新常态下物业服务品质已成制胜关键

　　新常态下物业服务品质已成制胜关键

　　近年来，房地产行业的快速发展，以及相关基础施工技术的本质提升，各开发商的产品越来越趋向于同质化，就产品本身而言，各开发商之间已经差别不大。基于此，后期物业服务能否给予购房者舒适的居住体验已经变得越来越关键。

　　可以说，物业服务品质的高低直接决定了房地产项目本身的市场竞争力。在产品同质化严重，购房者对后期物业服务要求越来越高的市场背景下，房企必然要从住宅后期的物业服务品质提升上不断下工夫，以期在物业品质提升中找到房企竞争新时代的核心砝码。

一线房企战略布局郑州带动物业服务水平整体提升

　　随着全国一线房企，如万科、绿地、中海、恒大等的战略布局郑州市场，房地产市场竞争也进入了白热化。一线房企的战略布局，国内一线品牌物业公司的服务理念在落地项目中得以实施，使购房者对住宅后期的配套物业服务有了更为直接的认识和感受，带动了郑州物业服务水平的快速提升。

　　目前，在郑州已经有相当一批购房者拥有丰富的品质物业居住体验。购房者在选择中，小区物业服务品质，以及品质物业服务对于房屋未来的保值增值作用已经成为了非常重要的参考指标。

　　可以发现，在供给端，大量一线房企所带来的先进物业服务理念倒逼本土房企对于物业服务越来越重视;在需求端，购房者对于物业品质服务的高要求正在强有力地影响着中原房企把更多的精力放在小区的后期物业服务品质提升上来。

　　市场需求的逐步细分，物业服务企业对管理和服务的精细化追求将是未来房地产物业发展的新常态。市场规律所致，随着房地产市场逐渐进入以存量房交易为主的阶段，关于社区的深度运营所产生的巨大市场将是房企下一个竞争的蓝海。无论是当下讨论比较热门的智慧社区,还是具有巨大潜力的社区O2O，总之基于社区海量人群需求的商业模式的打造将是房企以及整个市场探索的紧迫课题。

　　基于中国物业发展的特色，房企与物业服务企业从一开始就是一家人。随着物业行业的专业化发展，物业公司原本配合房企完成销售的历史职能越来越变得不符合市场实际要求。围绕着物业公司的变革正在整个行业酝酿。郑州本土物业服务品质的整体提升必将在市场的倒逼以及强大市场需求的促进下迎来一个快速发展期。

“互联网+”时代物业服务更加以人为本

　　“互联网+”时代，产品和服务的提供者和终端的消费者产生了连接。这种连接促使了产品和服务的交易双方有了更加深入的了解。有了了解，有了沟通，进而产生了互信，所谓与消费者之间的黏性也就此产生。

　　按照传统的物业服务模式，各种服务很难持续不断地进行跟踪，而且对于整个服务周期的服务后期评测也是非常模糊的。这就造成一个很麻烦的结果，物业服务企业很难在对客户这样模糊状况下进行有针对性地提供服务。模糊的客户信息，也将不可避免地造成物业公司在提供服务的时候与客户的需求之间产生大的偏差。在这种状况下，客户的满意度提高也将成为一个模糊的概念。

　　埃森哲大中华区主席李纲这样定义“互联网+”，泛指社交化媒体、移动互联网、数据分析和云计算等数字技术从互联网产业不断向传统产业延伸、渗透，进而推动传统产业实现数字化转型。

“互联网+”对于物业服务行业的渗透将在三个方面全面展开。

　　首先是社区内或社区之间将实现社群划分，也就是在互联网的虚拟平台上社区内的业主将会按照社会化的模式实现重新聚合完成社群划分。举个例子来讲，跳广场舞的大妈们在互联网上实现跨小区、跨城市之间的聚合，其所带来的社会影响力将是空前的。如果群体足够大，并在互联网的促进下形成自己的组织，将来搞出的“广场舞节”也不是不可能。

