新形势下高校后勤物业服务人才队伍开发建设
本文提要：随着高等教育的快速发展,学校对后勤服务的要求越来越高,加强人才开发与队伍建设,是后勤企业提高专业化管理服务水平,进一步适应高校发展,做好高校后勤服务保障工作的需要。
高校后勤物业服务队伍是在后勤社会化改革过程中通过机构调整、职能变化组建起来的。它以原来的高校后勤总务人员为基础。由于组建时间短及用人机制、薪酬制度、考核制度等方面配套改革的局限性,这支队伍在专业化、正规化方面还存在不少问题,与社会上的专业物管公司相比还有差距,管理缺人、技术缺人现象十分严重。随着高等教育的快速发展,学校对后勤服务的要求越来越高,而学校市场的进一步开放,以及新《劳动合同法》的即将实施等,又使高校后勤面临竞争加剧、成本提高等新的冲击和挑战。因此,在新形势下,如何加强人才开发,建设一支与学校发展、后勤发展、社会需求相适应的高素质的专业化物业服务队伍,已是当前高校后勤研究的重要课题。
一、高校后勤物业服务队伍面临的新情况、新特点
1、物业服务队伍不断扩大,但人员结构不合理,管理、技术人员少,普通员工多,综合素质水平不高,与高校发展不相适应。
近年来,高校后勤管理与服务的方式不断向物业化方向发展,越来越多的学校把宿舍、教室等楼宇管理与校园环境、绿化以及水电动力、设施设备的管理、维修、维护等都纳入了物业服务的范畴,形成一个大的物业服务概念。且近年来许多学校新老校区并存,校园面积成倍扩大,各种高档设施设备不断增加,使得后勤物业服务职能增加,员工队伍相应扩大。但由于一方面人员结构原本就不太合理,如正式在编员工中有大量的土地征用工,学校分流的富裕人员,平均年龄偏高,素质偏低,(来自:www.pmceo.com)多数无学历,没有职称或技术等级;另一方面,因体制或待遇方面的影响,市场人才难求,人才难以留用,新聘用的也往往是临时的没有技术含量的普通员工,缺乏年轻的、有专业特长的管理、技术人才。导致高校物业服务队伍综合素质不高,管理、技术力量越来越薄弱甚至呈现青黄不接的局面,缺乏可持续发展的源动力,与学校的快速发展不相适应。
2、非正式在编员工比例不断上升,但权益缺乏保障,激励政策缺乏,物业服务队伍呈现不稳定状态,特别是专业管理、技术人才的频繁流动、流失,影响并阻碍了高校物业服务队伍自身的发展。
在学校发展和后勤社会化改革的双重作用下,后勤物管队伍一个非常显著的量变是正式在编员工逐年减少,非正式在编员工逐年增多。但由于历史原因,很多学校在用工制度方面存在问题,非正式在编员工没有得到管理者的足够重视,劳动合同短期化现象较为普遍,有的甚至根本就不签合同,非在编员工权益缺乏保障性。在校内比较,他们的薪酬、福利等收入水平与正式在编员工的差距大,同工不同酬现象普遍存在。在社会上比较,一些有一技之长的非正式在编专业技术人员或管理人员也因学校待遇不及社会同类企业,而不能安心工作,不能做长期立足的打算,频繁流动、流失,同时,员工招聘渠道单一,大多经老乡、亲戚介绍而来,随意性比较大,也容易形成集体转移。这些因素都影响了这支队伍的稳定性,不利于服务效率和水平的提高,阻碍了物管队伍自身的持久稳定发展。
由此可见,高校物业服务队伍现状不容乐观,人才开发、队伍建设工作已迫在眉睫。
二、新形势下高校后勤物业服务人才开发与队伍建设的重要意义
1、加强人才开发与队伍建设,是后勤企业提高专业化管理服务水平,进一步适应高校发展,做好高校后勤服务保障工作的需要。
高校后勤服务的对象是学校。服务好学校,满足师生员工的服务需求是后勤物业服务的首要任务,也是后勤改革的最终目的。
如前所述,学校发展,使得物业服务的面积增大,项目增多,职能范围相应的扩展,服务的专业化、规范化要求相应提高。物业服务已不是传统意义上的叫个人值值班,派个工换换灯管、修修水龙头的事情。管理方面,要有具备现代管理与服务理念的管理人员特别是高层管理人员,管理要做到有计划,有部署,有分工,有考核,有服务标准,有质量跟踪。并能通过对服务满意情况的调查分析,了解掌握服务对象的心理与需求,知道如何让服务对象心情舒畅地接受并认可我们的服务。技术方面,要有具备相应技术技能水平的专业人员,要学会操作使用先进的设施设备,避免因专业技术人员的缺乏而使得一些高技术设备买来后束之高阁、无法使用、造成浪费的现象。即便是普通的保洁、绿化养护工作,也不能只停留在扫扫垃圾、拔拔草上,要掌握一些基本的服务技能,如懂得瓷砖如何清洁,地板如何打蜡保养,办公室内如何摆放花卉等等。高校作为培养人才、进行科学研究的基地,是一个以学生、老师为主体的特殊市场,对服务意识要求、技能要求、质量要求都会更高。所以,要做好后勤保障工作,服务好师生,提高师生对物管工作的满意率,就必须加强人力资源开发,培养一批会管理、懂技术的专业人才、建设一支有强烈的责任意识和服务意识的员工队伍。
2、加强
人才开发与队伍建设,是后勤企业规范管理,开拓创新,进一步提高竞争能力,谋求自身发展的需要。
向社会发展、适应市场经济的需求是高校后勤改革的方向。高校物业要想谋生存、求发展,就不仅要想办法在学校市场站稳脚跟,还必须想方设法向外拓展。随着社会化程度的不断加深,无论是校内市场还是校外市场,都不可能坐享其成,必须参与竞争。在知识更新、技术进步都在加快的当今社会,是否能参与竞争,能否赢得竞争,队伍整体素质状况、队伍人才结构状况是关键因素,起着决定性作用。首先,一定数量的管理、技术人才是物管企业规范管理、取得服务性企业的经营资质也就是竞争资格的前提条件。如物业管理公司二级资质就规定管理、技术人员不能少于20人。其次,专业化的管理、技术队伍是实现开拓创新、提高效益的关键因素。新的劳动合同法即将出台,用工成本特别是管理、技术人才的使用成本相应大幅增加,但如果能通过使用较高水平的管理、技术人才,创新管理手段,提高技术服务水平,从而提高管理、服务效益,使人力资本的投入带来相应的收益,产生良性循环,就能减轻新的劳动合同法实施带来的成本压力。第三,高素质的员工队伍是提高管理服务质量的保证。市场竞争,优胜劣汰是必然的,以质量求生存,求发展,是物业发展的必由之路。员工队伍的质量意识、思想情绪、业务水平都时时刻刻直接或间接地影响着服务质量。所以,高校后勤物业想要谋求自身发展,在社会竞争中立于不败之地,也必须加强人才开发、队伍建设,培养一批具有先进管理理念的管理人员,培养一批有一定技术水平的业务骨干,建设一支高素质的员工队伍。
三、员工的教育和培训,人才的引进、培养和使用,人心的稳定和凝聚是建设高素质物业服务队伍的重要途径
1、加强思想教育,提高员工思想觉悟,
本文提要：随着高等教育的快速发展,学校对后勤服务的要求越来越高,加强人才开发与队伍建设,是后勤企业提高专业化管理服务水平,进一步适应高校发展,做好高校后勤服务保障工作的需要。
树立正确的管理、服务理念。首先要培养员工良好的政治品德和职业道德水准。要教育员工树立正确的人生观、价值观、荣辱观;培养他们的责任意识、爱岗敬业精神;做到诚实守信、坚守承诺。充分发挥党员、骨干的先锋模范作用,培养先进典型,以点带面,营造积极向上的思想氛围。
