工作分析与职务说明书之建立（案例）

　　工作分析与职务说明书之建立

　　--以S公司为例

　　一、个案公司简介

　　S公司创业之初仅以资本额为旧台新币二仟万，折算新台币仅为五百元之创业基金作为公司草创之资本，当时员工也只有三十八人。但是经过全体同仁戮力以赴，业绩逐渐成长，尤其民国四十年以后，业绩大幅扩张，分支机构一一增设，同时陆续购入自有办公厅舍，继而奠定了日后蓬勃发展的坚实基础。

　　S公司目前主要营业项目有存放款、代收、汇兑、信托、信用卡、外汇......等。截至八十七年底，共有六、七十个营业据点，员工二千余人。鉴于我国在加入WTO后，势必得面对外商公司可自由来台湾开业之竞争威胁，加上国内其它同业相较于本公司之优势及对本身所遇到之瓶颈，为了提升竞争力，S公司积极投入各项改善方案之规划以因应环境潮流，期望以最有效率的方式引领组织迎接未来的挑战。

　　二、研究动机及目的

　　1、研究动机

　　在产业环境竞争激烈情况之下，S公司意识到若以现存经营方式将无法在多变、不确定的环境变动中求生存，更諻论永续发展。因此，公司计划进行一连串的现况分析，从对内管理及对外经营两方面着手发掘问题。

　　在此计划下，公司进行了一连串的问题分析及诊断，发现在营运上若继续采以守株待兔而非主动出击的方式招览客户，在竞争对手强势激进的行销手法下，将会丧失许多客户。有鉴于此，公司决定改变以往被动的作法，而以实际行动来主动争取客户，并在人员管理上以个人工作表现为未来晋升及调薪的基准，藉以激励员工勤奋努力，创造出高品质的服务来满足客户需求。

　　但是若要达到公司所规划之目标，现行人力资源管理制度并无法支持公司新政策之推行，原因在于公司并无有效运用人力及激励员工。以下即是S 公司在人力资源管理上之问题：

　　(1)在人力规划方面

　　Berger(1976)认为人力规划之主要内容包括短程计划与长程计划;短程计划系根据组织之目前需求测定目前人力需求，并进一步估计目前管理资源能力及需求，从而订定计划以弥补能力与需求间的差距;至于长程计划，则系以未来的组织需求为起点并参考短期计划的需求，以测定未来的人力需求。

　　然而，S公司对于人力需求并无完善的计划，目前以业务需要及人力资源部主管经验为主要衡量准则，见有职缺即进行递补，并无人力需求之规划。依此作法，在短期或许能找到递补人员，但是，对于公司在长期的发展上却是无益的。

　　(2)在招募与遴选方面

　　S公司在人员招募与遴选上，并没有依各部门之需求选取适用人才，而是各部门提出人员需求后，由人力资源部门对外进行招募活动，并主观初步筛选应征者进行笔试。笔试后，以成绩高低录取所需名额，并分派至各部门。因此，在任用上，常会发生人才并无适才适所的问题，非但员工无法适应，在工作上无法有所表现，部门亦因派任之工作无法完成而延误进度。

　　(3)在薪资管理方面

　　薪资管理的主要目的在于订定公平而合理的薪资制度(黄英忠,1997)。S公司现行之薪资制度采年资薪制，员工个人薪资是依年资及升级考试而加以调整并非以绩效表现，虽然同一职等之薪资差距小，影响不大，大约只有一、二百元，但是升等后之薪资差距却有四、五仟元之多，加上主管加级津贴有二～四万之多，导致员工以追求升等为目的，并不求在工作上有良好的表现。

　　S公司制度的另一项缺点为同工不同酬。例如，同为柜员，每日负责相同的工作，却只因为服务年资之不同，导致薪资有很大的差异。在公司中，若有拥有相同条件，生产力相同的员工，所领的薪资却不同时，会使得员工产生不满的情绪，让他们不愿意再多付出努力或选择离职。另外，也会因薪资分配的不公平，降低员工的工作意愿，此时，公司面临的不只是组织绩效下降，员工因不满造成的事件，将使得人事成本增加，徒增公司负担。

　　一般来说，S公司新进人员的薪资是高于市场薪资，但是3-5年后之薪资却低于市场薪资，对新进人员来说，初期是具激励效果的，但几年之后会对公司给付的薪资不满，导致更大的反感与抱怨。

　　(4)在绩效考核方面

　　绩效考核制度之考核项目并未针对工作内容、职责做评核，即考核项目无法真正测出员工工作表现，再者，主管评核有集中趋势，员工的评等皆差不多，并无法有效区办出绩效好与绩效差的员工。

　　(5)在晋升与调任方面

　　晋升

　　一般而言，企业组织晋升员工基于拔擢优秀人才、提高员工工作士气、减低员工流动率、有效运用人力及激励员工发挥潜力等。以S公司现行制度来看，员工并不清楚本身在公司的发展方向，及晋升路径，而且年资在整个晋升资格条件占了很大的比重，除了年资及绩效表现之外，对各职位所需之知识、技能、证照、所需训练等皆无正式之规范，造成在员工具备与职位要求的能力有很大差距，无法升任有能力、有担当的优秀人才。

