谈民营物业服务企业的生存发展

　　谈民营物业服务企业的生存发展

　　经过22年的风雨兼程，中国物业服务从一个鲜为人知的新生事物，逐渐发展成为被社会认可的国民经济产业类别中的重要行业。物业服务行业的发展过程，也是物业服务企业求生存求发展的过程。从物业服务的市场发展情况来看，先后出现的物业服务企业不外乎四种：一是由传统的房管所、房改处改制而成的物业服务企业；二是房地产开发商组建的物业服务企业；三是随着机关后勤社会化的推进，一些企事业单位机构调整、人员分流，将后勤部门转为独立核算的物业服务企业；四是随着国企改革的深入和国家宏观经济环境的变化，涌现出来的新型的民营物业服务企业。

　　随着我国经济体制转型、国有企业改革深入推进以及物业服务行业的长足发展，民营物业服务企业成长迅速：在温州，民营物业服务企业达到124家，占行业总数的91.2%；深圳、广州、上海、北京、杭州、重庆等地的民营物管企业也发展迅速，市场占有份额不断扩大。但也有资深的社会人士、行业专家警示：“在我国，民营物业服务企业要想发展、壮大、成为行业的主流，还需要一个漫长的过程......”。那么，究竟民营物管企业的生存状态怎样?发展前景如何?本文略作论述，以期抛砖引玉，引发社会各界以及行业人士深层次的思考。

　　一、民营物业服务企业是社会和行业发展的必然产物

　　所谓民营物管企业，是由某一民间集体不可分割的共同拥有全部或部分企业所有权，并直接地去进行经营的经济实体。在这个范畴内，非国有资本、集体资产和企业员工个人参股为主要构成因素的企业组织形式都属于民营物业服务企业。民营机制之所以引人注目，主要在于和它相对照的是国有企业由于长期的计划经济体制带来的弊端影响着它的发展，在于民营企业与国有企业相比有着明显的活力。正是在这种特定的社会条件下，民营经济以其表现出来的优势受到了社会各方面的广泛关注。正如任何事物都有其自身发展规律一样，民营物业服务企业的发展也是社会和行业发展到一定阶段的必然产物。

　　1、国家政策的催生。

　　1997年9月，党的十五大把“以公有制为主体、多种所有制经济共同发展”明确确定为我国社会主义初级阶段的基本经济制度以后，国家的宏观经济环境发生了很大变化，个体经济、私营经济的法律地位和政治地位都得到进一步提高；20**年11月，党的十六大报告中鲜明地提出了两个“毫不动摇”和一个“统一”：即“一是必须毫不动摇地巩固和发展公有制经济，二是必须毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展”；“坚持公有制为主体，促进非公有制经济发展，统一于社会主义现代化建设的进程中”；在新修改的章程中，也明确提出要把“其他各个社会阶层的先进分子吸收到党内”，给予了个体经济、私营经济等民营经济更高的政治地位，也为民营企业的大量涌现提供了良好的社会环境和市场环境。同时，随着国企改革的深入，国有经济布局调整，国有资产“有进有退”，逐步从一些竞争性行业中退出。传统工业、服务业、零售贸易业领域内的国有企业从原来单一国有产权发展为混合产权甚至国有资产完全退出，从而催生了一大批改制民营企业。由于物业服务行业属于典型的服务性行业，属国有经济的退出领域，因此，国有物管企业改制渐成热潮，民营物业服务企业阵容不断扩大。

　　2、行业发展的需求。

　　经过20多年的发展，物业服务已经成为国民经济的组成部分。建设部在“九五”计划中明确提出：房地产业跨世纪发展的主要任务之一是加快物业服务的发展步伐，促进房地产市场体系的完善；实现房地产主辅业分离，规范发展物业服务业；今年9月1日，全国《物业服务条例》正式实施，对行业的规范发展、物业服务企业的规范运行等都提出了更高的要求。这些无疑为具有明晰产权制度、灵活经营机制的民营物管企业提供了展示自我的舞台。

　　3、企业自身的需要。

　　随着行业发展的日渐规范以及物业服务市场化程度的不断成熟，行业市场对物业服务企业提出了更高的要求，如：其服务性质的基础性就要求服务工作的细化、量化；其服务对象的多样性则要求服务模式要因“物”制宜，以“特”制胜等等。而国有物业服务企业在其长期发展运作中所积累的弊端很大程度上难以满足行业市场的要求，这不可避免地制约了企业的自我发展。在行业发展处于这种“瓶颈”状态之时，就急需企业进行自我调节，而只有民营企业所具备的这些优势才能冲破“瓶颈”，取得新的发展。于是不少国有物业服务企业为了自身发展，积极寻求产权制度改革。深圳的莲花、龙城、长城等一批知名国有物业服务企业纷纷改制转轨，加入民营企业行列，不少老牌国有物管企业的改制正在紧锣密鼓的筹备之中。

　　二、影响民营物业服务企业发展的不利因素

　　尽管民营物管企业发展迅猛，但在近期内不可能以强者的态势出现，这源于它的“先天不足”：

　　1、社会对民营物管企业存在观念障碍。

　　因受长期以来计划经济的影响，政府、媒体、社会很大程度上还残留着“迷信国企，质疑民企”的思想观念，对民营企业特别是对发展历史还不太长的民营物业服务企业存在一定偏见。同时，我国的社会信用体系尚未建立，企业的资信等级难以通过市场的方式得到体现，民营物管企业毫无疑问与老牌国有物管企业不在同一起跑线上。从国家的宏观政策上来说，虽然给予了民营企业生存发展的大环境，但很多实施细则还没有跟上，这从客观上也抑制了民营物业服务企业的发展。

　　2、不同起源的民营物管企业面临着不同的发展问题。

　　对于由民间资本发起组成的物业服务企业来说，规范发展是一个不可忽视的问题。不少民营物管企业不同程度地存在着“家族化”管理的问题。家族化不仅仅包括家族对企业所有权的控制，更为重要的是在关键管理岗位上使用家族成员或自己人的内部继任方式，在领导和决策风格上家族化，在内部管理上非制度化和非程序化，从而导致决策的随意性，给企业成长带来莫大风险。

