物业管理标书投标价格

　　浅议物业管理标书投标价格

　　物业管理标书的投标价格是影响评标的关键因素。

　　在公开招标的情况下，一般来说，按照招标文件规定的评标因素评估的话，报价最低的比较容易中标。因此，在确定报价时，应注意以下几个方面：

　　1、在确定报价时，应与招标方或项目建设单位采取双方坦诚相待的原则。千万不要存在侥幸心理，或者希望在价格上留一手，赚取高额利润，或者企图以不合理的低价抢标。这些行为都是不正当的。只要我们了解当地的实际情况，确定合理的利润比例，经过努力即使最终未能中标，也不会留有遗憾。

　　2、确定合理报价。投标人应对招标项目提出合理的报价。高于市场的报价难以被接受，低于成本报价将被作为废标，或者即使中标也无利可图。因唱标一般只唱正本投标文件中的“开标一览表”，所以投标人应严格按照招标文件的要求填写“开标一览表”、“投标价格表”等。

　　3、在确定报价时，应说明采用的是几级物业服务标准，明确物业服务的具体内容；做好有偿和无偿服务的界定和办法，尽可能的做到公平合理，避免模糊合同、模糊认识。

　　4、在确定报价时，对合同意向的承诺确认：

　　a.承包方式：物业设计图纸预算。

　　b.服务价款的计算方式：

　　1).各项服务的工作量依照物业设计图纸及行业常规计算；

　　2).普通服务单价依照国家服务行业统一收费标准计算；

　　3).特定服务单价参照国家类似服务统一收费标准，并适当浮动予以确定；

　　4).设备的购置租赁价及材料价格按本市有关规定执行；

　　5).管理期间，凡遇有关政策性调整，按政策性调整规定执行。

　　c.在计算服务费用总成本的基础上，乘以我方投标承诺的优惠百分比作为实际收取费用。

　　d.物业竣工接管时，由物业管理公司从开发商处收取物业总造价1％的管理基金。

　　5、在确定报价时，要注意分析竞争对手的情况，一般来说，每个投标物业管理企业在报价时，都有自己的原则和规律，因此，在每次投标前，都要尽量摸清其他参与投标的对手的名单，搜寻以往在类似项目中该投标物业管理企业的投标价格，结合当时与现在其他因素的变化，分析测算对手在此次投标中的可能的报价范围，从而为自己的最终报价提供参考。

　　6、在确定报价时，www.pmceo.com还要考虑可能影响中标后项目收益的一些因素，如原材料价格、人工费用、管理费用等，以确定最终的报价。

　　7、规范报价方式。凡是以电报、电话、传真等形式进行的投标，招标方概不接受。

　　严守秘密，公平竞争。投标人应严格执行各项规定，不得行贿、徇私舞弊；不得泄漏自己的标价或串通其他投标人哄抬标价；不得隐瞒事实真相；不得做出损害他人利益的行为。否则，该投标人将被取消投标或承包资格，甚至受到经济和法律的制裁。

　　一个高水准、高优质的物业服务公司的合理投标价格绝不是个人的行为所决定，而是集体的结晶！

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篇2：物业管理招投标制度缺陷现实困境

物业管理招投标制度缺陷与现实的困境
Shortcomings of the Bidding System of Property Management and Realistic dilemma
建设部《钱其物业管理招投标管理暂行办法》(以下简称《暂行办法》)将新建住宅项目确定前期物业管理单位,纳入了招标投标的制度化轨道,相对开发商前期选聘物业管理单位的行为,起到了一定的约束作用。但也由于《暂行办法》的制度设计缺陷,给钱其物业管理招标投标的行为人留下了太大的自由操作空间,那些貌似"规范"实为开发商操控,不能体现市场公平原则和未来业主意愿的招投标,主导了前期物业管理招投标活动,导致了前期物业管理的选聘仍然维持和沿袭着开发商与自己物业管理公司"父子兵"紧密关系的惯例,它正在严重伤害物业管理招投标公开、公平、公正的诚信。