　　在一般员工晋升上，需具备有服务年资限制之资格，方能参加晋升考试。但是在这中间会发现当真正工作表现佳的人因无法通过考试而一直无晋升机会;较擅长于笔试的人，相对的晋升机会则较高，如此一来，使得员工之工作意愿低，工作表现不佳，也造成了公司的绩效不佳。

　　在管理职的晋升上，亦因无明确之知识、才能、及个人特质之规范，以致于在升任后发生了无法执行管理工作的问题。

　　调任

　　S公司在调任员工方面并无依据员工之专才及意愿予以调任，而是由人力资源部门与主管决定，因此，引起员工相当大之反弹。

　　(6)在训练与发展方面

　　公司十分重视员工的训练，对于各职位之教育训练课程均有规划，但是对于各职位所需之知识与能力尚无正式之说明，造成教育训练供给与需求有所差距，进而影响员工的受训志愿与发展。

　　根据上述之问题，可以发现S公司不管在晋升、调任、训练、绩效考核上都欠缺较客观的标准依据，而薪资之给付亦欠缺公平之衡量准则。所以，为了改善各项制度，公司对职位之职责必须清楚划分，并规范胜任各职位所需之知识及才能。而当务之急应着手进行工作分析，重视检公司各类职位之工作内容与规范，并建立一套正式、完整的职务说明书，以作为公司后续改善之基础。

　　2、研究目的

　　本工作分析方案执行之目的如下所述：

　　(1) 建立一套完整的职务说明书，作为公司经营与人力资源规划之基础。

　　(2) 建立各职位明确之任用条件，达到人才选用之适用性，并对招募遴选制度加以调整、充补。

　　(3) 依据工作内容、及考核标准建立公平性与激励性之薪资制度。

　　(4) 配合训练发展与职涯管理制度，使公司每一位同仁，了解其角色、定位与未来发展路径与条件。

　　(5) 藉由各职位工作分析的过程与结果，使部属与主管明确知道彼此工作内容与目标，作为绩效考核依据之标准及修正之基础。

　　(6) 藉由工作分析对各部门、职位之工作职责进行确认和划分，以奠定日后营运之顺畅。

　　三、文献探讨

　　1、工作分析的意义

　　Milkovich(1999)认为工作分析(Job analysis)是指有系统地收集相关工作信息的过程。黄英忠(1989)认为工作分析又称职务分析，是将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为“工作分析公式(job analysis formula)”，即：员工为什么要做?(目的;why);员工要做什么?(内容;what);员工如何做?(方法;how);所需技术如何?(程度;skill)。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础(Ghorpade,1988)。

　　2、工作分析的目的

　　工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之：

　　(1) 工作评价

　　工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系;并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。

　　(2) 建立标准

　　工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析可谓为简化工作与改善程序之主要依据。

　　(3) 员工选任

　　人力资源部门在选拔或任用员工时，需藉工作分析之指导，才能了解那些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。

　　(4) 训练

　　工作分析之说明，列出所需职务、责任与资格，在指示训练工作上有相当的价值。有效的训练计划需要有关工作的详细资料，它可提供有关准备和训练计划所应安排的资料，诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。

　　(5) 绩效评估：

　　绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。而透过工作分析可以决定出绩效标准。

　　(6) 其它：

　　工作经过详细分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权责权范围的划定;改善劳资关系，避免员工双方无方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外，工作分析亦有助于人力资源研究与管理、工作环境不适、人事经费、转调与升迁等问题都有莫大的助益。

　　3、工作分析之程序

　　为了使工作分析执行顺畅，及确保分析结果之有效性，许多学者提出在执行工作分析前应先有计划，规划好整个工作分析流程，方能有效获取资料及进行分析。表一即是各家学者所提之工作分析流程：

　　4、工作分析的方法

　　(1)方法

　　进行工作分析的方法，一般而言，有观察法(observation method)、面谈法(interview method)、问卷法(questionnaire method)、工作日志法(work diary)、计量分析法及综合法(combination method)等，说明如下表二：

　　(2)方法之适用及优缺点分析

　　工作分析的方法各有其适用的情况及使用所需注意的事项，在学者Casio(1992)之研究中，整理分析出在不同目的适用不同工作分析法会有较大的成效，如下表三所示：

　　另外，各工作分析法皆有其适用环境及相关优缺点，因此，为了让读者更了解工作分析法应如何选用，个人将各项工作分析法之优缺点整理如表四所述。

　　5、工作分析的结果

　　透过工作分析程序所得到的资料结果，可作成两种书面记录，一为工作说明书(job description)，一为工作规范(job specification)，前者说明了工作之性质、职责及资格条件等，后者则是由工作说明书衍生而来，着重在工作所需的个人特性，包含工作所需之技能、体力及能力等条件，这些皆是人力资源管理的基础(如图二所示)。