　　对于由国企改制而来的民营物业服务企业来说，存在着改制以后的转制问题。由于历史原因，这类企业遗留问题多多：一是人员沉淀严重。在企业还属国有性质时，企业“婆婆”多，社会关系复杂，物业服务给人们的印象也就是“扫扫地”、“看看门”，不需要太高的文化和技能，于是自然而然地成了一个人员的“蓄水池”，可用、不可用的人全往物业公司塞，造成一般工作人员富余，而真正具专业水准的骨干就寥寥无几，就给改制后的企业带来了短时间内无法卸下的沉重包袱；二是思想观念落后。企业体制改革了，而大部分干部员工的思想观念却还停滞在“老国企”状态，还残留着吃“大锅饭”时期的“等”、“靠”、“要”思想，工作效率低下，创新意识薄弱，没有市场竞争观念，与企业体制形成鲜明的反差。观念的改变需要一个较长的过程，并且改变观念比树立观念更难；三是企业形象已被定位，很难有新的突破。这些企业改制后，虽然在质量管理、服务意识、企业文化等方面做了很大改进，但是社会各界已给这些企业打下了“老国企”的烙印，短时间内不会改变已固有的定位；四是部分企业资产不良。企业在与母体剥离时所形成的不良资产，使企业背上了沉重的历史包袱，制约了企业自身的发展。因此，改制企业能否适应市场的需求，随着产权制度的变化，建立起符合企业实际的现代企业制度，是这些企业改制能否成功、能否生存和发展的关键。

　　三、民营物业服务企业具有广阔的发展前景

　　虽然民营物业服务企业现阶段不能与老牌物业服务企业直接抗衡，但其迅猛的发展势头已引起政府、社会、行业的高度关注。中国物业服务协会常务副会长徐俊达在一次行业研讨会上指出：“要正确认识民营物业服务企业在我国物业服务行业中的地位和作用......民营企业要克服困难，在激烈的市场竞争中站稳脚跟，不断发展壮大，成为我国物业服务行业中的一支生力军。” 事实上，民营物业服务企业面临着前所未有的发展机遇，理由是：

　　1、民营物管企业的自身优势决定了它的竞争优势。

　　民营物管企业最大的优势是其良好的运作体制非常适应现阶段社会和行业的发展需要。如：

　　①民营物业服务企业产权清晰，人员精炼，运作成本低，对市场反应敏锐，决策效率较高，遇到重大事项进行决策时不必经过太多的程序和反复讨论的过程，只经调研确认无误后，可在短时间做出果断决策，便于抓住机遇，容易找到新项目；

　　②民营物管企业具有较强的市场忧患意识，其体制创新、管理创新灵活适用，紧随时代步伐，这是每一个发展中企业所迫切需要的；

　　③民营物业服务企业用人观念不像有些国有企业那样论资排辈、能上不能下。“能者上，庸者让”、“优胜劣汰”、“薪酬与业绩紧密挂钩”等现代用人机制可在民营物管企业得到充分体现，人才成长速度要比国有企业要快得多；

　　④民营物管企业实施的完全是市场化的分配制度，绩效考核实事求是，使员工的收入与效绩挂钩，并通过效绩考核全面培养职业经理人，让员工得到合理的甚至超值的回报，这种健全的分配体制能最大限度地激发企业全员的创业热情；

　　⑤个性化服务、差异致胜是现代物业市场的特点，而这是老牌国企的劣势所在，这种现状为民营物管企业提供了合适的发展空间。

　　2、行业的规范发展给民营企业带来了福音。

　　我国首部《物业服务条例》的出台，标志着物业服务步入规范化发展轨道，使行业发展有章可循，有法可依，这必将推进行业的进步与发展。并且，《条例》第24条中明确规定：住宅物业的建设单位应当通过招投标的方式选聘具有相应资质的物业服务企业。这给民营物业服务企业带来了平等竞争的机会。同时，与《条例》相配套的相关实施细则的出台，物业服务行业的法制环境和市场环境将会大大改善。

　　3、中国入世为民营物管企业提供了契机。

　　中国加入WTO以后，首先将导致物业服务市场的扩大，尤其使物业服务利润相对较有保障的中高档的物业服务需求增加；其次，外资物业服务企业的进入，会带来新的竞争理念和管理模式，从而促使国内物管市场竞争更加激烈，民营物管凭借其较高的敏感度和较好的接受能力，会抢得一定的市场份额。

　　民营物管企业虽然面临着诸多机遇，但对每一个企业来说，竞争还是残酷的，这需要从业人员有良好的业务素质、服务意识以及高度的心理承受能力，要能够“忍辱负重”，才能求得生存和发展。国家建设部已明确提出要鼓励民营企业的规范发展，这无疑给民营物管企业打了一支强心针，相信民营物管企业最终会在残酷的市场竞争中杀出一条血路来，并逐步发展壮大，成为行业的主力军。

　　四、几点建议

　　1、民营物业服务企业应致力于营造良好的“政治环境”。

　　中国民营企业从诞生的那一天起，就是在一种特定的“政治环境”中生存和发展。深圳华为、四川希望集团、陕西海星等明星民营企业的成长历程，清晰地证明了民营企业政治营销的重要性。在民营企业中，深圳的华为公司应该称得上是一位“政治明星”，它获得的从中央到地方政府的支持力度是许多民营企业望尘莫及的：中央领导来深圳，都会到华为去看看，深圳市委市政府有关领导更是亲自出面为华为解决订单和贷款问题，这些无疑为华为的高速发展提供了良好的条件。地处内陆的陕西海星集团为什么能够在短时间内做强做大，并在1999年就能够拿到上市指标，与有一个好的政治环境有很大的关系。企业的政治环境一部分是人家营造的，一部分是自己营造的。营造政治环境的前提是，你要有相当的学识，就政治问题你可以和当政的人去对话，在政治方面你是很熟悉的，你对他是关心的，你对他是了解的。他们关心的不是你这个产业，严格地讲，你去和他谈电脑，他第二天就不见你了。他有可能问“需要解决什么问题?”解决了这就完了。你要能就他关心的问题和他讨论，跟他交谈流，最后变成朋友。这时候，他才能设身处地给你营造一个非常宽松、非常自如的环境。

