物业保修期工程部工作流程

　　物业保修期工程部工作流程

　　1 目的

　　规范物业工程维修、配套设施完善和改造等事务的处理流程，以确保快速、高效地处理工程维修事务。

　　2 术语

　　2.1 保修：针对自身的产品移交时存在的或相关法规合同规定的期限内出现的质量缺陷，施工单位承担应付的维修和保证责任。

　　2.2 保修金：指工程建设方(发包人)与施工单位(承包人)在建设工程承包合同中约定，从应付的工程款中预留，用以保证承包人在缺陷责任期内对建设工程出现的缺陷进行维修的资金。

　　2.3 缺陷责任期：工程建设方预留施工单位保修金的期限。缺陷责任期从工程通过竣工验收之日起计。由于施工方原因导致工程无法按规定期限进行竣工验收的，缺陷责任期从实际通过竣工验收之日起计。由于建设方原因导致工程无法按规定期限进行竣工验收的，在施工单位提交竣工验收报告90天后，工程自动进入缺陷责任期。缺陷责任期内，由施工方原因造成的缺陷，施工方应负责维修，并承担鉴定及维修费用。如施工方不维修也不承担费用，建设方可按合同约定扣除保修金，并由施工方承担违约责任。施工方维修并承担相应费用后，不免除对工程的一般损失赔偿责任。

　　2.4 保修期：从工程竣工验收合格之日起计算，施工方对工程承担保修责任的一个期限。根据国家《服务建筑工程质量保修方法》第七条明确规定，在正常使用下，建筑工程的最低保修期限规定为：

　　a) 地基基础和主体结构工程，为设计文件规定的该工程的合理使用年限;

　　b) 屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙面的防渗漏，为5年;

　　c) 供热与供冷系统，为2个采暖期、供冷期;

　　d) 电气系统、给排水管道、设备安装为2年;

　　e) 装修工程为2年。

　　f) 其他项目的保修期限由建设单位和施工单位约定。

　　3 职责分工

　　3.1 项目总经理作为保修期内维修工作总负责人，协调和督促各参与部门、单位在合理时间内完成维修工作。指定项目工程部专职(或兼管)工程师负责落实具体维修工作。解决物业部、项目工程部遇到的重大维修技术或协调问题。

　　3.2 项目工程部专职(或项目总经理指定兼管)工程师，负责建立维修管理台账，组织保修期内维修工作的实施，负责组织监理公司、施工单位判别维修原因、施工方法、责任方，负责组织具体维修工作，监督维修施工质量、进度。负责向违约的维修责任单位发索赔通知并向成本部备案。

　　3.3 物业部作为维修工作组织主体，负责受理报修或投诉，启动维修程序，维修过程监控，组织维修验收及事后回访工作。保修期内负责联系小业主维修意见，维修工作面，维修时间落实，验收确认。负责组织后备维修队伍，建立合格维修服务供应商供方库，遇本流程第4.2.1条情况时安排维修施工。保修期后提供维修有偿服务。

　　4 关键活动描述

　　4.1 维修受理

　　4.1.1 物业部负责工程维修需求的受理，需求来源包括但不限于：

　　a) 小业主报修;

　　b) 顾客投诉：商场(如有)顾客向商场服务组提起投诉，涉及商场物业损坏需进行维修的，商场服务组及时转报物业部;

　　c) 日常巡查：各部门日常巡查中发现物业损坏需进行维修时;

　　d) 集团或商业物业经营公司要求：集团基于物业提升需要，或营运公司基于营销、招商等活动需要，为更好地维护物业形象，拟对商业物业进行维修时提出维修需求。

　　4.1.2 物业部接报维修需求时，进行信息的书面记录，登记【工程维修受理单】并记录维修效果要求、时间要求等。

　　4.2 维修实施

　　4.2.1 物业部接报维修需求后，工程管理岗1小时内到场核实工程维修部位、责任方、是否属保修范围等信息，对维修事项进行初步分判。对总分包合同约定处于保修期和保修范围的工程维修，处理如下：

　　a) 物业部向项目工程部发出【维修工程现场调度通知单】。

　　b) 项目工程部专职工程师(或兼管工程师由项目总经理指定)收到【维修工程现场调度通知单】后18小时内到场核实(或直接指令施工方到场)，判别责任工程承包单位。

　　c) 项目工程部向责任工程承包单位发出【维修工程现场调度通知单】，通知承包商进行维修。承包商拟定维修方案后，项目工程部(联同监理公司)审核或根据需要组织方案会审。承包商按合同约定时间(不超过48小时内)进场维修。