　　四、本研究之计划与执行

　　1、工作分析计划拟定

　　为确保工作分析之结果符合公司需求及整个分析过程能有效进行，在执行工作分析之前，个人拟定了一套工作分析计划。如下图所示：

　　以下对计划中每一环结做一说明：

　　(1) 确定责任归属

　　工作分析的计划由谁来倡导?由谁来管理执行?此责任最好是由最适于执行该项工作的单位来主持(镇天锡,1969)。以现今人力资源管理的发展情况来看，许多人力资源管理功能多由人力资源单位负责，再者，工作分析计划会对组织中的许多单位、部门有影响，而人力资源部的地位，是担任单位间极其重要性的联络工作，因此，人力资源主管在直线单位作业与幕僚的服务之中，对此工作分析分析资料的广泛使用，应负其责任。

　　由于工作分析的专门性质，故大多要求人力资源专家来执行，因此，与公司高阶主管访谈商议后，决定由人力资源部及一位人力资源专家共同负责整个工作分析计划之进行，并由笔者协助进行。

　　(2) 确定工作分析目的与背景资料收集

　　分析目的

　　为解决S公司在第二章节叙述之问题，与人力资源主管及专家多次讨论后，确认分析之目标。其中，最重要的是希望员工与主管对其工作能重新了解和检视，进而修改公司原有之绩效考核制度、晋升制度、薪资制度、招募与遴选制度，故在工作分析的过程中，着重在工作内容、职务与工作条件之确认及职位所需之知识及技能上，并强调与任职者与主管的沟通与合作。

　　在职务说明书的设计上，为使分析之资料具完整性且避免过于复杂，遂将工作分析的结果-工作说明书与工作规范，合并为职务说明书。

　　分析前之资料收集

　　在相关资料收集上，以公司既有相关资料(如组织图、各单位执掌说明书、访谈资料等)与工作分析方法、步骤之文献资料为主。

　　(3)确定工作分析样本与方法

　　工作分析样本选定

　　因为此次工作分析是整体性的，所有职位均为样本，若同一职位任职者较多，则由人力资源主管、专家与直属主管依据职位工作内容与重要性决定参与分析人数。

　　分析方法之选用

　　工作分析方法以问卷法为主，面谈法为辅的方式进行。其理由除了前述文献所提及之优点外，尚有以下之理由：

　　问卷法

　　a.S公司员工共有二千余人，职位计有二百多个，在成本及时间考量下，为使资料收集较为容易，及避免占用太多员工工作时间，因此，采用问卷法。

　　b.S公司员工之学历在高中、专科以上，在工作分析问卷填答上只要稍加说明，并不会有太大之问题。

　　c.使用自行设计发展的问卷，易于收集所需之资料且容易整理比较。

　　d.由员工亲自填写完问卷后，须交由主管覆审，多一道审核程序，确保资料之正确性。

　　面谈法

　　a.为避免问卷法资料收集之不足或有误，将采行与主管再次面谈确认。

　　b.针对各职位所需之KSA进行二次确认，并与主管讨论员工之晋升发展路径。

　　(4)工作分析问卷之设计

　　为让全体员工了解及配合此次工作分析之进行，在问卷设计上考量了以下几项因素：

　　撰写“工作分析说明”(见附录一)，内容说明了此次活动之目的、对公司及全体员工之重要性、须配合之事项及进行流程等，降低员工之疑虑及不安。

　　配合职务说明书所需数据设计，以较简单明了之方式呈现，免除烦琐之填写项目，增加员工参与的意愿。

　　基于时间及成本之考量，工作分析问卷与职务明书之格式一致，由员工填写后交由主管审核，经确定填写正确后再打字存盘交回人力资源部。

　　在填答上，另外设计了“工作分析问卷填写说明”(见附录二)及“工作分析问卷范例”(见附录三)，帮助员工进行问卷之填答。

　　(5)进行工作分析

　　在工作分析问卷进行发放前，由人力资源主管于主管会议中提出整体规划之流程与配合事项，在获得高阶主管及各单位之主管认同与支持后，由各单位主管代为发布及协助员工进行配合事项，以便于进行下一阶段之分析工作。

　　在问卷发放上采渐进方式进行工作分析问卷的填答。由于公司部门单位及职位数很多，加上各单位间工作内容不同，为使工作分析之结果符合公司现状与未来需要，故以单位为基准，采取渐进方式进行。