其次是提倡快乐工作、健康生活理念。教育员工正确定位,甘当配角。正确理解自己的工作、对待自己的岗位,消除工作中的怨气。明确没有师生,没有教学科研,就没有后勤。
第三是要淡化管理意识,增强服务意识。要提倡“服务之上”的理念。有的员工在学生面前总是以管理者的姿态出现,这就是一个误区,我们必须走出误区。如:可以制定员工每周例会、管理技术人员每月学习制度,通过教育、学习、交流引导员工树立正确的管理、服务理念,改善服务态度,提高服务质量。
2、突破编制限制,改革用人制度,内培外引,充实管理技术力量。
一直来,由于编制的限制,管理、技术岗位大都是正式在编员工,哪怕管理、技术水平与岗位要求有一定的差距。这是基于保护正式在编员工利益出发的,领导在考虑岗位人员配备时,首先考虑正式工,“外人”很难进入,在以前可以理解。但随着形势的发展,管理技术岗位的需求不断扩大,知识层次、管理技术水平的要求也越来越高,所以,物业高层管理人员要及时调整思路,转变用人观念,突破编制限制,开发人才。可以根据不同岗位设立不同类型的编制,如正式编制、公司编制、长短期合同工等,制定相应政策,给予相应待遇。可以通过内部选拔(不论正式或非正式在编员工都有机会)培养管理技术人员,提供晋级晋薪机会,为员工创造个人发展的空间。也可以直接向社会招聘,引进年轻、有专业特长的非正式在编员工。通过这些办法可在一定程度上解决人才缺乏、人才梯度、人才质量等方面问题。
3、尊重人才,尊重技术,合理配置,有效激励,促进人才成长。
尊重人才,尊重技术,就是要合理配置管理、技术力量,做到人尽其才,避免由于岗位配置不合理而产生因循守旧、效率低下、不求进取等消极现象。首先是充分发挥管理、技术人才的作用,明确他们的岗位职责,发挥其一技之长。如:通过小组活动,请具有丰富管理经验的管理员给保洁员讲解清卫材料、清卫工具的性能、使用方法、注意事项等,请高级电工给普通维修人员讲解、示范电工知识和操作技能,通过他们的传、帮、带活动,培养新人,培养骨干力量。其次是鼓励广大员工,不管是正式在编员工还是非正式在编员工,努力提高专业水平,积极争取管理职务、技术等级的晋升,鼓励岗位成才。再次是考核评价中要以实际操作技能和工作业绩为重点,实施劳动成果的量化考核评价,把业绩与收入挂钩,把满意率与评优挂钩,营造尊重劳动,尊重知识,尊重人才的良好氛围。通过这些措施发挥全体员工的钻研精神,调动他们的工作积极性,完成一些较高难度的任务;同时激发广大员工学习专业管理、技术知识的愿望和动机,促进人才成长,促进物管队伍整体管理、技能水平的稳步提高。
4、通过多种渠道,实行分层培训,提高全体员工综合素质水平。
教育、学习、培训是员工队
伍综合素质水平提高的有效办法。目前,高校后勤几乎都非常重视,我们认为有两点必须注意:一是要给非正式在编员工相应的机会,这样,才能提高队伍的整体水平。二是形式要多种多样,要通过多种渠道,实行分层、分类培训。物业服务职能范围广,岗位类别多,如管理、值班、维修、绿化、保洁等,员工文化参差不齐,从大学到小学甚至文盲都有,培训形式不能千篇一律,要有针对性,这样员工才有兴趣,有主动性,不会是走过场,才能提高培训效果。比如通过听讲座、看录像,通过请进来、走出去等各种形式,进行管理知识培训、礼仪培训、服务技能培训,还可以通过兴趣小组开展观摩、交流、读书、研讨活动,开展技术练兵、技能比赛活动等等。促进员工服务意识、服务技能的提高,促进单一型员工向复合型员工的转变,达到提高队伍综合素质的目的。
5、以人为本,关爱员工,创建和谐工作、生活环境,稳定员工队伍,增强队伍凝聚力。
以人为本,关爱员工,要体现在实处。后勤物业员工大多工作在服务第一线,工作条件比较艰苦,早出晚归、加班加点是常事。作为领导如何去关心他们,帮助他们解决一些工作、生活中的实际问题是最重要的。物业队伍里有大量外来的非正式在编员工,他们大多远离家乡、远离亲人,对他们要给予更多的尊重和关爱。要保障他们的权益,签订用工合同,严格按制度办事、按合同办事。要根据部门自身水平,从综合角度出发,来确定各岗位的薪酬水平,调整酬薪结构。在劳保用品享受及其他福利待遇方面标准尽量与正式在编员工持平,缩小正式和非正式在编员工之间的差距,平衡员工之间的关系。要为员工创造良好的工作环境;为非正式在编员工提供公平的竞争机会,提供一定的发展空间;让全体员工感受到被认可、被尊重的欣慰;感受到被关怀、被关爱的温暖。促使员工增强工作的责任心和对学校后勤企业的归属感。有条件的学校可为非正式在编员工建造集体宿舍,解决他们的住宿问题。同时,还可通过召开座谈会或走访形式了解他们的生活情况,帮助他们解决一些具体困难,如增设通讯设备、提供免费洗澡、发放就餐补贴等等,想方设法降低他们的生活成本,提高他们的生活质量。另外,要丰富员工的业余生活,如组织非在编员工节日联欢会、居住城市一日游,开展一些诸如帮他们拍一张照写一封信活动等。努力创建和谐的工作、生活环境,稳定员工队伍,增强队伍凝聚力。
总之,高校物业服务要实现开拓创新,要适应社会、学校以及后勤自身的发展,人才开发、队伍建设是关键。人才开发、队伍建设不可能一蹴而就,需要我们后勤同仁不断的探索和研究。要从战略角度出发,采取有效措施和办法,培养管理、技术力量,构建人才网络,提高服务的质量和水平,实现高校后勤物业服务队伍从量变到质变的飞跃。 采编：www.pmceo.cOm
篇2：我国物业管理企业绩效管理分析
[内容摘要] 物业管理行业在我国是一个新兴的、充满竞争的朝阳行业,服务是物业管理行业的本质特征。绩效管理是物业管理企业实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段,是企业管理的重要内容,也是提升物业管理行业整体服务水平的有力保障。我国的绩效管理思想还比较落后,本文从员工绩效管理的角度出发,拟从行业绩效管理特点、要求及现状入手,分析目前行业绩效管理过程中存在的问题,进而提出优化行业绩效管理的几点建议。
[关键词] 物业管理 绩效 绩效考核 绩效管理 绩效管理流程
一、前言
物业管理在我国是一个新兴行业,而从物业管理行业本身来讲,又是一个极其复杂的综合性行业。中国物业管理经过二十多年风雨历程,已成为城市管理的重要组成部分,在人们生活中扮演着越来越重要的角色。物业管理企业在不停地发展中,积累了丰富的物业管理知识和经验。物业管理已脱离了看看门、扫扫地、修修屋的传统的房屋管理模式,成为一项涉及设备管理、房屋修缮、保安、清洁、绿化等多方面内容,涵括房地产、法律、建筑、工程、管理、服务等多种学科的具有独特运作规范的科学体系。
随着物业管理逐步走向社会化、专业化、市场化,业主对物业管理的要求也愈来愈高。物业管理企业怎样进一步提高管理服务质量来满足业主日益增长的服务需求?如何才能在激烈的市场竞争中立于不败之地呢?
