工程管理部工程进度、质量、成本管理规定

　　工程管理部工程进度、质量、成本管理规定

　　1、工程管理部进度、质量、成本管理以进度、质量、成本计划与目标及签定的合同、协议为依据。

　　2、工程管理部进度、质量、成本管理采用上级监督检查、抽查与下级汇报相结合的办法.

　　3、工程管理部每周、月、季度组织一次工程进度、质量检查并听取项目相关人员、监理单位、各施工队的相关汇报。并将检查结果形成记录上报主管领导。

　　4、将进度、质量、成本检查结果纳入绩效考核。

　　5、工程管理部每周、月、季度根据检查结果和主管领导的意见召开一次工作例会，对工程的进度、质量、和成本情况进行总结和调整,并将调整结果形成会议纪要上报主管领导审批。

物业经理人网 www.pmceo.coM

篇2：恒大地产工程进度管理规定

　　恒大地产工程进度管理规定

　　一、施工单位应按照施工组织设计或方案中的施工进度计划，在每月的22日前将经施工单位项目经理及项目技术负责人签名并盖好项目章的下月施工进度计划报监理审核，如监理提出修改意见，施工单位必须在2天内将修改完的计划报监理。否则，每延期一天施工单位承担￥500元的违约金;施工单位必须在项目周例会前提交周计划，每延迟一天施工单位承担￥500元的违约金。

　　二、施工进度计划实施过程中，确需调整的，施工单位必须报审，并附上调整的原因、依据及相应的赶工措施，赶工措施应符合实际情况并具有可操作性。否则，施工单位承担原计划的违约责任。

　　三、在每一期进度款申报期内，施工单位工程施工实际进度(含工期顺延)落后于经监理或甲方核准执行的计划目标的，每落后一天，施工单位向甲方支付违约金￥2000元。若施工单位最终使总工期未延误的，甲方将依据本条计取的违约金在结算时给予80%的返还。

　　四、施工单位必须确保合同约定的节点工期及甲方因销售、交楼等需要的工程施工进度，否则，将按合同约定承担违约责任，如合同未约定的，每延期一天施工单位承担￥5000元的违约金。

　　五、在工程施工进度滞后于经监理或甲方批准的施工进度计划7天以上时，施工单位必须在第二天内制定切实可行的赶工措施报监理或甲方审核，否则，每延期一天，施工单位承担￥1000元的违约金;在赶工时期，施工单位未采取批准的赶工措施且未达到赶工目标的，每项施工单位承担￥2000元的违约金。

　　六、工程进度款申请规定

　　1、施工单位依据合同约定，在每月的25日前申报经甲方或监理方验收合格的已完工程的工程进度款，并附上已完工工程量清单(必要时附上验收记录)、当月进度款计算说明、下月度资金使用计划、下月度材料、设备及劳动力进场计划、合同中规定的资料及其它必要的文件资料等，否则，不予办理，并延至下月申报。

　　2、施工单位须保证工程款专款专用，如违反，甲方有权停止支付进度款。

　　3、进度款须优先支付工人工资，施工单位若拖欠建筑工人工资，必须承担因此而造成甲方的一切经济及声誉损失，同时甲方有权从施工单位工程款中直接支付民工工资。

篇3：万科工程进度管理办法

　　万科工程进度管理办法

　　1.目的

　　确保项目的工程总体进度在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到公司的经营要求。

　　2.范围

　　项目工程施工过程的进度管理。

　　3.定义

　　3.1项目工程进度控制：是指对施工方案进行预先策划，编制并根据实际情况动态调整工程进度计划，切实执行并达到按时交付使用目的的过程。

　　4.职责

　　4.1工程运营部

　　4.1.1每月或不定期组织监督检查各项目公司工程进度执行情况，跟踪、核对计划完成情况,协调计划相关单位工作;

　　4.1.2审核项目公司提交的施工总进度计划及年、季度、月等阶段性计划及其变更。

　　4.1.3预判计划完成存在风险，及时预警并采取纠偏措施。

　　4.1.4核实项目公司开工至交付阶段一二三级计划节点完成情况，报工程运营部。

　　4.2项目公司

　　4.2.1编制项目工程总进度计划、年、季度、月、周等阶段性计划及分项进度计划等;