　　其次是移动互联网，区别于PC端移动互联网将人成功地编织进了数字化的空间。将线下的综合服务植入互联网，通过网络平台与业主沟通，同时为其提供优质的服务定制。多样化的服务供给对应多样化的服务需求将使物业服务突破原有的边界限制，整合社会优质资源为业主提供更为高效优质的服务，最终促使业主满意度提升。

　　第三最重要的一点是数据化。从物联网，再到智慧社区，无不是在做一件将线下的物编入互联网的数据世界。世界越来越扁平化，基于同样的语言--数据，人与物，物与物，物与人能够平等对话。对于物业服务来讲，每一项物业服务在一个开放的数据世界都会进行存储、对比、评分。社区业主选择哪家物业服务企业将不存在信息不对称的情况。物业服务企业的生命将是想尽办法做好服务。反过来，对于小区业主的需求点也将因万物互联而形成大量数据，根据数据分析，物业服务企业也将能够更为贴切地为业主提供所需的服务。

　　未来的物业服务将会更加人性化，因为服务的提供者和享受者沟通更加密切了，在相互了解的基础上提供服务将会更加精准、更加符合以人为本的理念。

无论是虚拟还是实体回归价值本源仍是不变的真理

　　在一个线上线下不断融合的时代，无论是虚拟还是线下的实体都要遵循一个市场经济最原始的规律，那就是所提供的产品或服务都应该是具有价值的。每一种商业形态都是围绕人来进行的，这是市场经济的根基，因为市场经济本身就是基于人类社会而产生的，超出了人的范畴，它是没有意义的。

　　物业服务企业应该回归价值的本源，这是其存在于商业社会的根本价值。在中国这样一个国度，物业服务企业背后本身就是房地产市场的主要参与者。像万科、绿地、恒大、金地等一线开发商，其项目的物业服务企业本身就是母子公司的关系。随着房地产进入下半场，房企的口碑或者说品牌价值有相当一部分来源于小区入住以后的口碑积累，在这其中，物业服务将起到决定性作用。

　　房企的竞争，进入了一个新的阶段，即向业主提供综合化服务。虽然，物业服务被定位为产品的售后服务，但由于房屋寿命的长期性特点决定了物业服务对于房企的影响将是长期的。70年的使用权，在这样长的时间里，房屋自身的品质以及围绕房屋所提供的综合化服务都将与原始开发商有着联系。业主的长期居住体验一定会通过各种渠道传向市场，因此房企之间的口碑比拼的将是物业服务的品质。在这样一个越来越扁平化的社会里，回归价值的本源，创造实实在在的高价值将是物业服务企业必然要长期坚守的责任。

　　无论是规划设计，还是建安成本都已经非常专业化了，一个小开发商都能开发出品质不错的楼盘，产品同质化已经非常严重。未来，房企之间的竞争靠什么

　　?恐怕项目交付后漫长的物业服务将是竞争的核心，因为房企的口碑积累多半来源于此。从口碑到品牌，回归企业为社会创造价值的本源，实现持续的高价值创造，将是物业服务公司屹立于市场企业之林的关键。

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篇2：让行动验证:物业服务品质季活动实施方案

　　让行动验证--物业服务品质季活动实施方案

　　一、活动目的

　　贯彻落实集团董事长“优质服务提升品质”的精神，围绕 “加强业务培训、提升服务意识、加大客户关怀”的活动主题，开展“品质季”活动，强化员工素质，提升服务品质，巩固zz物业品牌。

　　二、活动领导小组

　　组长：zz

　　副组长：zz

　　组员：(集团各部门负责人)zz

　　三、组织形式

　　本次专项活动共分五个阶段：

　　（一）宣传、动员阶段(10月8日-10月11日)

　　召开全体员工动员大会，动员、部署品质季专项活动。各物业服务中心按照本《活动方案》的精神和要求，做好组织实施工作。利用横幅标语、海报、园区宣传栏向各园区业主宣传“品质服务季”活动相关内容。

　　活动释放：集团公司策划部制作海报并利用宣传媒体《汴梁晚报》释放活动内容

　　（二）专业知识培训阶段(10月12日-10月30日)