一、物业管理招投标市场现象
建设部《暂行办法》颁布实施后,人们给予她无比美好的期盼,想必物业管理市场从此可以走向有序、开发商不能再在物业管理上"一手遮天"了!可事与愿违,物业管理招投标市场非但没有走向规范,反而出现了更多令人困惑的现象。

1."父子兵"关系是造成众多物业管理纠纷的根源
当前物业管理纠纷呈现"雪球效应"的原因很多,但由开发商与其物业管理公"父子兵"关系引发的纠纷,占据了相当的多数。《北京晨报》20**年1月16日以"三家物管争管京华豪园,爆发混战数人受伤"为题,报道了开发商所属的物业公司不愿退出小区,与业主委跋山涉水会选聘的另两家物业公司"混战"的"闹剧":最为典型和恶劣,也最广为全中国人知晓的事件是发生于20**年3月23日,海口市万恒城市花园因开发商延期交房、绿化工程拖延、房屋漏水、裂缝、楼间距缩水、承诺的小区公共设施不具备等问题与业主产生矛盾,开发商下属物业管理公司的保安在一周内,与业主暴力冲突持续出现三起,造成多个业主北大致伤的恶劣事件……事实上,自2000年年底以来上述类似激化了的矛盾背后,毫无例外地都是业主对开发商不满,物业管理企业帮着开发商"捂盖子",矛盾积聚后的总爆发过程。当然,矛盾的焦点不全在"父子兵"物业管理公司自身的服务上,而在于开发商与其物业管理公司利益和"情感""剪不断、理还乱"的关系上。
"父子兵"现象是中国房地产与物业管理在计划经济下形成、最具"经典"意义的"共生"发展模式,从政府建房、政府管房,到今天仍在延续着的开发商建房、开发商的物业管理公司管房,业主吃够了"房地产品质量问题包藏在物业管理公司的管理服务过程中"的苦头。特别是今天,在国家正视房地产和物业管理是两个不同专业行业、生产两件不同产品,各个产品的生产者都应对其产品质量负责的时候,倘若再沿袭"父子兵"关系的建管不分的"共生"发展模式,势必更加模糊房地产和物业管理各自对"产品"的社会责任,激化社会矛盾,断送整个物业管理行业的发展前程,危及社区和社会安定。但是,《暂行办法》的出台和实施,并没有革除或淡化"父子兵"的"情结"。

2."父子兵"物业管理企业虚惊一场
《暂行办法》颁布实施之初,身为开发商"父子兵"关系的物业管理企业,着实是让他们惊恐和紧张了一阵子。因为大部分"父子兵"物业管理华业与生俱来就有"优越感"--物业管理项目"老子"给、亏损有"老子"(开发商)补、服务不好业主没折,我只要帮"老子"捂好"业主造反"的"盖子"就完成了任务。从计划经济到"市场"经济,几十年来,"父子兵"物业管理企业虽然帮着"老子"不断地"擦屁股"(房地产规划、质量、承诺、公共产权、交付等遗留问题),像"风箱里的老鼠"受够了"老子"和业主的"两头气",但毕竟企业安然无恙,不需要太在服务和市场上去打拼、劳神和费力。《物业管理条例》和《暂行如去》颁布,"父子兵"物业管理企业的优越感似乎一下子受到了威胁--物业管理项目要靠投标取得,亏损"老子"很不情愿掏钱,服务不好业主要"炒",替"老子""擦屁股"业主不干。要应对这么多的变革,突然发现企业意识跟不上,企业机制不能适应,企业人才匮乏,企业服务不到位,企业制度不配套,企业竞争力不够……要改变这众多不能适应,要干的事实在太多,干不出来,是不是攸关企业生存?你看"父子兵"物业管理企业惊恐不惊恐、紧张不紧张?!可《暂行办法》颁布实施一年多来,大家突然发现,原来"父子兵"物业管理企业的惊恐和紧张全是一场虚惊!他们的日子依旧过得很滋润--物业管理项目"老子"仍然想办法"合规"地"肥水不流外人田"、亏损仍由"老子""堤内损失堤外补"、服务不好业主照样没折(要有折,你先合法成立业主大会、业主委员会,再来谈)