　　4.2.2负责依据公司主项计划、合同约定审核施工单位编制的施工总进度计划，负责审批各类阶段性进度计划;

　　4.2.3对进度计划落实情况进行跟踪，预判计划完成存在风险，并在实际进度计划发生偏差时采取有效措施;

　　4.2.4根据需要制定切实可行赶工计划和赶工措施。

　　4.3工程运营部：制定项目开发主项计划，发布主项计划偏差预警，支持、协调各部门和单位计划落实，考核计划完成情况。

　　4.4监理单位

　　4.4.1负责编制施工进度控制工作细则;

　　4.4.2负责审核施工各承包单位编制的各类施工进度计划，并对实施过程进行动态跟踪控制;

　　4.5施工单位

　　4.5.1编制及提交项目施工总进度计划及每周、月度计划;

　　4.5.2负责按照计划组织施工;

　　4.5.3编制施工进度调整及工期延误下的赶工措施。

　　4.6城市公司：按规定权限审批施工进度计划。

　　5.内容

　　5.1管理流程

　　5.2流程说明

　　5.2.1计划编制

　　a.项目公司根据《工程管理手册》及《项目主项计划》(工程运营部提供计划模板)，编制项目工程总进度计划，报工程运营部审核、公司领导审批，工程运营部备案。

　　b.各职能部门根据施工总计划编制专项计划，项目公司编制采购需求，招标管理部编制招标采购专项计划，并根据计划执行，确保项目进度按计划开展。具体操作依照《项目计划管理流程》的要求执行。

　　c.招标管理部按照项目进度控制计划、施工图及预算等资料进行总包单位的招标，按《招标管理作业指引》，中标单位提供《施工组织设计》。

　　d.项目公司应要求施工单位在开工前根据合同要求，编制《项目施工总进度计划》报监理单位和项目公司审核。审核重点为：是否满足项目主项计划要求及销售需求;计划中各节点工期是否符合合同工期及关键节点要求。如不符需及时与施工单位协调修改。项目公司审核合格后，报工程运营部审核，城市公司领导审批。工程运营部备案施工总进度计划。

　　e.施工单位依据审批过的《项目施工总进度计划》，编制《施工年度、月度、周进度计划》或其他专项施工进度计划报监理单位、项目总经理审批。工程运营部备案施工年度、月度、周进度计划。

　　5.2.2施工进度控制工作细则

　　a.在施工组织设计、施工总进度计划批准后，项目公司应督促监理单位编制《施工进度控制工作细则》，要求该细则必须有以下内容：

　　施工进度目标分解图，至少要有下列控制点，每个控制点都应是一个或几个子网络：

　　1)桩基、土方和基坑支护施工完成

　　2)施工至±0.000

　　3)预售节点

　　4)施工至中间结构验收

　　5)主体结构封顶

　　6)二次结构开始及完成

　　7)装饰工程完成(室内、外装饰应分开安排计划，分头控制进度)

　　8)室外配套工程完成

　　9)大型设备安装、调试

　　10)竣工初验、竣工交验

　　进度控制的工作内容及深度;

　　进度控制的方法和具体措施;

　　进度目标实施的风险分析;

　　风险分析的合理性、充分性。

　　施工单位负责按照批准的施工进度计划组织施工，如需改变计划，应报监理单位及项目公司审核后，按原审批程序报相应领导审批。同意后方可实施。

　　b.在整个施工过程，监理单位应该协同项目公司对日常进度进行监督检查及管理，工程运营部每月至少一次到现场抽查各项目公司实际进度情况(可与质量检查合并进行)，具体检查执行工作内容如下：

　　土建、安装及各专业分包各阶段各环节的进度是否相互衔接，对满足要求的计划予以确认。

　　施工过程中，项目公司应跟踪监控施工单位的施工组织与管理工作，施工投入和施工作业动态，发现不符合施工组织设计的施工组织方法、劳动力安排、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响月计划时，要求项目公司督促承包单位整改。并对整改结果进行验证。