　　d) 若承包商有下列情况之一，物业部向项目总经理请示后，签发【维修工程委托通知单】，另行委托其他承包商处理(此项内容可参照相关承包商施工合同约定调整)：

　　拒绝维修或不接收通知单。

　　同一单维修超过规定时间仍未完成。

　　在同一区域内对同一位置进行第二次维修。

　　在同一区域内持续三个月各类维修不断，且仍有问题出现。

　　因保修承包商人员服务行为造成客户或顾客强烈投诉。

　　原承包商非因特殊原因，未能在规定的期限内到达现场，且再次通知又不能按期到达。

　　原承包商因机构转移等特殊情况不能按规定时间到达现场，经与物业管理组沟通且经

　　物业管理组同意。

　　e) 物业部另行委托其他承包商时，其单位必须为【供方库】中合格供方，并按照【供方选择与管理流程】进行选择。选定承包商后，参照a执行。

　　f) 原工程承包商或另行选择的承包商进行维修时，项目工程部负责跟进监督，有以下维修任务的必须由物业部工程管理岗陪同前往：：1、渗漏水问题;2、结构裂缝;3、重复维修;4、责任界限不清;5、地基下沉，有陪同人员前往需在【维修工程现场调度通知单】的接单人处同时签名。

　　4.2.2 对不处于保修期和保修范围的工程维修，物业部判断可否自行解决。

　　a) 若可以，物业部自行拟定维修方案并实施维修。

　　b) 若不可以，物业部按照【供方选择与管理流程】的要求选择维修单位(亦可接洽原工程承包商)。维修单位拟定维修方案后，物业部审核或根据需要组织方案会审。会审通过并经项目总经理审批后，维修单位按约定时间进场维修。物业部负责维修过程的跟进监督。

　　4.2.3 对4.2.1和4.2.2所述各类工程维修，维修完成后，组织维修部门(项目工程部或物业部)通知物业部组织验收，报修客户或维修需求部门参与。若满意，则客户或相关需求部门在【维修工程现场调度通知单】签字确认;若不满意，应继续组织维修，直至客户或需求部门满意为止。

　　4.3 维修费用结算

　　4.3.1 验收通过，组织维修部门进行工程量和费用核算，编制【维修工程费用结算单】，报项目总经理审批。其后，根据维修事项所处范围和责任方，成本部进行维修费用的结算。

　　4.3.2 若维修内容属于原承包商保修范围且尚处于保修期，则承包商有义务及时履行保修承诺，并承担所发生的全部维修费用：

　　a) 原承包商及时保修，相关费用由承包商自行承担。

　　b) 因4.2.1之b各类情形，物业部另行委托承包商时，若维修需求发生于缺陷责任期内，依据合同直接扣除原承包商的保修金;若维修需求发生于缺陷责任期外，公司应向原承包商追缴(依据双方合同)，必要时通过法律途径。

　　4.3.3 若维修内容不属于原承包商保修范围及保修期，物业部判定责任方(可根据需要组织相关部门共同参与判定)，经项目总经理审批后实施。不同情形处理如下：

　　a) 因客户或顾客原因造成的维修问题，按有偿服务流程向客户提供有偿服务。

　　b) 因材料和设备质量缺陷引起的维修问题，若属甲供范围，费用由我方承担，项目部发起付款;若为乙供，或虽由我方采购但工程承包商履行最后检验的，应向原工程承包商收取维修费用。

　　c) 上述以外的情形，或因地震、洪水、台风、地区气候环境条件等不可抗因素外导致的维修问题，按《住宅质量保证书》约定执行。

　　4.3.4 维修通过验收且费用结清后，维修关闭。

　　4.4 总结与分析

　　4.4.1 物业部每月汇总【维修工程现场调度通知单】，建立维修档案并进行统计分析。上交集团行政部和工程部。

　　4.4.2 对由集团直接要求的维修事项，物业部应及时将维修结果反馈集团行政部和相关部门。

　　4.4.3 物业部应定期组织客户回访。

　　5相关法务协助

　　5.1.1 维修制定解决方案时，涉及到法律问题的，由行政部协调提供法律服务;涉及到维修费用确定问题的，由成本部预算人员提供相关服务。

　　5.1.2 维修时，客户不同意解决方案的，三次协调无效，客服人员或维修人员收集有关资料提交行政部备案，涉及到法律问题的可采取法律程序解决。

　　5.1.3 整个解决过程应注意遵守各相关方往来文件的书面确认，特别是客户或施工单位如果坚持自己的不合理要求以至影响解决时，客服人员均应急时以挂号信、特快专递等方式给其发出书面函件、留存签收回联，明确其责任，随时做好法律铺垫工作，为将来一旦诉诸法律准备相应的证据资料

