前期物业管理成本测算一把标尺

前期物业管理市场成本测算的一把标尺
文/周维李湘玲
　　物业管理行业的发展关系到千家万户的生活质量，作为公众最为关注的物业管理服务价格问题则更是行业、企业和业主不可逃避的问题。业主希望能够以足够低的物业价格来获得较高的服务质量，而企业期望以较低的成本获得丰厚的利润。不管在哪文化行业，服务的付出方和接受方都是一个矛盾的共同体，市场的作用就是平衡双方的利益，将价格调整到一个合理的范围。但是作为一个新兴行业，市场的竞争不规范，特别是上*业——房地产业在我国的急剧发展，使企业和业主对这文化行业的游戏规则没有一个很好的认识，不能通过市场自身调节来自发的规范市场。

　　为调整这一矛盾，物业管理行业制定了《前期物业管理招投标管理暂行办法》，地区性的物业管理政策也相继出台，如上海的《上海市住宅物业服务分等收费管理暂行办法》，各地政府通过制定地方法规对市场进行指导，以期获得物业行业的规范发展。但是，在招投标过程中，出现了一系列的问题：如企业竞相压价而导致的低质服务引起了大量的业主投诉、纠纷不断。如何从根源上理顺物业服务和价格的关系，在招投标阶段规范市场竞争，实现质价相符？常州市率先制订了《物业公共服务工时指导标准》，它的出台能否从行业角度给当地物业管理市场一个制订价格的基本标准？本刊记者对常州市的此项标准进行了追踪报道，对组织和负责此标准制定的常州市房管局局长朱建文和一些当地物业管理企业进行了采访，以期从市场需要的角度看待这一标准的客观性、实用性和现在的市场动作情况，供业内人士参考。

　　记者：常州作为第一个制订物业工时标准的地区，促使贵局做出这个决定的最大动因是什么？

　　朱局长：局里组织大量人力、物力来完成此项标准，主要是从三文化方面考虑。首先是从业主的角度，业主作为物业服务的直接受益人，如何评价自己所支付的价格和享受的服务是否质价相符，在确认自己的权益受到侵害时，业主能否做到理性维权，这就需要有一个标准来衡量业主所接受的服务和物业管理公司应该付出的服务差别大小，作为理性维权的依据，而不是“公说公有理，婆说婆有理”。老的标准中缺乏量化标准，这样使得业主和物业管理公司很少能够心平气和地坐下来沟通服务的质量标准。

　　二是从物业管理公司的角度，现在物业服务方面的投诉已经占了较大的比例，物业管理公司是有苦难言。市场竞争非常激烈，价格走低和成本上升，直接导致了物业管理公司的利润下降，不少企业在超低价格的情况下运转，只好采取降低服务标准、逃避人员劳动保险以及延长劳动工时来降低成本，导致了业主和政府甚至内部员工对企业的不满。如何避免市场的低价竞争、恶性循环，在一个有序、有利的环境下生存，是物业管理公司所期盼的。

　　三是从政府的角度，面对诸多物业投诉，作为行业监管部门，如何引导物业服务市场中的供、需两个主体，运用市场的消费理念来解决市场化进程中的问题，如何对企业的经营行为和服务水平进行考评，作到客观，公正评价企业行为，是政府非常关注的，如何把百姓的基本问题从根本上得到治理和保障，化解企业和业主的对立，使其和谐相处，物业工时标准可以作为一个很好的桥梁来评估企业的服务和业主的维权标准。

　　记者：贵局在制定物业劳动工时额时，对细分物业服务项目和选择住宅小区方面上，是如何做到反映常州市物业服务市场的需求和现状，保证工时定额标准的客观适用性？

　　朱局长：我们在制定此标准时，完全按照市场规律，针对市场中出现的问题，从综合管理、保安、保洁、绿化、公共设施设备维修保养这五大类服务来制定工时标准。而这五大项又分为43文化分项，这些分项函盖了日常物业服务中的各个服务项目，以便在物业管理公司在实际操作时，每个分项能够有据可依，有标准可循；同时，这43个分项的订立也考虑了分项的可分性、独立性，便于独立测算，无单项牵连，在选择项目上，我们对本市400多个企业，按项目大小、服务内容进