　　施工单位应针对月计划反馈完成情况并分析偏差原因，提出纠正措施，由项目总经理审核并明确回复意见。监理单位负责跟踪并检查每周进度计划的执行情况，在每周监理力及物质资源等)，采取补救措施及下一步相应的赶工方法。

　　b.如结论认为该问题只需整改而不影响工期时，施工单位应提交整改的具体措施报监理单位及项目公司总经理审核，工程运营部审核备案后执行。

　　c.如结论认为该问题需整改且又需延长工期时，施工单位一方面应提交整改的具体措施，另一方面需及时办理工期签证申报，监理单位应对赶工措施和工期签证进行合理及可行性审核，项目公司、工程管理中心应审核其是否满足控制性计划及销售需求，影响三级节点及以上计划的，上报工程运营部审批，影响二级节点计划的，上报城市公司总裁审批;影响一级节点计划的，上报集团审批。

　　d.对影响项目节点的，具体执行【项目计划管理流程】的预警规定。

　　6.相关表单(暂定)

　　《北大资源项目开发主项计划》《部门月度计划模板》

　　《计划执行预警信息发布表模板》

　　《计划执行预警信息处理表模板》《计划调整申请表模板》

　　7.参考文件和资料

　　无

　　8.本制度自颁布之日起生效执行

篇4：项目工程进度管理制度

　　项目工程进度管理制度

　　1 制定工程各项计划：

　　1.1 项目发展计划：总裁或者常务副总

　　由总裁或常务副总根据集团成本计划和项目建设周期要求制定。该计划经集团总裁室批准后是项目建设的指导性文件。以后的工程实施内容都必须按照该计划进行，其工程工期必须控制在经批准的建设周期内。

　　1.2 工程招投标工作计划：总工程师具体列出工程范围及标段的划分、招标图纸/招标文件的准备时间（需征询产品研发部意见）、招标/议标时间、合同文件准备及签订时间。该计划是指导各顾问准备设计图纸和招标文件、合同文件的时间表。

　　1.3 项目进度计划：总工程师列出项目进度计划在总裁/常务副总批准后作为项目工作目标计划；亦为各招标文件及合同文件的组成部分。承包商根据该计划编制具体的施工进度计划。项目进度计划必须合理安排单项工程的开工及完工时间，设备安装、调试时间等。

　　1.4 以上工作计划一经形成和获得总裁（或常务副总）批准后，应严格控制按计划进度执行。所有工程计划和工序安排的改变,必须由总裁（常务副总）批准。

　　2 审核承包商的施工进度计划 -工程部经理、成本控制部经理

　　2.1 工程进度合同化管理

　　2.1.1 将甲方的工程进度要求，沉淀在合同中，招标时就告诉投标单位，要求投标单位采取相应措施。要求投标单位完成的时间，紧前不紧后，基本上要比甲方内定时间要缩短，避免出现进度问题无法回旋。

　　2.1.2 承包合同中必须有明确工程进度奖惩措施

　　2.2 在工程部或监理公司按合同条款向总承包发出"开工指令"明确"开工日期"起，此"开工日期"便作为计算成本控制工期的依据，工程部经理及成本控制部经理需跟进审核总承包所提供的项目施工进度计划：

　　2.2.1 是否符合项目进度计划安排和合同工期要求。

　　2.2.2 施工安排是否与其他专业的施工有时间上的冲突。

　　2.2.3 人力、物力、财力供应计划是否能确保总进度计划的实现。

　　2.2.4 审核意见必须报送总裁及常务副总，由总裁统筹后签发要求承包商改进后作为控制工期及罚款的依据。

　　3 协调不同承包商进度计划中矛盾部分 -工程部经理

　　4 让有关员工了解熟悉进度计划要求：

　　4.1 经批准的项目进度计划需分发到相关员工手中，由工程部经理负责解释。

　　4.2 工程部各专业工程师必须了解本专业进度要求和承包商的施工进度计划，随时监督和提醒计划的完成情况，并报告工程部经理。

　　4.3 按日/周/月比对实际进度与计划进度，凡是落后于进度计划部分，及时报告常务副总，并要求承包商做出解释和制定赶工计划并实施。

　　5 控制进度的计划的改变

　　5.1 严禁承包商擅自改变已批准的施工计划。一旦发现承包商私自改变施工工序和时间，立即指出并报告工程部经理/总工程师。

　　5.2 如因特殊原因，承包商必须改变施工进度或工序的，工程部经理必须根据总的计划要求，协调好其它承包商的进度安排后报总裁/常务副总批准。影响到其他承包商进度部分，其赶工费用及损失应由要求改变计划的承包商承担。