　　在进行工作分析填写之前先向填写者说明此次活动之目的，并说明填写项目之意义与原则，并带领填写者以范例之内容流览一次问卷之全部内容。

　　问卷填写时间以二星期为限，填答者须在此二星期内填答完毕并交由主管审核，确定无误后再统一收集交回人力资源部。

　　(6)资料整合与分析

　　各单位交回之工作分析之问卷回收后，由工作分析人员进行相关资料与问卷的整理，并检查各项之填写是否完整，若有不清楚之处，再发回重新填写。

　　(7)撰写职务说明书

　　由上一步骤之资料整合分析后，撰写成职务说明书初稿。

　　(8)检讨与修正

　　职务说明书初稿完成后，由分析人员分别与各部门主管进行面谈，以确定整理之内容维持原意，并对于疑虑之处加以厘清及做进一步之确认，最后进行职务说明书之修正。

　　2、工作分析之执行与成果

　　正式进行工作分析前，考量了各部门之工作内容及可行时间，先行拟定了进行时间表，基本上每个部门皆以二星期为限，若不可行，则可弹性调整。

　　(1)问卷发放

　　进行各部门之工作分析问卷发放时，先集合各部门之各级主管进行半小时之说明，说明内容有工作分析目的、工作分析问卷填答、及问题解答，并清楚告知此次活动之进行不会影响到员工现有权益，确定各主管皆明了如何进行后，由主管辅导下属进行工作分析问卷之填答。

　　(2)填答期间

　　虽然在工作分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解决，但是仍是有许多问题产生，因此，在此期间必须注意各部室之填写状况，并予以协助。

　　(3)问卷回收及整理

　　对于回收之资料，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处，若有，便由工作分析与人力资源主管进行讨论，判断是否对此任职者或其主管进行面谈，以确认资料收集之正确性。

　　由于此次工作分析之问卷已设计成半结构式之形式，且与职务说明书格式相同，加上事先已请填写者将内容转换成计算机档案，因此，工作分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花费许多时间将问卷内容转换成计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职务说明书之撰写。

　　(4)工作分析成果

　　依据此次工作分析之目的进行所获得的成果即为职务说明书，此职务说明书内容对公司改善方案之助益如下所述:

　　工作内容、职务上

　　在职务说明书上所列一至九项之工作职掌、权责上可提供公司厘清各工作内容是否有无重复、疏漏的地方以及各职位的工作负荷是否平均，并进行重新分配;在人员配置上，亦可根据工作内容进行现况修正及未来规划;在考绩上，由于职务说明书详细记载了各职位之工作内容，公司可依此对绩效项目进行评估，并设计出较客观且具效度的评核项目及水准来;薪资上，公司可依工作内容进行进一步之评价，重新评估各职位相对公司的重要性，并调整薪资水准，以达到薪资公平。

　　职位资格条件

　　各职位所列之任用资格条件，可帮助公司在招募人员时参考依据，并搭以遴选过程之改善，找寻适合的人才;在员工晋升方面，提供明确之资格要求，以防仅使用服务年资及笔试晋升方式的缺失;在训练与发--展上可鼓励员工依自己兴趣，及生涯计划，针对特定职位所需之资格条件进修，一方面提升本职位之绩效，另一方面亦有激励的效果。

　　五、执行过程之心得

　　工作分析，在以往课堂上之实务演练只需访问某一特定工作，根据受访者答案予以分析，并完成一份职务说明书，然而此次工作分析的对象却不再只是一位，而是全公司所有的职务。因此，个人从规划到执行莫不战战兢兢，并不断与公司讨论，希望能顺利且圆满的完成此次的工作分析。

　　整个工作分析活动进行前最重要的就是确认工作分析的目的为何?期望分析后可得到什么样的结果?再来就是考量如何与公司主管及员工沟通，获得他们的支持。因此，做好整体规划是非常重要的，另外，在执行上更是须要不断地与员工沟通方能成功地完成工作分析方案。

　　由于公司组织图并不提供所有工作内容，亦无法显示出组织中实际的沟通型态，因此要了解公司所有工作每日的实际活动及其职责是需要透过工作分析的。而在整个过程中最重要的是沟通，不只是和高阶主管之报告讨论，和各单位主管亦须进行沟通说明，尤其是进行工作分析问卷填写说明时，要把握几项原则，如：1.与主管密切配合，找出最了解工作内容的员工，以及最能客观描述职责的员工;2.与面谈者建立起融洽的感情3.准备一份完整的问题表格，并留下空白以供填写;4.如果对方的工作并非每天都一成不变，则要求对方将各种工作责任列出，并依重要性程度排定顺序。最后，在面谈结东之后，告知填写者将资料交予直属上司阅览一遍，以便做适度的修改及补充。事后，必须随时待命，因为在说明后仍是有许多员工不知道如何填写，而必须给予协助。

　　另外，在撰写职务说明书时，必须严格检查每份资料，最佳的处理方法即是与主管讨论职务说明书初稿内容是否正确，或是有何资料遗漏须加以补充的。

　　总之，获取高阶主管之支持是维持整个方案顺利进行的最大助力，除此之外，若有专职负责的单位则能帮助督促方案的进行。虽然工作分析是个浩大的工程，但是只要有完善的计划及公司全体人员的支持，必能圆满完成的。

