建设工程项目管理规范：项目风险管理

　　建设工程项目管理规范：项目风险管理

　　16 项目风险管理

　　16.1 一般规定

　　16.1.1 风险是指项目实施过程中对项目目标产生影响的不确定因素。

　　16.1.2 项目风险管理的目的是减小风险对项目实施过程的影响，保证项目目标的实现。它主要包括风险识别，风险评估，风险响应和风险控制等工作过程。

　　16.1.3 应对工程项目实施的全过程进行风险管理，在工程实施中加强风险的控制。

　　16.1.4 风险管理是承包人各层次管理人员的任务之一，应在项目组织中全面落实风险管理责任，建立风险管理体系，

　　16.2 项目风险识别

　　16.2.1 项目风险识别是指确定项目实施过程中各种可能的风险，并将它们作为管理对象，不能有遗漏和疏忽。应在项目开始、进展评价及进行其他重大决策时进行项目风险识别工作。

　　16.2.2 风险识别过程

　　1 收集数据或信息。包括项目环境数据资料、类似工程的相关数据资料、设计与施工文件。风险确定时应利用过去项目的经验和历史资料。

　　2 不确定性分析。可以从项目环境、项目范围、工程结构、项目行为主体、项目阶段、管理过程、项目目标等方面进行可能的项目风险。

　　3 确定风险事件，并将风险归纳、整理，建立项目风险的结构体系。

　　4 编制项目风险识别报告。风险识别报告通常包括已识别风险、潜在的项目风险、项目风险的征兆。

　　16.2.3 风险识别方法

　　常用的风险识别方法或工具有：核查表法、列举法、项目结构分解识别法与风险因素识别法、因果分析图法、流程图法、问卷调查法、决策树法等。

　　16.3 项目风险评估

　　16.3.1 风险评估包括如下内容：

　　1 风险发生的概率，即发生可能性评价;

　　2 风险事件对项目的影响评价，如风险发生的后果严重程度和影响范围评价;

　　3 风险事件发生时间估计。

　　在风险评价时应考虑的不同风险间的交互作用。

　　16.3.2 风险事件发生的可能性分析

　　项目风险事件发生的可能性，即发生的概率，一般可利用已有数据资料分析与统计、主观测验法、专家估计法等方法估算。

　　16.3.3 风险损失的估计

　　项目风险损失就是项目风险发生后，将会对工程项目的实施过程和目标的实现产生不利影响。

　　1 工期损失的估计。一般分为风险事件对工程局部工期影响的估计、对整个工程工期影响的估计。

　　2 费用损失的估计。费用损失估计需要估计风险事件带来的一次性最大损失和对项目产生的总损失。应根据经济因素、赶工、处理质量事故、处理安全事故等各种不同类型风险而增加费用作具体估算。

　　3 对工程的质量、功能、使用效果等方面的影响。

　　4 其他影响。应考虑对人身保障、安全、健康、环境、合法性、企业信誉、职业道德等方面有影响的风险。

　　16.3.4 风险事件的级别评定

　　1 对相应的风险事件，应确定它的风险量(损失期望，即发生的概率和损失的乘积)，并按照风险量进行分级。

　　2 项目风险评价标准应分为计划风险水平和可接受风险水平两个层次。

　　16.3.5 对大型工程，以及对项目有重大影响的风险应提出风险评价报告。风险评价报告主要包括上述工作成果。

　　16.3.6 项目风险评价的基本方法有：综合评分法、层次分析法、模糊分析法、风险图法、PERT法等。

　　16.4 项目风险响应

　　16.4.1 项目风险响应计划就是对项目风险事件制定应对策略和响应措施(或方案)，以消除、减小、转移或接受风险。

　　16.4.2 项目常用的风险响应策略有：风险规避、风险转移、风险减轻、风险自留和风险利用，以及这些策略的组合。

　　16.4.3 风险响应措施

　　1 技术措施;

　　2 组织措施;

　　(1)对已被确认的有重要影响的风险应制定专人负责风险管理，并赋予相应的职责、权限和资源。

　　(2)通过项目任务书、责任证书、合同等分配风险。风险分配应从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方的积极性;应体现公平合理，责权利平衡;应符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法。

　　3 保险;工程保险最为风险转移的一种方式，是应对项目风险的一种重要措施。工程保险按保障范围可分为建筑工程一切险、安装工程一切险、人生保险、保证保险、职业责任保险;按实施形式分为自愿保险、强制保险或法定保险。

