我国物业管理企业绩效管理分析
[内容摘要] 物业管理行业在我国是一个新兴的、充满竞争的朝阳行业,服务是物业管理行业的本质特征。绩效管理是物业管理企业实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段,是企业管理的重要内容,也是提升物业管理行业整体服务水平的有力保障。我国的绩效管理思想还比较落后,本文从员工绩效管理的角度出发,拟从行业绩效管理特点、要求及现状入手,分析目前行业绩效管理过程中存在的问题,进而提出优化行业绩效管理的几点建议。
[关键词] 物业管理 绩效 绩效考核 绩效管理 绩效管理流程
一、前言
物业管理在我国是一个新兴行业,而从物业管理行业本身来讲,又是一个极其复杂的综合性行业。中国物业管理经过二十多年风雨历程,已成为城市管理的重要组成部分,在人们生活中扮演着越来越重要的角色。物业管理企业在不停地发展中,积累了丰富的物业管理知识和经验。物业管理已脱离了看看门、扫扫地、修修屋的传统的房屋管理模式,成为一项涉及设备管理、房屋修缮、保安、清洁、绿化等多方面内容,涵括房地产、法律、建筑、工程、管理、服务等多种学科的具有独特运作规范的科学体系。
随着物业管理逐步走向社会化、专业化、市场化,业主对物业管理的要求也愈来愈高。物业管理企业怎样进一步提高管理服务质量来满足业主日益增长的服务需求?如何才能在激烈的市场竞争中立于不败之地呢?
物业管理企业立足于市场、立足于业主的根本就在加强服务和细化管理。以往一些企业靠正确的决策,抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法,在今天已经很难行得通。现在的企业间的竞争是核心能力的竞争,我国物业管理企业要想提升自己的核心竞争力,在激烈的市场竞争中求得生存与发展,就必须向外国的先进企业学习,向内部管理要效益,提高组织绩效,通过绩效管理提升自身的核心竞争力。
绩效管理是指通过对企业战略的建立,目标分解,业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。入世后物业企业面临着严峻的挑战,如何把握“重要战略机遇期”,赢得主动,抢先发展,必须在提高企业核心竞争力上下功夫,而建设先进的绩效管理体系则是其中的重要环节。物业管理企业如何适应中国的国情,在我国的特殊社会、经济环境下建立完善的绩效管理体系,有效地发展组织绩效和员工绩效,是一个迫切需要解决的课题。本文从员工绩效管理的角度出发,拟从行业绩效管理特点、要求及现状入手,分析目前行业绩效管理过程中存在的问题,进而提出优化行业绩效管理的几点建议。
二、物业管理行业绩效管理的特点及要求
(一)物业管理行业特性
物业管理行业在我国是一个新兴的、充满竞争的朝阳行业,服务是物业管理行业的本质特征。建设行业的劳模徐虎认为物业公司不出实物产品,其产品就是服务,服务的好坏决定着物业公司能否生存和发展。物业管理公司市场化、物业管理服务商品化、物业管理市场规范化是21世纪物业管理行业的发展趋势。
物业管理作为一种现代社会必不可少的服务业,其发展的历史尚不长。但分析其本身,有几个突出的特点。其一,物业管理从房地产的再生产循环的过程中看,
既要参与生产、建设阶段,又要参与消费、使用阶段;从物业管理所联系的当事人来看,既包括开发商、业主、使用人,又包括有关政府部门、具体的专业服务企业,因而具有一般企业所不具备的复杂性。其二,物业管理企业所提供的服务
是供给于特定的消费者----业主、物业使用人和承租人,这种服务对象的独特限定范围使其区别于一般企业其产品面对于普通社会大众的情况。其三,物业管理提供的服务是多样的,其中既包括有形的管理、修缮、服务,也包括无形的环境、气氛、形象;其中既有可以“谁出钱、谁受益”的可以私人消费的一般服务;也包括那些只能由全体业主和使用者集体消费、享用的具有某种“准公共物品”性质的独特服务。(二)绩效、绩效考核与绩效管理
绩效是一个多维建构,观察和测量的角度不同,其结果也会不同。目前对绩效的界定主要有三种观点:一种观点认为绩效是结果;另一种观点认为绩效是行为;还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应,而是强调员工潜能与绩效的关系,关注员工素质,关注未来发展。在实际应用中,对于绩效概念的理解,可分为以下几种:其一就是“完成工作任务”;其二就是“工作结果”或产出;其三就是“行为”;其四是“结果”与“过程(行为)”的统一体;其五是绩效等于做了什么加能做什么。
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评方法,评定员工的工作任务完成情况,员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。由于绩效具有明显的多样性、多维性与动态性,这就决定了绩效考核目的的丰富化。
绩效管理是一个完整的管理过程,它侧重于信息沟通与绩效提高,强调事先沟通与承诺,它伴随着管理活动的全过程;而绩效考核则是管理过程中的局部环节和手段,侧重于判断和评估,强调事后的评价,而且仅在特定的时期内出现。
(三)物业管理行业绩效管理的特点及要求
在市场经济条件下,物业管理企业之间的竞争日趋激烈,其实质就是服务质量的竞争。物业管理行业是劳动密集型企业,吸纳了大量的劳动力资源,劳动力资源数量多,但素质却亟待提高。
绩效管理是一项理论性、技术性及实践性很强的工作。物业管理企业推行绩效管理体系,应对“企业人”的人性有比较深入的理解、掌握较为熟练的工作分析技术、素质测评技术和绩效考核技术、绩效改进技术、充分理解企业的经营发展战略等,这样才能有效地完成绩效管理的工作流程:计划、实施、考核、反馈、改进、应用等方面的工作。与科学、规范、系统的绩效管理要求相比,目前行业大部分企业的绩效管理还处在“希望尝试却不知所措”的特殊境况。物业管理行业对绩效管理的要求表现在以下几个方面:
1.明确一致且令人鼓舞的战略。正确和清晰的思路就像航灯一样,能让员工朝一致和正确的方向前进,志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标,能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气,也能让员工有一致努力的方向和归属感。
2.进取性强又可衡量的目标。大多数企业都会制定两套目标,一套是必须要达到的基本目标(生命线目标),一套是要经过努力才能达到的挑战性目标(期望目标)。目标制定得太高和太低都没什么意义:目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感,太低又会让人轻松懈怠无所追求。目标的制定要符合SMART原则。
3.与目标相适应的高效组织结构。为有效达到组织的目标,需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲,不同的组织结构对该战略的满足度是不同的,对战略目标实现过程的影响也不同。比如,集权式的组织结构就很难满足多元化和跨区域化发展的战略目标,而分权式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后,应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。
4.透明而有效的绩效沟通和绩效评价。绩效沟通是绩效管理的重要环节,绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系;分析、确认、显示被考核者的强项与弱点,帮助被考核者善用强项与弱点;明晰被考核者职业发展及培训的需要,以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者现阶段的工作表现,为被考核者订立下阶段的目标,作为日后工作表现的标准。基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节,是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通,依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料,在分析和判断基础上形成考核成绩,并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。
5.迅速而广泛的绩效成绩应用。目前,行业大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上,对绩效成绩应用包括与战略性的人力资源的选、用、育、留等其他
管理环节相衔接。6.各岗位有清晰的岗位说明书和岗位工作流程。要想有效的绩效管理,必须首先有清晰的工作描述信息。要完成对员工绩效结果的评价,必须设立评价的基础,而这一基础就是关于工作岗位的工作分析与职位描述。
三、物业管理行业绩效管理现状分析
(一)行业绩效管理整体水平处于摸索阶段
绩效管理一直是企业人力资源管理的重点和难点,绩效管理的成败直接决定了企业的业绩。根据中人网发布的“20**中国企业绩效考核/管理现状”调查报告显示,中国企业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段。而作为新兴行业的物业管理行业中大部分企业对绩效管理的认识不够,绩效管理体系尚未完善,对绩效管理的满意度不高。行业绩效管理整体水平还处于摸索阶段。
(二)当前行业绩效管理存在的问题
企业经营的目的就是要提高绩效,随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大,物业管理企业越来越重视绩效管理。并且在绩效管理的工作中投入了较大的精力,但在实践中仍然存在一些问题。具体表现在以下几个方面:
1.绩效管理体系设计不合理。
