直线经理的绩效责任

　　直线经理的绩效责任包括：

　　1、 制定绩效计划，为员工确立绩效目标

　　绩效目标是绩效管理过程的开始，在一个绩效周期的开始，经理必须和员工一起确定员工未来一段时间的绩效目标。绩效周期的长短以企业的管理状况而定，如果企业的基础管理比较健全，经理、员工的素质水平比较高，企业的发展比较稳定，则可以把绩效周期定得长一些，以半年或一年为一个绩效周期;反之，则需要缩短绩效周期，以一个月或者一个季度为一个周期。

　　不管企业的绩效周期有多长，经理都要为员工制定绩效目标。

　　绩效目标的制定应基于员工的职位说明书对企业的战略目标进行分解，同时结合经理对员工在绩效周期的期望和员工本人的发展愿望，在与员工进行充分沟通的基础上进行制定，最终要与员工达成共识。

　　绩效目标不是经理压给员工的任务，而是经理和员工双方共同努力的方向，所以员工的意见必须考虑，最后形成的文件应是双方都签字认可的正式文件，以此作为绩效周期内的主要内容，双方共同努力，争取达成并超越。

　　2、 绩效沟通与辅导，为员工建立业绩档案

　　绩效目标确立以后，经理的绩效管理责任就是与员工保持积极的双向沟通，对员工进行有效的绩效辅导，帮助员工提高绩效能力，使绩效目标朝预定的方向前进。

　　这就要求经理更多地离开办公桌，走出办公室，经常与员工保持接触，观察他们的表现，给予员工适时的支持和帮助，提供必备的资源，帮助员工更加高效地工作。当员工表现好的时候，给予鼓励，激励他们更加努力地工作，当员工表现不好时，经理也应及时予以指出，使他们在第一时间发现自己的错误并改正，重新回到绩效目标的轨道上来。这里，“及时”是个关键词，反馈必须及时，有专家认为一个反馈的反应时间是“30秒”，这是很有道理的。

　　在这个过程中，经理还要做一件重要的工作，那就是记录员工的绩效表现并建立业绩档案。这很重要，因为：

　　1)、建立业绩档案可以帮助员工回顾绩效过程，提供有价值的建议，提高员工的绩效能力;

　　2)、帮助自己更加高效做好管理工作，熟悉自己的每个部属的表现，以便于更加有针对性地对他们进行指导;

　　3)、为以后要做的绩效考核工作提供事实依据，使考核更加公平和公正。

　　所以，忙于管理的经理们要注意收集员工的表现并为之建立业绩档案，这也是你们的绩效责任之一，不是额外的工作负担。

　　3、 绩效考核与反馈

　　当规定的绩效考核截止日期过去以后，经理应对员工过去一段时间的绩效表现进行考核，考核的依据是员工的绩效目标和自己为员工建立的业绩档案，对照员工的考核标准和业绩档案的记录，对员工进行公平、公正的考核。

　　考核的结果应予以及时的兑现，兑现当初对员工的承诺，与员工的工资、晋升、培训等结合起来，使绩效考核起到激励先进和鞭策后进的作用。

　　另外，与考核紧密联系的一项重要工作是绩效反馈，绩效反馈是要求经理把员工的绩效考核结果通过面谈的形式反馈给员工，通过反馈，让员工清楚自己的表现，取得员工的认可，帮助员工更加清楚地认识自己的表现，并对员工在绩效方面存在的不足提出建设性的改进意见，与员工一起制定绩效改进计划，使员工在下一个绩效周期内能够做得更好!

　　4、 绩效诊断与提高

　　绩效管理是个遗憾的工作，因为不管你考虑得多么周全，总会存在这样那样的不足，毕竟它是与人联系最为紧密的工作，人为因素的影响只能减少而不能消除。

　　所以，直线经理应在一个绩效周期完成之后，针对前一个绩效周期的绩效管理工作对员工进行满意度调查，对绩效目标是否适宜、自己在对员工辅导方面做得是否令员工满意以及所承诺的福利政策是否得到兑现等问题征求员工的意见，通过满意度调查来调整绩效管理政策和自己的行动策略，使下一个绩效周期更加高效!

　　培训直线经理有关绩效管理的技巧

　　赋予了直线经理必备的绩效责任之后，企业应对直线经理进行有关绩效管理技能的培训，包括：如何设定绩效目标，如何与员工进行绩效沟通，如何对员工进行辅导，如何建立业绩档案，如何考核员工，如何将考核的结果反馈给员工，如何进行满意度调查，如何调整绩效管理策略等等。

　　培训工作非常重要，企业应多花些心思在这上面，力求通过培训使直线经理成为高效的执行者，不但知道自己要做什么更要知道该怎么去做。这样，企业的绩效政策不会一开始就陷入被动，更避免了流于形式的危险。

　　为直线经理提供帮助

　　在直线经理执行企业绩效管理政策的时候，HR经理不能坐等丰收，坐等不是好的工作方式，也等不来更好的结果。HR经理应以直线经理绩效合作伙伴的方式走到直线经理中间，从技术的角度帮助他们更好地理解绩效管理，提高绩效目标的准确性，为他们提供各种咨询，提高他们的绩效管理技能和执行力，通过持续的辅导，使他们成为绩效管理专家。