　　中国物业服务行业从诞生起，就自觉承担起了较多的社会责任，比如深圳同行提出的大力开展社区文化宣传活动，寻求社会效益、环境效益、经济效益统一的经营模式，解决市内下岗员工再就业问题，等等，这些措施在物业服务行业初期，确实起到了很好的作用，为物业服务企业赢得了较好的发展环境。而对于新生的民营物业服务企业来说，更需要政府的扶持和帮助，不管是通过实际行动赢得政府的支持也好，通用投身公益事业使政府刮目相看也好，通过自己已取得的政治地位直接参与和影响政府决策也好，通过种种努力，使民营物业服务企业的政治地位得以逐步提高，发展环境得以逐步改善，在行业中的权重也会日益增加。

　　2、民营物业服务企业应致力于建立现代企业制度。

　　由民间资本发起的民营物业服务企业和由国企改制而来的民营物业服务企业同样存在着建立现代企业制度的问题。民营物业服务企业只有真正建立起符合市场经济要求的、切合企业实际的内部决策机制、监督机制、激励机制、分配机制，才能使体制上的优势转化为竞争优势。一是要建立起科学的决策机制，使企业的决策更符合市场实际需求；二是要有行之有效的监督机制，要解决好企业所有者对经营者的监督问题。特别是对于改制而来的民营物管企业来说，这一点事关企业成败。现在行业中不少改制企业均采取了员工持股的方式，这当然可以很大程度地提高员工的主人翁责任感，从而有效提高工作效率；但同时，如果不能解决好监督机制问题，让权利集中在缺乏监督的少数经营者手中，则很可能会造成新的矛盾；三是要有良好的分配和激励机制。企业的竞争是人才的竞争，吸引和留住人才是企业能否在21世纪夺取“制控权”、形成战略性竞争优势的关键。良好的分配和激励机制，就是要使人才有归属感，心甘情愿地为企业效劳。如联想集团实施的“期权计划”、中关村科技园的“技术入股”、华为的“知本主义”等，使公司发展与员工的个人利益休戚相关、唇齿相依，从而促进企业的发展。

　　3、民营物管企业要加强企业的综合经营能力。

　　企业经营能力的强弱直接影响到企业的生存和发展，而“经营”是一门综合性较强的学科，这需要经营者独具慧眼，运筹帷幄，充分利用自身以及各方资源，科学、有效地将“死”钱变“活”钱，为企业注入新的血液，为企业发展提供强有力的资金保障；再者，企业经营所带来的良好经济效益将相对提高企业对股东和员工的回报率，这从另一方面调动了股东和员工的积极性，从而使企业呈良性循环的势态飞速发展。

　　4、民营物管企业要培育自己的企业家--职业经理人。

　　物业服务职业经理人是指专门从事企业经营和管理服务的专业经理，它不是一种职务，而是一个具备某种能力和精神特征的社会群体。职业经理人代表着双重身份：一是企业的决策者，二是企业内部运作的首席执行者。这要求职业经理人必须具备企业文化气氛的培育和评价、内部管理、市场拓展、职员评价、队伍建设、资源配置和物业服务研究及评价等素质，并且要紧跟时代步伐，不断拓展物业服务新视野，创新管理理念，构建适应市场经济动态管理模式。如是，企业前景将无限广阔。

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篇2：物业服务新标向：职业经理和职业经理事务所

　　物业服务新标向：职业经理和职业经理事务所

　　中国物业服务行业至今还没有严格意义上的物业服务职业经理。目前在物业服务企业内部自我培养及自我标榜的"物业服务职业经理"，既没有政府部门的权威认定，也不具备市场价值及属性。只能说是一种观念的觉悟或称之为理论的萌芽。综合西方发达国家包括香港、新加坡等国家和地区的物业服务模式，结合我国物业服务的发展现状，本文试作如下预测：

　　中国职业经理现状分析

　　宏观来看职业经理人在我国还是一个新事物，职业经理人队伍还没有形成，职业经理人市场才刚刚起步，职业经理人市场评价体系和职业经理人规则还有待建立。然而，我国经济市场化发展的迅猛态势，以及对职业经理人需求迅速增长的现实，已迫使我们不得不从理论到实践快速推进我国职业经理人队伍的建立及发展。目前来看，中国物业服务行业至今还没有严格意义上的物业服务职业经理。目前在物业服务企业内部自我培养及自我标榜的"物业服务职业经理"，既没有政府部门的权威认定，也不具备市场价值及属性。只能说是一种观念的觉悟或称之为理论的萌芽。

　　清华紫光总裁张本正曾说：中国还没有形成职业经理人这个阶层。大家通常认为的职业经理人是那种非常职业化的企业管理者。他们不但拥有非常专业的企业管理知识、丰富的管理经验，更重要的是他们对自己职业的忠诚，这种忠诚比他们对一个企业的忠诚还重要。职业忠诚直接对应着职业道德，经理人必须在专业上、精力投入和责任感上，要与这个职务相匹配。说得简单点，就是对得住那么高的报酬，所以没有高薪酬谈不上什么职业经理人。形象地比喻，职业经理人类似职业足球运动员，他们可以以专业球员的身份在许多球队打球。职业经理人阶层的形成就需要一个类似足球运动场的规则。

　　物业服务职业经理概念定义

　　系统分析中外专家学者对职业经理的概念认知，具有共性的定义均认为，职业经理人是以经营管理企业为职业的职业管理者，职业经理人不是自称的，是由市场选择与评价，由政府注册认可的。在我国，走在前面的上海市劳动和社会保障局在进行了综合分析、反复论证之后，率先制定了《职业经理人职业标准》。此次制定的标准首先对该职业做了定义，即运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验，独立对一个经济组织(或一个部门)开展经营或进行管理。标准规定该职业共设职业经理人和高级职业经理人两个等级。