　　培训对象：物业公司各岗位全体人员

　　培训指导思想：将培训范围覆盖各岗位操作层面，通过阶段性的职业培训提高员工的专业素质，提升服务意识。

　　培训内容：专业知识、劳动纪律、服务意识、企业文化、日常考核标准、礼兵技能、法律法规等；（培训大纲见附件）

　　结果体现：组织服务中心各岗位员工代表开展知识竞赛，生动活泼的带动大家学习的积极性。

　　（三）园区基础管理服务提升阶段（11月1日—11月25日）

　　活动形式：开展各区服务管理观摩月活动。

　　活动目的：通过该阶段工作使各园区管理面貌有所明显改变、服务品质有所提升。

　　活动要求：开展园区礼兵形象、园区环境卫生、办公室区域卫生等方面工作进行梳理、自检、整改后演习并接受观摩。（活动期间各园区将组织不低于三次的员工义务劳动）。

　　活动结果：由活动领导小组牵头，集团相关部门配合成立服务品质检查小组，结合观摩活动对各园区基础管理服务工作进行评比验收。（建议评选优秀服务管理园区）。

　　（四）客户关怀阶段（11月25日-12月25日）

　　组织形式：由各园区行政管理人员大规模集中回访业主，回访率不低于80 %（分为回访阶段、问题汇总、分类落实、公示回复）；

　　在关怀活动过程中开展星级服务活动：制定星级服务内容并实施，发放星级服务卡；

　　在星级服务基础上大力开展“帮困送温暖、助人送快乐”；规范主任接待日；统一设置便民箱配备便民工具等。

　　活动目的：通过回访总结存在问题并有效解决，以此突出 “客户关怀”。

　　活动结果：以业主反馈信息、好人好事事例、相关部门意见评选出各岗位“服务之星”。

　　（五）品质季活动总结（12月25日-12月31日）

　　组织形式：本次品质季活动列入年度工作计划，总结经验持续提高服务质量，物业公司本部总结经验，为20**年夯实基础。

　　在总结工作中开展“我工作、我建议”员工创新点子评选活动，以此调动员工工作积极性，增强员工的归属感，并通过评选发掘优秀员工。

　　活动目的：通过总结发现不足，积极改进高效工作。

　　活动结果：通过培训、学习、考核提高员工素质，评议真正的优秀员工并带动全体人员真实、积极、热情、认真、快乐的工作。

　　本次活动竞赛评选小组：

　　物业公司：zz

　　集团公司：zz

篇3：物业服务公司品质管理部职责

　　物业服务有限公司品质管理部职责

　　1、贯彻、落实zz物业服务有限公司"急业主所急、想业主所想、全心全意为业主服务"的质量方针，严把物业管理领域的各项质量关。

　　2、严格按照公司领导安排的各项工作任务、会议决议事项的完成时间节点要求对物业集团所属各单位的工作质量进行检查、监督。

　　3、严格按照公司各项管理制度、物业集团质量体系文件要求、"省优"标准以及相关物业法律法规对物业集团所属各单位的管理质量进行检查、监督，及时发现不合格项目，分析原因，并提出纠正/改进建议。

　　4、通过zz物业"业户意见箱"加强与业主的直线沟通，受理业主对物业管理工作不满意投诉，对zz物业所属各单位的服务质量进行检查、监督。

　　5、负责对zz物业所属各单位的人、财、物方面进行专题检查，做出专题督查报告。

　　6、定期对各楼盘的物业管理进行质量评估。

　　7、做好各楼盘质量督查管理工作，及时掌握各类信息，包括各楼盘的工作动向、业主的重大投诉、员工的思想动态、员工的工作氛围以及各类违章违纪等。

　　8、每月对zz物业所属各单位进行考核，做出考核通报。

　　9、不定期对各楼盘网上业主论坛进行监控。

　　10、负责文书档案和有关资料的存档、管理工作。

　　11、及时完成公司领导交办各项工作任务。

篇4：物业服务品质管理

　　物业服务品质管理

　　物业管理作为房地产开发的延续及售后服务，逐渐形成了一个不可替代的新兴行业分支，并逐步在老百姓心目中占有一席之地。随着老百姓对物业管理服务品质的关注度不断上升，物业管理企业对自身所提供产品的能力——“服务”也在不断寻找突破口。其中，加强物业管理企业的品质管理就是其中一个重要手段。