　　4 要求对方提供担保;

　　5 风险准备金;

　　6 采取合作方式(如分包、联营承包)共同承担风险等。

　　所采用的对策措施必须考虑综合手段，即从合同、经济、组织、技术、管理等各个方面确定解决方法。

　　16.4.4 项目风险响应计划应作为项目实施计划的一部分，应形成文件。应考虑项目风险应对计划与项目的时间、成本、资源、质量计划的交互影响和相容性。

　　16.5 项目实施中的风险控制

　　16.5.1 风险预警

　　1 在整个项目进程中，不断地收集和分析与项目环境相关的各种信息，捕捉风险前奏的信号，预测、确定未来的风险并提出预先警告。

　　2 在项目实施状况报告中应包括风险监控和预警的内容。

　　16.5.2 风险监控

　　1 在工程中通过工期和进度的跟踪、成本的跟踪分析、合同监督、各种质量监控报告、现场情况报告等手段，了解工程风险。

　　2 在项目实施过程中应对可能出现了新的风险因素和新的风险事件进行预测和监控。

　　16.5.3 对于风险应执行风险应对，防止风险发生，控制风险的影响，降低损失，防止风险的蔓延，保证工程的顺利实施。

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篇2：建设工程项目管理规范：项目沟通与协调

　　建设工程项目管理规范：项目沟通与协调

　　17 项目沟通与协调

　　17.1 一般规定

　　17.1.1 项目沟通与协调是项目经理部为确保建设工程项目的顺利实施，实现与业主的合同约定，而同各相关方就工程项目实施过程中的有关问题进行交流、协商、相互配合的行为，它应贯穿于建设工程项目实施的全过程。

　　17.1.2 项目沟通与协调的对象是与项目有关的所有组织和个人。项目经理部应通过与各相关方的有效沟通与协调，取得各方的认同、配合或支持，达到解决问题、排除障碍、形成合力、确保建设工程项目管理目标实现的目的。

　　17.1.3 项目经理部应建立项目沟通与协调管理系统，健全各项制度，并本着“严格守法、遵守公德”的原则，以维护各相关方的利益为前提，应用先进、实用的方法和手段，有效解决项目实施过程中的问题。

　　17.2 沟通程序和内容

　　17.2.1 项目经理部应根据工程具体情况，建立沟通与协调管理系统，制定管理制度，并及时预见项目实施过程中各阶段可能出现的矛盾和问题，制订沟通计划，明确沟通的内容、方式、渠道和所要达到的目标。

　　17.2.2 项目经理部应利用各种先进的方法和手段，在项目实施全过程与相关方进行充分、准确、及时的沟通与协调，并针对项目实施的不同阶段出现的矛盾和问题，调整和修正沟通计划。

　　17.2.3 项目经理部应运用现代信息和通信技术，以计算机、网络通信、数据库为技术支撑，对项目全过程所产生的各种沟通与协调信息进行汇总、整理，形成完整的档案资料，使其具有可追溯性。

　　17.2.4 沟通与协调的内容涉及与项目实施有关的所有信息，尤其是需要在各相关方共享的核心信息，包括内部关系、近外层关系、远外层关系等。

　　17.3 沟通管理计划

　　17.3.1 沟通管理计划的编制应符合下列规定：

　　1 由项目经理主持编制;

　　2 根据建设、设计、监理单位的要求和规定编制;

　　3 根据与分包商签订的合同编制;

　　4 根据项目管理企业的相关制度编制;

　　5 根据国家法律法规和当地政府的有关规定编制;

　　6 根据工程的具体情况编制。

　　17.3.2 项目沟通管理计划按内容分主要有：施工进度、质量、安全、成本、资金、环保、设计变更、索赔、材料供应、设备使用、人力资源、文明工地建设、思想政治工作等;按时间分主要有：项目管理实施规划、年度计划、半年计划、季度计划、月计划、旬计划、周计划等。

　　17.3.3 项目沟通管理计划应明确沟通的具体内容、对象、方式、目标、责任人、完成时间、奖罚措施等，并定期或不定期地进行检查、考核和评价，确保沟通计划落到实处。

　　17.4 沟通的实施与反馈

　　17.4.1 内部关系的沟通与协调，主要包括项目经理部与项目管理企业、与内部作业层、以及项目经理部各职能部门和人员之间的各种关系等;沟通与协调应严格遵循项目管理企业的各项规章制度。

