再谈物业品质管理提升

　　再谈物业品质管理提升

　　之前物业匠人曾经发表过一篇关于品质提升的文章(点击原文阅读)，基本上已经较为系统提出了平时品质管理的关键要点。但是，还是有很多朋友或是没有看过那篇文章，或是仍有疑虑，询问类似问题的还是很多。今天我将从另外一个角度来跟大家分享一下关于品质提升这一话题。

　　首先物业品质管理的解决思路不外乎发现问题和解决问题这两个环节。只有把这两个环节都分析透彻，落实到位，那么问题也就迎刃而解。

　　这两个点看似简单，那怎么样才能实施地更有效果呢?

　　发现问题

　　大家可以简单反思一下，没有及时发现问题的情形大部分是不是由下面的几种状况造成?

　　“问题”的标准模糊或缺失

　　度量问题的标准在哪里?这些标准不仅仅是我们检查过程的依据，同时也是提供服务的基础规则。很多公司其实在品质检查，或者在提供服务的时候，根本就没有任何标准。在没有标准的情况下，何来“问题”的度量、何来优劣差别?

　　所以我还是依然强调，如果想做品质管理或者品质督导，首先应该有一套明确的管理标准体系。这个标准不是信手拈来，也不一定繁冗复杂，但一定是与管理匹配的、适用的。在起始阶段，基础比较弱时，哪怕是几条规定、几张图片都可以作为管理标准。至少有了标准，那就有了执行和检查的依据，管理和服务质量也就不会再随机性地凭借个人感觉和经验主义波动。

　　发现问题的能力

　　发现问题的能力主要表现在两个方面。一个方面，有时支不支持开展高效的品质管理，与投入品质管理的资源科不科学有关。比如很多公司规模很大、管理要求很高，但是投入品质管理的资源非常有限，甚至仅设立了个别人员用于各项目的日常巡查，从来没有进行系统品质管控的策划、管理和提升。这样的投入根本满足不了高标准的需求。

　　另一方面，就是参与品质管理人员本身的水平和能力限制。其实，品质管理的效果是否明显，与参与组织管理的人有很大的关联性。尤其对于参与品质管理的人员，需要具备一定系统性思维和解决问题能力，同时对物业管理的经验都要有一定的限制。很多公司会将品质管理定义为狭义的现场检查，所以简化为随便一个小年轻，拿着标准满天下跑去解决问题。先不论制定的标准是否接地气，如果检查的人本身就没有物业管理的经验和感觉，根本没有办法评判问题的实质和严重程度，也没有能力分析与其他问题的关联性。试问，这种品质管理的结果能否得到项目的认可和信服?

　　解决问题

　　发现问题很关键，解决问题同样关键。

　　解决问题的思维

　　我们一直强调，解决问题的思维很关键。很多项目之所以平时检查没有结果，正是因为将重心放在了检查问题而并没有去深挖解决问题的途径。而我们一直强调参与评测的人员是需要一定的管理经验，就是因为发现问题是前提，但更重要的是怎样结合管理经验和解决思维来制定管理措施，推进问题的化解。

　　问题化解的过程，可能简单、可能复杂;可能单项，也可能需要系统、联动。这就对参与人员的问题解决和方案编制能力提出了更高要求。

　　解决问题的资源

　　很多公司的领导看似非常重视品质管理，但实际上仅落实在口头，并没有给予很大的支撑和资源投入。当出现一些严重问题，或者需要调剂资源的时候，品质管理人员就应该争取各种资源来进行协同处理。这些资源包括资金、设施、场地以及更重要的人力资源等。除了有形的资源，公司领导和战略上对质量管理的重视程度也非常关键，这种“支持性”资源能够在日常措施分解中带来很大的便利。

　　效益最大化

　　其实很多公司对评估管理也确实赋予了很大的资源投入，但是由于方法不对，体现的效果价值非常有限。对于每一次发现的共性管理问题，都应该考虑尽可能将处理影响辐射效益最大化。最简单的思维就是，当发现缺陷的时候，跟上几个问题：这个缺陷是不是只有这个项目存在，其他项目有没有类似情形;这样的操作能不能对其他项目产生同样的影响;通过怎样的解决方式才能实现最小的投入让其他项目同样获益。多对问题的延伸进行思考，那么管理的价值也就会更大。