物业管理企业立足于市场、立足于业主的根本就在加强服务和细化管理。以往一些企业靠正确的决策,抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法,在今天已经很难行得通。现在的企业间的竞争是核心能力的竞争,我国物业管理企业要想提升自己的核心竞争力,在激烈的市场竞争中求得生存与发展,就必须向外国的先进企业学习,向内部管理要效益,提高组织绩效,通过绩效管理提升自身的核心竞争力。
绩效管理是指通过对企业战略的建立,目标分解,业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。入世后物业企业面临着严峻的挑战,如何把握“重要战略机遇期”,赢得主动,抢先发展,必须在提高企业核心竞争力上下功夫,而建设先进的绩效管理体系则是其中的重要环节。物业管理企业如何适应中国的国情,在我国的特殊社会、经济环境下建立完善的绩效管理体系,有效地发展组织绩效和员工绩效,是一个迫切需要解决的课题。本文从员工绩效管理的角度出发,拟从行业绩效管理特点、要求及现状入手,分析目前行业绩效管理过程中存在的问题,进而提出优化行业绩效管理的几点建议。
二、物业管理行业绩效管理的特点及要求
(一)物业管理行业特性
物业管理行业在我国是一个新兴的、充满竞争的朝阳行业,服务是物业管理行业的本质特征。建设行业的劳模徐虎认为物业公司不出实物产品,其产品就是服务,服务的好坏决定着物业公司能否生存和发展。物业管理公司市场化、物业管理服务商品化、物业管理市场规范化是21世纪物业管理行业的发展趋势。
物业管理作为一种现代社会必不可少的服务业,其发展的历史尚不长。但分析其本身,有几个突出的特点。其一,物业管理从房地产的再生产循环的过程中看,
既要参与生产、建设阶段,又要参与消费、使用阶段;从物业管理所联系的当事人来看,既包括开发商、业主、使用人,又包括有关政府部门、具体的专业服务企业,因而具有一般企业所不具备的复杂性。其二,物业管理企业所提供的服务
是供给于特定的消费者----业主、物业使用人和承租人,这种服务对象的独特限定范围使其区别于一般企业其产品面对于普通社会大众的情况。其三,物业管理提供的服务是多样的,其中既包括有形的管理、修缮、服务,也包括无形的环境、气氛、形象;其中既有可以“谁出钱、谁受益”的可以私人消费的一般服务;也包括那些只能由全体业主和使用者集体消费、享用的具有某种“准公共物品”性质的独特服务。(二)绩效、绩效考核与绩效管理
绩效是一个多维建构,观察和测量的角度不同,其结果也会不同。目前对绩效的界定主要有三种观点:一种观点认为绩效是结果;另一种观点认为绩效是行为;还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应,而是强调员工潜能与绩效的关系,关注员工素质,关注未来发展。在实际应用中,对于绩效概念的理解,可分为以下几种:其一就是“完成工作任务”;其二就是“工作结果”或产出;其三就是“行为”;其四是“结果”与“过程(行为)”的统一体;其五是绩效等于做了什么加能做什么。
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评方法,评定员工的工作任务完成情况,员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。由于绩效具有明显的多样性、多维性与动态性,这就决定了绩效考核目的的丰富化。
绩效管理是一个完整的管理过程,它侧重于信息沟通与绩效提高,强调事先沟通与承诺,它伴随着管理活动的全过程;而绩效考核则是管理过程中的局部环节和手段,侧重于判断和评估,强调事后的评价,而且仅在特定的时期内出现。
(三)物业管理行业绩效管理的特点及要求
在市场经济条件下,物业管理企业之间的竞争日趋激烈,其实质就是服务质量的竞争。物业管理行业是劳动密集型企业,吸纳了大量的劳动力资源,劳动力资源数量多,但素质却亟待提高。
绩效管理是一项理论性、技术性及实践性很强的工作。物业管理企业推行绩效管理体系,应对“企业人”的人性有比较深入的理解、掌握较为熟练的工作分析技术、素质测评技术和绩效考核技术、绩效改进技术、充分理解企业的经营发展战略等,这样才能有效地完成绩效管理的工作流程:计划、实施、考核、反馈、改进、应用等方面的工作。与科学、规范、系统的绩效管理要求相比,目前行业大部分企业的绩效管理还处在“希望尝试却不知所措”的特殊境况。物业管理行业对绩效管理的要求表现在以下几个方面:
1.明确一致且令人鼓舞的战略。正确和清晰的思路就像航灯一样,能让员工朝一致和正确的方向前进,志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标,能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气,也能让员工有一致努力的方向和归属感。
2.进取性强又可衡量的目标。大多数企业都会制定两套目标,一套是必须要达到的基本目标(生命线目标),一套是要经过努力才能达到的挑战性目标(期望目标)。目标制定得太高和太低都没什么意义:目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感,太低又会让人轻松懈怠无所追求。目标的制定要符合SMART原则。
3.与目标相适应的高效组织结构。为有效达到组织的目标,需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲,不同的组织结构对该战略的满足度是不同的,对战略目标实现过程的影响也不同。比如,集权式的组织结构就很难满足多元化和跨区域化发展的战略目标,而分权式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后,应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。
4.透明而有效的绩效沟通和绩效评价。绩效沟通是绩效管理的重要环节,绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系;分析、确认、显示被考核者的强项与弱点,帮助被考核者善用强项与弱点;明晰被考核者职业发展及培训的需要,以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者现阶段的工作表现,为被考核者订立下阶段的目标,作为日后工作表现的标准。基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节,是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通,依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料,在分析和判断基础上形成考核成绩,并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。
5.迅速而广泛的绩效成绩应用。目前,行业大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上,对绩效成绩应用包括与战略性的人力资源的选、用、育、留等其他
管理环节相衔接。6.各岗位有清晰的岗位说明书和岗位工作流程。要想有效的绩效管理,必须首先有清晰的工作描述信息。要完成对员工绩效结果的评价,必须设立评价的基础,而这一基础就是关于工作岗位的工作分析与职位描述。
三、物业管理行业绩效管理现状分析
(一)行业绩效管理整体水平处于摸索阶段
绩效管理一直是企业人力资源管理的重点和难点,绩效管理的成败直接决定了企业的业绩。根据中人网发布的“20**中国企业绩效考核/管理现状”调查报告显示,中国企业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段。而作为新兴行业的物业管理行业中大部分企业对绩效管理的认识不够,绩效管理体系尚未完善,对绩效管理的满意度不高。行业绩效管理整体水平还处于摸索阶段。