　　综合西方发达国家包括香港、新加坡等国家和地区的物业服务模式，结合我国物业服务的发展现状及态势，本文在这里把物业服务职业经理概念定义为：具备物业服务行业注册资质，可以全面地承担一个物业服务企业或一个物业服务项目的运作，能够有效地组织人、财、物各项资源，独当一面地带动组织为客户提供专业的物业经营、管理服务，并实现管理和盈利目标的人。经政府注册认可的物业服务职业经理具有社会价值及属性，既可以受聘于物管企业从事物业服务经理岗位工作，也可以物业服务职业经理人身份进入物业服务市场承接业务。

　　从国内外物管行业职业经理人的各种特点来看，物业服务职业经理有三大共性特征：

　　1、物业服务职业经理是一个专业化程度很高的职业(全美国注册物业服务经理仅在万人左右)，需要积累相当多的理论与实践经验，并取得注册资质后才能成为名副其实的物业服务职业经理人。目前深圳众多的物业服务处主任的综合素质与职业化水准相差甚远。

　　2、企业确定一个物业服务职业经理是一项高风险、高机会成本的选择。因为职业经理人要独当一面，带领团队去实现经营管理目标。也可以说公司把一个物业服务项目全权交托给职业经理人了。一个素质优秀的职业经理可以救活一个物业服务项目，相反，用错一个职业经理，不但难以实现经营管理目标，甚至有可能丢失项目，丧失竞争的机会。

　　3、物业服务职业经理是本行业最为稀缺的宝贵资源。之所以稀缺，是因为职业经理具备独立承担一个物业服务企业或一个物业服务项目的综合素质，物业服务职业经理真是千金不换，物业服务企业要创造品牌、开拓市场在很大程度上要靠这批职业经理的努力。就是在物业服务领先全国的深圳物业服务行业里，优秀的物业服务经理(主任)也不是很多，甚至极为稀缺。

　　物业服务职业经理质素分析

　　物管职业经理的质素，是一个职业经理人素质结构、知识结构和专业结构的综合体现，必须有较高的文化基础、理论素养、实践能力、职业道德、行业价值和对付突发危机的应变能力等。职业经理人应该具有优秀的个性品质、健康的职业心态、高尚的职业道德、强烈的使命感和责任感，对企业要有极高的忠诚度。同时，物业服务职业经理人还要有不断更新服务观念的能力、出色的决策能力、战略规划设计和组织实施能力、行业专业技能、企业经营管理能力、制订与实施人力资源战略的能力、有效沟通和协调能力，以及营造和谐气氛、创造蓬勃向上企业文化的能力。本文在此列出数项物业服务职业经理质素量化项目、标准及权重指数示例供读者参考。

　　物业服务职业经理质素量化示例

　　物业服务职业经理阶层分析

　　1、系统分析我国物业服务企业的组织架构、运作机制及管理服务模式，我们可以发现物业服务职业经理的层次具有多样性特征。如一家正规的物业服务企业(公司)，至少有总经理(经理、分公司经理)和部门经理(部长)两大阶层；物业服务处特别是一些大型及超大型物业服务处也有经理(主任)和部门经理(部长、主管)两大阶层。以深圳市梅林一村管理处的组织架构、运作机制及管理服务模式为例，这个拥有7000户30000居民的大型社区，管理处为便于管理与服务，将小区划分为13个围合(片区)，每一个围合(片区)设一名事务助理，对围合(片区)内的治安、维修、绿化、卫生等所有物业服务与服务施行统一管理。实际上，负责围合(片区)的事务助理就是一名物业服务小经理(主任)。据了解，该村围合(片区)有大有小，小的300多户，大的达1300余户，可以说围合(片区)事务助理就是一名物业服务小经理(主任)。

　　2、物业服务职业经理除了具有层次多样性特征外，其全面素质也具有差异性。从全面性、综合性来看，层次多样的物业服务职业经理素质差异性，主要体现为各种层次的物业服务职业经理的使命、目标、职责的差异性。以物管企业经理(总经理)为例，其职责不仅要对所管物业的物业服务与服务的全面效能及最终质量负责，还要对企业的经营、管理、发展等负责。与企业(公司)部门经理、管理处经理(主任)及管理处部门经理(部长、主管)相比较，物管企业经理(总经理)首先是对股东负责，其二是对业主负责，其三是对员工负责，而总的来看，其使命、目标、职责的特性更多地体现为企业性与市场性，而管理处经理(主任)及管理处部门经理(部长、主管)则毋需对股东负责，严格地说也毋需对市场负责。

　　3、物业服务各层次职业经理基本素质的共同性。从狭义的角度即行业专业的角度看，物业服务各层次职业经理均应掌握物业服务基本的专业知识，包括物业交接、验收、入伙、装修的条件及程序，以及日常管理中治安、卫生、维修、绿化、智能化、机电设备的基本专业知识，同时还要熟悉并准确运用物业服务法规条例等；从广义的角度看还应了解国家的相关法律法规，如民法、合同法，特别是还要了解与物业服务密切的有关房地产的法律法规及其它相关法律法规等。

　　物业服务职业经理制度及推进分析

　　要在中国物业服务行业实行物业服务职业经理制度，可以推进如下几项工作：

　　1、政府应制订物业服务职业经理标准及配套的相关法规制度，倡导并实行物业服务职业经理注册制度，国家及各省市成立物业服务职业经理注册局(处)，从理论与实践两个方面全方位考察，经严格的考试后授予不同层次的物业服务职业经理以物业服务职业经理博士、硕士、学士、专业文凭及合格证书等。

　　2、政府应鼓励一些大专院校设立物业服务职业经理专业，以培养科班出身的物业服务职业经理。同时，应支持物业服务发展成熟和有条件的省市建立物业服务职业经理培训学院及基地。根据各大学、培训学院及基地的师资力量及教学水平，包括学习时间的长短和经政府核定的培养、培训类别，有限制地准予其核发相应层次的物业服务职业经理博士、硕士、学士、专业文凭及合格证书等。