　　稳定及长效性

　　质量管理需要解决的核心问题之一，就是减少质量的波动性。当发现问题的时候，我们一定要考虑问题解决的稳定性和长效性。在进行质量管理的时候，千万要避免仅是解决一次性的问题，而是应该考虑这个问题能不能从根源上解决并保持长期有效。举个最简单的例子，如果发现造成这个问题的原因是原先的制度设计或者运行组织问题，那就应该想方设法从制度和组织运作模式切入去改进。否则，一次一次的解决只能是在浪费管理资源，甚至会带来更大的安全问题和品牌评价影响。

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篇2：QH物业品质管理员岗位职责

　　公司管理制度体系文件

　　文件编号：

　　文件名称：岗位职责

　　内容：品质管理员岗位职责

　　品质管理员岗位职责

　　一、贯彻国家法律法规，遵守公司管理制度，执行公司决策，完成工作目标。

　　二、熟悉物业管理行业的法律法规及公司的各项规章制度。

　　三、按ISO9001：2000要求编制管理体系文件并对文件进行管理。

　　四、定期对质量工作、质量记录进行检查，协助主任受理、处理及跟踪落实各项投诉事件。

　　五、组织内部审核、监督，协助主任对质量管理体系的修订、更新、发布，负责各种资料的文件的收集、整理和存档。

　　六、对客户意见调查并进行结果分析，制定纠正和预防措施。

　　七、各种质量资料和档案管理。

　　八、完成部门领导交办的其他工作任务。

篇3：KD物业品质管理考核办法(试行)

　　KD物业品质管理考核办法(试行)

　　一、目的

　　鼓励管理处提高管理和服务品质的积极性、创造性;

　　二、适用范围

　　适用于物业公司对管理处进行品质管理考核;

　　三、职责

　　公司品质管理部负责品质管理考核的计划与执行;

　　管理处负责配合品质管理部进行检查，对检查中出现的问题按要求进行整改;

　　四、工作内容

　　(一)品质管理考核周期

　　1、每月进行一次考核，具体时间由品质管理部安排; 2、原则上检查完毕一周内向相关部门通报考核结果; (二)品质管理考核的原则

　　1、客观性:考核要客观地反映管理处的实际情况,避免由于光环效应、偏见等带来的误差;

　　2、公平性：对于同一物业类型、同一等级的管理处使用相同的考核标准; 3、公开性：由品质管理部统一公布各管理处的详细考核结果; (三)品质管理考核的结构

　　1、品质管理考核由安全、客服、工程、环境、四个部门的考核项构成;管理处经营状况的考核由公司财务管理部负责，不包括在品质管理考核当中;

　　2、对安全、客服、工程、环境的考核将根据《KD物业管理服务考核标准》来执行;

　　(四)考核的内容和分值 1、考核内容 (1)安全考核内容

　　《KD物业安全管理服务考核标准》的检查结果 (2)客服考核内容

　　《KD物业客服管理服务考核标准》的检查结果 (3)工程考核内容

　　《KD物业工程管理服务考核标准》的检查结果 (4)环境考核内容

　　《KD物业环境管理服务考核标准》的检查结果 2、考核分值

　　考核总分采用100分制，其中安全、客服、工程、环境各专业分别为25分， 单项得分采用100分制：

　　(1)品质规范度得分为四个部门得分的总和;

　　(2)投诉处理满意度、维修服务满意度以CRM系统回访业主的满意度进行考核;

　　(3)投诉处理闭合率以CRM系统闭合率进行考核(收楼交房期间以统计的报表为准);

　　(4)业主关怀以《KD物业客服服务考核标准》中业主关怀考核项进行考核;

　　3、计算公式

　　(1)品质规范度=考核得分*25/100

　　(2)投诉处理满意度、维修服务满意度=CRM系统满意单数/已成功回访单数*100

　　(3)投诉处理闭合率=CRM系统已关闭单数/应关闭单数*100 (4)业主关怀=业主关怀得分÷业主关怀总分*100 3、不合格项的验证

　　品质检查小组根据上次品质检查时开具的《整改通知单》中整改时间要求对不合格项整改情况进行验证，如未在规定期限内关闭,将在下个月品质考核报告中提出，并按照服务标准进行相应的扣分处罚，第一次未整改2倍扣分，第二次未整改4倍扣分，依此类推;