　　1 与项目管理企业之间的沟通与协调，主要依据《项目管理目标责任书》，由项目管理企业下达责任目标、指标，并实施考核、奖惩;

　　2 与内部作业层之间的沟通与协调，主要依据《劳务承包合同》和项目管理实施规划。《劳务承包合同》由项目经理部与作业层协商签订，项目管理实施规划由项目经理部根据《项目管理目标责任书》编制;

　　3 项目经理部各职能部门之间的沟通与协调，重点解决业务接口矛盾，应按照各自的职责和分工，顾全大局、统筹考虑、相互支持、协调动作。特别是对人力资源、技术、材料、设备、资金等重大问题，可通过工程例会的方式研究解决;

　　4 项目经理部人员之间的沟通与协调，通过做好思想政治工作，召开党小组会和职工大会，加强教育培训，提高整体素质来实现。

　　17.4.2 近外层关系的沟通与协调，是指由合同建立起来的与外单位的关系，主要涉及建设、设计、监理企业和分包商等。项目经理部在与这些单位进行沟通和协调时，应按照企业法定代表人的授权实施。

　　1 施工准备阶段，项目经理部应要求建设单位按规定时间履行合同约定的责任，并配合做好征地拆迁等工作，为工程顺利开工创造条件;要求设计单位提供设计图纸、进行设计交底，并搞好图纸会审;引入竞争机制，采取招标的方式，选择施工分包和材料设备供应商，签订合同。

　　2 施工阶段，项目经理部应按时向建设、设计、监理等单位报送施工计划、统计报表和工程事故报告等资料，接受其检查、监督和管理;对拨付工程款、设计变更、隐蔽工程签证等关键问题，应取得相关方的认同，并完善相应手续和资料。对施工单位应按月下达施工计划，定期进行检查、评比。对材料供应单位严格按合同办事，根据施工进度协商调整材料供应数量。

　　3 竣工验收阶段，按照建设工程竣工验收的有关规范和要求，积极配合建设单位搞好工程验收工作，及时提交有关资料，确保工程顺利移交。

　　17.4.3 远外层关系的沟通与协调，是指由法律、法规和社会公德等决定的关系，主要涉及政府有关职能部门如建委、城管、环保、公安、司法等，新闻机构，社区街道及其居民等。项目经理部应自觉以法律、法规和社会公德约束自身行为，在出现矛盾和问题时，首先应取得政府部门的支持、社会各界的理解，按程序沟通解决;必要时借助社会中介组织的力量，调节矛盾、解决问题。

　　17.4.4 对项目实施各阶段出现的矛盾和问题，项目经理部应根据沟通与协调的进展情况和结果，按程序要求通过各种方式及时将信息反馈给各相关方，实现共享，提高沟通与协调的效果。