　　3、明确物业服务职业经理的权利，使其具有极高的含金量。注册物业服务职业经理可以以个人身份受聘于业主委员会，根据合同按物业服务职业经理职业及道德规范履行义务并取得相应报酬；注册物业服务职业经理也可以与数名注册物业服务职业经理合伙(成立物业服务职业经理事务所)，受聘于业主委员会，面向社会承接物业服务业务，根据合同按物业服务职业经理职业及道德规范履行义务并取得相应报酬。

篇3：MALL商业物业服务特点

　　MALL商业物业服务特点

　　一、MALL的概念

　　Mall全称ShoppingMall，音译“摩尔”或“销品贸”，意为大型购物中心或大型商业广场，属于一种新型的复合型商业业态。西方国家也称为ShoppingCenter，即“购物中心”，但和国内通常所指的购物中心(实为百货店的另一种称呼)含义不尽一致。摩尔(购物中心)特指规模巨大，集购物、休闲、娱乐、饮食等于一体，包括百货店、大卖场以及众多专业连锁零售店在内的超级商业中心。与Center、Mall相似，其他常见的英文名词还有:Plaza、Galleria，指出了摩尔的特点，具有长廊、广场、庭院的特点，就是在建筑物的遮蔽下，不论天气如何，都可以进行休闲、购物或聚会。

　　Mall大型商业广场是指:面积在10万平方米以上，由专业购物中心管理集团开发经营，业态业种的复合度极度齐全(全业态、全业种/行业经营，表现出高度专业化与高度综合化并存的成熟性结构特征)、行业多、店铺多、功能多。商品组合的宽度极宽、深度极深(商品高中低档必须齐备，以保证商品品种齐全。商品组合的宽度极宽，由多家不同定位的大型百货公司、超市大卖场实现。

　　商品组合的深度极深由无数各类品牌专卖店、专业的不同行业主题大卖场实现)。定位于家庭(全家/全客层):家庭式消费为主导方向--通过设置大面积百货和超市大卖场及大量不同行业的各类专卖店、家居家电类、儿童及青年游乐设施、文化广场、餐饮以覆盖老中青幼四代各个层次不同类型的顾客；再辅以各类专业店针对各类消费者之需求。此外还设置各类特色店以吸引国内、国际游客，能满足全客层的一站式购物消费和一站式享受(文化、娱乐、休闲、餐饮、展览、服务、旅游观光)的特大型综合购物娱乐中心。

　　Mall的概念至今包括三个内容:(1)它是社会上最大最前卫的提供家庭服务的现代经营场所；(2)以零售为主体，生活服务业齐全的商业和消费中心；(3)由统一开发、统一经营规划、统一商业招租、统一物业服务、统一营销推广的市场。由此，将MALL的概念概括为:指以零售商业为主体众多生活服务业群体组成、由物业企业统一开发、统一经营规划、统一商业招租、统一物业服务、统一营销推广的大型现代化购物、消费的服务场所。

　　二、MALL大型商业广场的特点

　　一是大:占地面积大、绿地大、停车场大、建筑规模大，辐射范围大；

　　二是多:行业多、店铺多、功能多(集购物、餐饮、休闲、娱乐于一体)；

　　三是好:环境好，好在绿色环境，更符合顾客的休闲等需求；

　　四是新:它是一种新的现代化经营场所，集聚新品、新店、新娱乐、新体育的休闲生活方式于一身，领导着生活消费的新潮流。

　　五是广:业态广、品种广、品牌广、消费群体广、消费内容广；

　　MALL所包含的内容比较广泛，在服务功能上表现为复合性，在经营管理上表现为一致性，在服务设施上体现为完整性，在服务范围上表现为商圈内的所有居民。由此我们可以看出，Mall不是一个简单的分散式的经营模式，而是一个统一高效运作的有机整体。

　　与大型百货公司、超级市场不同，MALL的管理本质是统一管理和分散经营。统一管理是指管理公司对MALL实行统一的集中管理，使整个MALL的营业运行、市场推广、保安、清洁、维修、机电控制等工作有组织、有计划地进行，并使所有的零售商、服务商和顾客能有效共享MALL的公用空间和相关资源。分散经营则指各零售商、服务商在整个MALL统一管理的条件下，各自为目标消费群服务而进行不同形式的进销存、营业推广、员工管理等各项工作。

　　MALL的管理具有高度的社会分工和技能专业化的特点，这种特点也有利于各自发挥优势，提高管理效率。其具体管理分为租赁管理、营销管理、财务管理和物业服务，这里只谈个人对其中物业服务的几点认识。

　　三、MALL大型商业广场的物业服务服务特点

　　1、客户群体综合性强

　　MALL是多业态的组合综合体，是直接业态组合来吸引顾客。业态有百货、餐饮、娱乐、休闲、汽车、建材，一般的MALL有多个业态，几百个店铺，成千上万个经营品种。比如北京金源新燕莎MALL就有九个主营业态，一个建材市场、一个汽车城、两个百货主力店、三个娱乐场所、几十个餐厅、500多个专卖店。而且MALL一般是将物业出租给商户，因为MALL物业服务面对服务对象的将有几百个甚至更多的商家客户群体。

　　同时，由于MALL业态的多样性和综合性，因此MALL商圈客流可以说是包罗万象，有本市本地区的消费顾客，也有周遍地区的消费顾客，也有全国的甚至是国际旅游者。这些消费顾客也是MALL物业服务所服务的客户对象

　　而且由于MALL的体量比较大。具有高度的社会分工和技能专业化特点，因此国内现在流行“六位一体”MALL运作模式，即投资者、开发商、商家、专业运营商、消费顾客和政府共同参与、结为一体，实现各方利益平衡，达到多赢目的。