企业在设计绩效管理体系的时候,高层领导虽然很重视,但是由于本身对绩效管理体系并不是很了解,所以并不能真正从绩效管理体系的角度来考虑如何实现企业的战略。人力资源部虽然了解绩效管理体系的设计,但是并不一定能站在高层领导的角度来考虑应该如何设计绩效管理体系。另一方面在绩效管理体系设计的时候,业务部门的参与并不是很多;此外由于人力资源部门对绩效管理体系的建设尚处于摸索阶段,最后导致人力资源部设计出来的绩效管理体系既“不能满足公司战略发展的需要”,“各个环节配合不好”,又和“业务部门的实际情况”相差甚远。业务部门的主管人员对一线的业务最为熟悉,但是在设计绩效管理体系时往往被人力资源部门“拒之门外”。正是因为上面的这些原因,才导致企业的绩效管理体系出现“未能与战略结合起来”、“绩效管理的各个环节配合不好”,“业务部门不重视”、“体系本身不合理”的情况。
2. 对绩效管理的认识误区
(1)误区之一:认为绩效管理是人力资源部的事情。由于没有意识到绩效管理是一个系统,没有认识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础,每一个管理者的绩效目标的实现是由他的员工的绩效目标的实现来支持的。绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。他们把绩效管理简单的看成是填一些表格,因此把绩效管理看成仅仅是人力资源部的事情。
在建立绩效管理的过程中,由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节,尤其是“用”的环节,有密切的关系,很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分,交由人力资源管理部门负责。这从理论上讲没什么错误,但这种作法在实践中会造成很多问题,使绩效管理流于形式,还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源,是企业的管理者将绩效管理等同于绩效考核。从严格意义上讲,企业的人力资源管理部门,和其他职能部门一样,是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的,是企业人力资源管理政策的管理者。显然,绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围,其真正的责任人,应当是企业的总经理及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色,是在具体的操作中,承担横向的组织和协调工作。
(2)误区之二:绩效考核等同于绩效管理。绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念,许多企业的管理人员认为年末填写的那几张考核表就是绩效管理。事实上,那只是绩效考核,绩效考核绝不等于绩效管理。绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容,而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核仅是对员工工作结果的考核,是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程,是战略管理的一个重要构成要素,其深层的目标,是基于企业的发展战略,通过员工与其主管持续、动态的沟通,明确员工的工作任务及绩效目标,并确定对员工工作结果的衡量办法,在过程中影响员工的行为,从而实现企业的目标,并使员工得到发展。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效诊断、绩效沟通、绩效改进和绩效应用的系统管理活动。在这个过程中,它不仅强调达成绩效结果,更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题,还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。目前行业大多数企业缺乏完整的绩效管理体系,还停留在绩效考核阶段。
(3)误区之三:绩效管理不需要沟通与反馈机制。他们把绩效评价当作“机密”,
人事考评也不公开,这样就加重了员工对考评的不安心理和对考评者的不信任感,进而妨碍考评对员工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效管理制度缺少了解,许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的;考核指标是如何提出来的;考核结果是什么;考核结果究竟有什么用处等等,至于自己在工作中存在哪些问题,而这些问题又是由什么原因造成的,应该如何改进等就更无从得知了。所以,要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制,让员工充分了解企业的绩效管理制度。3.绩效管理操作过程中存在误区
(1)绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候,各部门的绩效目标都完成的非常好,而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因,最主要的还是绩效目标的分解存在问题,即各部门的绩效目标不是从企业
的战略逐层分解得到的,而是根据各自的工作内容提出的,即是自下而上的审报,而不是自上而下的分解。这样,绩效管理与战略实施发生了脱节现象,就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具,能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上,促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任才是关键。
(2)绩效指标设置不科学。管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望,希望通过指标体系的设计,将所有的工作过程和任务进行量化,以此减少管理人员在考核过程中的主观因素,达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于物业管理企业中的保安员、保洁员等一线服务人员,其工作绩效的产出就是边生产、边流通、边消费的商品化服务,服务业主的态度至关重要,定性的评价可能比定量的考核更重要。对于市场拓展人员和顾问项目经理,尽管可以直接用中标率和标的额去量化其业绩,但是考虑到企业的长期战略目标,对市场拓展人员开发新客户的能力,顾问项目经理与客户沟通的效果,服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中,很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况,另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、财务指标、设备技术指标及客户服务指标等等,不同专业职能的管理线独立管理着一套指标,可谓是做到了面面俱到。然而,在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性,并与绩效计划相结合等方面却考虑不周;而且作为绩效管理,应该主要抓住关键业绩指标,针对不同的员工建立个性化的考核指标,将员工的行为引向组织的目标方向,太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度,影响对员工行为的引导作用。
(3)绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价,判断其潜在发展能力,并作为对员工奖惩的依据。但在在实践中,评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差,常见的有:a)晕轮偏差:即以偏概全,“部分印象影响全体”;b)类己效应:对跟自己的某一方面(种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等)相类似的人有偏爱而给予较有利的评估;c)趋中效应:硬套“两头小,中间大”的一般性规律,不从事实出发;或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语,干脆来个平均主义,一视同仁,都评个“中等”;d)近因效应:不久前发生的、时间较近的事件印象较深,认为这便是具有代表性的典型事件或行为,当作被评者的一般特征,较久远的事则忘记了或忽略了。绩效管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性,其结果势必影响绩效考核的信度与效度。
企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致,具体可以将诸多影响绩效考核效果的原因归纳如下:a)不知道为什么要考核;b)考核缺乏标准;c)考核方式单一;d)员工对绩效考核体系缺乏理解;e)考核过程形式化;f)考核结果无反馈;g)考核资源的浪费;h)错误地利用考核结果;i)考核方法选择不当;j)考核者心理、行为上的错误。
4.人力资源部门地位尴尬、内功修炼不够。在许多企业里人力资源管理仍旧停留在人事管理的层面,人力资源经理仍忙于一些具体性的事物处理,继续充当高级办事员的角色,其权限和工作积极性受到了诸多的限制,使得他们威信不足,说服力不够,在组织实施绩效管理时力度跟不上,在推销绩效概念和绩效管理体系的实施上遇到了很大的障碍,处于尴尬的地位。同时,许多人力资源经理对绩效管理还缺乏系统的认识,对绩效管理的整个流程缺乏全面了解,对于其实施方法更是知之甚少,而且也缺乏一些关于人力资源的基本概念、技能和方法。
5.绩效管理流于形式,各级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统的看待绩效管理,不能将绩效融与管理的过程中,只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表,空洞且缺乏说服力。