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篇2：有限责任公司绩效考核实施办法(1)

　　有限责任公司绩效考核实施办法

　　第一章总则

　　第一条目的

　　为全面、客观、公正、准确地考核中层干部政治业务素质和履行岗位职责的情况，加强对中层干部的管理与监督、激励与约束，提高企业的管理水平，全面贯彻落实企业的战略及经营目标，根据我司实际情况，特制定本考核办法。

　　第二条适用对象

　　部门经理及以上中层干部

　　第二章考核实施主体

　　此次绩效考核工作由总经理负责统一领导，并成立专项考核小组。人力资源部组织其具体实施工作，相关人员给予配合和支持。在考核工作中其各自的职责如下所示：

　　第一条企业副总及总经理助理级别人员职责

　　(1)审核企业的中层考核实施办法

　　(2)组成考核小组对下属的工作绩效与工作能力进行考核

　　(3)审定企业各部门经理年度考核结果

　　(4)对考核工作中的重大事项进行协调

　　第二条人力资源部职责

　　(1)对相关人员绩效考核工作进行指导、协调

　　(2)汇总绩效考核结果

　　(3)对考核对象的工作任务完成情况、考勤情况等进行考核

　　第三章考核实施对象

　　第一条考核频率

　　根据实际工作的需要，分为季度考核、半年度考核、年度考核三种。

　　第二条考核内容

　　(1)对中层管理人员的考核

　　中层干部考核要与企业下达到本部门的目标相结合，一般采取量化考核与素质考核相结合的形式。量化考核占100分，素质考核占50分，总分为150分。考核分为：(1)季度、年度个人述职：中层干部要在季度及年度工作总结大会上进行述职，述职应实事求是，不扩大成绩，不隐瞒缺点或错误，事实清楚，简明扼要，并进行自我评价。(2)上下级共同测评：公司职工根据中层干部量化考核内容、中层干部素质考核表，并在听取干部个人述职后逐项进行打分，由考核领导小组收回后，进行统计汇总。(3)领导小组打分：考核领导小组根据中层干部量化考核内容、中层干部素质考核表逐项审核，最后确定考核成绩.

　　(2)考核得分标准：本次考核实行三种测评加权法。自评占10%，上下级共同测评占40%，考核组评占50%。

　　第四章考核结果划分

　　第一条考核等级划分等级

　　根据员工的考核结果，将其划分为如下表所示的五个等级。

　　(1)优良120～150

　　理解并贯彻企业的有关方针和决策，工作尽职尽责，能带领本部门出色地完成企业下达的各项工作任务和经营指标。

　　(2)较好90～120

　　能理解并贯彻企业的有关方针和决策，工作积极努力，熟悉业务;有一定的领导和组织协调能力，部门工作得力，员工较为团结、融洽，基本能完成企业下达的工作任务和经营指标。

　　(3)合格60～90

　　仅能完成工作任务和经营指标，但领导和组织协调能力不强，开拓进取精神不够，不能充分调动部门员工的积极性。

　　(4)尚可30～60

　　仅能部分完成企业规定的工作任务、经营指标，对企业发展目标和方针政策理解贯彻不力，领导和组织协调能力较差，部门员工安排不当，部门工作不力。

　　(5)极差10～30

　　不能完成企业规定的工作任务、经营指标，对企业发展目标和方针政策理解贯彻不力，领导和组织协调能力较差，部门员工安排不当，部门工作不力。

　　第五章考核结果运用

　　考核评估结果主要运用于奖励激励、职位调整、奖金增减等方面。

　　第一条人员季度绩效考核结果作为公司每季度绩效奖金发放的标准，由人力资源部负责计算，并报总经理批准。

　　第二条人员季度绩效考核结果作为年度绩效考核的重要参照因素。季度绩效考核中一次尚可或极差的，年终绩效考核结果不得为优良。

　　第三条依据绩效考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：

　　1、职务晋升：连续两年年度绩效考核结果累计一“优良”一“较好”或者以上者的员工，优先列为职务晋升对象。

　　2、职务降级：年度绩效考核极差或连续两年年度绩效考核结果尚可员工给予行政降级处理。

　　3、工资晋升：连续两年年度绩效考核结果累计一“优良”一“较好”或以上者，以及连续三年考核结果为“较好”者，工资等级在本职类岗位工资上晋升一档。

　　4、工资降档：年终绩效考核结果极差或连续两年年度绩效考核考核累计一“合格”一“尚可”及以下者，工资等级在本职类岗位工资进行降档处理。

　　第四条对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足6个月或有其它特殊原因的，经绩效考核委员会批准可以不参加年度绩效考核，绩效考核结果视为合格。

　　第五条申诉及其处理

　　员工如果对绩效考评结果有重大异议，可以在绩效考核后5个工作日之内，向公司人事部提出书面申诉，人事部在调查事实、协调沟通后，提出处理意见。如遇重大绩效申诉事项，人力资源部不能裁决的，提交考核小组处理。

　　第六章附则

　　1.本制度由制定报总经理审批后实施，修改时亦同。

　　2.本制度自发布起执行。