　　物业管理企业的产品是服务，是对物的管理达到对人的服务要求。品质管理是物业管理企业中全员、全过程的体现。许多物业管理企业都成立了专门的品质管理部门，品质管理部门如何在物业管理企业中有效开展品质工作。笔者在这里就物业管理品质的内涵、内容及品质管理方法等作如下分解：

　　一、物业管理的服务品质内容

　　物业管理企业的品质管理内容参照品质管理专家Gronros的认识，将服务模式分为技术品质（TQ）、功能品质（FQ）和信息品质（IQ）：

　　1、技术品质

　　根据物业管理是房地产开发后续服务的特点，可以将技术品质分为：

　　（1）物业的智能化水平；

　　物业的智能化水平属于硬件系统，物业管理企业本身不具备这方面的更新改造能力，它主要通过开发商先期的全面规划，物业管理企业的先期介入，提出相应的整改意见并被开发商采用得到，如果物业先期未做好，物业入伙后的更新改造工作将面临许多困难。随着各类物业功能的不同，智能化要求也不尽相同，但大体上可分为安全智能化、办公网络化和设备设施管理智能化。

　　（2）物业管理的技术水平；

　　这方面内容反映在物业管理企业人员的专业知识、专业技能水平高低上。

　　（3）物业管理的规范化程度；

　　这方面反映了物业管理企业的综合能力。目前，国内的许多物业管理企业纷纷通过ISO9000、ISO14000和OHSAS18000等质量体系认证，就是要向业界及业主们表明企业的运作是规范的。然而，这只是规范运作的前提，关键是物业管理企业是否有真正推动这些体系运作的动力和能力，也就是说，要看物业管理企业是否是真正按照体系文件要求进行规范工作的，规范运作体系文件的程度体现物业管理企业的服务品质高低。

　　（4）物业管理的服务开发能力

　　事物总是不断发展变化的，业主的需求也在不断变化着。物业管理的服务也必须顺应业主的需求而不断得到开发和提升。

　　2、功能品质

　　功能品质主要体现为物业本身、物业管理人和机制的层面，它包括：

　　（1）功能设施

　　①齐备程度

　　②设备品质：主要体现在三个方面：设备本身的品质含量的高低、设备安装工艺水平的高低和设备维护水平的高低。

　　③功能搭配

　　（2）物业管理的服务亲和力

　　①物业管理人的服务态度；

　　②物业管理人的服务礼仪；

　　③物业管理的服务场景布置。

　　说到物业管理的服务场景可以从两个方面来讲，一方面就是物业管理服务小区或大厦的整个环境，也就是大场景；另一方面，是物业管理企业的办公场所，这是住户主动上门接受服务的地方，简洁、明快、亲切、有序的场所给住户以及服务人员较强的亲和感和归属感。

　　（3）物业管理的服务效率

　　物业管理的服务效率是服务功能的最终体现，能够反映出物业管理企业的综合实力。这里主要从以下几个方面加以说明：

　　①物业管理的服务响应时间；

　　服务响应时间能够反映出物业管理企业对业主提出服务要求的重视程度。通常，在一个小区内的服务响应时间为30分钟以内是业主能接受的范围，当然，这个时间越短越好。业主通常关心的是物业管理企业对他们提供服务需求的关注度，这主要从服务响应时间上体现，也是服务的第一感观印象。

　　②物业管理的服务处理时间；

　　服务的处理时间体现物业管理企业的综合服务技能的高低。这需要物业管理企业的服务人员在专业技能方面有过硬的本领，需要手脚麻利，才能在业主所能承受的时间里满足业主的服务需求。

　　③物业管理的服务处理效果；

　　物业管理的服务处理效果是物业管理企业最终为业主提供相应服务品质的最终体现，业主对服务的综合满意程度反映在服务效果上，通常物业管理的服务为四个字，即为“快”——服务响应要迅速、“准”——问题判断要准确、“果”——处理问题要果断、“佳”——处理效果要好。