绩效管理的过程也相对简单,缺乏过程的沟通和辅导,只是认为必要的时候才组织一些填表和考核业绩的工作,造成绩效管理流于形式,各级管理者对其有抵触情绪。绩效管理不是为了批评和指责员工,而是为了帮助他们有效的解决问题。分析中可以看出,行业绩效管理所处阶段和所存在问题,不仅是要实现绩效考核模式的转变,更重要的是实现从单一的绩效考核向系统的绩效管理提升,建立起完善的、科学的绩效管理体系。针对行业绩效管理存在的问题,下面本文对绩效管理的实施过程进行论述,进一步探讨有效的绩效管理的各个环节及其注意事项。
四、完善物业管理行业绩效管理的建议
绩效管理对于企业的持续发展具有重要意义,绩效管理的系统已成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。在现实中,企业都在努力提高组织的过程绩效,如提高质量、降低成本、优化流程等,但是却没有确认真正具有核心竞争力的因素是什么,也没有把当前的努力和绩效衡量方法与战略相衔接。一个企业要想获得成功,不仅仅要保证过程绩效的可靠性,而且要为组织战略上的成功设计它的绩效管理系统——建立一个旨在提高企业核心竞争力的绩效管理系统。而物业管理企业的核心竞争力其实就是“人”,就是管理、技术、服务等各类专业人才。因此,绩效管理是物业管理企业实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段,是企业管理的重要内容,也是提升物业管理行业整体服务水平的有力保障。下面就如何完善物业管理行业绩效管理提出以下几点建议。
(一)加强对绩效管理重要意义的认识并进行绩效管理导入的培训
企业首先必须加强对“高层管理人员”、“人力资源部”、“业务部门”、“一线员工”各层次的绩效管理方面的培训,让大家都认识到绩效管理的重要意义,掌握绩效管理的基本思想与技能;高层管理人员必须转变对“绩效管理”的看法,应该认识到绩效管理在公司战略实现中的重要作用,多与人力资源部、业务部门沟通,让绩效管理与战略结合成为可能;人力资源部在设计绩效管理体系的时候,必须让“高层管理者”、“业务部门的中层管理者”,甚至“一线员工”都参与进来,这样才能保证设计出来的绩效管理体系符合企业的业务发展需要,同时要考虑各个环节之间的配合,以构成一个有机的整体;业务部门的中层管理者也有必要改变观念,要认识到“绩效管理”是企业为业务部门设计出来帮助业务部门提升业绩的管理利器,而不是人力资源部“拿来对业务部门进行管理”的工具,业务部门的管理人员应该主动去推动绩效管理的实施,以提升部门业绩。
增进员工和主管人员对绩效管理的了解和理解,消除各种误解和抵触情绪。员工和主管人员对于绩效管理往往都会有一定的认识上的偏差,如果不消除
这些偏差,将会给绩效管理的实施带来很大隐患。当实施了绩效管理之后再做纠正,会带来很大消极影响。
掌握绩效管理的操作技能,保证绩效管理的有效性。绩效管理有许多操作技能,例如如何设定绩效指标和标准、如何评分、如何进行绩效沟通等,如果实施绩效管理的人不能掌握这些技能,就很难保证他们正确地运用绩效管理这个管理工具,绩效管理的目的就无法达到。这些技能当中,有些是需要主管人员掌握的,有些是主管人员和员工都应该掌握的。
(二)建立有效封闭的绩效管理系统
封闭的环,是管理可靠性的组织保障系统。例如PDCA戴明环是封闭的循环,作为目前物业管理行业积极导入的ISO9001体系认证也是个封闭的环。其实,ISO9001体系连同当前最流行的六西格码管理体系也都可以视作是绩效管理体系中的绩效改进工具。从绩效管理的流程上看,绩效管理本质上也是个封闭的循环(见图1)。
1.明确绩效管理处于的发展阶段
通常,可以将绩效管理体系的发展分为三个阶段,依次是以控制为导向的、以发展为导向的和以经营为导向的。当更高阶段、也即更成熟的阶段出现后,前一阶段并未被取代,也就是说,目前这三种导向的绩效管理都普遍存在于大大小小的物业管理企业之中。表1对这三种导向的绩效管理进行了区分。
表1 三种导向的战略比较
区分点 控制导向 发展导向 经营导向
关注核心 员工 员工 组织
主要目的 薪酬晋升 绩效改进 战略沟通
沟通信息少多多
实施者 人力资源部经理 人力资源部经理 企业中高层经理的共同参与
组织影响程度中高极高
控制导向的绩效管理其实就是将绩效考核等同于绩效管理,将考核结果仅仅当作发放工资、晋升调职的一个依据,与员工和组织的绩效改进和战略实现是相脱节的。而发展导向和经营导向的绩效管理就直接与员工、企业的目标、战略实现相关联,是真正意义上的绩效管理,其流程的设计基本上都是相同的,只不过后者借
助了KPI、平衡计分卡等方法来突出重点、分解战略。2.设计绩效管理流程(三阶段六环节)
绩效管理的过程通常被视做是一个循环,这个循环分为六步:绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效改进以及绩效结果的应用。
(1)绩效计划
绩效管理的第一个环节是绩效计划,它是绩效管理过程的起点。企业的战略要落地,必须先将战略分解为具体的任务或目标,落实到各个岗位上;然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、任职资格条件分析。这些步骤完成之后,主管人员就该和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论,搞清楚在绩效计划周期内6W2H原则(即做什么、为什么做、谁来做、何时做、在哪做、为谁做、做什么、如何做、做到什么程度),以及SMART原则(具体的、可测量的、可达到的、相关的、有时间限制的)。在这个阶段,管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础,如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求,就变成了传统的管理活动,失去了协作性的意义。绩效管理就名不符实了。通常绩效计划都是做一年期的,在年中也可以修订。关键职位的绩效计划应签订绩效合约。
(2)绩效辅导
制定了绩效计划之后,被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中,管理者要对被评估者的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变,随着工作的开展会不断调整。在整个绩效期间内,都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈即进行持续的绩效沟通。这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。作为激励手段的绩效管理也应遵循人性化的特征。不管员工等级的高低,相互之间谁大谁小,都是平等的,是一种服务和支持。基于这种认识,主管人员要从心的沟通开始,关心尊重员工,与员工建立平等、亲切的感情,在实现目标的过程中为员工清除各方面的障碍。双方共同探讨员工在组织中的发展路径和未来的目标。持续的绩效沟通能保证主管人员和员工共同努力,及时处理出现的问题,修订工作职责,上下级在平等的交往中相互获得信息,增进了解,联络感情,从而保证员工的工作能正常地开展,使绩效辅导的过程顺利进行。
(3)绩效考核
工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准,考察员工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括:工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。其中,工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价,一般由员工的直接上级按照绩效合同中的标准,对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定。而工作行为考核则是针对员工在绩效周期内表现出来的具体行为态度来进行评估。同时,在绩效辅导过程中,所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。
(4)绩效沟通
绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了,主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈,使员工了解主管对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面;并且,员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上级的指导。
(5)绩效改进和导入
绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估,将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管理的目的不限如此,员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是其根本目的。所以,绩效改进工作的成功与否,是绩效管理过程是否发挥效用的关键。
绩效导入就是指根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。发现员工缺乏的技能和知识后,企业应该有针对性地安排一些培训项目,及时弥补员工能力的短板,这样带来的结果是既满足了完成工作任务的需要。又可以使员工享受免费的学习机会,对企业对员工都有是有利的。
(6)绩效结果应用
当绩效考核完成以后,评估结果并不是可以束之高阁、置之不理的,而是要与相应的其他管理环节相衔接。主要有以下几个管理接口。