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篇2：物业管理高成本问诊

　　物业管理高成本的问诊

　　张晓云 /《城市开发》/20**年03期

　　中国物业管理行业的发展正在追随着社会的跨越发展而迅速升温，可这样振奋人心的消息却并没有让所有物业服务企业的负责人都感到心头温暖。因为随着行业的发展，客户的要求开始不断提高，外资物业服务公司也逐步渗透进来，使得物业管理行业的市场竞争愈加激烈。与此同时物价上升、劳动力成本上，都进一步提高了物业管理的服务成本，唯一下降的却是业主对于服务价格的预期。在这样一个关键节点，哪家物业服务企业能够有效地控制自身成本，不仅意味着提升了盈利空间，更意味着企业能够在激烈的竞争中占得先机。

　　谁在拉高成本?

　　物业管理服务成本是指物业管理企业在经营过程中的各项支出，它可以被分为以下两部分：有形成本和无形成本。有形成本是指物业管理工作中耗费的物质资料、劳动和行政管理费、教育费、科研费等费用。无形成本是指为消除或减少管理劳动或为发展本行业给社会和环境带来的消极影响所支付的费用。通常，导致物业管理企业服务成本高的原因主要是因为以下几点：

　　人员配置不合理?

　　在我国，物业管理仍是劳动密集型行业，科技化、智能化手段在物业服务中的运用不多，这在劳动力成本较低的时期能起到缩减成本的作用。但随着经济社会的发展，业主对物业服务的要求更高，这时物业服务人员配置问题凸显出来。一方面，目前国家尚未建立起完善的行业管理标准和从业人员行为规范，物业服务人员素质参差不齐。另一方面，从薪酬福利看，物业管理行业相对处在一个比较低的市场水平，难以吸引优秀的人才参与到经营管理中来。

　　配套设施不齐全?

　　一些早期建筑在规划、设计时忽略了日后的物业管理，使物业过于分散，配套设施不齐全，从而给管理带来了一定的难度，造成了物业管理成本高。如建成的年代已比较久远，再加上建筑设计上的落后，物业硬件条件很简陋，如绿化面积小、机动车位少，房屋破坏严重等情况，造成对其进行了管理的物业服务公司的管理成本很高。

　　管理手段粗放?

　　我国现阶段大多数物业服务公司所进行的物业管理仍是一种粗放型的管理服务，管理层次低，智能化水平低，基本上处于简单的手工操作阶段，需要消耗大量的人力和物力。随着近年劳动力成本逐年上升，人工劳动力成本在物业管理成本所占幅度已提高到相当高的水平。

　　管理规模过小?

　　物业管理规模小，导致分摊在单位面积上的固定成本过高，不具备规模效益是影响物业管理盈利水平的重要因素。一方面，政府和企事业单位房管部门转制的物业管理公司对原管辖的物业进行垄断管理，房地产公司属下的物业管理公司对其母公司开发的房地产进行垄断管理；另一方面，物业管理权流动困难，市场化运作的专业管理公司难以涉足前两类物业管理公司的领地，因此难以拓展他们的物业管理规模，从而形成规模经营。

　　怎样降低成本?

　　从西方发达国家成熟的物业管理经验来看，成本控制是物业服务公司的一项关键任务。对于企业来说，成本控制的关键表现在对管理成本的有效控制。管理成本控制主要涉及两主面：一是人工成本控制，二是日常消耗品支出控制。

　　人工成本的控制?

　　降低物业服务公司的人工成本，主要通过优化人员配置，减少员工数量，同时对人工薪酬进行合理的设置。

　　我国的物业管理仍然是一个劳动密集型产业，呈粗放式运作状态，组织机构庞大复杂，员工多且素质参差不齐。这与目前多数物来管理公司普遍采取直线职能组织架构不无关系。这一组织结构对人员素质要求相对不高，但不利的结果是公司总裁人员臃肿，经营管理活动难以把控，管理服诱因成本难以降低。因此，物业管理公司要降低人工成本首先必须优化人员配置，严格控制员工数量。这一目标可以通过以下步骤实现：

　　（1）再造企业组织结构。通过职能分析，整合职能管理部门，压缩组织机构，实现企业组织结构的优化，改直线型组织结构为扁平式组织结构。这样一方面避免了对管理处的“多头”领导，组织内的沟通费用；另一方面，减少了公司高层管理者与具体实施物业管理的物业管理处之间的层次，有利于他们对管理处的成本支出进行监控。