　　而MALL的物业服务机构恰好是这多方利益共同体的协调者，这些各方利益共同体都将是MALL物业服务机构的客户，因此MALL物业服务最大特点是客户群体综合，既要服务好商家客户、又要服务好消费客户，同时又要服务好其他利益共同体，这给物业服务人的沟通能力和协调能力提出很高的要求。

　　2、内部环境舒适性

　　MALL是集购物、休闲、娱乐、饮食等于一体的大型商业综合体，消费顾客对环境要求非常高，特别追求步行的舒适性，让消费顾客在MALL里面，感觉到整体的整洁、美观、宽阔、明亮、舒适。而且让让顾客在步行过程中，让人们感觉到没有重叠物，也没有重复，走到哪里都是新鲜、舒适的，从而激发人们比较有兴趣逛MALL。

　　因此MALL对物业服务过程中的环境清洁、绿化养护、空间管理、广告管理、形象维护、设施设置、人流分离、建筑物维护的要求非常高，而且对物业服务人的审美观、视觉能力提高到一个高度层面。整体管理效果要达到一个整洁性、美观性、明亮性和舒适性，以创造和维护环境的优美，使顾客在幽雅、轻松的环境中流量忘返。增强消费的信心和欲望。

　　3、设施设备养护要求严格

　　由于MALL的设施多而复杂，电脑化程度高，比如:供电系统、监控系统、电梯系统、空调系统、收银系统、安全管理系统、消防系统、交通管理系统等大多数为互联网络，由计算机控制。而且这些设施设备运行频繁，对设施设备正常运转率要求非常高，如果一旦出现故障，将直接影响到商家的正常经营活动，消费顾客的消费心情，甚至出现安全事故，影响MALL的品牌形象。

　　因此MALL的设施设备的管理、维修、保养等养护工作非常重要，MALL物业服务机构应该制订严格的设施设备的巡视管理制度、定期养护制度，和大、中、小的维修计划，并严格按计划实施，而且MALL物业服务机构的最高管理者应建立检查监督机制，监督设施设备的养护实施情况，从而确保设施设备养护到位，运转正常，不影响MALL的经营环境和影响顾客。

　　同时MALL物业服务机构还要制订精密的应急预案，并定期进行操练演习，让每一个员工和商家客户都熟悉掌握，从而确保万一出现设施设备故障，能够在最段时间消除故障，同时把影响降到最低。

　　4、服务人性化要求

　　MALL的面积大、接待人流量和车辆量非常大，因此MALL的内部设施人性化要求比较高，比如内部VI视觉标识系统既要清楚、方便，又要考虑到消费顾客的习惯和感受，让顾客再任何的一个点，都能很清楚地找到自己要去的方向，以及洗手间、出入口和电梯通道指引。同时又要考虑到MALL的区域宽广，街道比较多，顾客容易感觉视觉疲劳，因此比较人性化的做法是将不同的区域和街道采用色标的VI标识系统，让顾客一目了然，很清晰地进行分辨。

　　在为消费顾客服务方面，有MALL内部面积宽广，要充分考虑消费的生理条件和生活习惯，在合理范围设计的指引系统，以及休息凳、垃圾桶、残疾人设施、甚至手机信号覆盖等公共设施的人性化配置。

　　同时，MALL物业服务服务也要考虑紧急事件的人性化预案，比如儿童走失的保管和寻人服务、紧急医疗救助、残疾人协助等人性化服务措施。

　　在为商家客户服务方面，考虑到业态和商家较多，而且许多商家从外地引进的品牌，对本地情况不熟，因此MALL物业服务机构可以考虑为商家客户提供一些比如当地政策咨询、注册手续代办、员工协助招聘、商家后勤服务等人性化服务，为商家客户的正常经营提供帮助，从而增强其稳定经营的信心。

　　5、安全管理特殊性高

　　由于MALL的业态综合、商家众多，再加上客流量大，比如北京金源燕莎MALL有几百家商铺；华南MALL开业初期每天都有十多万人次光临，因此给MALL的物业服务中的安全管理要求非常高，同时也存在特殊性。

　　第一，MALL的安全管理首先要考虑商家店铺防盗安全和商品安全，在社会治安日益恶劣的情况既要考虑防止外部的偷盗行为和防破坏行为，同时又要考虑商家内部员工的内盗行为，所以一般MALL的安全管理队伍一般采取建立内保和外保的两种队伍建制，相互监督、相互牵制。加强治安巡逻、货物出入管理检查、停业清场、员工出入检查、防盗窃巡查等多种监控方式，采取人防、技防措施，内保、外保相互监督等手段确保安全系统万无一失。

　　第二，根据MALL的客流量大，是公众性活动场所的特点，消防隐患较大，一旦出现消防事故，后果不堪设想。因此MALL物业服务机构应加强消防安全管理工作，加强对消防设施的检查、管理和维护工作，制定消防安全管理制度，在物业服务机构内部建立专职消防管理队伍，与联合各商家单位建立义务消防组织，制定消防事故处理紧急预案，定期进行消防知识宣传培训和消防演习活动，确保MALL的消防安全。

　　第三，由于MALL的客流量大，MALL的品牌公众影响力较大，再加上国际国内恐怖主义活动盛行，MALL物业服务机构应与当地公安机关、消防机关、医疗机构、甚至反恐怖机构建立反恐怖活动紧急预案，制订防爆、防破坏等防恐怖活动的紧急处理预案，加强巡查和预防，确保正常的经营环境和顾客安全，维护MALL的品牌形象。

　　第四，吸取SARS非典病毒的教训，以及MALL的客流量大，是公众性活动场所的特点，MALL物业服务机构应与当地医疗机构加强公共卫生体系建设和疾病防控体系建设，完善应对突发公共卫生事件的处理机制，维护MALL的经营环境安全；

　　6、交通便利性要求高

　　由于MALL面积较大，业态较多，适应人们现代物质生活和精神生活的需要，因此光临消费的人肯定是很多，比如华南MALL开业初期每天都有十多万人次光临，光车辆都有4000多台，交通方便是搞好MALL，使MALL兴旺的重要条件，如果交通受阻，使消费顾客想去的时候但交通不方便，将影响我们的客流量，因此MALL交通管理是物业服务工作的重点之一。