a)招聘和选择:根据绩效考核结果的分析,可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用,以便提高绩效的预测效度,提高招聘的质量并降低招聘成本。
b)薪酬及奖金的分配:企业除了基本工资外,一般都有业绩工资。业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。这种工资形式在业界很流行,它被形容为“个人奖励与业绩相关的系统,建立在使用各种
投入或产出指标来对个体进行某种形式的评估或评价”。一般来说,绩效评价越高,所得工资越多。这其实是对员工追求高业绩的一种鼓励与肯定。c)职务调整:经过多次绩效考核后,员工的业绩始终不见有所改善。如果确定是员工本身能力不足,不能胜任工作,则管理者将考虑为其调整工作岗位;如果是员工本身态度不端正的问题,经过多次提醒与警告都无济于事,则管理者会考虑将其解雇。这种职务调整在很大程度上是以绩效考核结果为依据的。
d)通过沟通改进工作:绩效考核结果反馈给员工后,有利于他们认识自己的工作成效,发现自己工作过程中的短板所在。绩效沟通给员工带来的这种信息会使可能一直蒙在鼓里的员工真正认识到自己的缺点和优势,从而积极主动的改进工作。
e)培训与再教育:对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改进绩效的员工来说,可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”,因此企业必须及时认识到这种需求,组织员工参加培训或接受再教育。而这也越来越成为吸引优秀员工加盟企业的一项企业为员工提供的福利。
f)人力资源规划:为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况,获得所有人员晋升和发展潜力的数据,以便为组织的未来发展制定人力资源规划。
g)人力资源开发:根据绩效评价的结果,分别制定员工在培养和发展方面的特定需要,以便最大限度地发展他们的优点,使缺点最小化,实现:①增强培训效果,降低培训成本;②实现适才适所;③在实现组织目标的同时,帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划。
h)正确处理内部员工关系:坦率公平的绩效评价,对员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据,减少人为不确定因素对管理的影响,因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上。
经过上面的管理环节,就完成了一个绩效周期的循环。在这个循环中所得到的绩效考核结果具有多种用途。首先,绩效考核的结果可用于指导员工工作业绩和工作技能的提高,通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距,制定有针对性的员工发展培训计划。其次,绩效考核的结果可以比较公平地显示出员工对公司做出的贡献的大小,据此可以决定对员工的奖惩和报酬的调整。此外,通过员工的绩效状况,也可以发现员工对现有职位是否适应,根据员工绩效高于或低于绩效标准的程度,决定相应的人事变动,使员工能够从事更适合自己的职位。
(三)绩效考核工具设计
绩效考核工具的选择首先取决于组织管理的文化特征,然后取决于考核的目的和对象、考核的成本与前提条件和管理者的能力和态度。绩效评价的工具很多,从实用的角度出发,可以把考核工具分为以下几类:
1.系统的考核方法。这类方法多与企业的战略目标、企业文化、经营目标、核心能力培养等目的相关。其中主要包括:与企业年度经营计划相联系的目标管理法(MBO);以确保企业在行业上竞争优势的标杆超越法;以提高企业核心竞争能力的关键业绩指标法(KPI); 以全面衡量企业经营能力的平衡记分卡法(BSC);基于素质的评价方法(包括心理测量法、领导行为效能法、公文处理法、潜能评价法等)。系统化的考核方法,强调企业是一个整体,每一个部门和岗位,都作为组织系统中的有机细胞而存在。
2.非系统的考核方法。非系统的考核方法很多,但不外乎直接描述式和间接描述式两大类。直接描述式比较适合考核成型工作,即可见性强的工作,如保洁员,他的工作基本上是以一天为一个周期;间接描述式比较适合于考核非成型工作,即可见性和事件性都不强的工作,如保安员和工程维修人员,除了有正常的工作程序以外,还有很多突发事件需要处理。前者的优点是客观性强、精确度高,缺点是无法反映出潜在的工作负荷;而后者正好相反。在实际使用中,以上两种方式常常结合应用。具体方法如下:
(1)以业绩报告为基础进行绩效考核,包括报告法(自评)、业绩评定表法(他评);
(2)以员工比较系统为基础进行绩效评估,包括简单排序法、配对比较法、强制分布法;
(3)针对员工行为及个性特征进行绩效评估,包括因素评价法、行为锚定等级评定法;
(4)以个人绩效合约为基础进行绩效考核:
(5)以特殊事件为基础进行绩效评估,包括关键事件法、不良事故评估法;
(6)360度考核法。适用于职务晋升考核和管理人员年度考核。
(四)建设
以绩效为导向的企业文化绩效也是价值观形成的过程。企业价值观是企业文化的核心理念,它反映了企业管理活动中的精神境界、理想追求和是非标准,为员工提供了日常行为准则。因此,培育先进的物业企业价值观是建设先进企业文化,提高员工素质和提升企业核心竞争力的重点。
优秀的企业文化,能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致;能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制,从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境,进而对企业的绩效产生强大的推动作用。因此,要成功实施绩效管理系统,适应这个急剧多变的竞争市场,最大地发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融和的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点:
1.奖惩分明,创造一种公平考核的环境,制造一种主动沟通的氛围;
2.鼓励员工积极学习,为员工提供必要的学习、培训的机会,使员工不断提高素质;
3.创造一种良性竞争的工作氛围;
4.工作扩大化与工作丰富化;
5.提倡变通与创新,鼓励承担责任;
6.通过满足员工需求来实现客户满意进而保障股东利益。
(五)高层领导必须提供强有力的支持。
绩效管理是企业的重要管理改革,其一举一动都牵动整个企业,高层领导的态度和支持的力度在很大程度上决定著绩效管理实施的成败。高层领导必须站在改革的最前台,积极的参与其中,提供充分的资源保障,给予持续的支持和推动,使绩效管理方案得到有效执行。
(六)提高人力资源部的专业化水平。
在企业进行绩效管理的过程中,人力资源部起着至关重要的作用。是绩效管理过程的顾问和咨询师,不仅要设计绩效管理的整个流程框架,还要对管理过程中的一些细节如:规章、制度等进行设计,为其他部门的员工提供咨询帮助等等。人力资源部要对整个过程进行协调、控制,因此人力资源管理人员必须具备关于人力资源管理的各种基本知识,掌握各种人力资源管理的技能和方法,要站在管理的前沿,进行深入的研究和全面的掌握。规模较大的企业应成立绩效考核委员会,以及配备专职的绩效经理。
五、结语
绩效管理是一个强调全员参于的自下而上的过程,每一个员工都应该设计自己的绩效目标,并与领导达成一致,实现个人目标与企业目标的协调。高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。绩效管理是一个强调沟通的过程,包括:沟通企业的价值、使命和战略目标;沟通企业对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源,员工之间相互支持,相互鼓励。绩效管理是一种绩效导向的管理思想,其最终目标是建立企业的绩效文化,形成具有激励作用的工作气氛。
总之,绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。物业管理企业要实施绩效管理必须根据企业自身情况,深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题,上至高层领导,下至基层员工从观念进行彻底改变,对绩效管理有一个系统的、全面的认识,建立一个有效的绩效管理系统,在绩效管理的过程中进行持续不断的沟通,实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。只有这样企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。
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篇2：物业秩序维护员流失原因分析对策
物业秩序维护员流失的原因分析及对策
在服务行业里，秩序维护员的流失率是比较高的。据估计，秩序维护员企业员工的年平均流失率为30%，高的达到80%。秩序维护员高流失的主要原因是什么？流失的秩序维护员跳槽到哪里去了？
从整个社会的角度来看，秩序维护员的流动有利于实现人力资源的合理配置，从而提高人力资源的使用效率；从公司的角度来看，适度的人员流动，可优化公司内部人员结构，使公司充满生机和活力。合理的人员流动无论是对社会还是对企业来说，都是必须而合理的。但是，如果员工频繁流动，企业就要引起高度重视。现在，秩序维护员人员的大量流失和所造成的秩序维护员队伍不稳定现象，已严重影响到了秩序维护员企业的队伍建设和正常经营。
秩序维护员流失原因分析
一名理性的员工对于离职跳槽问题会持谨慎态度。对于秩序维护员流失原因的分析研究表明，一般情况下，单一因素是不足以促使秩序维护员采取离职跳槽行动的，所以导致秩序维护员流失的原因常常是多方面的。从调查中我们了解到，导致秩序维护员产生辞职念头的有以下几个主要因素：