　　（4）物业管理的服务价格

　　物业管理服务价格的高低在正常情况下不会有显现，而当业主的服务需求没有得到满足时，任何价格都是偏高的。

　　3、信息品质

　　信息也是一种资源。信息品质能够反映一个物业管理企业内部及外部沟通机制的顺畅程度，最终体现在企业的发展是否良好。信息品质是品质管理过程的黏着剂，同时，亦是支持以人为基础的管理原则。信息品质主要从以下几个方面反映：

　　（1）信息渠道的建立

　　信息渠道的建立是有效沟通的必要保证，也是企业信息有效传递的前提条件。在一个物业管理企业内外，需要建立相对多级的信息沟通渠道。

　　（2）信息传递的速度

　　信息传递的速度反映物业管理企业的信息沟通机制以及信息沟通执行力。信息传递通畅，信息沟通到位，物业管理企业的人力资源、信息资源、组织资源就能在良性的循环中得到较好地利用和发展。

　　（3）信息传递的准确性

　　（4）信息传递的对称性

　　信息传递的对称性是指一般的信息的传递具有双向性，如下级向上级寻求支持，需要得到肯定的答复；上级向下级传达指令需要下级取得成果以反馈；部门之间协作时需要通报各自进展情况等等。如果一旦一个信息传递过程的单向运行，说明沟通渠道不通畅，最终反映在内部和外部出现不该出现的人为矛盾，甚至于对立局面的出现。

　　（5）信息的开放度

　　信息的开放度能够反映一个物业管理企业的现代文明程度。万科在“阳光照亮的体制”下实现“透明化”，在规范化中将信息公开化，透明化，降

低了许多人为阻碍，节约了许多公司认为必须支出的成本，最终节约了服务的综合成本，提高了物业管理的服务品质。

　　二、物业管理的服务品质管理方法

　　物业管理企业的一事一物皆品质，一举手一投足皆服务，品质贯穿于物业管理的整个服务过程，品质管理方法成为贯穿整个服务过程的主线索，是物业管理服务过程的方法和手段，品质管理方法有很多种，最根本的是建立物业管理企业的品质文化。笔者将着重就物业管理的服务品质文化的建立和发展主要关注的几方面的工作做进一步的阐述：

　　1、建立“以顾客需求为核心”的工作理念

　　物业管理企业的服务对象是业主和物业使用人，他们是物业管理企业存在的最根本理由。失去他们，便失去了物业管理企业的价值所在。

　　2、确立“先有满意的员工，再有满意的顾客”的工作方针

　　一个物业管理企业如果没有员工，也就没有物业管理企业。员工是物业管理企业服务实施的最终体现，物业管理企业只有拥有一大批专业、充满激情地、自觉自愿地努力工作的员工，物业管理企业的服务水平才能有所提高，服务品质才能得到顾客的认可。

　　3、宣扬“以事实为依据”的工作态度

　　物业管理企业需要发展和壮大，必须积极宣扬“以事实为依据”的工作态度，也就是常说的“实事求是”的工作态度，根据顾客的需求，结合物业管理企业的所有资源，以国家法律法规为准绳，实实在在地为顾客提供相应的服务，以得到顾客的认可，创造一个物业管理企业与业主和物业管理使用人关系融洽的合作伙伴环境。

　　4、规范“过程控制”的工作方法

　　服务是一个过程，过程的结束以体现服务的完成，在这个过程中，每一个步骤的细节变化都能体现品质的高低。

　　5、坚持“持续改进”的工作作风

　　服务品质的提高不可能一蹴而就，需要不断地改进，持续的努力，不断将服务品质提升到一个新平台，坚持“持续改进”的工作作风也就成为必然。

　　6、倡导“细节”的工作思想

　　随着物业管理普及程度的不断扩大，同质化倾向越来越明显，宏观的服务需求都能掌握，比如基本的需求：小区的安全、保洁、绿化、维修、停车等服务功能，只要是物业管理企业一般都有。然而，物业管理企业的服务品质水平最终体现在对顾客的细节服务上。