篇3：物业管理招投标机制推进和完善

即将颁布的我国《物业管理条例》提出“国家鼓励建设单位按照房地产开发与物业管理相分离的原则,通过招投标的方式选聘具有相应资质等级的物业管理企业”。住宅、物业所在的物业管理区域的建设单位,应当通过招投标的方式选聘具有相应资质等级的物业管理企业”。这为完善物业管理招投标机制,推进物业管理市场化发展提供了有力的法律依据。

一、实施物业管理招投标所面临的主要问题

当前物业管理招投标工作已经得到政府部门的充分重视和社会的充分肯定,不少地区已制定了相应的管理办法,但是招投标作为物业管理行业市场化竞争的重大改革措施而全面推开,还存在诸多的困难和阻力。

1、地区保护主义使区域性物业管理招投标受到制约

我国加入WTO,标志着我国社会经济已全面融入了世界经济的大流通。但是,在国内物业管理的市场竞争中,区域性的地方保护主义现象还很严重。虽然有的物业管理企业凭借自身的实力和利用品牌影响力,经过种种考核赢得了物业管理权,但由于一些地方政府部门或发展商,考虑地区性劳动力就业安置问题和其他局部的利益保护,采取不合作态度,或提出苛刻条件,使中标的物业管理企业的管理工作无法正常开展,有的被迫撤出。

2、开发商受经济利益驱动增大招投标难度

从实际情况看,目前物业管理企业的经营行为和活动大多受到开发商的约束。一些开发商从自身利益出发,将物业交给下属的物业管理企业管理,或增大招投标难度而不愿意将物业推向市场公开招投标。这样建设与管理不分的现象,造成许多难以调和的矛盾。许多开发商认为自己既然能把别墅、大楼造起来,也一定有能力管得好,况且开发项目工程一旦结束,这么多的员工需要安排,自己造自己管一举两得,出于这种动机,他们通过各种渠道和采用各种办法通过招投标“这一关”,实现其接管物业管理的目的,他们根本不考虑是否真的有能力把物业管好。而是盲目效仿某某模式,实现“房产开发、物业管理共创品牌”目标。这种做法不利于物业管理市场的健康发展和管理专业化、社会化的进程。而且开发商自建的物业管理企业若不对外扩展,不实行自主经营、独立核算,就很难降低成本,提高效益,也难以经得起市场的考验;独立经营的物业管理企业则由于受市场条件的限制,因市场资源有限而影响企业发展。因此要全面实行招投标,当务之急是实施建管分离的市场化衔接。

3、法规不完善,缺乏招投标基础

目前物业管理实施招投标一般依据《中华人民共和国招投标法》来进行具体操作,政策制定中的部分条款还不够明确,可操作性不强。由于政策含糊和缺乏规范性程序的指导往往造成政策解释和实施方式的多样性。虽然有些城市已制定出《物业管理招投标暂行办法》,但有限的法规仍给一些物业管理招投标中的不正当竞争留下了可钻的空子,使竞争参与者无法可依,也难以对招投标各方进行有效的监督。

同时物业管理招投标没有统一的专业评审机构,使招投标工作缺乏公正性。各地进行的物业管理招投标一般是由物业发展商或业主委员会委托政府管理部门一起组织招标;或是物业发展商或业主委员会自己组织人员招标。由于没有统一的招投标权威管理评审部门,对招标内容、程序、评标人员组成等没有一个标准模式,加上缺少公证机关和社会舆论的监督,在实际操作中受人为因素影响非常大,使招投标运作缺乏规范性和公正性。

4、社会监督机制不健全,易引发行业不正之风

由于市场竞争机制的不完善,造成招投标过程中出现了一些不正之风。某些物业招标单位实际上早巳内定好了物业管理企业,却打着公开招标的幌子,将其他管理企业作为陪衬。还有些物业发展商事前透露招投标消息,并对竞标的其它物业管理企业了解物业情况进行限制。更有甚者,利用招投标形式,骗取物业管理企业的投标资料和