篇3：建设工程项目管理规范：项目结束阶段管理

　　建设工程项目管理规范：项目结束阶段管理

　　18 项目结束阶段管理

　　18.1 一般规定

　　18.1.1 项目结束阶段是项目管理全过程的最后阶段，包括竣工扫尾、验收、结算、决算、回访保修、考核评价等方面的管理。应制定工作计划，提出各项管理要求。

　　18.1.2 项目结束阶段管理应包括以下内容：

　　1 项目的竣工扫尾。

　　2 项目的竣工验收。

　　3 项目的竣工结算。

　　4 项目的竣工决算。

　　5 项目的回访保修。

　　6 项目的考核评价。

　　18.2 项目竣工扫尾

　　18.2.1 项目经理部应全面负责项目竣工扫尾工作，组织编制项目竣工计划并限期完成。竣工计划应包括以下内容：

　　1 竣工项目名称。

　　2 竣工项目扫尾具体内容。

　　3 竣工项目质量要求。

　　4 竣工项目进度计划安排。

　　5 竣工项目工程文件档案资料整理要求。

　　6 竣工项目计划编制、审核、批准程序。

　　18.2.2 项目竣工计划完成，项目经理部应报上级主管领导和部门组织复查，进行验证。

　　18.2.3 项目经理应与总监理工程师取得联系，递交工程竣工报验单，及时组织项目竣工初步验收。

　　18.2.4 项目竣工初步验收合格后，承包人应向发包人提交工程竣工报告，约定有关项目竣工验收事宜。

　　18.3 项目竣工验收

　　18.3.1 项目竣工验收的组织工作由发包人或委托的工程项目管理代理人负责。

　　18.3.2 项目竣工验收的交工主体为承包人，验收主体为发包人，勘察、设计、监理等单位为干系人。

　　18.3.3 项目竣工验收前，发包人应组织有关方面的专家成立竣工验收委员会或验收小组，研究制定竣工验收实施方案。

　　18.3.4 规模较小，比较简单的项目，可以一次性进行项目竣工验收。规模较大，比较复杂的项目，可以按下列程序分别进行验收：

　　1 中间验收或单位工程验收。

　　2 单项工程验收。

　　3 全部项目验收。

　　18.3.5 项目竣工验收应依据以下文件：

　　1 经过上级批准的可行性研究报告。

　　2 经过批准的初步设计或扩大初步设计。

　　3 设计文件、施工图纸及说明书。

　　4 设备技术说明书。

　　5 招投标文件和工程合同。

　　6 设计变更、修改通知单。

　　7 现行设计、施工规范、规程和质量标准。

　　8 引进项目的合同和国外提供的技术文件。

　　18.3.6 交付竣工验收的项目必须符合国家规定的竣工条件和竣工验收要求。

　　18.3.7 组织项目竣工验收应提出《工程竣工验收报告》，有关当事人、干系人应签署竣工验收意见，负责人应签字并盖单位公章。

　　18.3.8 工程文件的归档整理应执行国家现行《建设工程文件归档整理规范》(GB/T50328--20**)和有关标准、文件的规定。

　　18.3.9 移交工程文件档案应编制清单目录，并符合下列规定：

　　1 工程文件档案必须完整、准确、系统。

　　2 工程文件档案必须符合归档的质量要求。

　　3 工程文件档案必须与清单目录保持一致。

　　4 工程文件档案必须有交接、签字、盖章。

　　18.4 项目竣工结算

　　18.4.1 项目竣工结算应由承包人编制，发包人审查，承发包双方最终确定。

　　18.4.2 编制项目竣工结算应依据下列资料：

　　1 工程合同。

　　2 工程投标中标报价单。

　　3 竣工图、设计变更、修改通知。

　　4 施工技术核定单、材料代用核定单。

　　5 现行工程计价、清单规范、取费标准及有关调价规定。

　　6 有关追加、削减项目的文件。

　　7 双方确认的经济签证、工程索赔资料。

　　8 其他有关施工技术资料等。

　　18.4.4 项目竣工验收后，承包人应在约定的期限内向发包人递交工程项目竣工结算报告及完整的结算资料,经双方确认并按规定进行竣工结算。

　　18.4.5 通过项目竣工验收程序，办完项目竣工结算，承包人应在合同约定的期限内进行工程项目移交。

　　18.5 项目竣工决算

　　18.5.1 一切建设工程项目，都必须按国家规定编制项目竣工决算。

　　18.5.2 项目竣工决算编制的依据：

　　1 建设工程项目计划任务书和有关文件。

　　2 建设工程项目总概算和单项工程综合概算书。

　　3 建设工程项目设计图纸及说明书。