　　以上这几个方面的品质文化方面的建立，还需要一个文化核心，就是领导的重视。没有领导的倾情支持和身体力行，品质文化将是白纸一张，显得仓白无力。领导的品质意识在物业管理企业的品质文化的主轴。这里所说的领导不单指物业管理企业的总经理们，而是指包括总经理们的中层领导层集体，因为，高层领导指方向，中层领导带队走。

篇5：项目物业服务品质检查程序

　　项目物业服务品质检查程序

　　1目的与范围

　　使用有效、高效的方法，规范、协调、指导过程和服务质量的检查、监视和测量活动，发现并纠正偏差，识别有待改进的机会，确保过程能力和服务质量满足规定的要求。

　　本程序规定了过程监视和产品(服务)质量检查的内容和管理要求，适用于对管理体系所有过程和产品(服务)的检查、监视和测量活动。

　　2引用文件

　　Q/0501-20**《管理手册》

　　3术语和定义

　　3.1本程序采用GB/T19000-2000标准的术语和定义。

　　4职责

　　4.1公司各部门、项目物业管理中心、子公司分别负责对管辖区域或主管职能内的管理过程的监视和产品(服务)质量的监督检查。

　　4.2公司相关部门、项目物业管理中心、子公司负责对本单位服务所需采购的物品(零部件)的监视和测量。

　　4.3项目物业管理中心、子公司班长组织员工对日常基本工作进行自检、互检。

　　4.4项目物业管理中心、子公司经理、主管、负责服务过程中的日检、周检、抽查、审核工作。

　　4.5公司品质保障部组织对项目物业管理中心的楼检，对子公司的年检。

　　4.6公司相关职能部门组织对项目物业管理中心、子公司的年度专项技术监督检查。

　　4.7品质保障部负责组织对各项目物业管理中心、子公司的定期质量考评。

　　5工作程序

　　5.1过程的监视和测量

　　5.1.1过程监视的对象与方法

　　过程的监视和测量由各相关程序的制订部门负责策划，策划的结果应包括：

　　a)确定过程的监视点、测量点，监测项目及要求;

　　b)确定监视和测量的方法及手段;

　　c)确定监视和测量的资源配备，包括人力资源和职责分配;

　　d)确定数据收集、处理和分析，以及统计技术的应用;

　　e)确定采用的文件，包括作业指导书和记录。

　　5.1.2各职能部门负责各自主管过程的监视和测量，通过检查、审核、评审、考核评价等适宜的方式检查过程输出，识别偏差予以改进，证实并改进过程能力。

　　5.1.3管理者代表和品质管理部定期组织进行内部质量审核，监视管理体系持续的符合性和有效性，执行《内部审核程序》。

　　5.1.4公司定期进行管理评审，监视管理体系持续的适宜性、充分性和有效性，证实体系的自我完善和改进的能力，执行《管理评审程序》。

　　5.1.5各部门、项目物业管理中心、子公司各级管理人员通过总目标和分解目标实现情况的评价和考核，监视本单位实现目标的能力和组织的业绩。

　　5.1.6各项目物业管理中心、子公司、公司品质保障部采用各种有效的方法收集顾客满意和不满意的信息，监视各在管项目满足客户需求和期望的能力和程度;

　　5.1.7各项目物业管理中心、子公司、人力资源部通过进行员工绩效考评、技能考核和培训效果评价，监视各级人员满足工作要求的能力，执行《人力资源管理程序》。

　　5.1.8工程技术部组织策划，各项目物业管理中心、子公司工程管理人员定期安排对监视和测量装置进行检定/校准，监视仪器仪表的准确度，使用仪器仪表监视设备设施的运行参数，采取系统试运行或定期检测等方式确认各系统设备运行结果满足要求的能力。

　　5.1.9特殊过程的操作应严格按照特殊工序的规定对监控点进行必要的监视和测量，监测的记录应予保存。

　　5.1.10物业客服部、项目物业管理中心、子公司安全管理人员通过消防培训、消防演习、安全演练及消防、监控等安全设施、日常秩序的巡视检查，保证安全控制和处理突发事件的能力。