(二)当前行业绩效管理存在的问题
企业经营的目的就是要提高绩效,随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大,物业管理企业越来越重视绩效管理。并且在绩效管理的工作中投入了较大的精力,但在实践中仍然存在一些问题。具体表现在以下几个方面:
1.绩效管理体系设计不合理。
企业在设计绩效管理体系的时候,高层领导虽然很重视,但是由于本身对绩效管理体系并不是很了解,所以并不能真正从绩效管理体系的角度来考虑如何实现企业的战略。人力资源部虽然了解绩效管理体系的设计,但是并不一定能站在高层领导的角度来考虑应该如何设计绩效管理体系。另一方面在绩效管理体系设计的时候,业务部门的参与并不是很多;此外由于人力资源部门对绩效管理体系的建设尚处于摸索阶段,最后导致人力资源部设计出来的绩效管理体系既“不能满足公司战略发展的需要”,“各个环节配合不好”,又和“业务部门的实际情况”相差甚远。业务部门的主管人员对一线的业务最为熟悉,但是在设计绩效管理体系时往往被人力资源部门“拒之门外”。正是因为上面的这些原因,才导致企业的绩效管理体系出现“未能与战略结合起来”、“绩效管理的各个环节配合不好”,“业务部门不重视”、“体系本身不合理”的情况。
2. 对绩效管理的认识误区
(1)误区之一:认为绩效管理是人力资源部的事情。由于没有意识到绩效管理是一个系统,没有认识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础,每一个管理者的绩效目标的实现是由他的员工的绩效目标的实现来支持的。绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。他们把绩效管理简单的看成是填一些表格,因此把绩效管理看成仅仅是人力资源部的事情。
在建立绩效管理的过程中,由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节,尤其是“用”的环节,有密切的关系,很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分,交由人力资源管理部门负责。这从理论上讲没什么错误,但这种作法在实践中会造成很多问题,使绩效管理流于形式,还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源,是企业的管理者将绩效管理等同于绩效考核。从严格意义上讲,企业的人力资源管理部门,和其他职能部门一样,是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的,是企业人力资源管理政策的管理者。显然,绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围,其真正的责任人,应当是企业的总经理及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色,是在具体的操作中,承担横向的组织和协调工作。
(2)误区之二:绩效考核等同于绩效管理。绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念,许多企业的管理人员认为年末填写的那几张考核表就是绩效管理。事实上,那只是绩效考核,绩效考核绝不等于绩效管理。绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容,而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核仅是对员工工作结果的考核,是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程,是战略管理的一个重要构成要素,其深层的目标,是基于企业的发展战略,通过员工与其主管持续、动态的沟通,明确员工的工作任务及绩效目标,并确定对员工工作结果的衡量办法,在过程中影响员工的行为,从而实现企业的目标,并使员工得到发展。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效诊断、绩效沟通、绩效改进和绩效应用的系统管理活动。在这个过程中,它不仅强调达成绩效结果,更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题,还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。目前行业大多数企业缺乏完整的绩效管理体系,还停留在绩效考核阶段。
(3)误区之三:绩效管理不需要沟通与反馈机制。他们把绩效评价当作“机密”,
人事考评也不公开,这样就加重了员工对考评的不安心理和对考评者的不信任感,进而妨碍考评对员工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效管理制度缺少了解,许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的;考核指标是如何提出来的;考核结果是什么;考核结果究竟有什么用处等等,至于自己在工作中存在哪些问题,而这些问题又是由什么原因造成的,应该如何改进等就更无从得知了。所以,要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制,让员工充分了解企业的绩效管理制度。3.绩效管理操作过程中存在误区
(1)绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候,各部门的绩效目标都完成的非常好,而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因,最主要的还是绩效目标的分解存在问题,即各部门的绩效目标不是从企业
的战略逐层分解得到的,而是根据各自的工作内容提出的,即是自下而上的审报,而不是自上而下的分解。这样,绩效管理与战略实施发生了脱节现象,就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具,能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上,促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任才是关键。
(2)绩效指标设置不科学。管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望,希望通过指标体系的设计,将所有的工作过程和任务进行量化,以此减少管理人员在考核过程中的主观因素,达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于物业管理企业中的保安员、保洁员等一线服务人员,其工作绩效的产出就是边生产、边流通、边消费的商品化服务,服务业主的态度至关重要,定性的评价可能比定量的考核更重要。对于市场拓展人员和顾问项目经理,尽管可以直接用中标率和标的额去量化其业绩,但是考虑到企业的长期战略目标,对市场拓展人员开发新客户的能力,顾问项目经理与客户沟通的效果,服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中,很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况,另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、财务指标、设备技术指标及客户服务指标等等,不同专业职能的管理线独立管理着一套指标,可谓是做到了面面俱到。然而,在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性,并与绩效计划相结合等方面却考虑不周;而且作为绩效管理,应该主要抓住关键业绩指标,针对不同的员工建立个性化的考核指标,将员工的行为引向组织的目标方向,太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度,影响对员工行为的引导作用。