　　4 设计交底、图纸会审纪要。

　　5 招标标底、工程合同。

　　6 工程项目竣工结算书。

　　7 各种设计变更、经济签证。

　　8 设备、材料调价文件及记录。

　　9 工程竣工文件档案资料。

　　10 历年项目基建资料、财务决算及批复。

　　11 国家、地方主管部门颁发的项目竣工决算的文件等。

　　18.5.4 项目竣工决算应包括以下内容：

　　1 项目竣工财务决算说明书。

　　2 项目竣工财务决算报表。

　　3 建设工程竣工图。

　　4 建设工程造价分析资料表等。

　　18.5.5 项目竣工决算编制应按下列程序进行：

　　1 收集、整理有关项目竣工决算依据。

　　2 清理项目帐务、债务和结算物资。

　　3 填写项目竣工决算报告。

　　4 编写项目竣工决算说明。

　　5 将项目竣工决算提交上级审查。

　　18.5.6 项目竣工决算编制完毕，应通过审计机关进行审计。

　　18.6 项目回访保修

　　18.6.1 承包人应制定工程项目回访和质量保修制度,并纳入质量体系管理。

　　18.6.2 回访和质量保修应编制工作计划。工作计划应包括以下内容：

　　1 主管回访与保修的部门。

　　2 执行回访保修工作的单位。

　　3 回访哪些项目或使用单位。

　　4 回访时间、保修期限及主要内容等。

　　18.6.4 回访可采取以下方式：

　　1 电话询问、登门座谈、例行回访。

　　2 针对季节变化进行重点回访。

　　3 对施工中采用的新技术、新材料、新设备、新工艺的工程，回访使用效果或技术状态。

　　4 针对特殊工程进行专访。

　　18.6.5 建设工程质量保修必须按国家有关法律、法规、规章的规定执行。

　　18.6.6 签发工程质量保修书或合同约定，应具体注明质量保修范围、最低保修期限、保修责任承担、保修费用支出等内容。

　　18.6.7 保修费用的计算可参照建设工程造价的计价程序和方法。

　　18.6.8 保修费用的承担由造成质量缺陷的责任方负责。保修费用承担应按下列方式处理：

　　1 由于勘察、设计方原因造成的质量缺陷，应由勘察、设计方负责，并承担经济责任。保修费用应按合同约定处理，不足部分应由业主方补偿。

　　2 由于承包方未按国家有关规范、标准和设计要求施工造成的质量缺陷，应由承包方负责，并承担经济责任。

　　3 由于采购供应方的材料、设备、构配件不合格造成的质量缺陷，应由采购供应方负责，并承担经济责任。

　　4 由于发包方肢解工程发包或指定分包造成工程接口的质量缺陷，应由发包方负责，并承担经济责任。

　　5 由于使用方未经许可或批准，自行改建或装修造成的质量缺陷，应由使用方负责，并承担经济责任。

　　18.7 项目考核评价

　　18.7.1 由于项目管理范围和组织实施方式的不同，可分别按下列方式进行项目考核评价：

　　1 建设工程总承包项目管理即勘察、设计、施工、采购、交付验收全过程的项目考核评价。

　　2 建设工程施工总承包项目管理即施工阶段建筑、安装总承包全过程的项目考核评价。

　　3 建设工程施工专业承包项目管理即某专业类项目施工过程的项目考核评价。

　　18.7.2 建设工程项目结束后，应根据不同项目管理模式设置不同的项目考核评价指标。

　　18.7.3 项目考核评价的定量指标包括下列内容：

　　1 设计周期(如有时)。

　　2 建设工期。

　　3 工程质量。

　　4 工程成本。

　　5 安全生产。

　　6 工程造价。

　　7 实际投资。

　　8 其他。

　　18.7.5 项目考核评价的定性指标包括下列内容：

　　1 经营管理理念。

　　2 项目管理策划。

　　3 管理基础工作。

　　4 新技术、新材料、新设备、新工艺推广应用情况。

　　5 管理方法应用情况。

　　6 外界对项目管理的评价等

　　18.7.6 项目考核评价应按下列程序进行：

　　1 制定项目考核评价办法。

　　2 建立项目考核评价组织。

　　3 编制项目考核评价方案。

　　4 实施项目考核评价工作。

　　5 提出项目考核评价报告。

　　18.7.7 项目管理结束应编制、撰写项目管理总结。项目管理总结应包括以下内容：

　　1 建设工程项目概况。

　　2 工程项目管理的组织机构、管理体系、管理控制程序。

　　3 工程项目管理各项经济技术指标完成情况及考核评价。

　　4 工程项目管理的主要经验及问题处理建议。