原因一：工资低、福利差。在对部分辞职秩序维护员调查分析中发现，决定秩序维护员离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是工资福利水平低。有专家指出，我国的秩序维护员业已陷入了这样一种恶性循环——待遇低下，无法吸引高素质的人员从业。有没有社会保险这一“待遇”，已成为他们决定是否“跳槽”的主要因素之一。
原因二：缺乏职业发展空间。报酬高低是人们选择职业时比较注重的因素，但它并不是最终决策的惟一依据。有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬；反之，若得不到很好的发展，即便是能得到比同行们高的收入，他们也会跳槽到那些能给他们更广阔的发展空间的企业去工作。秩序维护员当中有不少是高中以上文化程度或者是有一技之长的，由于保安公司业务单一，加之对秩序维护员的职业规划不够重视，面对秩序维护员这个吃青春饭而又没有职业保障、职业发展空间有限的职业，做秩序维护员只是“骑驴找马”过渡一下，不会把它当成终身职业，一旦有机会就会跳槽。从了解到的信息看，如果是继续做秩序维护员，流失的秩序维护员大多选择物业公司和企业内保，因为相比之下，物业公司的秩序维护员职业发展空间大些，企事业单位的秩序维护员工作相对轻松些。
原因三：论资排辈，缺乏激励机制。来公司做秩序维护员的人中有不少是比较优秀的，他们有的是退伍军人，有的是从专业学校毕业的。然而，不少保安公司在制度上比较保守，缺乏相应的激励机制，新人在公司里很难得到破格聘用，他们必须从秩序维护员员做起，一年一年地熬，很少见到将新人直接聘用为中队长、大队长或者分公司经理的。秩序维护员是身处第一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客户的有意刁难甚至是人格侮辱；在有些中队或者班组里，人际关系复杂紧张，秩序维护员普遍有压抑感无归属感。虽然同是做秩序维护员，但事实上工作是有轻重之分的。一些新秩序维护员因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。另外，出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使秩序维护员感觉没得到应有关心和尊重；特别是保安公司里的论资排辈的做法，使那些劳动强度大、责任大、任务重的一线秩序维护员积极性受挫，使新秩序维护员上岗工作的期限越来越短，一旦发了薪水或有发展更好的就业机会，就会选择跳槽。
原因四：社会地位低。受传统观念的影响，一些秩序维护员认为自己所从事的秩序维护员服务工作低人一等，因而，一旦有机会，他们就会想方设法地到其他行业中工作。另外，在我国秩序维护员行业中，普遍流行着这么一种观点：干秩序维护员工作是吃青春饭的行业。在这种观念的支配下，很少有人把秩序维护员当成终身职业的。尤其是那些有文化的或者是有一技之长的秩序维护员，很难安心工作，当他们熟悉了这座陌生的城市之后，跳槽也就成为他们经常考虑的问题之一。
秩序维护员频繁流失对公司的影响
秩序维护员的频繁流失会给公司带来许多不利的影响，主要表现在：
一是给公司带来成本损失，给竞争对手增加力量。公司从招聘到培训秩序维护员所付出的人力资本投资将随着秩序维护员的跳槽而流出本公司并注入到其他企业中；公司为维护正常的经营活动，在原来的秩序维护员流失后，需要重新找选合适的人员来顶替暂时空缺的职位，这时，公司又要为招收新秩序维护员而支付一定的更替成本。有的保安公司成了名副其实的秩序维护员培训学校，形象和素质好一点的秩序维护员都被其他公司挖走了。
二是影响服务质量、损害公司的品牌声誉。一般来说，秩序维护员在决定离开而尚未离开的那一段时间里，他们对待自己的工作不会像以往一样认真负责，有些秩序维护员甚至由于对公司的不满，出于对公司的报复心理而故意将事情做砸，有意败坏公司的品牌声誉。若秩序维护员在这样的心态下工作，其工作态度和服务水平显然会大打折扣。此外，公司在秩序维护员离去后，需要一定的时间来寻找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他秩序维护员不得不帮忙完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪，这将间接地影响公司的服务质量。再者，由于流出者和流入者在工作能力上总有一定的差距，流失优秀秩序维护员对公司服务质量的影响将是长期的。频繁地更换秩序维护员，对客户也会造成许多负面影响。
三是骨干秩序维护员流失造成公司业务受损。尤其是秩序维护员中的一些班组长和中队长跳槽到其他企业后，很有可能带走一批人；秩序维护员骨干人员的流失往往也意味着服务岗点的流失。这些秩序维护员的跳槽将给公司带来巨大的威胁和影响。
四是对在职秩序维护员造成震动，影响秩序维护员队伍的士气。部分秩序维护员的流失对其他在岗秩序维护员的情绪及工作态度会产生不利的影响。来了走，走了来，对于那些坚持留下来继续工作的秩序维护员来说，他会怀疑自己是不是选错了职业，或者说是选错了单位？一部分秩序维护员的流失可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他秩序维护员提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的秩序维护员得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。
五是容易引起客户的信任危机。保安公司派驻秩序维护员向客户提供秩序维护员服务，是建立在双方信任的基础上的。就客户而言，需要的是秩序维护员认真
的工作态度，踏实的工作作风和勤勉忠诚始终如一的工作精神，以求得出入放心，平安和谐。新秩序维护员上岗几个月，刚熟悉工作环境，刚与客户相处和谐，突然调走了，或者辞职不干了，三天两头走马灯似的一年换几批秩序维护员，怎么会给业主带来安全的感觉？特别是有的新秩序维护员，因为刚参加工作，见到客户不会敬礼，不会微笑，有的秩序维护员因为记不住重要客户的车牌，进出都盘问，无端地引起客户生气不满；另外，频繁地更换秩序维护员对客户的安全也埋下隐患。某些离职的秩序维护员在这里工作过，熟悉这里的一草一木，如果走出去后伙同坏人回来作案，对于客户（业主）来说，无异于引狼入室，招祸上门。降低秩序维护员流失率的对策
秩序维护员流动对保安公司的经营管理工作有弊也有利。然而，在目前情况下，秩序维护员的过度流失对保安公司更多的影响是弊大于利。秩序维护员流失率过高是秩序维护员不满现状的客观反映，也是保安公司缺乏凝聚力和稳定性的信号。一些秩序维护员企业管理粗放，只单纯地注重经济收入，忽视企业文化建设，把秩序维护员看成是工作的机器，使得秩序维护员普遍缺乏成就感和归属感，造成秩序维护员大量流失。其实，秩序维护员流失是任何一家公司都不愿意看到的现象。只有稳定的秩序维护员，才有稳定的客户；只有稳定的客户，才有稳定的、持续增长的经济收入。所以，稳定秩序维护员队伍是当前保安公司的首要任务，建议采取以下对策稳定秩序维护员队伍：
对策一：确立以人为本思想，注重企业文化建设。没有文化的人叫文盲，没有文化的企业叫企盲。秩序维护员是服务行业，服务行业的特点就是要建立属于自己的独特企业文化，如联邦快递的“团结协作”文化、海尔“真诚服务到永远”等。其实，企业文化都是建立在人本管理的基础上的。所谓人本管理，简单地说就是以人为中心的人性化管理。它要求公司把员工看作是企业最宝贵的财富和最重要的资源，零售业的巨头沃尔玛的管理精髓就是：把员工当成事业的合作伙伴。其中心思想就是要充分尊重每一名员工。只有满意的员工才能带来满意的客户。保安公司向客户提供的产品就是秩序维护员服务，秩序维护员服务质量的高低直接取决于服务的提供者——秩序维护员。所以，秩序维护员的服务态度（技能）和服务热情的高低，将影响客户（业主）对保安公司的判断和满意。因此，实施人本管理，是保安公司的必然选择。公司怎么对待员工，员工就会怎么对待客户。著名的万科物业提出：“先有满意的员工，后有满意的顾客”。要求：我们的服务要“持续超越顾客不断增长的期望”。所以，保安公司要从物业公司引进一些先进的管理理念，在工作中力求做到“业主、秩序维护员、顾客”三满意，惟有如此，保安公司才能站在市场的前端，持续发展长盛不衰。
保安公司实施以人为本的管理，最重要的是必须懂得如何尊重秩序维护员。公司管理人员应当把秩序维护员员当作渴望得到关怀、理解和尊重的有血有肉的人来看待，充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，尽力为他们的工作和生活创造良好的条件和工作氛围。这样做，既能够增强他们的自信心，激发他们的工作热情，又能够提高他们对公司的满意度和忠诚度，从而大大降低秩序维护员的流失。
对策二：实施多元化经营，拓宽秩序维护员职业发展空间。秩序维护员为适应快速变化着的环境，需要不断学习和掌握新的知识和技能。公司为秩序维护员制定个人发展计划，协助秩序维护员学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。通过个人职业发展计划，使每位秩序维护员对自己目前所拥有的技能进行评估，并考虑公司发展的需求，使自己的特长及发展方向符合公司变化的需求。通过这种持续不断的个人发展计划，帮助秩序维护员适应公司多方面的工作及未来发展的需要。公司通过为秩序维护员制定良好的个人发展计划，给予秩序维护员丰富的教育和培训机会，能够促进秩序维护员个人和公司的共同发展，降低秩序维护员的流失率。秩序维护员是吃青春饭的职业，年轻人是为了过渡一下，很少有人会把秩序维护员当成终身职业。因此，保安公司要积极开拓市场，实施一业为主，多元经营，积极开发与秩序维护员业务相关相近的经营项目，如押运、技防、物业管理、停车场经营、家政服务、物流仓储等，为老秩序维护员、秩序维护员家属和有一技之长的秩序维护员职业规划创造再发展条件。如果保安公司能创造一个“男人做秩序维护员，女人做家政”的安居乐业环境，秩序维护员的流失率肯定会大大降低。