(3)绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价,判断其潜在发展能力,并作为对员工奖惩的依据。但在在实践中,评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差,常见的有:a)晕轮偏差:即以偏概全,“部分印象影响全体”;b)类己效应:对跟自己的某一方面(种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等)相类似的人有偏爱而给予较有利的评估;c)趋中效应:硬套“两头小,中间大”的一般性规律,不从事实出发;或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语,干脆来个平均主义,一视同仁,都评个“中等”;d)近因效应:不久前发生的、时间较近的事件印象较深,认为这便是具有代表性的典型事件或行为,当作被评者的一般特征,较久远的事则忘记了或忽略了。绩效管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性,其结果势必影响绩效考核的信度与效度。
企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致,具体可以将诸多影响绩效考核效果的原因归纳如下:a)不知道为什么要考核;b)考核缺乏标准;c)考核方式单一;d)员工对绩效考核体系缺乏理解;e)考核过程形式化;f)考核结果无反馈;g)考核资源的浪费;h)错误地利用考核结果;i)考核方法选择不当;j)考核者心理、行为上的错误。
4.人力资源部门地位尴尬、内功修炼不够。在许多企业里人力资源管理仍旧停留在人事管理的层面,人力资源经理仍忙于一些具体性的事物处理,继续充当高级办事员的角色,其权限和工作积极性受到了诸多的限制,使得他们威信不足,说服力不够,在组织实施绩效管理时力度跟不上,在推销绩效概念和绩效管理体系的实施上遇到了很大的障碍,处于尴尬的地位。同时,许多人力资源经理对绩效管理还缺乏系统的认识,对绩效管理的整个流程缺乏全面了解,对于其实施方法更是知之甚少,而且也缺乏一些关于人力资源的基本概念、技能和方法。
5.绩效管理流于形式,各级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统的看待绩效管理,不能将绩效融与管理的过程中,只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表,空洞且缺乏说服力。
绩效管理的过程也相对简单,缺乏过程的沟通和辅导,只是认为必要的时候才组织一些填表和考核业绩的工作,造成绩效管理流于形式,各级管理者对其有抵触情绪。绩效管理不是为了批评和指责员工,而是为了帮助他们有效的解决问题。分析中可以看出,行业绩效管理所处阶段和所存在问题,不仅是要实现绩效考核模式的转变,更重要的是实现从单一的绩效考核向系统的绩效管理提升,建立起完善的、科学的绩效管理体系。针对行业绩效管理存在的问题,下面本文对绩效管理的实施过程进行论述,进一步探讨有效的绩效管理的各个环节及其注意事项。
四、完善物业管理行业绩效管理的建议
绩效管理对于企业的持续发展具有重要意义,绩效管理的系统已成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。在现实中,企业都在努力提高组织的过程绩效,如提高质量、降低成本、优化流程等,但是却没有确认真正具有核心竞争力的因素是什么,也没有把当前的努力和绩效衡量方法与战略相衔接。一个企业要想获得成功,不仅仅要保证过程绩效的可靠性,而且要为组织战略上的成功设计它的绩效管理系统——建立一个旨在提高企业核心竞争力的绩效管理系统。而物业管理企业的核心竞争力其实就是“人”,就是管理、技术、服务等各类专业人才。因此,绩效管理是物业管理企业实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段,是企业管理的重要内容,也是提升物业管理行业整体服务水平的有力保障。下面就如何完善物业管理行业绩效管理提出以下几点建议。
(一)加强对绩效管理重要意义的认识并进行绩效管理导入的培训
企业首先必须加强对“高层管理人员”、“人力资源部”、“业务部门”、“一线员工”各层次的绩效管理方面的培训,让大家都认识到绩效管理的重要意义,掌握绩效管理的基本思想与技能;高层管理人员必须转变对“绩效管理”的看法,应该认识到绩效管理在公司战略实现中的重要作用,多与人力资源部、业务部门沟通,让绩效管理与战略结合成为可能;人力资源部在设计绩效管理体系的时候,必须让“高层管理者”、“业务部门的中层管理者”,甚至“一线员工”都参与进来,这样才能保证设计出来的绩效管理体系符合企业的业务发展需要,同时要考虑各个环节之间的配合,以构成一个有机的整体;业务部门的中层管理者也有必要改变观念,要认识到“绩效管理”是企业为业务部门设计出来帮助业务部门提升业绩的管理利器,而不是人力资源部“拿来对业务部门进行管理”的工具,业务部门的管理人员应该主动去推动绩效管理的实施,以提升部门业绩。
增进员工和主管人员对绩效管理的了解和理解,消除各种误解和抵触情绪。员工和主管人员对于绩效管理往往都会有一定的认识上的偏差,如果不消除
这些偏差,将会给绩效管理的实施带来很大隐患。当实施了绩效管理之后再做纠正,会带来很大消极影响。
掌握绩效管理的操作技能,保证绩效管理的有效性。绩效管理有许多操作技能,例如如何设定绩效指标和标准、如何评分、如何进行绩效沟通等,如果实施绩效管理的人不能掌握这些技能,就很难保证他们正确地运用绩效管理这个管理工具,绩效管理的目的就无法达到。这些技能当中,有些是需要主管人员掌握的,有些是主管人员和员工都应该掌握的。
(二)建立有效封闭的绩效管理系统
封闭的环,是管理可靠性的组织保障系统。例如PDCA戴明环是封闭的循环,作为目前物业管理行业积极导入的ISO9001体系认证也是个封闭的环。其实,ISO9001体系连同当前最流行的六西格码管理体系也都可以视作是绩效管理体系中的绩效改进工具。从绩效管理的流程上看,绩效管理本质上也是个封闭的循环(见图1)。
1.明确绩效管理处于的发展阶段
通常,可以将绩效管理体系的发展分为三个阶段,依次是以控制为导向的、以发展为导向的和以经营为导向的。当更高阶段、也即更成熟的阶段出现后,前一阶段并未被取代,也就是说,目前这三种导向的绩效管理都普遍存在于大大小小的物业管理企业之中。表1对这三种导向的绩效管理进行了区分。
表1 三种导向的战略比较
区分点 控制导向 发展导向 经营导向
关注核心 员工 员工 组织
主要目的 薪酬晋升 绩效改进 战略沟通
沟通信息少多多
实施者 人力资源部经理 人力资源部经理 企业中高层经理的共同参与
组织影响程度中高极高
控制导向的绩效管理其实就是将绩效考核等同于绩效管理,将考核结果仅仅当作发放工资、晋升调职的一个依据,与员工和组织的绩效改进和战略实现是相脱节的。而发展导向和经营导向的绩效管理就直接与员工、企业的目标、战略实现相关联,是真正意义上的绩效管理,其流程的设计基本上都是相同的,只不过后者借
助了KPI、平衡计分卡等方法来突出重点、分解战略。2.设计绩效管理流程(三阶段六环节)
绩效管理的过程通常被视做是一个循环,这个循环分为六步:绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效改进以及绩效结果的应用。
(1)绩效计划