　　5.1.11项目物业管理中心、子公司负责人不定期对本单位员工的工作质量和服务质量进行监督检查或业户回访，监视工作和服务效果满足要求的能力。

　　5.1.12仓库、采购部门和相关部门、项目物业管理中心、子公司通过对合格供方提供的物品/服务的验证、监督检查、验收和定期复评，监视其持续提供合格物品和服务的能力，执行《采购控制程序》和《供方选择、评价与管理控制程序》。

　　5.2产品(服务)质量检查与考评

　　服务质量检查与考评分为内部和外部对服务质量的检查与评价。

　　5.2.1内部服务质量的日常检查与考评

　　5.2.1.1针对不同的过程和内容，服务质量的检查分为自检/互检、日检、周检、抽检、月检(楼检)、技术监督检查，按月(季)度和半年度进行考核评价。

　　5.2.1.2检查方式和频次

　　a)所有在岗员工及其搭档对职责范围内的所有工作的完成质量随时开展自检和互检，必要时进行专检，发现不符合现象立即进行自纠。不合格的产品(服务)不得擅自交付。

　　b)项目物业管理中心、子公司主管、领班人员(管理员)对所管辖范围内的工作情况进行日检及抽查，每日巡查、检查和抽查不少于两次;

　　c)项目物业管理中心、子公司经理(副经理)每周对管辖项目检查应不少于四次;每月至少进行一次夜间抽查;节假日和双休日

　　d)公司职能部门管理人员按职能，分别对有关项目相关部门/班组进行抽查;

　　e)公司领导、品质管理部门及各职能部门视情况，不定期对各部门/物管中心(处)进行监督抽查;

　　f)公司各职能部门组织对各项目物业管理中心、子公司的专项检查考核，每年2次。

　　g)品质保障部组织对南京各项目物业管理中心进行综合检查(楼检)，每季度一次，根据实际情况可进行调整。

　　5.2.2公司各职能部门按照公司标准化管理的要求制订服务规范、管理标准和工作标准，确定工作和检查的依据、标准、关键监测点、数据要求。现场检查时，还应将相关的物业服务合同条款纳入检查内容。

　　5.2.3检查人员依照相应的服务规范、工作标准对本部门或班组进行日常服务质量的检查，检查人员填写相关的检查表，对查出的问题按《不合格控制程序》的要求进行处理。

　　5.2.4公司领导进行的抽查，可直接由被检查单位负责人记录检查结果，开具整改要求，执行《不合格控制程序》。

　　5.2.5部门、项目物业管理中心、子公司内部检查时发现的问题，检查人员视对象和程度不同采取立即纠正、口头安排、开具调度单、任务单、整改通知单的形式处理。

　　5.2.6公司集中组织的综合检查、公司领导进行的抽查，月度考评、外单位各类检查发现的不符合、不合格等，均应签发《整改通知单》，严重的应开具《不合格单》，按照《不合格控制程序》和《纠正和预防措施控制程序》逐项及时整改，并详细记录，下次检查时消项。对重复发生或严重的问题，要求采取纠正措施。

　　5.2.8项目物业管理中心、子公司每年12月对公司各职能部门的服务质量和配合情况进行一次内部综合评价，评价结果作为该部门的年终评比的组成部门。

　　5.2.9项目物业管理中心、子公司每月初对上月本管辖区域的各项目标实际完成情况进行统计，对未达到目标的项目分析原因，拟定改进措施，编制全面的月度工作总结报告，报业主委员会、业主代表、公司分管领导及相关职能部门。在下个月的服务质量报告或月度工作总结报告中汇报改进措施的实施情况和效果，品质保障部监督抽查。

　　5.2.10服务质量的考评

　　每季度和年终时，品质保障部对各项目物业管理中心、子公司的工作计划完成情况，目标指标实现情况和综合检查结果进行综合分析，按照考评细则进行考评，编制质量工作总结，确定需采取纠正、预防和改进措施的方面，上报管理者代表审核、经总经理批准后下发各单位组织实施，下期报告实施效果。

　　5.3外部服务质量评价