对策三：制定符合企业发展的薪酬体系，逐步提高秩序维护员的工资和福利。在现阶段，工作仍是大多数人谋生的重要手段。既然是谋生，人们就不得不考虑收入问题。当秩序维护员的付出与所得到的回报严重不相匹配时，跳槽也就是他们的必然选择了。此外，公司通过向秩序维护员提供较合理或者说有竞争力的薪酬，也能够提高秩序维护员跳槽的机会成本，有效地抑制秩序维护员流失。同时，高薪也能吸引外部优秀人才的加盟。因此，为了降低秩序维护员流失率，企业在薪酬设计上要尽力做到“三公平”（对外公平、对内公平、考核公平）。如果是因为薪酬过低或者是薪酬设计不合理造成员工大量流失，对于企业来说，绝对是失败的。所以，公司要调整经营管理思想，要始终把员工和员工的利益放在首位。秩序维护员服务企业的秩序维护员员工作单调、艰苦、危险，对社会保险有着特别的要求，企业领导经营者应克服投保上的投机性，把保险纳入企业长远建设中去考虑。因为，只有满意的员工才能带来满意的客户。
篇3：我国现代物业发展现状分析
我国现代物业的发展现状分析
物业管理起源于19世纪60年代的英国，是人口增长及经济发展的必然结果，属第三产业—服务行业。20世纪80年代，随着我国经济的发展和城市的开发，全国住宅小区逐渐兴建起来，由此现代物业管理从香港传人内地。1981年3月，全国第一家物业管理公司诞生。此后，物业管理行业在我国迅速发展，各地物业管理企业和从业人员数量迅速增加。据中国物业管理行业数据监测， 20**年中国物业企业：约71000家，其中一级资质： 1168家，管理面积：约146亿㎡，从业人员：约613万人。为广大业主营造出一个个安居乐业的生活和工作环境，从而为和谐的社会做出一定分量的贡献。
我国是一个和平的社会主义国家，正处于人口多，经济发展中。我国物业管理经历了30余年的发展历程不断发展壮大。回顾其过去30余年的发展轨迹主要经历了产生初期的市场经营型的物业管理，发展中的规模化经营物业管理和以高度社会化市场化，专业化和集团化为中心的面向新世纪的物业管理三个发展阶段。总的来说，我国物业管理行业的发展还很不平衡、尚处于成长壮大阶段、存在诸多阻碍深入发展的问题，主要包括以下几个方面：
1.1物业管理架构不完善、不科学
目前，我国物业管理存在的首要问题是架构不完善、不科学，体制需进一步理顺和重新构建。一些物业管理企业忽视自身建设，把物业管理看成只是收费服务和简单生产活动，对企业发展和专业管理水平提高，一无规划，二无措施，三更谈不上科学，没有明确管理目标责任制，企业既无压力有无动力，管理不计成本，年终无核算，对该制定哪些规章制度和管理标准，心中无数。如果我们不利用科学的方法完善物业管理架构，还照以前那种亲情加友情的传统管理方式，待公司规模大了，即使解决了专业化问题，管理也过不了关。
1.2物业管理法制不健全
物业管理法规是物业管理有序运作的基本前提和重要保障。到目前为止，我国物业管理法律还没有形成完整系统的体系，已经颁布和执行的主要是国务院所属部委及县以上人民代表大会，人民政府所制定的条例、规定、办法、标准、章程、通知、命令等，高层次的法律法规少，操作性强的法律条文少，这给依法解决物业管理中存在的纠纷带来了困难。因此，建立完整、科学的物业管理法律体系已成为物业管理工作中的当务之急。近年来，虽然有关物业管理的多部法规相继出台，但总的来说到目前为止物业管理的法制环境仍然较差缺乏系统完善的法律、法规体系。实际中管理缺乏公平性、科学性.收费不明确等不合理现象还很严重尤其是多头管理难以理顺，各类纠纷难以解决。而且，区域发展不平衡绝大多数城市还没有制定严密具体可操作性的物业管理法规和制度。
1.3部分物业管理企业忽视企业文化
没有文化的企业是没有希望的企业，特别是在全球化经济竞争时代。没有钱固然是万万不能的，但没有文化和品格更是万万不能的。因此物业管理企业也不例外，而目前大部分物业企业忽视了这一点，不过这也不足以为奇，毕竟我过物业行业刚起步，还未注意到这方面。只要能理解企业文化对企业发展有着极其重要的意义之后，把握机会，利用企业文化，相信今后物业管理企业会健康快速发展！
1.4业主对物业管理行业的认识上普遍存在误区
1.4.1物业管理企业与业主不是“主仆”关系
一些人对物业管理存在认识上的误区：有的认为物业管理企业与业主之间是管理者与被管理者的关系，还有的甚至认为业主与物业管理企业之间是“主人”与“仆人”的关系。这些误解导致物业管理工作难以开展。其实，在物业管理工作中，物业管理企业受托对物业实施管理，为业主和使用人提供服务，他们之间是平等的合同约定关系，有着各自的权利和义务，并且权利和义务均是对等的。以致业主往往因房屋问题、管理关系不顺和其他开发商在卖房时的承诺不兑现,而迁怒到物业公司,产生不信任。
1.4.2物业管理企业不是无偿服务
物业管理企业运作与发展是靠资金来实现的，如果没有资金来源，物业管理企业是发展不下去的，而发展物业的资金正是物业管理有偿服务的结晶。物业管理企业与业主之间是服务与被服务的关系：若业主享有物业管理企业提供服务的权利，就应承担提供服务报酬的义务；若物业管理企业享有业主提供服务报酬的权利，也同样具有为业主提供服务的义务。然而，不少人习惯于过去住房的福利型政策，对物业管理“谁受益，谁付款”原则不理解，甚至持抵触态度，拒交管理服务费。
1.4.3物业管理企业不是水电供应商
因种种原因，物业管理企业一直为水电等公用事业部门充当“克隆人”，无偿向业主代收水电费用，甚至承担因业主、使用人拒交水电费而带来的经济风险，导致物业管理企业“赔了夫人又折兵”。水电等公用事业部门往往拿着委托收缴费用的合同要求物业管理企业签署。而这所谓的“合同”只有物业管理企业代收水电部门收费的职责，却找不到物业管理企业从中应有的权益。这也是物业管理企业维护自身权益和寻求发展强烈愿望的表现。
物业管理是不同于一般的消费品的一种特殊商品，它有空间的固定性、供应的有限性、使用的长期性、价格的高额性。在我们国家，由于生活水平还不是很高，所以，绝大多数的人买房子要花掉毕生的积蓄甚至还得负债或贷款。买房的目的无疑就是为了居住，安居才能乐业。房屋作为不动产具有较强的保值、增值功能，而这些功能能否实现，很大程度上都取决于物业管理。而物业管理提供的是房屋的售后服务，通过细致的专业管理和全方位的服务，为业主（住户）创造出整洁、优美、舒适、方便、安心的生活、学习和工作环境，并通过良好的管理和物业保养，延长物业的使用年限。高水平的物业管理能够产生良好的品牌效应，自然就受到房地产开发商和众多业主的青睐，如今，业主们买房时，既关心物业的质量和价格，也关心其配套的物业管理，因为人们不仅仅可以从中得到物质及精神上享受的，同时也把它当作是一种身份与地
位的象征，以此来赢得他人的羡慕和尊重。正因如此，许多开发商在销售物业时，就着力宣传物业管理的优良，借此推动物业的“热卖”。广州市天攀网络科技有限公司研发的“E3智慧社区平台”是一款深度构建化定制的社区App，跨苹果IOS、安卓手机操作系统平台，对手机客户端有良好的兼容性。它整合了小区的服务与周边消费，打开客户端，聚合家政、教育、物业、购物、酒店、生活服务、餐饮、宠物、休闲娱乐、社区交友、社区通知、社区活动等12个具体服务行业栏目，即可了解小区物业通知，获取物业服务，还能在周边商家打折购物，与小区其他住户互动，极大的方便了社区住户的日常生活。对于物业公司而言，通过广泛采用智能化技术，能够提高物业服务工作的效率，降低人员编制，从而降低人力成本和综合成本，一方面可以提升物业服务质量，提高物业公告等信息覆盖率，另一方面，可以节约人力成本，还可通过商家模块，获取一定的经济效益。
互联网资深人士、速途研究院执行院长丁道师认为，移动互联网技术改变了传统服务业的发展方式，同时也给服务业从业者带来挑战。对于传统服务业而言，在移动互联网的推动下生产要素将被重新组织优化。服务将被重新定义，其最终形态取决于消费者的个性化需求。
显然，随着移动互联网的进一步发展，传统服务被重新定义的趋势将越来越明显。在此背景下，广州市天攀网络科技有限公司所创新推出的基于移动互联网的“E3智慧社区平台”服务模式，不仅是对传统物业管理与服务模式的变革与颠覆，也是对整个物业管理与社区服务行业发展的有益探索与尝试。
篇4：小区物业管理存在问题其解决路径分析
小区物业管理存在的问题及其解决路径分析--以福州市为例
林可敬 林依标/《发展研究》 20**年12期
近年来，随着房屋市场化步伐不断加快，城市住宅小区物业管理的市场化步伐也在加快。虽然在市场化过程中，国家也在不断通过立法、行政规制的方式加强对物业管理市场的依法管理，但由于我国现有物业管理制度设计的缺陷，民众民主管理意识和能力的欠缺，涉及物业管理税费制度不尽合理，从而滋生出小区物业管理的一系列问题，直接影响到民众的安居乐业和城市社会的安定稳定，必须引起各级政府的充分重视。
下面，本文从当前物业管理所存在的问题出发，分析问题的成因，并提出相应的解决路径和方法。
一、当前物业管理所存在的问题及成因
（一）业委会被控制，成为少数业主牟利的工具。虽然目前法律或地方性法规已明确了业主委员会成立法定要件、程序，但是由于小区业主的民主意识不强、参与度不高，往往给了某些别有用心业主提供了谋取私利的土壤和条件。例如，有些小区的业委会利用物业签约的决定权，不仅要求物业在小区的收入中拿出部分给业委会成员发工资，而且为了便于业委会寻租，还采取了物业单位一年一签的方式；有些小区的业委会利用对物业签约权的控制，在小区的地下室、车位、公共通道等公共空间中私自分割出作为个人或少部分人使用的空间，甚至有的还把这些空间出租进行牟利；还有些业主为了达到控制业委会和物业的目的，利用小区业主民主意识不强、参与度不高的漏洞，弄虚作假，以骗取法定足够的票数来更换或控制物业单位，达致其私人目的[②]。
（二）物业企业运作不规范，损害业主的合法权益。由于某些小区的业委会没有成立或者虽然成立了业委会，但存在业委会形成虚设，无法有效监督物业公司，甚至有的还与物业公司形成利益共同体。这些都直接导致物业管理公司在对小区实施物业管理过程中不够规范、透明。象有的小区物业存在随意公摊公共水电费用，不当挪用小区停车收费、商家进场费、广告费等属于小区全体业主所有的收入，违法侵占公共空间用于牟利等等现象，严重侵害小区业主的合法权益。而且在某些社区，由于业委会没有成立或者物业与小区的业委会结成利益同盟，使得业主根本无法通过民主方式来选任管理不规范、服务不到位的小区物业管理单位，这就使得物业与业主间纠纷不断，小区陷入“不交物业费，服务水平下降，越不交物业费”的恶性循环[③]。