　　5 工程项目管理总结的附件材料等。

篇4：建设工程项目管理规范：项目进度管理

　　建设工程项目管理规范：项目进度管理

　　7 项目进度管理

　　7.1 一般规定

　　7.1.1 企业应处理好项目进度管理、质量管理、成本管理三者的对立统一关系，提高项目管理的综合效益。

　　7.1.2 进度管理应以实现项目合同约定的项目产品交付日期为目标。

　　7.1.3 项目经理部应建立以项目经理为责任主体的进度管理体系

　　7.1.4 项目经理部应按下列程序进行进度管理：

　　1 根据项目管理目标责任书中确定的进度目标在项目管理实施规划中进行工作结构分解，根据需要编制不同深度的进度计划，提出进度控制措施。

　　2 根据进度计划编制人力、材料、机械设备、加工品、预制品等资源需用量计划。

　　3 根据进度计划落实进度控制责任。

　　4 实施进度计划，在实施进度计划的过程中，不断检查，记录和收集实际进度数据。

　　5 将实际进度数据与进度计划进行比较，确定进度偏差。

　　6 采取措施纠正偏差或调整进度计划，保证实际进度按计划进行。

　　7 当采取纠正偏差措施或调整进度计划不能保证进度计划实现时，可变更进度计划，并将更新后的进度计划报相关单位审批，然后按上述程序执行新的进度计划。

　　8 按照项目管理目标责任书的要求，定期提出进度管理报告，报企业进度管理部门。

　　7.2 进度控制的目标

　　7.2.1 项目建议书阶段的进度控制目标应是在项目建议书报批文件中提出项目总进度建议。

　　7.2.2 可行性研究阶段的进度控制目标应是在可行性研究报告中提出项目总进度控制方案。

　　7.2.3 设计阶段的进度控制的目标应是提供设计文件的日期并预测施工进度。

　　7.2.4 建设准备阶段应以下列各项为进度控制目标：

　　1 征地、拆迁、场地清障与平整的进度。

　　2 水、电、道路等建设条件的准备进度。

　　3 材料、设备的订货进度

　　4 施工招标和签订施工合同进度。

　　5 编制与审批施工组织设计进度。

　　6 编制施工总进度计划和单位工程施工进度计划。

　　7.2.5 建设实施阶段的进度控制目标应是施工总进度计划和单体工程施工进度计划提供的里程碑事件日程。

　　7.2.6 项目结束阶段以下列各项为进度控制目标：

　　1 项目收尾进度

　　2 竣工验收进度

　　3 结算与决算进度

　　4 试运转进度

　　5 交工进度

　　7.3 项目施工进度计划

　　7.3.1 项目施工进度计划应包括施工总进度计划和单体工程施工进度计划.

　　7.3.2 施工总进度计划应依据下列资料编制:

　　1 施工合同。

　　2 施工总进度目标。

　　3 工期定额和技术经济资料。

　　4 施工部署与主要工程施工方案。

　　7.3.3 施工总进度计划应包括下列内容:

　　1 编制说明。

　　2 施工总进度计划图(表)。

　　3 分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表。

　　4 资源需要量及供应平衡表。

　　7.3.4 项目经理部应按下列程序编制施工总进度计划:

　　1 收集编制依据。

　　2 确定进度控制目标。

　　3 计算工程量。

　　4 确定各单体工程的工期和开竣工日期。

　　5 安排各单体工程的搭接关系。

　　6 编写施工进度计划说明书。

　　7.3.5 单体工程进度计划应依据下列资料编制：

　　1 项目管理目标责任书

　　2 施工总进度计划

　　3 施工方案

　　4 主要材料和设备的供应能力

　　5 施工人员的技术素质及劳动效率

　　6 施工现场、气候条件、环境条件

　　7 已建成的同类工程实际进度及经济指标

　　7.3.6 单体工程施工进度计划应包括下列内容：

　　1 编制说明

　　2 进度计划图

　　3 单体工程进度计划的风险分析及控制措施

　　7.3.7 编制单体施工进度计划应采用网络计划技术.编制工程网络计划应符合国家现行标准《网络计划技术》(GB/T 13400.13-92)及行业标准《工程网络计划技术规程》(JGJ/T 121-99)。

　　7.3.8 劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划资金收支预测计划，应依据施工进度计划编制。