　　5.3 如果因为设计修改、或业主方原因造成进度计划改变，由总工程师、工程部经理、成本控制部经理及监理单位详细记录指令发出时间、影响进度的起始时间、范围等，报总裁/常务副总作为调整进度计划及计算损失的依据。

　　6 协调各承包商实际施工中进度安排矛盾的内容。

　　6.1工程部应建立反映工程进度状况的工程日志，及时检查、审核、总结施工单位提交的工程进度报告，重点审核计划进度和实际进度差异及形象进度实物工程量与工作量指标完成情况的一致性，并分析其原因，找出解决问题的办法。

　　6.2 工程部门应建立工程进度协调管理制度，重点管理好整个工程网络进度，施工总平面、设备供应等，分析掌握工程施工各阶段基本矛盾及其变化情况，抓住主要矛盾，采取合理的调度、协调手段保证主要目标的实现。

　　6.3 定期组织工程调度会。协调内部各部门、各施工单位的关系；检查、总结工作执行情况；安排下阶段工作任务；对施工中出现的问题进行协调和裁决；贯彻地区公司对工程施工进度的要求。

　　6.4 依据合同对由于其自身因素造成延误工期的施工单位进行考核和处罚。对如期达到工程重要控制点的施工队伍给予奖励。

　　6.5 加强各单位之间的配合与协作，及时发现问题，及时解决问题。

　　6.6 一旦出现不同承包商的进度矛盾情况，要以合同工期要求为原则，以项目进度计划为准进行协调。

　　6.7 如果矛盾严重到影响合同进度要求，必须立即报告常务副总。

　　7 延误进度后的处理原则

　　7.1 处理进度延误问题的原则是在作好各项记录的同时，先赶工，后追究责任。因为很多情况下，承包商会为了推脱责任而花费很多时间和精力证明责任不在自己一方而影响整体工程进度。

　　7.2 对于严重影响工程进度的，要按照合同规定追究承包商责任。

　　7.3 如果承包商无力达到赶工要求，必要时应自行采取补救措施（预先书面通知承包商），发生费用从承包商合同金额中扣除。

　　8 更新调整/计划

　　8.1 工程部经理每月底按照实际工程进度比对已获批准的项目进度计划，报送常务副总复核，抄送总工程师及成本控制部。

　　8.2 如果有严重延误工期的情况发生，在不影响总体工期的前提下工程部经理必须及时调整计划并报送总裁/常务副总批准。

　　8.3 调整部分的内容需及时书面知会各承包商，并知会有关员工，以便按照新的计划指导工作。

篇5：土建工程进度管理

　　土建工程进度管理

　　1、要求施工单位根据合同要求，提出工程总进度计划，监理工程师（甲方代表）对总进度计划是否满足规定的竣工日期进行审查，提出意见。

　　2、在总的进度计划前提下，要求施工单位做出季度、月份工程各工种的具体计划与安排，并审查其可行性，如发现施工过程中不能完成工程计划时，应检查分析原因，督促施工单位及时调整计划和采取补救措施，以保证工程进度的实现。

　　3、现场监理应建立工程监理日志制度，详细记录工程进度、质量、设计修改等问题。

　　4、定期召开有关工程进度的协调会，对其中有关进度问题提出监理意见。

　　5、督促施工单位按月提出施工进度报表，交各专业监理工程师（甲方代表）审查确认，最后写出监理月报。

　　6、根据施工进度总计划，按分部、分项进行工程进度分解，根据分解情况确定季、月、周施工进度计划。

　　7、对实际施工进度与工程进度计划进行比较，当发现实际进度与工程进度计划有偏差时，及时通知施工单位采取有力措施，进行补救，保证实际施工进度始终与施工进度计划相符合。

　　8、定期召开现场协调会，及时协调施工、设计、甲供材料供应、分包等单位的关系，积极主动地帮助施工单位解决施工中的各种问题。