　　MALL的物业服务机构要充分考虑和计划好，MALL交通路线设置、停车位规划、车辆交通指引、停车管理，以及紧急交通疏散的处理预案，确保交通通畅。同时MALL物业服务机构还要考虑与当地公共交通部门联系和建立公共交通线路，特别是夜间交通，给消费顾客带来出行方便。

　　7、管理人员的高素质要求

　　MALL的现代化程度较高，设施设备齐全、先进，如快速电梯、自动护梯、中央空调系统、消防系统、智能化系统、综合布线系统等，保证这些设备的正常运转是最基本的管理需求，同时MALL会引进一些国外知名品牌以及西方经营管理模式，因此对物业服务人员的技术性、专业性要求，以及综合素质要求较高。

　　8、空间管理的规范性

　　MALL内部业态较多，而且商品品牌复杂，而且各种业态、品牌和商家又有各自的特色类别和经营风格。因此为了维护MALL的统一形象和风格，MALL物业服务机构应该装修管理开始，加强对内部空间划分、店铺布置、装修风格、橱窗展示、广告宣传、商品摆放等方面制定统一规范标准，加强管理监督，从而维护MALL整体的内部和外部形象。

　　9、营销推广的配合

　　聚集人气，吸引客流是MALL的生存和发展之道，因此MALL的品牌推广、商家组合、品牌的优化淘汰是MALL经营管理机构的长期工作，MALL也是商业活动与社会活动的结合，因此MALL会有很多的社会活动和商业活动举办和进行，因此MALL物业服务机构和管理者要有较强的活动策划能力和组织能力，以及协调能力，并要与当地和周遍地区政府机构、社会组织保持良好的沟通和合作关系，尽可能在MALL举办一些社会活动或公益活动，从而提高MALL的品牌形象和社会影响力，从而聚集人气，吸引客流。

　　由于MALL在中国尚是一个新鲜事物，MALL的物业服务服务也是摸索和实践阶段，以上是笔者在从业经验中总结的一些不成熟的经验和看法，随着中国商业地产的发展和物业服务行业的不断规范，MALL的物业服务服务工作也将有不断的规范和提升过程。

　　《住宅与房地产》5月号/总第177期

篇4：物业服务1+N模式浅析

　　物业服务“1+N”模式浅析

　　一、“1+N”模式的由来

　　中海物业是最先在物业服务行业提出“1+N”模式的管理方式，所谓“1+N”模式就是在新的物业小区入住时，以一个老(或大)的相对已经运作成熟的管理处为中心管理处为依托组建新的管理处，以此进行一定条件下的资源共享；该中心管理处同时可以拖几个、十几个...由此整合资源，降低管理成本。该模式最早出现在1997年，当时正直中海商城入伙，由于该项目较小，按当时的管理模式运作经济成本较大，加之离海丽大厦较近(实际也不近)于是交由海丽大厦管理处管理，当时称之为“一个班子两快牌子”这就是“1+N”模式的雏形。

　　当是的确在用人上特别是管理人员上节约了不少成本，但后来由于种种原因这种模式就夭折了，随着时间的推移，中海物业经历了“创品牌、上规模、专业化”的三部曲后超高速发展，人力资源问题越来越突出，特别是在99年北京分公司成立之后，中海老的用人模式------近亲繁殖的弊端显露无疑，新的管理处越来越多，怎么办?于是乎让老的管理处牵头在补充些新人，逐渐的经过演变“1+N”的模式就形成了，后来被当成一种成功的经验去推广。

　　二、物业服务的“1+N”模式的产生的其偶然性和必然性。

　　为什么说中海物业的“1+N”模式的产生有其偶然性，也有其必然性?首先它的产生有其偶然性。因为物业服务在国内的属于新兴行业，中国当时既没有从事过物业服务的先进人才和理论也没有这样的探索经验，而中海物业也曾经出现过这种雏形和契机但错过了，后来只是为了解决当时高速发展的企业用人需求和因老的用人模式而造成的人力资源的短缺而形成的一种过渡时期的解决办法，若没有当时背景恐怕也就没有这种模式的出现了。

　　其次中海“1+N”的产生有其必然性。正因为中海物业当时的超高速发展导致了人才的极度匮乏(之所以当时没有在外界暴露出来是因为当时其他物业公司还没有全国化的概念和当时的开发商都极力想把自己的物业推出来因为他们没有人了解物业)在解决不了人力资源的情况下客观上就要求必须其他方式出现，于是就出现了“1+N”的管理模式。

　　三、“1+N”管理模式的利于弊

　　“1+N”模式的出现在开始初期确实解决了当时困绕中海物业发展中的人力资源问题，而且经过探索也确实有助于加强管理，为企业节约了管理成本，丰富了企业的管理的手段，培养了物业服务人才，增强了企业在市场上的竞争力，探索了物业服务的新路，这是利的一面；弊的一面是在“1+N”模式推广的后期(20**年左右)弊端显露无疑，先是个中心管理处不断壮大，自身管理问题多多，还不断向公司要新项目壮大自己，中心管理处主任与N管理处负责人，中心管理处与另一中心管理处之间在互相扯皮、推委中内耗越来越严重，在“1+N”模式下管理处的个项权限不断壮大，公司也越来越难以控制，同时也遇到里类似组织结构的问题，对中心管理处的组织位置越来越难定位等等；从另一方面讲，这种管理模式确实降低管理成本，但这个成本是物业服务公司的成本，他的管理酬金分文不差的照样拿走，对于处在不同管理处的小业主来讲他们并没有的到实际利益，虽然宣传上说这样那样为业主如何如何，但实际操作中由于缺乏有效的监督和必要的透明度广大小业主还是没有的到应有的利益，反而多个管理处之间的关联交易又损害了广大小业主的利益，因为一个小区的业主不可能也没权利对“1+N”小区的财务进行审计，那在阳光背后的关联交易就象大海里的一水滴了。