绩效管理的第一个环节是绩效计划,它是绩效管理过程的起点。企业的战略要落地,必须先将战略分解为具体的任务或目标,落实到各个岗位上;然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、任职资格条件分析。这些步骤完成之后,主管人员就该和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论,搞清楚在绩效计划周期内6W2H原则(即做什么、为什么做、谁来做、何时做、在哪做、为谁做、做什么、如何做、做到什么程度),以及SMART原则(具体的、可测量的、可达到的、相关的、有时间限制的)。在这个阶段,管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础,如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求,就变成了传统的管理活动,失去了协作性的意义。绩效管理就名不符实了。通常绩效计划都是做一年期的,在年中也可以修订。关键职位的绩效计划应签订绩效合约。
(2)绩效辅导
制定了绩效计划之后,被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中,管理者要对被评估者的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变,随着工作的开展会不断调整。在整个绩效期间内,都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈即进行持续的绩效沟通。这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。作为激励手段的绩效管理也应遵循人性化的特征。不管员工等级的高低,相互之间谁大谁小,都是平等的,是一种服务和支持。基于这种认识,主管人员要从心的沟通开始,关心尊重员工,与员工建立平等、亲切的感情,在实现目标的过程中为员工清除各方面的障碍。双方共同探讨员工在组织中的发展路径和未来的目标。持续的绩效沟通能保证主管人员和员工共同努力,及时处理出现的问题,修订工作职责,上下级在平等的交往中相互获得信息,增进了解,联络感情,从而保证员工的工作能正常地开展,使绩效辅导的过程顺利进行。
(3)绩效考核
工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准,考察员工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括:工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。其中,工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价,一般由员工的直接上级按照绩效合同中的标准,对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定。而工作行为考核则是针对员工在绩效周期内表现出来的具体行为态度来进行评估。同时,在绩效辅导过程中,所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。
(4)绩效沟通
绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了,主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈,使员工了解主管对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面;并且,员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上级的指导。
(5)绩效改进和导入
绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估,将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管理的目的不限如此,员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是其根本目的。所以,绩效改进工作的成功与否,是绩效管理过程是否发挥效用的关键。
绩效导入就是指根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。发现员工缺乏的技能和知识后,企业应该有针对性地安排一些培训项目,及时弥补员工能力的短板,这样带来的结果是既满足了完成工作任务的需要。又可以使员工享受免费的学习机会,对企业对员工都有是有利的。
(6)绩效结果应用
当绩效考核完成以后,评估结果并不是可以束之高阁、置之不理的,而是要与相应的其他管理环节相衔接。主要有以下几个管理接口。
a)招聘和选择:根据绩效考核结果的分析,可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用,以便提高绩效的预测效度,提高招聘的质量并降低招聘成本。
b)薪酬及奖金的分配:企业除了基本工资外,一般都有业绩工资。业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。这种工资形式在业界很流行,它被形容为“个人奖励与业绩相关的系统,建立在使用各种
投入或产出指标来对个体进行某种形式的评估或评价”。一般来说,绩效评价越高,所得工资越多。这其实是对员工追求高业绩的一种鼓励与肯定。c)职务调整:经过多次绩效考核后,员工的业绩始终不见有所改善。如果确定是员工本身能力不足,不能胜任工作,则管理者将考虑为其调整工作岗位;如果是员工本身态度不端正的问题,经过多次提醒与警告都无济于事,则管理者会考虑将其解雇。这种职务调整在很大程度上是以绩效考核结果为依据的。
d)通过沟通改进工作:绩效考核结果反馈给员工后,有利于他们认识自己的工作成效,发现自己工作过程中的短板所在。绩效沟通给员工带来的这种信息会使可能一直蒙在鼓里的员工真正认识到自己的缺点和优势,从而积极主动的改进工作。
e)培训与再教育:对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改进绩效的员工来说,可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”,因此企业必须及时认识到这种需求,组织员工参加培训或接受再教育。而这也越来越成为吸引优秀员工加盟企业的一项企业为员工提供的福利。
f)人力资源规划:为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况,获得所有人员晋升和发展潜力的数据,以便为组织的未来发展制定人力资源规划。
g)人力资源开发:根据绩效评价的结果,分别制定员工在培养和发展方面的特定需要,以便最大限度地发展他们的优点,使缺点最小化,实现:①增强培训效果,降低培训成本;②实现适才适所;③在实现组织目标的同时,帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划。
h)正确处理内部员工关系:坦率公平的绩效评价,对员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据,减少人为不确定因素对管理的影响,因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上。
经过上面的管理环节,就完成了一个绩效周期的循环。在这个循环中所得到的绩效考核结果具有多种用途。首先,绩效考核的结果可用于指导员工工作业绩和工作技能的提高,通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距,制定有针对性的员工发展培训计划。其次,绩效考核的结果可以比较公平地显示出员工对公司做出的贡献的大小,据此可以决定对员工的奖惩和报酬的调整。此外,通过员工的绩效状况,也可以发现员工对现有职位是否适应,根据员工绩效高于或低于绩效标准的程度,决定相应的人事变动,使员工能够从事更适合自己的职位。
(三)绩效考核工具设计