　　6参考模板

　　6.1 【工程维修受理单】

　　6.2 【维修工程现场调度通知单】

　　6.3 【维修工程费用结算单】

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篇2：房地产公司工程部工作流程图(信息流程)

　　房地产公司工程部工作流程图（信息流程）

　　（一）工程部内部工作流程

　　1、项目市场调研阶段

　　研发中心、销售部、开发部采集项目数据

　　研发中心、销售部、开发部、工程部对采集项目数据进行分析

　　提出项目产品的市场定位及技术、经济可行性评估报告

　　可行：编制项目发展建议书

　　不可行

　　放弃或暂时放弃项目开发

　　总经理审批

　　在该阶段工程部负责对采集到的项目数据进行分析和技术可行性的评估，并提供初步技术可行性的评估报告。

　　2、工程项目规划设计、可行性研究报告阶段

　　工程部配合研发中心、开发部、销售部、预算部等部门，对各部门的工作进行技术支持。

　　3、工程项目设计阶段

　　工程部配合研发中心、开发部进行设计工作。收集提供相关资料及提出合理化建议。提供的相关资料有：

　　（1）、自然环境资料：工程地质资料、地震资料、水文地质资料、资源勘察资料、地形测绘资料、气候气象资料。

　　（2）、研究与实验报告资料：自然环境规律模拟试验研究报告，设计条件、力学模型试验研究报告，新工艺、新设备、新技术、新材料试验报告等资料。

　　（3）、工程技术资料：建筑材料供应及价格资料，主要设备技术资料及定货价格资料。

　　（4）配合开发部进行外部协作取证工作。包括水、电、煤气天然气、电信、征地、拆迁、安置等。

　　4、工程项目施工阶段

　　（1）、工程招投标

　　不批准

　　工程部进行公开招标或邀标甲供材料供应商、工程施工承包商、监理单位的考察、选择

　　将考察选择单位上报主管副总经理与总经理审批

　　工程部会同预算部编制招投标文件并发放至投标单位，

　　组织工程现场踏勘与答疑，并接收投标单位的投标文件。

　　批准

　　不批准

　　将考察选择单位上报主管副总经理与总经理审批

　　工程部会同预算部与中标单位进行合同谈判，签定供货或承包合同。

　　将考察选择单位上报主管副总经理与总经理审批

　　进入施工准备阶段

　　工程部组织相关人员进行评标，确定中标单位。

　　批准

　　(2)、施工准备阶段

　　A、程施工组织准备：

　　监理单位项目组织准备

　　总经理或主管副总

　　建设单位项目施工组织准备

　　上报审批

　　审批上报

　　审批上报上报审批

　　施工单位组织准备

　　B、 项目管理规划控制

　　监理单位项目管理规划

　　总经理或主管副总

　　建设单位项目管理规划

　　上报上报

　　审批审批

　　审批

　　审批上报上报

　　施工单位施工组织设计

　　C、 工程施工技术准备

　　a、图纸会审与技术交底

　　施工承包单位自审

　　工程部会同监理单位组织

　　设计单位、质量监督、物资供应单位参加

　　图纸

　　会审、设计交底

　　会审纪录

　　分部分项工程交底

　　b、施工组织设计

　　工程部委托监理单位进行审查

　　施工承包单位编制施工组织设计

　　监理单位进行施工组织设计的审查

　　监理单位上报审查结果

　　工程部进行审批

　　进入下一阶段

　　合格合格

　　不合格不合格

　　D、程施工现场准备

　　施工现场三通一平

　　施工桩、点的引测、控制网的布置

　　施工临水、临电的调查与准备

　　施工临时设施的准备

　　落实施工安全与环保措施

　　施工材料、设备的准备

　　E、 工程施工其他准备

　　工程部、监理单位施工现场开工条件检查、确认

　　正式签发施工单位《工程开工申请表》

　　工程部编制《项目开工监督管理计划》

　　总经理或主管副总审批

　　工程部填制《工程开工准备检查表》

　　工程部经理批准开工

　　（3）、施工阶段

　　A、工程质量管理

　　a、质量体系的建立

　　总经理或主管副总审批

　　工程部质量保证体系的建立

　　监理单位的质量保证体系的建立

　　施工单位质量保证体系的建立

　　上报上报上报

　　审批审批审批

　　质量体系的运行与监督检查

　　质量体系的调整

　　b、质量目标与计划的管理

　　总经理或主管副总审批