　　（2）对各管理部门及基层进行了定编定员，分流编制外人员。对操作层的服务人员的聘用由物业管理处根据物业实际需求情况具体确定，保留必要常备管理服务人员，而非常备人员可临时聘请，以达到缩减物业服务公司员工数量的目的。

　　（3）通过加强物业管理硬件设施建设，使用机械化设备，运用智能化管理，达到减少劳动用工总量的要求。近年来，人工成本不断上升，尤其是新的劳动法颁布，对物业服务企业，尤其是中小企业，成本压力明显。在此背景下合理增加设备设施的投入以减少劳动力成本支出不失为好的选择。

　　（4）设计合理的薪酬结构。公司的薪酬制度设计的思路应该是工资分层控制，奖金与部门业绩挂钩。采用分层控制，公司只需把握总额度，并由财务部门按月分解后，对额度执行情况进行监控。同时，公司

通过确定各部门、各管理处的年度利润指标，将年度利润指标完成情况与各部门、各管理处个人的奖金收入挂钩。这样做有利于管理处根据员工的实际工作表现确定其收入差距，形成薪酬激励。并且有利于培养员工成本控制意识，有利于激发员工工作的积极性和团队意识。

　　日常消耗品的控制?

　　从实际运作情况来看，我国大多数物业服务公司对管理处物料的管理通常是收支集中、层层审批控制的方式。从成本控制角度来看控制流程本身是非常清晰的，并且体现了层层把关的精神。但不利方面在于影响了公司运作效率，并且不能从根本上实现公司经济效益最大化。由于各管理部门基本没有支出控制的压力，在物料使用方面必然处于粗放的管理状况，其结果导致了管理成本的不可控性。

　　在日常消耗项目中有一些支出是相对稳定的。公司可能从以下三方面对这些支出进行控制：

　　（1）管理处基本配置方面，由于已对管理处人员核编，可在管理处组建时，由公司根据人员确定基本配置后，一次性配备到位，同时根据小区的实际需要确定作业的设施、配备。对这些相对固定的物料配备，由公司确定使用限制后，只对更新的需求进行监控。

　　（2）对支出相对稳定的项目，由公司根据管理处实际情况确定支出限额后，将限额内的支出控制权下放到管理处主任，并与管理处的业绩挂钩，同时财务部根据月度分解额对管理处实际消耗情况进行月度监控。

　　（3）对那些不可控成本支出或突发性成本支出，建立严格的报告制度，即由管理处负责人申报，由分管管理处上级管理者审批监控，或者在这方面设立指导性限额。值得一提的是，美国的物业经理人不仅具有很高的文化及专业修养，而有很强的职业道德素质，因此在美国成本控制行之有效。以美国的物业管理经验为借鉴，我国的物业服务企业应在相应层级引入专业知识和财务经验丰富，职业道德素质高的物业管理职业经理，这也是实现物业服务公司成本有效控制的重要一环。

篇3：提高全民物业管理消费成本意识

一、物业管理消费意识上的问题

购买住房作为投资和消费已被人们普遍认可,但购买住房后的物业管理作为消费则尚未被人们认识。一般都认为。花钱买房无非有两种意义,一是投资,二是消费。总之,我的钱已花完了,房子已经归了我。这种认识把房屋交易行为的终结作为投资增值的开始和消费行为的结束。就连当前在政策理论中把住房建设作为经济增长点和把住宅商品化作为消费增长点的两点论中也只是把住房消费归结到住房交易环节上。在这种认识的基础上,很多人表现为对物业管理的不理解,十之五六会说“房子都是我的了,还给你交什么管理费”。甚至在物业管理发育非常成熟的深圳,除了购买商品房的业主不管愿意不愿意,理解不理解都要交纳管理费外,所有政府开发的福利、微利商品房的管理费都没有能够达到最低的管理运作成木标准。

其实,房屋被购买后,其消费过程并没有结束,它不象一般消费商品在购买后很快被消费掉了,也不象一般耐用消费品购买后经过一定的消费过程逐渐消亡。而住房作为耐用不动产其使用周期是所有消费商品中寿命最长的一种。由于它在长期的使用过程申具有自身需要维护保养的特点,又有它的主人(物业所有权和物业使用权人)不断接受服务(特殊商品)的需求。同时它还具有美化环境和装点城市的功能。这都需要进行一种长期的、不间断的再投入即长期的消费过程。这个过程就构成了一种特殊的不动产消费形式——物业管理消费。