　　7.4 项目进度控制的内容

　　7.4.1 项目总进度可由业主委托监理单位进行控制，施工单位配合。

　　7.4.2 监理单位的进度控制应包括以下内容内容：

　　1 设计前准备阶段向建设单位提供工程工期的信息和咨询。

　　2 协助建设单位进行工期控制决策。

　　3 进行环境和施工现场调查和分析。

　　4 编制项目总进度计划。

　　5 审核总承包单位、设计单位，分包单位及供应单位的进度计划，监督、检查、控制、协调各项进度计划的实施。

　　6 通过核准、审批对设计单位和施工单位的进度付款，施行动态计划控制并妥善处理进度索赔。

　　7.4.3 设计单位的进度控制包括下列内容：

　　1 编制设计准备阶段计划、设计总进度计划和各专业设计的出图计划。

　　2 在上述计划实施过程中进行检查。

　　3 协助施工单位实现进度控制目标。

　　4 接受监理单位的设计进度监理。

　　7.4.4 施工单位的进度控制包括下列内容：

　　1 根据合同工期编制施工准备工作计划、项目施工总进度计划和单体工程施工进度计划。

　　2 编制月(旬)作业计划和施工任务书。

　　3 跟踪并定期检查施工进度。

　　4 对分包单位的进度控制进行协助与监督。

　　5 接受监理单位的施工进度控制监理。

　　7.5 进度控制的措施

　　7.5.1 项目进度控制应采取下列措施：组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施。

　　7.5.2 进度控制的组织措施应包括下列内容：建立进度控制体系;明确进度控制任务;配备人员;落实进度控制责任;建立进度信息沟通渠道;建立进度检查、协调制度。

　　7.5.3 进度控制的技术措施应包括下列内容：采用流水作业方法、科学排序方法和网络计划方;使用计算机辅助进度管理;实施动态控制。

　　7.5.4 进度控制的经济措施应包括下列内容：提供实现进度计划的资金保证;建立严格的奖惩制度;提供设备材料等供应保证;加强索赔管理。

　　7.5.5 进度控制的合同措施应包括下列内容：明确每份合同的进度目标;使每份合同的进度目标之间相互协调;严格控制合同变更;充分考虑风险因素对进度的影响。

　　7.5.6 进度控制的信息管理措施包括下列内容：不断收集工程实施实际进度的有关信息并进行整理统计;实际进度与计划进度比较;定期提供进度报告。

　　7.6 项目施工进度控制

　　7.6.1 项目的施工进度计划应通过编制年、季、月、旬、周施工进度计划和施工任务书实施。在进度计划实施过程中按7.1.4的程序进行控制。

　　7.6.2 分包人应编制分包工程施工进度计划并组织实施.项目经理应协助分包人解决进度控制中的相关问题。

　　7.6.3 在进度控制中应确保资源供应计划的实现。当发现资源供应中断、供应数量不足、供应进度不能满足要求时，应采取应急措施排除障碍;由于工程变更引起资源数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划;当发包人供应的资源进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促发包人执行原计划，并可对造成的工期延误和经济损失进行索赔。

　　7.6.4 施工进度检查应包括下列内容:

　　1 检查期内实际完成和累计完成的工程量。

　　2 实际使用的人数、机械数及效率。

　　3 窝工人数、机械台班数及原因分析。

　　4 进度偏差及纠偏情况。

　　5 影响进度的特殊原因分析。

　　7.6.5 施工进度计划调整应包括下列内容:

　　1 施工内容。

　　2 工程量。

　　3 起止时间和持续时间。

　　4 逻辑关系。

　　5 资源供应。

　　7.6.6 施工进度总结应依据下列资料

　　1 施工进度计划。

　　2 施工进度计划检查记录。

　　3 施工进度计划的调整资料。

　　7.6.7 施工进度控制总结应包括下列内容:

　　1 合同工期目标和计划工期目标完成情况。

　　2 施工进度控制经验。

　　3 施工进度控制存在的问题及分析。

　　4 科学进度计划方法的应用情况。

　　5 施工进度控制的改进意见。

篇5：建设工程项目管理规范：项目经理责任制

　　建设工程项目管理规范：项目经理责任制

　　6 项目经理责任制

　　6.1 一般规定

　　6.1.1 企业在进行项目管理时，必须实行项目经理责任制，与项目经理签订“项目管理目标责任书”。

　　6.1.2 企业要实行项目经理责任制，必须进行配套改革，建立和完善项目管理组织体系，规范企业管理层的项目管理工作，营造项目管理的环境，创造项目管理的条件。

　　6.1.3 企业应处理好企业管理层与项目经理部的关系，根据企业的实际情况，合理地分配企业管理层和项目经理部的责任、权限和利益。

　　6.1.4 企业应成立项目部。项目部应具有下列基本职能：

　　1 负责项目的综合管理工作。

　　2 负责各项目间的沟通和协调。

　　3 组织制定项目管理制度。

　　4 组织建立和维护项目管理资料库。

　　5 设立和维护项目管理企业标准

　　6.1.5 企业管理层应做好以下有关项目管理工作：

　　1 制定和推行项目管理制度，规范项目管理工作。

　　2 根据项目的特点和需要选定项目经理，协助项目经理配置项目管理人员。

　　3 测算项目成本，与项目经理部签订“项目管理目标责任书”。

　　4 根据项目计划，及时调配人员、资金、材料、机械设备资源。

　　5 根据项目的需要，及时组织选定分包单位，审批重大施工方案，审定项目结算书。

　　6 对项目经理部的工作进行服务、指导、监督和检查。

　　7 在项目结束阶段，根据“项目管理目标责任书”的规定，对项目进行考核和奖罚。

　　8 负责项目的回访和保修工作。

　　6.1.6 项目经理部应做好项目资源的优化配置和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作的服务、指导、监督和检查。