　　工程部质量目标与监督计划的编制

　　监理单位质量目标与质量计划的编制

　　施工单位质量目标与计划的编制

　　审批审批审批

　　上报上报上报

　　质量目标与计划的实施

　　质量目标与计划的监督检查

　　质量目标的调整

　　c、质量过程控制管理

　　ⅰ工序质量控制管理

　　施工单位提出工序验收申请

　　监理单位进行工序质量验收

　　工程部或项目部进行工序质量抽检

　　进行工序质量评定

　　进行下一道工序施工

　　合格

　　不合格

　　限期返工或整改通知

　　返工或整改

　　ⅱ分部分项工程质量控制管理

　　施工单位提出分部分项验收申请

　　监理单位进行分部分项质量验收

　　工程部或项目部进行分部分项质量抽检

　　进行分部分项质量评定

　　工程部组织监理、设计、质量监督部门验收

　　合格

　　不合格不合格合格

　　限期返工或整改通知

　　返工或整改

　　分部分项工程移交

　　ⅲ工程材料设备质量控制管理

　　工程部组织甲供材料设备的选购

　　工程部、施工单位、监理单位进行工程材料选购

　　工程材料设备的检试验

　　工程材料设备的进场

　　合格

　　不合格

　　不合格不合格

　　材料设备的现场储备与保护

　　工程材料见证试验

　　工程材料设备的现场检验

　　合格合格

　　d、质量评定的管理

　　施工单位工程质量评定

　　监理单位工程质量评定

　　工程部工程质量检查与评定

　　工程部根据工程质量管理办法进行奖励或惩罚

　　B、 工程施工进度管理

　　a、工程施工进度目标和计划管理

　　总经理或主管副总批准

　　工程部根据《项目管理规划》确定施工工期与进度计划

　　监理单位根据《项目管理规划》和工期进度目标确定进度计划

　　施工单位根据《项目管理规划》和工期进度目标确定进度计划

　　批准批准批准

　　上报上报上报

　　工期目标与进度计划的落实

　　工期目标与进度计划的监督检查

　　工期目标与进度计划的调整

　　b、进度计划的过程控制

　　施工单位编制周、月度、季度、年度计划、施工总计划并落实

　　监理单位进行审批与监督检查检查并调整自身计划

　　工程部进行审批与监督检查检查并调整自身计划

　　上报&nb

sp;上报

　　审批审批

　　上报

　　上报审批上报

　　工程部审批与监督检查检查并调整自身计划，对施工单位、监理单位的计划执行进行评价，作出相应的奖、罚等管理措施

　　审批

　　总经理或主管副总经理

　　上报审批

　　审批

　　C、工程现场管理

　　总经理或主管副总

　　工程部编制《工程施工管理配合要求》及安全文明施工管理办法

　　监理单位编制《工程施工管理配合要求》及安全文明施工管理办法

　　施工单位编制《工程施工管理配合要求》及安全文明施工管理办法

　　上报上报上报

　　审批审批审批

　　工程部现场协调各参施单位

　　工程部检查、监督、落实现场管理措施

　　现场管理措施的调整

　　设计及相关单位和部门

　　D、工程施工投资管理

　　工程项目投资管理分为以下四阶段：

　　工程投资估算控制

　　工程概（预）算控制

　　工程价款的结算

　　工程竣工决算编制

　　a、工程部参与工程投资估算的编制，负责建筑安装工程投资费用的估算。

　　b、工程部参与工程概（预）算的审查。

　　c、程价款的结算控制：

　　d、工程部参与工程竣工决算的编制。

　　会同预算部制定拨款计划

　　总经理或主管副总批准

　　会同预算部作好预付备料款工作

　　会同预算部工程款的结算支付

　　会同预算部工程变更价款的确定

　　工程造价的调整

　　协助预算部进行项目投资差异分析

　　（4）、竣工验收阶段

　　施工单位提出工程总体验收申请

　　监理单位进行工程总体质量检查

　　工程部单位进行工程总体质量检查

　　工程部向质量主管部门提出验收审请

　　工程部组织设计、监理、质量监督部门进行总体验收

　　合格合格

　　合格

　　不合格不合格不合格

　　限期返工或整改通知

　　工程总体竣工移交

　　（二）工程部与外部的工作关系：

　　工程部

　　监理单位

　　设计单位

　　质量监督站

　　燃气公司

　　参施单位

　　环保、环卫、公安及周边相关单位、居民等

　　供电局

　　市政管理委员会

　　自来水公司