然而,这种看似简单的观点和道理,在从计划经济制下走过来的我国消费者的心理上和认识上都是较难于下转变的。所以,笔者认为有必要对此进行剖析,并力树立物业管理消费理论,提高全民物业管理消费成本意识。

二.物业管理消费意识障碍的原因

造成这一问题认识不清的原因主要有以下三点:第一我国长期以来实行的是福利性低房租的住房福利保障体。大部分住房的产权是国家或单位的,称为公产房。形威住房者无权属意识和房子有了问题公家管的传统定势。就使现在有些人自然存在“原来住公家的房我都不管,在住自己的房更没有理由给你交钱”的错误认识。第二、长期的计划体制下,我国实行的是低收入、多就业的低资政策,同时又由于在住房方面实行的是福利性实物分制度,工资结构中没有住房消费结构。虽然实行房改以来,工资结构中有了住房补贴。但它主要是用于房改中的购J提租和建立住房公积金等,而仍然没有用于物业管理灌的结构。所以,人们也还没有习惯在现今尚不宽裕的工收入中计算或计划用于物业管理的消费费用,以至于无从口袋拿钱难的情况。第三,深圳(以物业管理发育比好的城市为例)虽然市场经济的基础要好上一些,但它必竟是从计划经济体制的大环境中脱胎出来的。所以,政府对所开发的福利商品房和微利商品房一直是在进行哟行为的补贴(指提供商品经营用房、社区活动设施、半经营性停车场及纳税补贴措施等)的基础上实行强制性带福利色彩的低管理费政策。由于上述补贴属于暗补形式,使得这部分住房消费者既感受不到政府的补贴,还认为这种低标准管理费是应该的。于此,可以看出,即使在深圳这个物业管理发育比较成熟、市场经济比较发达、人们的商品意识比较强烈的地区,人们对物业管理的观念还是比较模糊,物业管理消费的意识也还不太明确。

三.对物业管理消费问题的分析

有观点认为:如果说农民最根本的保障是生产资料一一土地的话,城市居民最根本的保障就是生活资料和投资品——住房。住房作为生活资料和投资品存在两方面的含义。其一是说住房作为不动产既可以自用,又可以增值;其二是说自己不用,通过出租和自然保值实现增值的作用。它们的核心是体现价值和使用价值。那么,住房作为消费品,除了具有上述价值和使用价值外,作为耐用不动产在使用周期内还有个再投入的问题。这是因为在购买住房时所投入的资本是购买了该房屋使用前的包括卖方利润在内的总成本,而购买房屋后再投入的用途,除了对房屋进行二次装修外,基木上全部是物业管理方面的开支,主要包括:房屋保养、设备维护、环境美化、清洁卫生、维持秩序及对业主住户)的其它服务等。

在评价物业价值的各种因素中,除了地域、房屋质量、设计和结构等固有因素外,物业管理的好坏已成为现代物业决定其价格波动的最主要因素之一。不仅如此,产权理论还告诉我们,物业管理的长期投入性消费还应该是业主的一种责任和义务。根据权属和责任相一致、权利和义务相统一的法律责任关系,结合我国从传统的福利性实物分房到货币性购买住房的政策的关键就是产权关系的改变上看,不论是投资还是消费,凡购买房屋都是以权属关系的确立为唯一标志的,即凡购(租

篇4：物业管理手册:成本管理系统

　　物业管理手册:成本管理系统

　　1 总则

　　1.1 为保证经营成果，增强企业的市场竞争力，各物业分公司必须重视成本管理工 作，在保证物业服务质量的前提下，努力降低内部运行成本。

　　1.2 各物业分公司成本管理应系统地策划和控制，对项目前期介入、日常物业服务 运作全过程实施成本控制，并重点加强对成本测算、目标成本确定、资金预算、采 购及分包、经济合同管理等工作。