　　六、结论与建议

　　工作分析是人力资源各项功能依据的基础( Schuler & Jackson,1996)。此次工作分析之目的，除了职务说明书之建立外，亦是配合其它改善方案。以下就工作分析执行中所发现的问题与相关建议列举如下：

　　(1) 在职务说明书上

　　职务说明书并非一成不变，工作内容、责任和权限、任用条件等均可能因内、外环境改变而需加以修改，因此，职务说明书应适时调整，始具有参考和运用之价值，否则只是一堆历史资料而已。

　　(2) 在相关改善方案上

　　职务说明书只是相关改善方案的基础，藉由此次活动之执行与成果，公司应持续进行相关改善方案，方能达到最大效益。

　　(3) 在各单位运作上

　　各单位或部门主管可藉由此次职位相关资料之建立，确定单位内各项工作之流程与员工之工作任务，及不同部门间须做联结的项目及合作方式，以确保各项计划、方案与工作都能顺利完成，达到预定目标。

　　参考文献

　　1、中文部份

　　李广州(民76)，现代企业人事管理，台北：五南图书出版公司。

　　郭昆谟等(民79)，人事管理，台北：国立空中大学。

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　　傅肃良(民81)，人事管理，台北：三民书局股份有限公司。

　　黄英忠(民86)，人力资源管理，台北：三民书局股份有限公司。

　　蔡宪六(民59)，企业薪资管理，台北：三民书局股份有限公司。

　　镇天锡(民58)，现代企业人事管理(上)，台北：台湾中华书局。

　　蓝婉菁(民84)，“F建设公司工作分析个案研究”，企业人力资源规划与发展研讨会报告集。

　　苏佳民(民86)，强化人力资源管理　提升劳动力品质研讨会报告集。

　　2、英文部份

　　Anthony, P.A., Perrewe, P.L. & Kacmar, K.M., Strategic Human Resource Management, Forth Worth: The Dryden Press, PP. 157-185.

　　Berger, L.A. & Mystigne, D.A.(1976). Practical Management Manpower Planning, Personnel Journal, June 1976, PP.296-299.

　　Casio, W.F.(1992). Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits, 3rd ed., NY: McGraw-Hill.

　　Dessler, G.(1994). Human Rresource Management, 6th ed., NJ: Prentice-Hall.

　　Gary Dessler (1991). Personnel Management, 5th ed., NJ: Prebtuce-Hall.

　　Ghorpade, J.V.(1988). Job Analysis : A handbook of the human resource director, 1st ed., NJ: Prentice-Hall.

　　Hills, F.S., Bergmann, T.J. & Scarpello, V.G.(1994). Compensation Decision Making, 2nd ed., NY: Harcourt Brace.

　　Milkovich, G.T. & Newman, J.M.(1999). Compensation, 6th ed., NY: McGraw-Hill.

　　Schuler, R.S. & Jackson, S.E.(1996). Human Resource Management, 6th ed., NJ: West.

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篇2：企业工作分析与职务说明书填写指导

　　企业工作分析与职务说明书填写指导

　　一、工作说明书填写程序

　　在岗者填写 提出修改

　　直接上级修订 提出修改

　　部门领导审核 提出修改

　　人力资源部终审

　　二、填写规范

　　(一)字体统一，用宋体五号字，不要加粗，如果从其它地方粘贴来的，注意格式改正。

　　(二)标号要用1，2，3，的序号及(1)(2)(3)，不要用项目符号及A，B ，C 。

　　三、填写注意事项：

　　< >该职务说明书应当在有关部门领导的指导下，由岗位人员填写，并由部门领导审核;请完整填写表格每项内容，除以下特别说明可以不填外，不要漏填;“职务名称”要统一，不要省略;“别名”一栏，如该岗位无别名，则标明“无”;“部门编号”由公司人力资源部统一编号填写;“所辖人员”请同时填写数量及名称;“工资等级与工资水平”的填写依据现在的工资状况;“分析人”应当是本岗位人员;“批准人”应当是本部门领导，领导担负审核该职务说明书的责任;“工作职责与具体内容”一栏

篇3：企业工作分析与职务说明书报告

　　企业工作分析与职务说明书报告

　　一、 工作分析与职务说明书的含义

　　工作分析，是对某特定的工作、岗位做出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。

　　职务说明书是工作分析的书面表达形式，其核心是工作分析。工作分析是人力资源管理体系的基础系统。在此基础上人事管理划分为招聘、培训、考核和薪酬四大环节，而这四个环节无一不与工作分析密切相关，因此对职务说明书进行科学化、标准化和规范化管理是十分重要的。

　　二、 工作分析与职务说明书的意义

　　工作分析是人力资源管理科学化的重要基础，是科学管理在人事工作上的应用，是制定人事制度的基本依据之一，也是人事管理法制化的基本前提。同时，通过工作分析与职位分类，便于发现组织中存在的问题，并明确改进方向，有利于各级组织管理的科学化、系统化。