（三）开发企业遗留建筑质量问题，增加物业的负担。目前小区的商品房建筑质量问题主要有两个方面，一是业主所购买的房屋的质量问题。这以屋面、墙面渗水、卫生间、阳台漏水、楼板裂缝、空鼓等建筑质量通病较为常见。这些问题也容易在交房时得以发现并解决。但也有个别楼盘存在施工单位、开发企业整改不及时、不到位，影响了物业与业主之间的相互关系。二是小区的公建部分的质量问题。目前小区比较常见的公建质量问题主要集中体现在小区道路、地下雨污管网、地下室设备设施、安防、消防等方面的质量问题。这些问题往往是隐蔽工程，而且属于小区的公建设施，因此初期往往不引人注目，但如要整改、维护、维修就需投入大笔的资金，物业对此往往无能为力。特别小区的消防管网、设备设施，虽然通过消防验收，但由于前期所存在的问题不容易发现，而且物业企业由于成本原因未配备专业的人员，也没有对相关的消防管网、设备设施进行保养、维护和维修，使得许多移交物业管理的小区普遍存在消防管网、设备设施老化或破坏严重，形成严重的火灾隐患。象近期福州市组织进行的消防大检查中所发现的闽发西湖广场、芍园1号因消防设备设施老化或被破坏，物业又无力整改，而被消防支队责令予以暂时停业整改就是这方面的典型案例。[④][⑤]
（四）物业费、水电费用欠缴情况普遍，物业管理难以为继。由于各种各样的因素，小区普遍存在欠缴物业费的情况。当前比较普遍的物业费欠缴原因在于：一是开发商遗留问题未解决，导致物业收费困难。象开发商产权证办理滞后、小区的基础设施、设备配套不到位等等原因，都会成为业主不缴费的借口。二是物业管理存在的问题。象安保、保洁、停车管理不到位，公共部位管理、使用不到位，甚至邻里间装修、房屋使用不当等等都会成为不缴物业费的原因或借口。而物业管理费作为物业公司的最主要收入来源，其欠缴将直接影响物业管理公司的服务水平和质量[⑥]。此外，由于在《物业法》出台之前，水电等垄断强势部门采取的是委托物业代收代缴水电费的方式，而且再加上许多老的小区水、电都未进行“一户一表”的改造，这就直接导致了两个方面的后果：一是物业代收水电费用后，容易被物业所滞留。甚至有的被物业所截留、挪用。二是物业代收水电费用时，由于公用部分水电表不完善，导致公用部分水电费用收不足，长此以往物业是不堪其负。象日出东方小区[⑦]、高湖小区等都因为存在水电费用结算的问题，被电力、自来水公司停电、停水，从而严重影响了小区业主的正常生活。
（五）物业管理公司税赋重，运营成本高。物业管理是一个劳动力密集型的行业，无论是安保、保洁、绿化、楼管都需要人去操作，这直接导致了物业管理要保持一定的服务质量和水平，就必须保持有一定的人员配备。但是随着劳动法律、法规的相对完善，员工法律意识的逐步加强，物业员工的社保、医保已成为必不可少的重要环节。同时，物业企业所承担的税赋也很重，以福州市为例，凡福州市的物业企业要将营业收入的6% 用于缴纳营业税、文化建设城建税等，而且还需预缴所得税（按营业收入的25%乘以10%进行预征），这无形中让物业企业要将其营业收入的8.5%上交国家，再加上企业需承担的社保、医保配套费用，物业企业税费成本将达到营业收入的10%以上。
（六）物业费标准调整或动用公用部位维修基金等行为，效率过于低下。当前，在通货膨胀、人工工资不断上涨的形势下，许多小区如沿用原有的物业收费标准，势必留不住物业管理员工，特别是对于缺少上升空间的保安、保洁等工作岗位上的员工而言，其流失率更高，从而直接导致物业管理服务水平和质量的下降，进而引发业主的不满。但如需调整物业收费标准又必须征得占总建筑面积和总人数1/2的业主的同意，在时下小区大多数业主民主意识欠缺，参与意愿差的情况下，要调高物业收费无疑是难度极大的任务，甚至有时是根本不可能实现的任务[⑧]。此外，象公共部位维修基金的动用，根据《福建省商品住宅专项维修资金使用暂行办法》第十一条
的规定，使用住宅专项维修资金须经制定方案、业主确认、办理备案、首次开户、资金划转、竣工验收、决算审核共七个程序，而且业主确认环节更规定了需占总建筑面积2/3和总人数2/3的严苛标准。由于其门槛高，业主间的利益很难平衡，使得该基金使用效率低下[⑨][⑩]。（七）物业管理服务义务与公共行政管理的权责不清，极易引发纠纷。这在实践中表现最为突出的集中表现在两个方面：一是物业的安全保障服务；二是制止小区违法、违章装修行为。根据《物业管理条例》第三十六条规定，物业服务企业应当按照物业服务合同的约定，提供相应的服务，物业服务企业未能履行物业服务合同的约定，导致业主人身、财产安全受到损害的，应当依法承担相应的法律责任。但是由于小区物业管理使用的基本上都是格式合同，对这部分的内容约定非常宽泛，甚至根本没有涉及，这往往导致业主的相关侵权案件发生后，物业和业主间极易就损失赔偿举证、索赔金额等等事项发生争议。象前不久的厦门市龙岩商会常务副会长、厦门市上杭商会会长温玲益在厦门台湾山庄家中别墅被小偷杀害，家属索赔的案件就是这方面的典型。[11]除此之外，目前，小区业主的在房屋装修过程中的违法、违章装修行为相当普遍，对于这类的违法、违章行为，对于无执法权的物业的劝导和制止根本无法奏效。而物业的制止及执止不力又会导致业主们直接迁怒于物业，使得物业管理经常处于两难的境地[12]。
（八）物业管理难以做到城市社区的全履盖，严重影响城市居民的居住安全和生活品质。目前，由于城市中一些小区开发较早，设施老化严重，业主构成复杂且支付能力差，使得小区存在没有物业或物业形同虚设的局面。还有一些小区，由于业主意见不统一，在赶走旧物业后，新物业无法及时到位，形成了小区物业管理的真空。据不完全统计，截至20**年7月，福州市区共有住宅小区2200多个，其中实行专业物业管理的小区有1200个，而未实行物业管理的小区约1000个，基本上都是老旧小区[13]。而小区没有物业或者物业管理不到位，极易对小区业主的生命财产安全造成威胁，甚至损害。例如，20**年10月12日，没有物业管理的福州晋安区环北新村就发生了一起歹徒以租房为由残忍杀死出租屋内两男一女的恶性治安案件[14]。
二、完善我国物业管理制度的思路和办法
鉴予小区是现代城市社会构成的一个重要细胞，因此，要加强小区的物业管理，就必须将小区物业管理纳入整个社会管理的大体系中去统筹考虑，用开阔的视野，创新的思维，务实的方法，构筑起新形势下我国物业管理的新体制、机制：
（一）把物业费缴交情况纳入个人信用系统。在原有的物业管理体制下，随着越来越多的新建小区投入使用，开发商、业主与物业间的矛盾越积累越多，物业费欠缴情况也越来越普遍。而且由于追索物业费欠缴的管理成本、司法成本太高，使得众多物业企业只好采取息事宁人的态度，而这无疑更加助长了业主的物业费欠费行为。但少数业主的欠费行为，实际上不仅损害了物业企业的利益，事实上也损害了绝大部分按时缴费的业主的合法权益，是一种极不道德的损人不利已的行为。因此，为杜绝这类行为的继续蔓延、扩散，我们认为，除了应继续推广完善福州市现有的社区调解员制度外[15]，还有必要将物业费缴交情况纳入个人的金融信用系统，让业主们不敢、不愿欠缴物业费。同时，为了保证物业费欠缴情况信息的公正性、公平性，有必要将物业费欠缴案件作为简易类案件，由物业公司采取向基层法院申请支付令的方式，确保物业费欠缴情况进入个人信用系统的工作效率及权威性。
（二）实行税收返还，专项用于社区科教文卫基础设施建设。现在西方媒体频频炒作中国的税负和税收痛苦指数之类的新闻，这实际上源于我们税收的转移支付或者使用方向还存在不够科学、不够完善、不够透明的地方。事实上，在我们看来，实践中对于业主向物业企业缴纳的物业管理费等所征收的税收，以及将来可能开征的物业税，都必须采取“取于社区，用于社区”的政策，将每个小区业主向国家所缴纳的相关税收，直接返还用于社区和小区内的学校、诊所、体育馆、博物馆等公益性机构的修缮、维护。同时，也可以从上述的税收返还中切出一块，专项用于小区内属于全体业主共同共有的公共部位、公共设施、公共设备的修缮、维护。实质上，采取房产税、物业管理税收属地化使用后，就有利于真正实现社区业主子女入学、医疗的划片管理，有利于社区公共资源的合理配置。
（三）规范房地产开发企业和物业的前期开发和后期管理。为防止因为开发企业工程质量原因而产生小区公建配套、设施和设备质量问题，进而影响小区的物业服务品质和水平，建议对新开发项目实行物业管理过渡期制度，规定对于新开发项目在一定年限内的物业管理应由开发企业设立的物业负责，以便对在过渡期内出现的公建配套质量问题进行及时整改和完善。而对于在过渡期内，业主大会通过法定程序选任新的物业对小区进行管理的，开发企业应按过渡期的长短，折成款项交由业主委员会和新选任物业专项用于开办费和小区公建配套质量问题整改及完善，以确保小区不因开发企业遗留的质量问题而影响物业服务的品质。而对于物业企业，行政机关则可以利用资质年检等行政手段，强制物业企业对物业管理的各项收费、收入及使用情况进行公示，同时可以采取抽检的方式，对物业企业的财务情况进行年度审计，以便及时发现问题，并进行规范整改。此外，还可以发动小区的业主，采取聘任义务监督员的方式，对小区物业的日常管理活动进行全方位、全面监督，发现问题及时向社区派驻的监事反映，以切实监督物业透明、规范地对小区进行管理。
（四）社区向业委会委派监事，加强对业委会的监管。小区实行业委会的民主自治管理是一个正确的趋势，也是一种正确的模式，需要的只是对其加以进一步的完善。具体而言，对于业委会的选任、职责，实践中，除了可继续执行好《福州市业主大会和业主委员会指导规则》，积极探索业主自治与行政干预间的利益平衡管理模式[16][17] 之外，还可以采取由社区向业委会派出监事的方式进行完善，同时明确监事的权责利。这样就可以在小区内构建起以业主大会为最高权力机构，业委会为常设机构，物业为具体执行机构，社区为监事机构这样一个三足鼎立的类似于公司中股东会、董事会、监事会和职业经理人这样的管理架构，从而在“民主监督、相互制约”*同履行好各自的职责，做好小区的物业服务管理工作。