绩效考核工具的选择首先取决于组织管理的文化特征,然后取决于考核的目的和对象、考核的成本与前提条件和管理者的能力和态度。绩效评价的工具很多,从实用的角度出发,可以把考核工具分为以下几类:
1.系统的考核方法。这类方法多与企业的战略目标、企业文化、经营目标、核心能力培养等目的相关。其中主要包括:与企业年度经营计划相联系的目标管理法(MBO);以确保企业在行业上竞争优势的标杆超越法;以提高企业核心竞争能力的关键业绩指标法(KPI); 以全面衡量企业经营能力的平衡记分卡法(BSC);基于素质的评价方法(包括心理测量法、领导行为效能法、公文处理法、潜能评价法等)。系统化的考核方法,强调企业是一个整体,每一个部门和岗位,都作为组织系统中的有机细胞而存在。
2.非系统的考核方法。非系统的考核方法很多,但不外乎直接描述式和间接描述式两大类。直接描述式比较适合考核成型工作,即可见性强的工作,如保洁员,他的工作基本上是以一天为一个周期;间接描述式比较适合于考核非成型工作,即可见性和事件性都不强的工作,如保安员和工程维修人员,除了有正常的工作程序以外,还有很多突发事件需要处理。前者的优点是客观性强、精确度高,缺点是无法反映出潜在的工作负荷;而后者正好相反。在实际使用中,以上两种方式常常结合应用。具体方法如下:
(1)以业绩报告为基础进行绩效考核,包括报告法(自评)、业绩评定表法(他评);
(2)以员工比较系统为基础进行绩效评估,包括简单排序法、配对比较法、强制分布法;
(3)针对员工行为及个性特征进行绩效评估,包括因素评价法、行为锚定等级评定法;
(4)以个人绩效合约为基础进行绩效考核:
(5)以特殊事件为基础进行绩效评估,包括关键事件法、不良事故评估法;
(6)360度考核法。适用于职务晋升考核和管理人员年度考核。
(四)建设
以绩效为导向的企业文化绩效也是价值观形成的过程。企业价值观是企业文化的核心理念,它反映了企业管理活动中的精神境界、理想追求和是非标准,为员工提供了日常行为准则。因此,培育先进的物业企业价值观是建设先进企业文化,提高员工素质和提升企业核心竞争力的重点。
优秀的企业文化,能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致;能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制,从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境,进而对企业的绩效产生强大的推动作用。因此,要成功实施绩效管理系统,适应这个急剧多变的竞争市场,最大地发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融和的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点:
1.奖惩分明,创造一种公平考核的环境,制造一种主动沟通的氛围;
2.鼓励员工积极学习,为员工提供必要的学习、培训的机会,使员工不断提高素质;
3.创造一种良性竞争的工作氛围;
4.工作扩大化与工作丰富化;
5.提倡变通与创新,鼓励承担责任;
6.通过满足员工需求来实现客户满意进而保障股东利益。
(五)高层领导必须提供强有力的支持。
绩效管理是企业的重要管理改革,其一举一动都牵动整个企业,高层领导的态度和支持的力度在很大程度上决定著绩效管理实施的成败。高层领导必须站在改革的最前台,积极的参与其中,提供充分的资源保障,给予持续的支持和推动,使绩效管理方案得到有效执行。
(六)提高人力资源部的专业化水平。
在企业进行绩效管理的过程中,人力资源部起着至关重要的作用。是绩效管理过程的顾问和咨询师,不仅要设计绩效管理的整个流程框架,还要对管理过程中的一些细节如:规章、制度等进行设计,为其他部门的员工提供咨询帮助等等。人力资源部要对整个过程进行协调、控制,因此人力资源管理人员必须具备关于人力资源管理的各种基本知识,掌握各种人力资源管理的技能和方法,要站在管理的前沿,进行深入的研究和全面的掌握。规模较大的企业应成立绩效考核委员会,以及配备专职的绩效经理。
五、结语
绩效管理是一个强调全员参于的自下而上的过程,每一个员工都应该设计自己的绩效目标,并与领导达成一致,实现个人目标与企业目标的协调。高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。绩效管理是一个强调沟通的过程,包括:沟通企业的价值、使命和战略目标;沟通企业对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源,员工之间相互支持,相互鼓励。绩效管理是一种绩效导向的管理思想,其最终目标是建立企业的绩效文化,形成具有激励作用的工作气氛。
总之,绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。物业管理企业要实施绩效管理必须根据企业自身情况,深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题,上至高层领导,下至基层员工从观念进行彻底改变,对绩效管理有一个系统的、全面的认识,建立一个有效的绩效管理系统,在绩效管理的过程中进行持续不断的沟通,实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。只有这样企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。
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篇3：纵谈物业管理职业经理人
编者按:值国家主管单位正紧锣密鼓建立物业管理职业经理人制度之际,本报编辑部组织了这次关于物业管理经理人的讨论与探索,希望这些行业专家或资深人士见仁见智的观点和建议,能为行业的健康发展起到积极推动作用,更希望能为广大物业管理从业人员提升自我从而更好地适应行业发展带来一些指导与启迪。
A、角色定位
一、物业管理职业经理人角色的重要性
当前,我国物业管理服务行业正面临一个承前启后的关键阶段。从这两年发生的物业管理矛盾冲突及消费者投诉的典型案例来看,一是物业管理服务从业人员,特别是小区物业管理服务的“一把手”———管理处主任,专业管理水平低,职业道德素质差,法律法规意识薄弱是造成矛盾冲突的主要原因之一;二是业主委员会都是兼职人员,特别是业主委员会的“一把手”———业主委员会主任,缺乏专业管理知识,职业道德素质差,法律法规意识薄弱是引发矛盾冲突的重要原因之一。
高素质的专业人才的严重匮乏,一直是困扰制约物业管理服务行业高速健康发展的瓶颈。解决这个问题的唯一出路,就是实施物业管理服务经理职业化。
对中国大多数普通百姓来说,购买一套80平方米的二居室住房,加上日后的物业管理养护费用,几乎要倾其一生心血。业主购买的物业能否保值增值,完全取决于日后的物业管理服务;而物业管理服务的好坏,主要取决于小区物业管理服务的第一责任人———物业管理处主任。
作为一名合格的小区物业管理服务第一责任人,应该具备较高的专业素质,熟悉法律法规,对能影响物业管理服务市场的各种经济变量有广泛深入的了解;有强烈的事业心和对社会及政府机构的责任感;视大多数业主的利益为自己的服务目标。这些都是非职业从业人员所不具备和做不到的。让受过专业化培训、具丰富从业经验的物业管理职业经理担任小区物业管理服务的“一把手”,可以最大限度地做到依法经营、诚信服务、化解矛盾、提高物业管理服务质量赢得消费者的满意。
近期,广东省建设委员会鉴于小区业主委员会多由兼职人员组成,缺乏法律法规、物业管理等方面的专业知识,难以维护业主利益,已建议省人大将发展“业主权益顾问”机构并设置市场准入条件列为今年修改《广东省物业管理条例》的内容。发展“业主权益顾问”公司及类似机构,有利于协调解决业主们面临的问题,解剖物管公司运作机制,建立服务质量管理及财务监督机制等。
上述举措说明,通过专门机构和专业人员参与物业管理服务的监管,物业管理服务职业经理人萌芽已经出现!