　　6.2 项目经理

　　6.2.1 项目经理应接受企业法定代表人的领导，根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对项目实施全过程、全面的管理。

　　6.2.2 大型项目的项目经理必须取得相应专业的一级注册建造师执业资格，中型项目的项目经理必须取得相应专业的一级或二级注册建造师执业资格。项目经理应具有下列素质：

　　1 符合项目管理要求的能力。

　　2 相应的项目管理经验和业绩。

　　3 承担项目管理任务的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。

　　4 良好的职业道德。

　　6.2.3 企业应对建立建造师档案，进行项目经理培训，提高项目经理的素质。

　　6.2.4 企业应建立项目经理的选拔聘用制度，运用竞争机制选派项目经理。

　　6.2.5 项目经理只宜担任一个项目的管理工作。施工项目经理负责管理的项目临近竣工验收阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。

　　6.2.6 项目经理应合理分配项目管理人员的职责，组织开展各种项目管理活动，加强项目团队建设，不断改进工作。

　　6.2.7 企业不得随意撤换项目经理;项目发生重大安全、质量事故，项目经理违法、违纪或项目成本和工期管理失控时，企业可撤换项目经理。

　　6.2.8 当项目已经中止或项目经理的职责已经完成，企业应解除项目经理职务，另行安排工作。

　　6.3 项目目标管理

　　6.3.1 企业应实行项目目标管理，与项目经理签订“项目管理目标责任书”，并组织考核和奖罚。

　　6.3.2 “项目管理目标责任书”应包括下列内容：

　　1 应达到的项目进度、质量、安全和成本目标。

　　2 企业各职能部门与项目经理部之间的责任、权限和利益的分配。

　　3 项目需用人力、材料和机械设备的供应方式。

　　4 在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的特殊事项。

　　5 项目经理部应承担的风险。

　　6 企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法。

　　7 项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。

　　6.3.3 确定项目管理目标应遵循以下原则：

　　1 项目经理部必须承担管理风险和技术风险;项目经理部可不承担投标风险和市场风险。

　　2 应满足合同中约定的工期、质量、安全和文明施工等要求。

　　3 项目经理部的成本目标应是其可控责任成本。

　　4 企业管理层与项目经理部应在进行公平讨论和协商一致后确定项目目标。

　　6.3.4 项目管理目标责任书应在项目准备阶段签订，企业法定代表人或其委托人与项目经理共同签字后生效。

　　6.3.5 企业管理层应对项目管理目标责任书的完成情况进行考核，编写考核报告，提出奖惩意见。根据考核结果和项目管理目标责任书的奖惩规定，对项目经理及相关人员进行奖励或处罚。

　　6.4 项目经理责、权、利

　　6.4.1 企业管理层应建立项目管理制度，确定项目经理的责任、权限和利益，建立项目经理的激励和约束机制，通过项目管理目标责任书具体落实到项目上。

　　6.4.2 项目经理应履行下列职责：

　　1 受企业法定代表人或其授权人的委托实施项目管理。

　　2 履行“项目管理目标责任书”规定的任务。

　　3 组织编制项目管理实施规划。

　　4 对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

　　5 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。

　　6 按“项目管理目标责任书”的要求进行利益分配。

　　7 进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。

　　8 参与工程竣工验收，准备结算资料和总结资料，接受审计。

　　9 处理项目经理部的善后工作。

　　10 协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。

　　6.4.3 项目经理应具有下列权限：

　　1 参与企业进行的项目投标与合同签订。

　　2 经授权组建项目经理部。

　　3 主持项目经理部工作。

　　4 根据授权和项目管理的需要，决定资金的投入、使用和计酬办法。

　　5 根据授权进行物资采购。

　　6 根据授权使用作业队伍。

　　7 根据授权协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部关系。

　　8 企业法定代表人授予的其它特别权力。

　　6.4.4 项目经理应享有以下利益：

　　1 获得基本工资、岗位工资和绩效工资。

　　2 除按“项目管理目标责任书”获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。

　　3 经考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。