　　1.3 各物业分公司应切实加强全员的成本意识，不断提高各级管理人员的成本控制 能力，并建立和健全本公司的成本管理制度。

　　2 成本管理业务范围

　　管理公司在物业服务领域建立的成本管理制度将根据各地物业服务运作的需 要，不断地进行补充和完善。成本管理制度包括，但不限于：

　　a) 成本控制；

　　b) 采购及分包；

　　c) 合同管理。

　　3 成本管理制度的执行与深化

　　各物业分公司成本管理必须遵循管理公司发布的制度规定，各物业分公司可根 据实际情况进行细化和延伸，但须经过管理公司审批确认后方可执行。

篇5：业委会对物业管理构成与成本预算的实践

　　业委会对物业管理构成与成本预算的实践

　　--马磊

　　小区成立业主大会后先期制定了非常厚的小区《管理规约》和《议事规则》，业委会同时把制定的两本文件送达到每一户业主，保证让每位业住了解到自己拥有哪些权利。

　　通过在筹备成立业主大会过程中跟物业公司的接触，我们也在逐渐的学习和探讨并说服自己跟以前不相同的理念，最后做出决定是要留任现任的物业公司。因为现任的物业公司对小区有一段时间的管理，同时不会因为物业公司的交接给小区带来一些震动。在小区成立业主大会之前，最大的是开发商遗留下来的问题，开发商的维护基本是不到位的，业主普遍的反弹就是不交物业费，这样物业公司基本处于半瘫痪的境地。

　　当我们决定留任现任物业公司并同其签署合同时，首先询问物业公司有怎样的信心能够达到小区要求的管理水平，与此同时我们也准备了心目中的管理标准，此管理标准都是以较高的物业收费率为前提的。物业公司从心态上是有诚意的，接下来物业公司拿出的诚意就是财务报表。当看了报表之后，我们对物业公司管理和行业内所处的现状有了相对深刻的理解，每一项费用背后支持的工作基本上是有据可查的。

　　接下来业主委员会要做的实务就是知道小区发生了什么。我们根据审核的审计报告、小区物业管理的现状，提出哪些是要增加上的项目，业主委员会准备招标，招标的标准是什么，最后怎么招到一家公司支持这项费用。比如说小区班车的费用是多余的，但是每个月要支出三四万的费用，一年下来几十万就仅仅为了几个业主的出行，这属开发商遗留的小问题，是可以把它砍掉的，因为这样对其他业主是不公平的。但是对于外包的一些保安合同、绿化合同、保洁合同都重新进行了审核，要求物业公司重新找两到三家。我们对周边相类似的小区进行了一些调查，比如他们用什么样的外包公司，人均成本是什么样的，小区人均管辖多大的面积，每天要清理几个小时。同时我们到每一个保洁岗位上亲自体验工作量，工作的人工成本支出是否合理，现在的支出是否可以维持。整个费用占物业费用构成是上升了还是下降，可能有些方面会让它存在上升的情况，小区以前不具备的服务会让物业公司增加进来，有些认为完全不合理的会摘除掉，同时局部不合理的会让物业公司降低费用。这样一盘帐就像在家里管帐一样，钱数是一定的，既要顾忌营养又要考虑生存，所以就产生了很多必不可少的事情需要做。

　　另外是物业的酬金加物业本身的人员，他们的岗位是不是会有虚报的问题。我们就到岗位上看他的岗位责任，包括客服和前台原来有六个人，我们认为四个人就够了，这样每一个人员每年大概都能节省几万块的费用，这样加加减减、补补齐齐，也请了专业的财务审计人员、顾问帮助我们一起来理顺报告，第一年的预算非常艰难的出来了。预算我们心是没有底的，但是我们认为可以在实践中不断的监控、追踪，不断的往下推。但前提是必须把历史欠费收回来以后才能够达到20**年度的预算平衡。

　　其中存在一个问题就是在提高了若干服务又砍掉一些服务的时候业主是否会接受呢?我们在经过业主大会审批并签订物业合同的同时，把我们的工作理念、价值观、管理小区思路整理出一个说明书告诉给业主，让业主们知道自己有这样一个家底。同时我们建了一个台账，比如说物业管了多少固定的设施，公共区域有一些什么硬件，物业有多少的工作人员，工作人员的姓名、性别是什么，多少绿化，多少树，树木是怎么分布的等等。里面做到了每一棵是什么品种，保洁分布在哪个区域，保安一日几岗等所有事情尽量让业主知道，也让业主了解他有什么权利。最终会提醒业主有一个非常重要不可推卸的义务就是缴纳物业费。

　　问：小区的树都是业主共有的还是私人的?