　　(一)工作分析与职务说明书是人力资源管理各项工作开展的基础

　　1、使招聘工作有据可依，规范运作。如果某部门一些岗位缺人，该部门就可以依该岗职务说明书向人力资源部去提出招聘需求，人力资源部据此制定招聘计划，人力资源部招聘人员并非仅凭自己的好恶来开展招聘活动，而是依据该岗位职务说明书中的“任职资格”一栏以及“特殊技能”要求发布招聘信息，并对求职者进行一系列的筛选，以招到最合适的人选。这样可以避免由于主观因素而造成的不规范，导致招聘来的人员不能胜任该岗，同时也从一定程度上杜绝招聘中的舞弊行为，做到“因岗设人，因职择人”，从而大大提高工作效率。

　　2、使工作分配更具科学性，系统性。岗位职务说明书应该是上级安排工作的主要依据。管理层应对部门内员工所从事的岗位有充分的认识，岗位职责的划分应具有一定的科学性和相关性，什么岗位负责什么工作并不是完全凭管理层主观的想法，而是依据该岗位的职务说明书进行合情合理的工作任务分配。

　　3、工作分析是岗位评价的前提和工具。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计。工作分析和职务说明书由于对各岗位工作进行了理顺和规范，为岗位评价打下了良好的基础。

　　岗位评价的作用与特点：

　　对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征;

　　使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低;

　　为公司岗位归级列等奠定基础。

　　4、提供了绩效考核的考核内容。岗位职务说明书是确定员工考核范围的主要依据。在一个岗位，首先要完成本职工作，完成效果如何，要从考核来体现，考核内容的确定来自于职务说明书的工作职责、工作内容、工作目标和要求，考核范围也应仅限于职务说明书中所列的工作内容和职责，对在岗员工完成职责过程中的德、能、勤、绩几个方面进行较全面的考核。对于不属于该岗位职责的工作，由于其他原因该员工做了这件事，也不应列入对其业绩的考核范围。否则会造成“种了他人的田，荒了自己的地”，这并不是公司所追求的目标。爱岗敬业，“在一岗，专一事”应当是最起码的要求。

　　5、为完善建立薪资、福利制度打下良好的基础。岗位职务说明书应是评定员工薪资标准的基础之一。公司应根据不同的岗位，所包含的工作难易程度进行评价。对于薪酬制度来说，要公正的评价员工的能力，必然要考虑其所在岗位、所从事工作的难易程度，相同学历或能力的员工由于所在岗位的不同，工作难易不同，表现也不尽相同，在简单岗位上更易较好完成本职工作，表现出色，因此，全面衡量员工的能力，以薪酬制度来度量员工的工作及劳动价值是一个系统工程。一般来讲薪酬结构包括几部分：基本工资、工龄工资、职务工资、各种津贴、其他补助等，首先要对岗位确定一个基本的职务或岗位工资，在此岗位员工的岗位工资应是相同的，只是不同员工的基础工资、工龄工资、津贴等等其他的部分因各人具体情况而不同。岗位工资标准应依据职务说明书中所反映的工作内容，通过职位评定专家小组进行科学评定来较为公平合理地确定。

　　(二)职务说明书对员工个人工作及未来发展起着积极的指导作用

　　1、指导员工工作方向，有助于对照提高。职务说明书规定了员工的主要工作内容：什么是我该做的，什么是我负责的、什么是我应当协助的?我应具有什么样的特殊能力?我要在哪些知识技能方面提高?我还应具备什么样的知识等等，同时还可以通过制定工作规范，促使员工的行为符合规范、高效的原则，自觉地向公司所要求的方向努力。

　　2、为员工职业发展规划提供参考。职务说明书还具有指引员工未来职业发展方向的作用。比如员工可以认识到目前所在岗位的上一级岗位是什么，其发展方向是什么，需要什么任职资格，自身目前具有哪些知识能力优势，还欠缺什么，如何通过努力提高知识技能，获得提升等等。

　　(三)对**人力资源体系的建立具有基础支持性意义

　　**电子股份有限公司近几年来发展速度快，主要精力放在市场和技术上，忽视管理，制度不健全，经验管理多，而科学管理水平不高;同时人员增多，价值观多元化，价值观的整合，文化的交融需要一个磨合的过程。就人力资源管理来看，重视不够，基础薄弱，各项制度不健全，人力资源规划、招聘、培训、考核激励等职能不能良好发挥。人力资源各项管理职能的缺失又形成着一个互为因果的不良循环，无法为公司发展提供有力的支持，因此进一步完善和构建公司的人力资源体系，从人力资源基础工作做起是现实情况的迫切要求。鉴于工作分析在人力资源管理体系及公司管理中的重要地位，BDZ**项目组根据项目合同的要求以及**电子股份有限公司的实际情况，在项目第二阶段，与公司项目小组、公司领导、各部门负责人、各岗位人员大力配合，进行了工作分析与职务说明书的填写及规范工作。通过一系列的指导培训及公司多次研究和调整，基本达到了理顺职责划分，明确岗位责任，确定任职要求等目标，对各级岗位员工的实际工作起到了指导作用，达到了较好的效果，并为以后人力资源管理各项工作的开展打下良好基础。