　　(五)申诉、复审

　　品质管理部将品质管理考核结果向相关部门通报后，如对品质管理考核结果存在争议，相关部门可在3个工作日内以邮件的方式向分管领导提出申诉，申诉内容包括：不合格项、不合格项申诉原因等;如在规定期限内未提出申诉，视作认同品质检查结果;

　　分主管领导接到相关部门的申诉报告后，责成相关部门在2个工作日内组织

　　人员对申诉内容进行调查、核实，如申诉成立，则取消该项不合格项;

　　(六)品质管理考核结果的运用

　　各管理处品质管理考核结果评分供公司领导作为管理处相关人员绩效考评、任免、升迁、奖金发放等的参考依据;

　　(七)品质管理检查标准修订原则及其他问题

　　品质管理检查标准的修改主要依照品质检查的结果进行，一般只对共性的条款进行修改;

　　管理处个性问题如在品质检查标准没有涉及的，可以参照相关、具有可比性的条款; 附件：

　　附件1：《KD物业安全管理服务考核标准》 附件2：《KD物业客服管理服务考核标准》 附件3：《KD物业工程管理服务考核标准》 附件4：《KD物业环境管理服务考核标准》 记录

　　《部门不合格项目单》

　　《品质联合检查问题汇总表》

　　附件1：

　　KD物业安全管理服务考核标准(小区)

　　KD物业安全管理服务考核标准(案场)

　　附件2:

　　KD物业客户管理服务考核标准(小区)

　　KD物业客户管理服务考核标准(案场)

　　附件3

　　KD物业工程管理服务考核标准(小区)

　　KD物业工程管理服务考核标准(案场)

　　附件4

　　KD物业环境管理服务考核标准(小区)

　　KD物业环境管理服务考核标准(案场)

　　部门不合格项目单

　　检查人签字： 管理处主任确认：

　　注：《部门不合格项目单》为一式二联，部门负责人、检查人(备案)各持一联。

　　年第说明：1.“类别”为所检查的版块，如1、品质规范度;2、投诉处理满意度、维修服务满意度;3、投诉处理闭合率;4、业主关怀;5、上次整改验证，填代号即可;

　　2.分专业汇总检查过程中发现的问题，详细填写“问题描述”一栏，满足可追溯的要求; 3.在“性质判定”一栏确定所发现问题的性质，“A.不合格”扣相应分数，“B.观察项”不扣分，填代号即可; 4.针对每一问题提出“改进要求”，包括预期结果及完成时限; 5.“分数”为按照分项满分计算得出的分数;

篇4：X物业公司品质管理规定

　　某物业公司品质管理规定

　　1、品质培训部每年11月制定下一年度的品质管理工作计划，经总经理办公会批准后下发执行。

　　2、各管理中心（处）每年12月根据公司计划，结合实际工作需要，制定本物业下一年度品质管理工作计划，经各管理中心（处）负责人批准后执行，并报公司品质培训部备案。

　　3、各管理中心（处）实施内部认证、外部认证、示范项目的申报等重大品质管理活动，属于年度计划内的活动，应提前一个月将实施方案报公司备案；不在年度计划内的活动，应提前两个月将计划报公司审批，公司品质培训部应在十天内出具审核意见，经公司领导批准后，该项活动方可实施。

　　4、公司执行品质管理月报制度。各管理中心（处）每月应按时填报品质管理工作月报，月报应包括以下内容：

　　4.1品质管理各项制度的颁布、修订；

　　4.2重大品质管理活动（如体系审核、管理评审、示范项目考评等）；

　　4.3重大事件（如客户重大投诉、质量事故等）及处理情况；

　　4.4每月客户数量及变动情况；

　　4.5每月客户有效投诉数量，投诉处理率、及时率；

　　4.6内审员、外审员变动及新增情况。

　　5、公司推行一线员工持证上岗制度，保证一线员工的服务质量，合理规避管理风险。新员工必须持政府主管部门规定持证上岗，并根据要求年检。

　　6、公司建立相对统一的、规范的服务标准、服务流程，保证物业全系统服务品质。公司制定不同类型、不同档次物业关键岗位、关键服务流程的规范文本，各管理中心（处）按照规范文本制定并完善各级文件体系。确需进行修订的文件，应报公司品质培训部审批后再进行适当修订。新接物业管理项目应在接管运行一年内建立规范的质量管理体系，并建立规范的资料档案。