　　答：我们小区公共地带的树都是共有的，因为是别墅区院内的树是业主自己的，我们也鼓励业主以义务捐赠的形式捐赠了一些树木，但大部分都是属于公共区域的树。

　　问：我们小区有人私自种树，是属于他自己的吗?

　　答：我们小区是有明确的规定在公共区域内就是业主共有的。

　　问：业主委员会成立以前有很多的人不交物业费用，使物业管理运行很困难，您小区的委员在这过程当中做了哪些工作呢?

　　答：很多东西是潜移默化的，业委会做了很多工作要让业主知道，同时让业主看到如果在业主正常交物业费的情况下，让小区维持比较高水准的服务，业主是表示了很大程度的理解。我们没有忽视业主心中的怨气，把业主平常投诉的关于开发商遗留的所有问题进行了归总，聘请了专业的律师顾问找开发商进行沟通。不管是未来诉诸法律的还是在情谊、道德层面上启发企业要尽到企业的责任，要有一个社会的责任意识。最后取得了一些收效，开发商在触动他根本的东西时会承诺，当一个条件触发的时候愿意做局部的补偿。有些开发商认为不是他直接责任的，存在后期业主个别责任和二级承包商的责任的，会让开发商把相应的检验文件出示给我们，我们会提供给业主复印件，启发业主单独起诉相关的责任人。我们告诉业主物业费是维持小区正常运转和公共区域管理的费用，这是业主不可推卸的责任。但是如果把物业费作为惩罚开发商或者对自己利益侵害的补偿费势必侵害了其他业主的权利和义务。这一块我们是逐步的做，通过律师发函，通过业主委员会秘书，还有业主委员会平常的文件和公告，让业主改变。当然这不会是一个聚变，还要上门做工作，处于一种很尊敬的心里希望所有的事情是在一个和谐理性的状况下往前推进。

　　问：恶意欠缴物业费的有多少?

　　答：小区一定比例的，大概10%-20%左右。但是通过起诉以后是有收效的，首先在去年年底从60%的物业费收缴率达到了80%，应该说业主委员会的工作得到了20%业主的认可，我们今年的计划是争取到达90%的物业费收缴率。

　　我们聘请了物业管理顾问同秘书按照的标准定期的抽查物业管理服务工作，每一次抽查都会发现一些问题，我们会责令物业公司修改。在这个过程中，业主委员会每天碰见的问题太杂，很难拿一个大标题灌下来，但是每一个问题都要求做及时的处理。同时还要有一个合理的决策机制，就是业主委员会委员要多半数存在。怎么样把一个科学的决策机制跟一个短时间的收效有机的结合是考验业主委员会的，所以业主委员会委员的都非常辛苦。但是我希望到第二届业主委员会的时候，我们把小区的各方面都走入一个正规化，也预测到第二届业主委员会的时候小区物业费要有一个整体的提升，但是我们要把提升物业费的原因告诉业主。

　　现在承担物业费的标准是七八以前定下的，伴随着物料成本、服务成本、人员成本的增加小区要想维持相同的管理水平，必然带来物业费的提升。在这一届业主委员会的过程中一定要为下一届埋下伏笔，搜集各种数据作为支持未来提高物业费的基础，否认小区可能会乱掉。

　　在这个过程中我们觉得压力非常大，现在面临着小区重大设施的改造项目，没有钱又要硬着头皮做，不做业主会因为这些项目服务不好而拒交物业费。比如说我们的电视信号是非常的糟糕，可以说全北京的老百姓都没有看那样糟糕的模拟数字电视。我们计划今年把它改造成数字电视，其中做了很多的工作，甚至以情谊贷款的方式逐步的从物业费里付出。这些费用都属于额外的开支，今年怎么从物业费已有平衡的预算里拿出钱做重大工程改造，都是摆在我们面前的严重问题。还有公共维修资金的管理，我们也希望划转过来以后通过它的增值，在物业费不提升的状态下经过业主大会的决定从其中的增值部分补贴物业费的不足。

　　物业的管理是一门很大的学问，业主委员会所能起到的作用就是监督，认认真真的跟随，辅导着物业公司达到一个预想的水平。发现问题及时解决问题，做一个有良心的业主，有主人翁精神的业主。在这个过程中我始终是一个学生，学到了一些东西也心存感激，因为业主给了一份信任，给了一个机会让我去学习、发挥，最终我们小区物业价值有所提升也是对业主的回报。

　　问：今年有计划物业费收取率达到90%，还有10%是很难的，这10%的物业费用什么方式解决呢?