篇4：外接项目物业管理投标方案编制标准作业规程

　　外接项目物业管理投标方案编制标准作业规程

　　1.0目的

　　规范公司对外参加物业管理的投标工作，确保投标书的编制质量，为通过市场竞争拓展公司物业管理的规模打好基础。

　　2.0适用范围

　　适用于物业管理公司对外承接物业时的投标书的编制工作。

　　3.0职责

　　3.1总经理负责对外投标书编制工作的总体安排、质量控制以及标书的批准。

　　3.2市场拓展部组织各部门业务骨干组成投标书编制小组，负责投标书的具体编制工作。

　　4.0程序要点

　　4.1投标书编制小组的组织。

　　4.1.1公司在接到物业管理招标书邀请（或议标书邀请）后，由公司总经理召开经理办公会议决定是否参加投标竞争。如决定参加投标，则应由市场拓展部主管挑选各部门业务骨干组成投标书编制小组，具体操作标书编制工作。

　　4.1.2投标书编制小组的分工如下：

　　a)财务部抽调业务骨干负责开办费用、管理成本、预期效益的测算；

　　b)管理处抽调业务骨干负责日常管理工作方案、难点、重点管理方案的拟定、编制；

　　c)人力资源部抽调业务骨干负责拟接项目的人员配置、设备与设施配置以及编制投标方案资料的收集、提供；

　　d)品质部抽调业务骨干负责管理目标、管理计划、质量保证措施、服务承诺的编制；

　　e)市场拓展部负责小组全面的组织协调工作并抽调业务骨干及时全面地收集拟接项目的信息。

　　4.2物业管理投标书的结构与内容。

　　4.2.1拟接物业的基本概况。

　　4.2.2公司接管后准备采取的管理方式。

　　4.2.3针对管理的难点、重点所采取的针对性措施。

　　4.2.4为开展物业管理所配置的人力、物力资源。

　　4.2.5开展物业管理一段时间后所力争达到的管理目标。

　　4.2.6为有效地提高物业管理水准所必要的服务承诺。

　　4.2.7费用投入和成本测算。

　　4.2.8经济效益分析。

　　4.2.9社会效益预测。

　　4.2.10需要招标单位协助解决的问题。

　　4.2.11本公司的优势和长处。

　　4.2.12物业接管后的工作进度安排。

　　4.3投标书的编制要求。

　　4.3.1"拟接管物业的基本概况"要求详细列出拟接管物业的地理位置、环境、占地面积、建筑面积、栋数、层数、楼宇结构特点、基本设施、设备、住户基本构成、验收移交情况等。