　　三、 工作分析的目的和方法

　　(一)进行工作分析的目的

　　促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化;

　　确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容;

　　确定员工录用与上岗的最低条件;

　　为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据;

　　确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派;

　　获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因;

　　为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制;

　　辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低;

　　为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。

　　(二)工作分析采用的方法

　　观察法;

　　面谈法;

　　写实法(职务调查表法、工作日志法、核对法);

　　工作实践法;

　　典型事例法。

　　(三)工作分析中常用到的一些术语任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。

　　职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。

　　职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。

　　职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体权力的总和。

　　工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。

　　职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。

　　工作族(职系)：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。

　　职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。

　　职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。

　　职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。

　　职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。

　　四、 职务说明书的内涵

　　职务说明书主要包括四个主要部分。

　　(一)基本资料

　　职务名称;

　　直接上级职位;

　　所属部门;

　　工资等级;

　　工资水平;

　　所辖人员;

　　定员人数;

　　工作性质。

　　(二)工作描述

　　工作概要;

　　工作活动内容：活动内容、时间百分比、权限等;

　　工作职责;

　　工作结果;

　　工作关系：受谁监督;监督谁;可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位，与哪些职位有联系;

　　工作人员运用设备和信息说明。

　　(三)任职资格说明

　　最低学历;

　　所需培训的时间和科目;

　　从事本职工作和其他相关工作的年限和经验;

　　一般能力;

　　兴趣爱好;

　　个性特征;

　　性别、年龄特征;

　　体能要求：工作姿势，对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求，精神紧张程度，体力消耗大小。

　　(四)工作环境

　　工作场所;

　　工作环境的危险性;

　　职业病;

　　工作时间特征;

　　工作的均衡性;

　　工作环境的舒服程度。

　　(五)职务说明书填写时的注意事项

　　对事不对人;

　　尽可能具体，可操作;

　　表述准确;

　　剔除废话;

　　任职资格与岗位责任对应。

　　五、 BDZ项目组的工作步骤

　　步骤一、准备与培训

　　由于**电子的具体情况，BDZ项目组认为首先应该对有关人员进行工作分析与职务说明书的理论培训与具体指导，明确该项工作的目的和意义所在，才能引起各级人员的重视，达到较好的效果。

　　(一)制作培训教材，进行专门培训。

　　针对公司实际情况，结合有关理论，BDZ项目组制作了工作分析与职务说明书培训材料，并通过多媒体形式进行演示和讲解，对各部门负责人进行了培训，目的在于使他们较好地理解职务说明书的内容，并指导部门内各岗位正确填写，以达到提高效率、事半功倍的效果。

　　(二)提供填写范本。

　　根据公司具体情况，BDZ项目组采用了工作任务调查表法进行工作分析，即发放职务说明书空白表格，要求各岗位的人员按照表格项目，逐项对本岗位的工作进行分析和描述，从而形成职务说明书的原始资料和基础内容。为具体指导职务说明书的填写，并加以规范，项目组制作了《职务说明书填写范本》发给各部门，要求按照格式填写，以统一规范，减少错误。

　　步骤二、发放与回收

　　空白职务说明书的发放采取了电子版的形式，以达到形式规范、方便填写、机动灵活、内容修改方便的效果。

　　职务说明书要求在一天之内完成，准时回收。大部分都按时交回，共回收148份。

　　步骤三、审阅职务说明书，发现总结问题

　　项目组成员均对收集到的职务说明书进行了通览，并针对每一份职务说明书提出了具体修改建议，之后开会集体讨论，对意见进行了汇总。

　　通过第一步初审职位说明书，发现了一些问题：

　　(一)现在的职位说明书所反映的岗位情况与以前所提供的情况有差别。主要反映在岗位数量、岗位名称及岗位结构上。

　　(二)整体填写情况良莠不齐，有些部门基础工作较好，职责分工情况较清楚和完整，给予了一定的重视，整体情况较好，有些部门职责不明晰，另外在填写时部门领导及个人重视不够，填写质量不高。

　　(三)主要问题：

　　1、形式和格式上的细节性问题

　　(1) 漏项未填，信息不完整;

　　(2) 内容空泛，不具体，应当注明具体内容;

　　(3) 工作职责与内容混在一起，没有归类，而且未按格式要求填时间比例;

　　(4) 岗位名称不统一，包括相互有所关联的岗位在互相提及时名称不同，

　　容易分辨不清;

　　(5) 任职资格要求填写不合理，未经讨论和认定，有些人只是填写了自身

　　目前的条件，而不是从工作的角度出发要求的任职资格。

　　2.具体职责与岗位的问题

　　(1) 某些部门正、副部长的职责完全相同，管辖人数也相同;

