辅助工具(载体)，是一种用于生产现场控制的作业方法。生产流程设计的合理与否直接影响着生产现场的控制和生产效率。实施看板管理的目的是严格控制前后车间、前后工序之间的在制品周转数量，从而达到减少在制品储备的目的。看板管理采取的是取货制，也就是拉动式生产方式，装配线上需什么零部件，需要多少零部件，自行去取，不多也不少，没有多余的在制品。前工序在被提取零部件后，由于储备减少，再向它的前一工序提取数量的毛坯立即加工，以补充被提走的数量。这样，从最后一道工序走，步步向前追溯，直到原材料准备部门，使每个生产部门都连锁地同步运行起来。使用现场物流处于最佳状态，做到“准时领取”、“准时转运”、“准时生产”。看板管理的拉动式生产结构如图所示。下面主要介绍看板管理在的应用。

　　JIT生产方式有其独有的特点，它只向最后一道工序以外的各工序发出每月大致的生产品种和数量计划(月度生产计划大纲)，作为车间安排生产作业的一个参照标准，而真正作为生产指令的只有下到装配车间的总成装配排产顺序表，其余工序作业现场没有任何生产计划表或生产指令，只是在需要的时候通过“看板”由从后工序向前工序传递的次序传达生产指令。生产指令是从装配车间发出的，物流中心具体负责实施，当装配车间用完一箱零件后，就把取货看板挂到看板架上，物流中心负责带着取货看板和空工位器具到上一道工序(车间)去取相应数量的零

件，上道工序再从它的上一道工序领取相应数量的零件进行加工，以补充被取走的数量，依次类推，直到原材料供应部门。

　　看板跟着零件走，没有看板不取货，没有看板不生产，防止“过量制造”，“过量运送”。这样大大降低了在制品储备数量，减少了资金占用。看板管理还是贯彻“目视管理”的工具，“看板”与在制品同时在一起存放，只要一看“看板”标明的件号和数量，就可以一目了然地知道在制品的品种和数量。通过实施看板管理极大地提高了生产物流和现场管理水平。