　　7、公司推行内部质量管理体系认证制度。为保障公司所管项目的服务品质，提高服务质量，节省经营成本，除选择性的对优秀的高档物业项目进行外部管理体系认证外，公司对各管理中心（处）其他物业管理项目有计划地推行企业内部管理体系认证。

　　8、企业内部管理体系认证工作，由公司品质管理专业技术委员会根据公司计划组织实施。

　　9、公司品质管理实行分级检查和监控。公司品质培训部负责对各管理中心（处）品质管理的检查和监控（格式见附表）；各管理中心（处）品质管理负责人负责对所管辖物业品质管理的检查和监控；各管理中心（处）负责人及品质管理员负责对各操作岗位服务品质的检查和监控。

　　10、公司依据《经营管理目标责任书》要求，每年组织对各管理中心（处）的品质管理工作考核。考核结果按照《经营管理目标责任书》的规定，作为对属下公司的绩效考评内容之一。

　　11、各管理中心（处）品质管理工作按照各项目《经营管理目标责任书》、体系文件或"国优"检查标准的要求，定期组织对所管辖物业的品质检查和绩效考核。各管理中心（处）应将品质检查和绩效考核结果与管理处负责人的绩效工资、升职调薪挂钩。

　　12、各管理中心（处）按照体系文件的规定，定期巡查各岗位操作人员现场操作规范及质量记录的填写。各管理中心（处）应将巡查结果与操作人员的绩效工资挂钩。

篇5：物业管理公司品质管理检验规程

　　物业管理公司品质管理及检验规程

　　1.0目的：

　　完善公司内部品质管理，建立、实施有效的品质管理监督检验规程。

　　2.0适用范围：本公司品质管理工作。

　　3.0考核规则：

　　3.1各部门自我检查，自我监督，分级管理、逐级考核的原则：

　　3.2综合事务部设品质管理员，经管理者代表授权对各岗位员工进行督导，其检查结果经综合事务部部长处理，并逐级反馈。

　　3.3各部门负责人对本部门职员进行督查。

　　3.4品质管理员对各部门进行督导，负责员工台帐的建立、记录、统计，并将结果予以公布。

　　3.5权责对等，责任连带的原则：各岗位员工对自己岗位的工作负责，部长对员工的违纪过失负连带责任。

　　4.0考核频次：

　　4.1各部门按管理体系文件的要求，接受品质管理员的监督检查，根据本部门体系文件及《员工考核评分细则》对其下属员工进行监督与考核；根据《分包合同》及相关检验标准，对分包方进行日常监督与考核。

　　4.2综合事务部负责对各部门进行日常随时检查。

　　4.3综合事务部每月综合检查不少于1次。

　　5.0权重：

　　5.1在整个督查过程中对各级职员的检查扣分均以《员工考核评分细则》中的扣分标准为标准。

　　5.2逐级扣分权重：

　　各部门负责人在检查中发现员工同一过失（指《员工考核评分细则》中同一条款），在标准分的基础上按1：1.5的递增比例进行扣分。

　　5.3累积扣分权重：

　　5.3.1员工在当月检查中，相同的过失不得超过3次，全年累积相同过失不得超过6次，否则超过的次数按标准分的3倍扣分。

　　6.0违规台帐

　　6.1品质管理员根据整改通知单，负责每月《员工台帐》的建立及管理。

　　6.2整改通知单一式二联，一联交责任人，一联交综合事务部存档。

　　6.3已设品质管理员的管理处每月5日前将上月所有违规情况填入《员工台帐》提交公司综合事务部。

　　7.0本规程考核标准依据《员工考核评分细则》。

　　8.0支持性工具

　　《员工考核评分细则》

　　《整改通知单》

　　《员工台帐》

　　编制： 审核： 批准： 日期：