　　答：我们历来解决问题都是理性加感性。理性是运用法律和一定的教育;感性是通过小区整体的变化影响个别业主，或者通过周围的邻居、亲人告诉他整个小区运转的确需要他交物业费。可能这位业主有太多的委屈，但是为了小区确实不能总是旧帐再提，是否有可能业主大会成立以后，把前面的历史问题搁置一下，把后期的费用补交上。如果按照业主大会成立那天开始算起，物业费收缴率是有希望达到95%以上的，硬性的一两个业主如果通过法律起诉都解决不了，可能作为业主委员会也不会有神功解决这个问题，只能是一种遗憾。

　　问：有一些业主会说别人都可以不交物业费我为什么一定要交呢?

　　答：我们在物业服务实务上对此是有惩罚的，虽然做不到像国外的组织一样可以通过表决拍卖他的房产，我们现在有实施的条例对于业主的某些有偿服务或者常规性的服务取消或把优先级降到最低，或经常进行一些催缴行为告诉他有一些服务又要被取消了，逐步的通过交取费用而维持的一些服务降到最低，我想一个小区里面一个业主受到这样待遇，会从各个方面都有一个好转的。但我们确实没有采用停水停电等极端的做法，凡是违法的事情业主委员会一定不要做。

　　问：政府批了一批人不用交物业费怎么办?

　　答：我们小区是不存在的。业主大会是一个小区的最高机构，我们可能会以业主大会名义跟政府来探讨。我们小区存在的是开发商曾经承诺其中几户物业费做为补偿性费用，而事实这个钱又没有到位，业主大会成立以后就告知业主之前的事慢慢讨论，之后的物业费先交上。之前的一部分承诺交又没有交的物业费我们会到开发商那里取证，如果开发商说确实有同意过，我们会让开发商补足这一部分。如果开发商没有同意过我建议这部分打官司，但之前的还必须属于我们的债权。

　　问：您的小区一共有多大面积、多少住户?您提到的秘书成本是从哪里出的呢?是义务的吗?

　　答：业主委员会成立以后每个委员法定是可以支付薪酬，我们把这部分经费补贴给了一些专业人士。在面对审计物业合同、预算制定的时候请了对《物权法》非常熟悉的专业人士，接下来又请了律师，还有日常物业管理的顾问。我们小区七个委员，按照最低的工资支付应该有一笔经费，大概是物业费的3%为业主委员会经费，主要的支取方向是秘书工资、各位顾问的工资，还有一些业主委员会活动的经费。

　　我们不要去算计这些小钱，真正业主大会做到名正言顺首先自己尊重自己，另外还要有公益的心态，但一定要说服自己“我做的是一个正确的事情，我是这个小区最有主人翁精神的人，我要尊重我自己”。有些正常的费用，包括尊重专业人士的知识和经验所付的费用是不怕业主质询的。相反不敢花钱没有请到人，业主委员会在不知的情况下摸索着走，决策就可能是错误的，会给小区带来一定的损伤，最后结果的花费更多，所以我主张专业的人做专业的事情。

　　孟宪生：这笔钱是传统意义上物业费以外加的3%，但都是由物业公司直接收取的。

　　问：您怎么审核预算的合理性，比如小区物业公司报保安是7500元，而保安实际拿到的是1500，这个怎么审核?

　　答：对我们来讲业主大会成立之初也是一个难题，其实保安的合同是外包或是内部控制，都有各自的好处。有些物业公司喜欢自己培训保安，一定程度来讲人力成本降低，但是又带来一定的风险。比如员工流失就要去外地招，会出现一些青黄不接的情况，尤其在一些节假日的时候，会造成小区根本没有保安。最后我们小区选择的是长期外包的方式，实际也是让物业公司筛选了三家外包公司，我们主要是看报价体系的合理性，同时我们小区见于是一个涉外别墅，对保安岗位的形象、身体条件、都有一定的要求。我们有一些辅助的巡逻岗，巡逻岗里面要求有一条警犬。我们首先提出需求，再根据需求对价格提出一些条件，最后看岗位设置是不是工作量饱满的，在不能违反国家的劳动法的情况下最合理的进行选岗。原来物业公司报是62个岗，最后选到45个岗，里面前后省掉了几十万。

　　问：您小区总共多少户?