（五）明晰公共行政管理机构和物业服务机构的工作界线，各司其职。小区是城市社区的一个重要组成部分，也是城市的一个部分。因此，无论是小区的公共安全、治安管理、交通安全，还是小区的建章建筑，政府的相关职能部门均有义务和职责做好相应的管理工作，不能把这些职能全部转嫁给物业。因此，公安、城管等相关部门必须把物业管理与其之间的职责分工规范化、明晰化，并把这些分工内容纳入业主手册或者在小区中进行公示，让业主们明了物业的职责所在。在条件成熟的情况下，还可以采取保安由专业公司委派或者公安、城管等行政机关向小区派驻代表的模式进行小区的公共行政管理。同时，可以通过技术手段将小区内的安防体系纳入城市安防体系，实现小区公共、交通、装修、装饰管理的行政机关与物业机构的联动，以便更加科学有效地实现对小区的物业管理。
（六）充实公共部位维修基金，简化基金的报批使用手续。由于目前采取的由业主在购房时按购房款2-3%比例缴交公共部位维修基金的募集方式渠道过于单一，不利于小区可持续管理。因此，有必要在将来开征的房产税或物业税中提取部分比例用于补充、充实小区物业的公共
部位维修基金。而且为了防止由于公共部位维修基金的使用程序过于繁琐和复杂，基金的使用效率过于低下，影响小区的物业管理品质和小区业主的生命财产安全。可以对基金的使用实行分类管理，对于部分事关小区业主生命财产安全，诸如小区消防、道路、安防等大修的，可由法律法规直接予以规定，由业主委员会申请，相关部门依法核准即可拨付投入使用。对于涉及部分业主利益的，可以简化程序，由涉及到建筑物区分所有权的业主进行民主表决，在表决通过后，业主委员会即应向相关部门提出申请，动用属于这部分业主所有的公共部位维修基金，以确保物业安全、合理地可持续使用。（七）对老旧小区配套设施进行整修改造，纳入正常物业管理体系运作。对于没有物业管理的老旧小区，各级政府应以街道为单位进行摸排，在摸排基础上提出整合方案，由财政出大头、住户出小头的方式，对这些老旧社区的基础设施配套进行整改、完善，在整改结束后，通过把小区业主的物业缴交情况列入个人信用系统，确保物业收费率，引进物业企业对小区实行专业管理。对于老旧小区业主物业费足额缴交仍无法满足小区正常的基本物业管理要求的，政府相关部门在经过一定程序的认定之后，可给给予适当的财政补贴；对于小区业主确实存在生活困难的，纳入城市社保、低保行业予以个案解决，以切实妥善解决老旧小区的物业管理问题。
[①] 本文为合作作品。
[②]《东南快报》20**年8月19日《福州：业委会越权损失要赔偿 严防业以权谋私》。
[③]《海峡都市报》20**年11月28日《福州57家不合规物业资质被注销 另有6家被罚》。
[④] 《海峡都市报》20**年10月15日《福州闽发西湖广场存消防隐患 35家商铺被临时查封》。
[⑤] 《海峡都市报》20**年10月19日《福州芍园一号文化创意园 因消防隐患被查封》。
[⑥]《东南快报》20**年8月8日《福州物业纠纷案物业告业主的多》。“据福州市中院相关人士介绍，去年物业纠纷案件数量同比增119%，20**年至今年上半年，福州市两级法院共受理1、2审物业管理纠纷案件918件，涉及业主1323户，其中主要以物业管理企业起诉业主为主，业主告物业管理企业的仅有2件，占7.4%。纠纷数量最多的案件为物业管理企业向业主或使用人追索物业管理费、水电费，业主以收费依据不足、前期遗留问题、物业管理质量低下等理由拖欠物业管理费，这些案件共占收案数的90.5%”
[⑦] 《海峡都市报》20**年9月28日《日出东方小区陷停电漩涡》。
[⑧] 《半岛都市报》20**年8月17日《动用"房屋养老金"谈不拢公共维修基金怎么花?》。
[⑨] 《海峡都市报》20**年7月22日《泉州2.59亿公维金手续繁琐无人申请使用》。
[⑩] 《长江商报》20**年4月10日《武汉16.2亿房屋公共维修基金几乎闲置》。
[11] 《保安爆料 别墅区安保薄弱 死者家属要起诉物业》
[12] 《东南快报》20**年7月6日《福州仓山一小区违建风越刮越猛违章建筑越长越高》。
[13] 《东南快报》20**年10月20日《环北一村近千个老旧小区无物业谁来保安全？》。
[14] 《海峡都市报》20**年10月14日《福州晋安区环北一村两男一女死在出租房内》。
[15] 《海峡都市报》20**年8月8日《福州“社区调解员”提前介入物业纠纷》。
[16]《海峡都市报》20**年9月18日N1版《一个章卡住福州大景城小区新物业入驻》。
[17] 《海峡都市报》20**年8月31日《三利花园选聘物业有着落上门议票“双过半”》。
篇5：中国物业服务百强企业发展特点分析
20**中国物业服务百强企业的发展特点分析
6月18日，20**中国物业服务百强企业研究成果发布会暨第七届中国物业服务百强企业家峰会召开。会上，中国指数研究院企业研究总监蒋云峰分享了20**中国物业服务百强企业的发展特点。
第一方面是经营规模，表示在管面积均值达到1500万平米，区域拓展与行业整合促进企业做强做大。
第一百强企业以专业能力打造核心竞争力，在管面积持续快速增长。20**年百强企业实现在管项目总建筑面积均值1511万平方米，同比增长11.6%，较全国房屋竣工面积增速高出9.6个百分点，在管项目数量均值85个，较上年增加6个。百强企业通过区域拓展和收购并购做强做大。
第二追随开发企业积极进行城市拓展，以点带面把握区域发展良机。百强企业在管项目面积的持续增长，主要得益于全国布局速度的加快以及对已进入城市实施的深耕策略：20**年，百强企业布局城市增至22个，同比增长4.8%。长期以来，百强企业通过集团合作或市场跟随，实现对目标市场的快速覆盖。
第三点行业整合加速，部分百强企业通过收购并购完善布局，做强做大。随着物业服务行业的发展成熟，行业整合势在必行。近几年，部分百强企业凭借资本实力开始对中小物业公司收购并购，积极完善企业战略布局，快速实现做强做大的目标。有一部分企业通过收购并购，达到上市等各方面的战略目标。
第二方面经营绩效表现为守正出奇营收再攀高峰，开源节流利润持续增长。
第一坚守主业，经营收入再攀高峰。20**年，中国房地产市场发展良好，物业服务百强企业顺势而为持续提升业务水平。主副业双增的良好局面带动百强企业营业收入整体上升，均值达到29387.6万元，同比增长14.2%。目前来看，物业服务收入仍然是企业的主要收入来源，贡献率达到67.9%，多种经营业务收入占比32.1%，多年来百强企业“守正出奇”，逐渐形成本业不输、奇兵制胜的良好局面。伴随城镇化的持续推进，中国城市的房屋总存量持续增长，各种业态物业服务市场不断扩大，20**年商业物业和办公物业服务收入在全部物业服务收入中的比例持续增加，分别占8.3%和26.4%，专业能力凸显。
第二创新带动，全力挖掘资源价值。20**年，百强企业净利润均值为2427.1万元，同比增长13.3%，保持了较快速度的发展，其中20**年多种经营在企业全部营收中占比32.1%，而利润占比却达到61.8%，多种经营已经成为百强企业创造利润的主力军。
第三集约发展，新技术提升人均绩效。科技应用以及企业内部的结构优化，是提升服务质量、降低服务成本的有效手段。楼宇自动控制、物业办公信息化、设施管理智能化、大数据云端处理等科技应用逐渐从大型商业、办公物业普及到公寓住宅的管理服务上，服务质量和效率都有了显著改善。
第三个方面规范管理与多种经营提升服务品质，百强企业助力项目保值增值。
第一点地方性物业管理条例纷纷出台，促进行业规范发展。20**年，各地方政府共颁布9部地方性物业管理条例或办法，力求规范和引导当地物业服务行业的健康有序发展，法律法规的与时俱进有助于百强企业找准发展方向，提供给企业一个可以专注于提高服务水平的市场环境。
第二点收缴率和续约率持续高位，多种经营提升服务品质。20**年，百强企业一如既往获得了来自业主的肯定，物业服务费收缴率和项目续约率分别为95.40%与98.88%，费用收缴率明显高于60%-70%之间的行业平均水平。同时百强企业通过房屋中介及资产管理服务、生活服务、电子商务、咨询服务以及专业技术服务等，提供全方位服务，服务品质有了较大幅度的提升。
第三点星级小区比例提高，软硬件水平稳中有升。20**年，百强企业在管小区中三星级以上小区比例达到40.1%，比去年提升了1.1个百分点，而软硬件得分方面，同比分别增长0.8和1.2个百分点。为物业服务企业树立了品质服务榜样。
第四点百强企业优质服务促进项目保值增值。20**年，百强企业在管二手房项目价格均价高出了普通小区的价格增长，年均正向差额在0.6-5.4个百分点，说明企业的优质物业服务对二手房的价格上涨贡献显著，良好的物业管理能够促使房屋资产保值增值不断得到印证。
第四方面发展潜力：合同储备面积突破百万平米，科技与人才提供“双核”驱动。
第一点房地产与土地交易市场齐增长，为企业发展提供保障。20**年，百强企业合同储备项目数量均值为44.5个，同比增长24.8%；合同储备项目总建筑面积均值为114.6万平方米，同比增长27.6%，自20**年以来连续四年保持增长势头，百强企业未来发展可期。
第二点企业服务标准化与行业培训体系化，共同提升百强企业发展潜力。标准化不仅是物业服务企业提高服务质量的重要手段，同时也是企业跨区域有序发展的重要基础。人才是企业之本，百强企业通过培养和引进人才，大大拓宽了企业发展潜力。
第三点科技投入不断增加，提升百强企业管理效率与收入水平。20**年平均智能化投入115.3万元，同比增长25.1%，连续四年保持增长态势。通过企业内外部智能
化投入，全面提升企业经营收入，以及管理水平和服务质量。第五个方面社会贡献表现在百强企业积极承担社会责任，提升业主满意度打造和谐社区。
第一点百强企业增加就业岗位和扩大保障房管理面积，积极承担社会责任。20**年，百强企业提供职位数量均值为3064人，小幅增长1.32%。保障性住房管理面积同比增长22%，在促进社会稳定和谐中起到了重要作用。
第二点百强企业物业服务满意度持续保持高位，积极促进和谐社会建设。20**年3-5月，研究组选取全国100多个城市进行了网上调研，调研结果显示，业主对百强企业的整体服务水平满意度为84.95%，各个分项服务满意度均超过了80%，反映了业主对百强企业高水平服务的认可。
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