二、物业管理职业经理人角色的产生
20**年4月28日,曾经因物业管理公司不辞而别、一度成为北京物业管理纠纷经典事件的“欧陆经典”,由小区业委会委托国信招标有限责任公司进行物业管理招投标,公开选聘物业管理服务公司,再次成为经典———首例业主自选物业成功案例。
新近发布的北京市《物业服务合同(示范文本)》,对物管公司提出新要求。电梯、水泵运行维护费用价格多少,实行酬金
篇4：物业管理专业人才需求状况
gg开放20多年来,我国的经济发展取得了举世瞩目的成就。衣、食、住、行是百姓生活的四要素,住是其中很重要的要素之一。随着经济的快速发展和收入水平的不断提高,人们已不再仅仅满足于"有屋住",而是要住着舒适、住的方便、住着安全。物业管理随之得以快速发展。物业管理是一门新兴的管理科学,它理学是指对已建成并投入使用的各类房屋及其与之相配套的设备、设施和相关场地的综合管理。物业管理的目的就是服务千家万户,满足多层次需求,让广大老百姓满意。据统计,全国物业管理的覆盖面仅占物业总量的15%,经济发达城市仅有35%。物业管理未来的市场空间十分巨大。据有关权威部门统计,在21世纪"热门"职业的最新走势中,物业管理人才需求排行第三。
物业管理企业要走可持续发展道路,首先要重视人力资源的发展与管理。商界有名言"企业的竞争其实就是人力竞争",道理谁都懂。但要做起来,难度很高,由于物业管理行业在我国刚起步,物业管理理念和管理水平亟待提升,需要培养一支专业化、复全型的物业经营管理队伍。房地产不但开发规模增大,智能化、生态化、人文社区化程度也大幅提高,配套服务项目增多、主题开发、综合利用等方面都对物业管理企业提出了更新更高的要求,只有那些具备全面经营管理水平和实力,能够满足业主多方面需求的物业公司才会在未来的市场中得到发展。
面对绿色的、智能化的物业管理趋势,必须及早进行技术创新和意识创新,从人才、技术等各方面做好准备。21世纪物业管理市场竞争的焦点主要集中在对高水平高素质专业人才的争夺上。市场竞争中,谁拥了高水平的物业管理人才,谁就掌握了市场的主动权。
从近年劳动力市场的招聘情况盾,物业管理人员的需求量一直很大,可惜能满足招聘单位要求者不多。目前此类单位求贤若渴,也说明物业管理专业人员匮乏。
那么,要成为一个好的物来管理人才到底需要具备哪些知识与能力呢?好的物业管理人才应是多面手,至少具备以下几项知识:
1、公共秩序、安全知识,例如小区内的车辆交通维护,保安岗哨、安全设备设置等,以及园林绿化、水暖施工、通气通电等。
2、房层的维修、养护、鉴定完损等级知识。
3、工程知识。这其中又包抱建设设备上的知识,如通风、排气、消防、排污、排烟等;还有电哭设备方面的知识,如电梯、中央空调、高低压配电等。
4、物业的保洁知识,如清洁、杀毒、灭"四害"等。
5、小区内的精神文明建设,营造社区文化。如文艺宣传、推广、公关策划等。
6、人事及人际交往能力。如与小区当地的城市管理部门、公安局、派出所、居委会等的协调、沟通能力;与小区内的幼儿园、医药、会所等的管理沟通艺术等。
这样的物业管理人才
篇5：浅论物业管理人力资源管理
物业管理,是指物业管理企业接受物业所有人的委托,依据物业管理委托合同,对物业的房屋建筑及其设备、市政公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境容貌等管理项目进行维护、修缮和整治,并向物业所有人和使用人提供综合性的有偿服务。
自1981年我国第一家物业管理公司在深圳成立以来,随着城镇住房制度改革的不断深化、住房产权多元化格局的逐渐形成和住宅建设总量的持续增长,物业管理体制在全国范围内逐步推开。据不完全统计,截至20**年底,全国物业管理的覆盖面已占物业总量的38%,经济发达的城市已达50%以上,深圳等城市已超过95%;全国物业管理企业总数超过2万家,从业人员超过230万人。
我国物业管理发展迅速,涉及各个领域,约11大类,其中有多层住宅、高层住宅、写字楼、政府政法机关办公楼、学校、医院、工业区、车站、宾馆、码头、商场商业街和农民房等。我国物业管理虽已发展了20多个年头,但与国外成熟的物业管理相比还有很大的差距和不足。
知识经济条件,人力资源开发与管理在我国企业中的战略地位日趋重要,尤其是在中小企业中更显重要。本文通过分析我国物业管理行业的人力资源开发与管理的现状,探索适合现代市场经济需求的发展对策,并探讨其发展趋势。
一、我国物业管理行业人力资源开发与管理的现状与问题分析
我国物业管理经过了20多年的实践和探索,目前已经形成了一定的气候,广东作为我国物业管理发源地,其物业管理的发展已经逐步走向规范、不断提高的阶段。
在20**年11月17日建设部公告的第一批复审合格的一级资质的全国40家物业管理企业中,广东就有25家,占62.5%,包括深圳万科、深圳金地、深圳中海、广州中海、广州珠江、中山雅居乐等。
虽然如此,广东物业管理在发展中仍存在不少问题,尤其在人力资源开发与管理方面。本人综合了广东的广州、深圳、佛山、中山等地几家具有一定代表性的物业管理企业的现状,参考其他一些企业的情况,从企业内部、行业局部和社会总体三个层面入手对现阶段物业管理行业的人力资源开发与管理的现状进行了初步的分析。
(一)企业内部现状
人力资源开发与管理问题一直是制约物业管理企业发展的软肋,通过对深圳万科、深圳金地、广州中海、佛山中南、佛山能兴等几家公司的组织结构、部门设置与岗位职责,以及人力资源开发与管理等情况的了解。深圳的几家企业几乎都建立了一套与现代市场经济相适应的现代企业管理制度,特别是在人力资源开与发管理方面较其他一些地区的物业管理企业规范、科学。而广州、佛山的几家企业在人力资源开发与管理方面则很大程度上反映了我国大部分物业管理企业的现状,他们还没有真正认识到人力资源作为企业最宝贵的资源,在思想上仍没有超出原来传统的劳资人事管理框框,没有转变为对人力资源全面系统的、科学的开发与管理的新模式。虽然大多企业都设立有专门的人力资源部,其中有一些是干脆将以前的“人事行政部”改为“人力资源部”,但在人力规划、招聘、培训、考核、激励等环节上有着很大的随意性,主要体现在以下几个方面:
1、忽视人力规划的价值,大多没有形成较系统的人力规划体系
人力资源规划是人力资源开发与管理的主要功能。人力资源规划可以使企业能够确定它未来所需要的人才组合,然后利用这些信息为其招聘、录用以及培训和开发等环节制定计划。
人力资源规划具有很大的价值,但大多企业都忽视了这一环节,因而没有形成系统的、长远的人力资源规划体系,普遍采用实用主义,缺什么人才就补什么人才,个别企业即便有所规划,但也与企业的整个经营战略和发展规划相脱节。
佛山南海某物业管理公司,1997年成立,经过几年的发展,成为了当地首批二级资质并通过ISO9002认证的物业管理企业。2000年开始,该公司开始扩大市场规模,向周边进军,凭借其品牌和实力,2000年到20**年期间先后赢得了四家住宅小区的物业管理权。公司市场份量的增加,无疑是一件令人欣慰的事情。但在20**年到20**年期间,公司一边在增加市场份额,而另一边却又先后失去了两家在当地较有规模和名气的住宅小区的物业管理权。
通过调查了解得
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