　　答：总户数200多户。管辖区域不是很大，所以我们希望跟同等的别墅区比物业公司对保安付酬标准是处于中上等以上的，不会让我们的保安没有归属感。其实别墅的保安是比大写字楼的保安辛苦，因为他是风吹日晒的，当我们给不了这么多的工资又要求这么多的标准时，业委会就给业主发信，定期的举办一些义卖，让义卖的费用给保安去买一些额外的体育用品或者是服装，试图营造一个业主跟服务人员的互动和谐气氛，增加保安的归属感。所以20**年到20**年明显感觉保安队伍稳定性铀缩增加。

　　问：您小区保安一个月多少钱?

　　答：因为对形象上有一定的要求，实际付给外包公司大概是3000元左右，保安拿到手是2300元左右。

　　问：您小区是业主委员会直接同保安谈吗?

　　答：是同保安公司谈，但是我们抽查非常严格，如果发现今天缺一个岗，这个月此岗位的费用是一定不会给的，所以监管非常重要。在谈外包的时候有一个原则，外包公司该拿的费用一分钱不会少，如果真是做到我们的要求就会常年同这个外包公司签合同，如果是CPI增加了也会相对给多一点行业的补偿，规定合同上是多少人就一定有多少个人在，如果做不到是有惩罚性的措施，所以目前来看我们小区还是令人满意的。

　　问：是业主委员会同保安公司签订合同吗?

　　答：是外派公司同物业公司签署合同。业主委员会一定不要当物业公司，我们管辖的是物业公司，让物业公司接受小区的管理理念，让物业公司遵从小区的《管理规约》和《议事规则》，然后遵从物业合同的每一个条款，业主委员会只有监督的义务，指出的问题物业公司也一定要及时改正，双方是一个协调和配合。如果业主委员会都变成了物业公司，物业公司一推三做五责任全是业主委员会的就麻烦了。所以业主委员会只需在合同制定的合理性，以及后期跟踪中做足够的工作就可以，要给物业公司一个大限度的自由权利发挥。因为一个好的项目经理，会在一个很合理的架构下充分发挥他的能力，他可能会替你节省很多的经费，我们是鼓励项目经理动脑筋增收节支，有的时候也会提出很好的建议节省了一两万，我们就会表扬他，在年底的奖金中也会有适当的体现。

　　问：物业管理费全部由业主委员会来收取吗?

　　答：都是物业公司在代收，但是在合同的制定中是必须要由业主委员会来签署同意的，同时在合同的某一些关键位置我们约定超过一定金额的大笔支出业主委员会要有知晓权，并不是说一定要等业主委员会决策出来物业公司的工作才可以进行。

　　问：对物业公司的服务比如说保安、保洁是怎么实现监督的?由谁来实现监督?业主委员会的成员是怎么样工作的，是以什么样的方式来决议呢?

　　答：我一直在强调秘书的重要性。秘书常规的事物是每天要发现一些问题，之前制定的《管理规约》和《议事规则》都是秘书工作中要依据的东西。秘书日常的工作范围里就包含监督物业管理的工作，比如对保安就有不定期的抽查。这里强调秘书必须是非常忠诚的，她的信息是单向。业主委员会有一个通达机制，每天告诉委员她做的工作。同时我们聘了一个物业管理顾问，顾问是物业公司高管出身的人员，他会知道物业公司在管理当中容易在哪些环节有遗漏，顾问指导着秘书两个人绑在一起进行定期的抽查，这种手段还是给物业公司带来很大的压力。

　　业主委员会委员情况各不相同，当时成立业主大会的时候有各种条件的限制，所以成立之初是很困难的，但我们有一个核心就是决策机制。比如七位委员至少四票才能形成有效决策，每次会议至少要四位委员参加。如果会议只 有三位委员参加，另外一位委员一定要保证充分的知晓。不管委员工作多忙，产生决议的程序要合法，一定要耐得住业主去查询。

　　委员每天都会收发邮箱，对业主委员会的工作表达自己的意见，同时会有定期的会议，包括跟物业公司的例会，业主委员会一周或两周有一次会议，这都是根据小区要解决问题的多少决定。我们现在的状态是两个星期一次业主委员会会议，一个月会有顾问和专业人员的交流会议，同时在一段时间内要求物业公司参与，大家互相有一个反馈，同时业委会也出具建议和意见。