　　4.3.2"准备采取的管理方式"要求针对拟接管物业的自身特点编制出总体管理方案和分项管理方案。

　　4.3.3对拟接物业的管理难点、重点应有针对性地列出具体的管理措施。

　　4.3.4人力、物力资源要求详细列出：

　　a)拟接管物业的组织架构；

　　b)拟接物业的人事定编和岗位设置、岗位描述；

　　c）主要业务骨干的配置人选和人员素质介绍；

　　d)为开展工作前期投人的设备、设施。

　　4.3.5管理目标要求具体列出明确的总体目标和详细分项目标。目标要求有可操作性和可考核性。

　　4.3.6服务承诺要求针对小区业主的要求和物业管理服务的特点列出有鲜明特色的服务措施来。

　　4.3.7费用投入和成本测算要求针对拟接小区的现状和管理要求、难度逐项测算出前期投入和管理成本。

　　4.3.8经济效益分析要求按照物业管理"以区养区、保本微利"的特点详尽地计算出拟接物业后的经济效益。

　　4.4投标书的编制程序。

　　4.4.1总经理依据市场拓展部收集到的拟接物业的信息和现场实地考察的结果给出编制投标书的原则和要求。

　　4.4.2编制小组开始详细依照本规程4.3条的要求逐条完成单项编制工作。

　　4.4.3市场拓展部主管在单项工作编制完毕后开始组织汇编。

　　4.4.4汇编后打印、装订成册报总经理审批。

　　5.0记录

　　6.0相关支持文件

　　《招投标控制程序》。

篇5：物业管理投标方案编制标准规程

1.目的

规范公司对外参加物业管理的投标工作,确保投标书的编制质量,为通过市场竞争拓展公司物业管理的规模打好基础。

2.适用范围

适用于物业管理公司对外承接物业时的投标书的编制工作。

3. 职责

(1)公司总经理负责对外投标书编制工作的组织安排和质量控制。

(2)公司各职能部门抽调业务骨干组成投标书编制小组,负责投标书的具体编制工作。

4.程序要点

(1) 投标书编制小组的组织

a) 公司在接到物业管理招标书邀请(或议标书邀请)后,由公司总经理召开经理办公会议决定是否参加投标竞争。如决定参加投标,则应由公司总经理亲自挑选各部门业务骨干组成投标书编制小组,并由公司各部门负责组成对外投标小组,具体操作标书编制工作以外的其他工作(详见《对外投资标准作业规程》)。

b) 投标书编制小组的分工如下:

★ 财务部抽调业务骨干负责开办费用、管理成本、预期效益的测算;

★ 管理处抽调业务骨干负责日常管理工作方案、难点、重点管理方案的拟定、编制;

★ 办公室、人事部抽调业务骨干负责拟接项目的人员配置,设备、设施配置,以及编制投标方案资料的收集、提供;

★ 品质部抽调业务骨干负责管理目标、管理计划、质量保证措施、服务承诺的编制;

★ 经营部抽调业务骨干负责及时全面地收集拟接项目的信息。

(2) 物业管理投标书的结构与内容

a)拟接物业的基本概况。

b)公司接管后准备采取的管理方式。

c)针对管理的难点、重点所采取的针对性措施。

d)为开展物业管理所配置的人力、物力资源。

e)开展物业管理一段时间后所力争达到的管理目标。

f)为有效地提高物业管理水准所必要的服务承诺。

g)费用投入和成本测算。

h)经济效益分析。

i)社会效益预测。

j)需要招标单位协助解决的问题。

k)本公司的优势和长处。

l)物业接管后的工作进度安排。

(3)投示书的编制要求

a)“拟接管物业的基本概况“要求详细列出拟接管物业的地理位置、环境、占地面积、

建筑面积、栋数、层楼、楼宇结构特点、基本设施、设备、住户基本构成、验收移交情况等。

b)“准备采取的管理方式“要求针对拟接管物业的自身特点编制出总体管理方案和分项管理方案。

c)对拟接物业的管理难点、重点应有针对性地列出具体的管理措施。

d)人力、物力资源要求详细列出:

★ 拟接管物业的组织架构;

★ 拟接物业的人事定编和岗位设置、岗位描述;

★ 主要业务骨干的配置人选和人员素质介绍;

★ 为开展工作前期投入的设备、设施。

e)管理目标要求具体列出明确的总体目标和详细分项目标。目标要求可操作性和可考核性。

f)服务承诺要求针对小区业主的要求和物业管理服务的特点列出有鲜明特色的服务措施来。

g)费用投入和成本测算要求针对拟接小区的现状和管理要求、难度逐项测算出前期投入和管理成本。

h)经济效益分析要求按照物业管理“以区养区、保本微秆”的特点详尽地计算出拟接物业后的经济效益。

(4)投标书的编制程序

a)总经理依据经营部收集到的拟接物业的信息的现场实地考察的结果给出编制投标书的原则的要求。

b)编制小组开始详细依照本规程(3)条的要求逐条完成单项编制工作。

c)总经理在单项工作编制完毕后开始组织汇编。

d)汇编后打印、装订成册报总经理审批(大的项目尚需报董事会批准)。

5.记录

6.相关支持文件

《人事定编管理标准作业规程》

7. 附录

《物业管理成本测算法》略