　　(2) 领导、上下级关系不清;

　　(3) 岗位工作量大小与人员设置是否合理有待讨论;

　　(4) 填写空缺现象。有些说明书填写的岗位直接上级，及有些管理岗位说明书填写所辖人员均为空缺，上下级汇报关系模糊;

　　(5) 部分现有岗位无说明书。

　　对问题产生原因分析，除上述提到的部门职责划分不清、岗位职责缺乏统一规划等之外，还由于公司及领导对员工培训教育不够，人员学习认识不足，另外公司也存在着人员紧张，事务多，领导乱指挥，抓人干活的现象，导致有些岗位人员对职责要求及本人实际做的事分不清，对上下级领导关系不明确，工作汇报主体不明，因此对本职工作职责认识不清，对上下级领导关系有所误解，存在错误认识。

　　步骤四、协助填写

　　对以上发现问题进行总结，在与公司项目协调小组、高层领导见面时作了介绍和汇报，公司领导对此非常重视，确定了下一步推进计划：

　　1.公司召开各部门负责人会议，要求各部门必须在规定的时间内理顺岗位职责及岗位结构，完成职务说明书，同时我们向大家指出了发现的一些主要问题，并提出指导意见和具体规范，加强协助配合与指导;

　　2.撰写《工作分析与职务说明书填写指导意见》发放各部门，针对第一次填写中出现较多的问题，对职务说明书上每一项内容的填写进行了说明，防止类似错误再次发生;

　　3.双方项目小组共同抽调人员组成四个小组，分别对研发、市场、客服、供应、生产等部门进行指导，协助理顺部门岗位结构与职责划分，规范职务说明书的填写。

　　步骤五、职务说明书的再次回收

　　根据公司要求，我们对其中41个重点、典型岗位的职务说明书(具体名称及各岗位职务说明书见附录3)着重进行了修改与规范，从而在双方的共同努力下将工作分析与职务说明书的工作做好，以达到较好效果，利于下一步工作的开展。

　　六、 工作分析与职务说明书工作中存在的问题及建议

　　从以上我们对工作分析及职务说明书的理论及重要作用分析中可以了解到该项基础工作的意义，但在此之前公司科学管理基础较为薄弱，这一工作开展不够，对职务说明书的重视程度也有所不足，此外也存在着一些管理上的缺点：

　　1、 公司还没有系统组织全公司范围的职务说明书填写。

　　2、 不少管理人员缺乏对职务说明书的了解及重要性的认识。

　　3、 公司缺乏系统地职责规划，没有形成一整套完整的公司工作分析系统。

　　我们看到公司也做了一定的工作，有些部门有岗位规划及职责划分，在ISO9000质量文件及其他有关文件中也可以见到有关部门的岗位职责及说明书，但较零散，不系统。现有岗位职责说明没有统一规范，对其它相关具体工作的开展及员工个人完成本岗位任务不能起到很好的指导作用。

　　4、 部门职责不清现象的存在。据工作前一阶段了解情况，不少员工不同程

　　度地反映公司存在着职责不清情况。部门职责不清直接影响到岗位之间职责划分不科学。

　　针对以上问题，我们认为，填写职位说明书，本身就是对各个岗位职责进行梳理与明确的过程。职位说明书是一种工作分析的手段，对工作内容进行确定和描述，而且我们要求在填写过程中在部门领导的指导下由本岗位员工自己填写，目的在于使员工和领导就工作职责、有关程序与具体要求互动交流，进一步明确岗位职责及工作要求，希望通过填写职位说明书的过程，能够从一定程度上促进以上问题的解决，对公司职责分工进一步系统化和规范化，达到较好地效果。在此基础上，公司下一步要将该项工作作为一个长期的工程来看待，还要做大量的日常工作。

　　七、 建议

　　为根本上提高公司的整体管理水平并发挥职务说明书的作用，**需

　　从以下一些方面着手：

　　1、 加强对公司管理人员的管理知识与技能培训，提高管理水平，以保证工

　　作井然有序，运转高效，避免层次混乱、指挥不力现象的发生;

　　2、 强调人力资源管理对公司发展的重要意义，争取各级管理人员对人力资

　　源基础工作的重视;

　　3、 理顺公司组织结构及部门职责划分;

　　4、 完善公司各项人力资源规章制度，科学管理，使包括工作分析及职务说

　　明书在内的各项人力资源管理工作有据可依，有制度可循;

　　5、 公司人力资源管理部门在本次工作分析与职务说明书填写工作及典型岗

　　位职务说明书的基础上，建立公司职务说明书系统，制定岗位工作规范，制订成册，发给各部门，以指导在岗人员工作，同时作为开展考核、职业生涯规划等各项工作的依据。

　　附录1：**电子股份有限公司职位说明书(空白)

　　附录2：**电子股份有限公司职位说明书填写指导

　　附录3：**电子股份有限公司典型岗位岗位名称表

　　附录4：**电子股份有限公司典型岗位职位说明书