　　通过以上分析，笔者认为中海物业的“1+N”管理模式是历史的产物，历史会留给我们宝贵的财富，也会给我们带来沉重的负担，我们既要面对历史、尊重历史同时也要研究历史、筹划将来，建议中海物业认真对待，仔细分析研究，不要还把“1+N”管理模式当成特色，新时期要有新观念，这样才能长期发展壮大。

篇5：物业服务走进大服务时代

　　物业服务走进“大服务时代”

　　引言

　　众所周知，物业服务的产品就是服务，物业服务的本质也是作为房地产的一种延伸服务行为。那么，暮然回首，二十五年的风风雨雨，可以说也是风华正茂的青春年华的时期。而对于物业服务的本质定义，业内依旧无法获得一个终一的理解。

　　物业服务的服务概念谈了二十来年，到底物业服务的本质是服务还是管理，陈之平先生复出后在中国物业服务高峰论坛上抛出了物业服务的本质是“管理”而非“服务”的理念，再次的引人注目。而在前不久，由陈之平先生一手创造的万科物业却在去年十二月，在全国16个城市展开统一行动，将其属下物业服务公司的70多个“物业服务处”统一更名为“物业服务中心”，以此向其20万客户表明“服务为本”的态度，并在物业服务的服务形象和服务内涵方面提出了自己的新主张。

　　当我们再次重视行业走过的近几年，我们可以想起，曾经是风火雷行的追捧着“创新”，一系列的创新理念波澜起伏，连绵不断，让人有些眼花缭乱。实际上，不管是什么样的口号还是别出心裁的概念，都不要忘了物业服务是一种服务行为。随着业主的积极维权，国家政策的积极促进，房地产市场的不断升华，人们对服务的要求也在发生质的变化。因此，笔者认为，物业服务，该走进---大服务时代的时候到了。如何理念“大服务时代”，笔者偿试的对这一问题进行描述，如有不妥之处，敬请各位看客批评指正。

　　一、服务起点:服务是什么?

　　有人曾提出:下辈子不做物业。那么笔者认为，既然这辈子要选择做物业，就要全心全意地做好这辈子的事。

　　什么叫服务?《辞海》的解释是:为集体或者为别人工作。经济学的解释是:以劳务来满足生产者或消费者的需求。现代服务管理和服务营销学的大师们从不同的角度对服务作出了多种多样的定义，一般认为:服务是指用以交易和满足顾客需要的、本身无形和不发生实物所有权转移的、主要是人与人之间的活动或互动过程。服务是一个整体，所有的服务项目必须要有相应的服务措施与之配套，而且离不开“物”的支持和辅助。所以完整的服务是一个“服务包”，由服务产品、服务措施、服务设施和服务工具四部分组成。

　　服务是现代人的生活必需，而如何服务，就要清楚的知道服务的内容所在，业主需要物业服务服务，这就说明，业主遇到了什么问题，所以才需要有人去帮他解决。如果你不能帮业主去解决问题，那么你的微笑态度再好再完美，也谈不上是服务。因此:不知道问题是什么就不是服务，不清楚问题的解决方法就不是服务。

　　二、服务的资本:要做物业服务服务，先搞懂服务的特征

　　服务的特征是什么?只有清楚的认识这一特征，才能清楚物业服务的服务是什么，才能有效地提供服务。

　　服务的特征一般认为主要有:无形性--摸不着，这是服务最为显著的一个特征，服务的很多元素看不见，摸不着，无形无质，非常抽象，很难描述，顾客无法在购买前进行试用；不可分性--分不开，即服务的生产过程与消费过程同时进行，也就是说服务人员向顾客提供服务时，也正是顾客消费服务的时刻，二者在时间上不可分离，且顾客不仅仅是被动接受服务，在一定程度上还是服务的参与者；差异性--切不齐，由于服务主要是人与人之间的现场互动，不可控因素多，导致每次服务带给顾客的效用或顾客感知的服务质量都可能存在差异，难以实施标准化管理；易消逝性--存不了，服务能力无法贮存，如不使用会永远消逝，只能“现炒现卖”。服务是一项与人打交道的活动，它的全部内容就是侍候人、尊重人、成就人，所以服务最本质特征就是人性化。认清服务的人本原理是把握服务特征的核心所在。根据服务特征，扬长避短，因势利导，开展服务营销可收到事半功倍的效果。

　　三、服务的本质:要能提高产品的溢值

　　笔者认同陈之平先生对物业服务的本质见解，即“管理”为最终目的。但是，这个“管理”应该相对于物业服务是基于服务的基础上，即服务的本质。为什么万科的房子与其他开发商的房子只是相隔一条不足五米的道路，价格却相差甚多，其实这就是因为万科物业的服务本质最终达到了产品的增值与保值的效果所在。

　　为什么要有服务的存在，很简单的理解就是为了能提高产品的溢值目的。一套房子，花了数十万，谁都希望它能够产生增值，这不仅仅是炒房者的最根本心理，也是每一位置业者的心理需求。那么，谁能通过自己的服务，而最终提高了产品的溢值，谁就能取信于民，得民之心。

　　四、服务的良心:好公司，当有所坚持

　　在坚守职业操守的同时可能会触及到一些人的面子和利益。有些物业服务服务提供者不守职业游戏规则，为已之最大利益，而损于广大业主的共同利益作为代价，这是一种不负责任的服务。

　　当前，业主的维权意识不断升华，虽说智性维权还是在慢慢地引导之中，更多的都存在着一种情绪性维权。当然，在日常工作，也有不少业主频频出现“野蛮行为”或者“无理行为”，使得许多物业人憋满一肚子气。

　　其实，不管是什么，只要我们坚持原则，客户对，我们听客户的；客户不对，我们听“原则”的。这种坚持，是很可贵的品质，有些人就受不了，反过来想，一个公司，连自己的观点，都不愿坚持，你能相信他的服务会为你带来效益吗?

　　与此同时，当前物业服务公司人员流动频繁也是一种直接影响到服务的根本原因。因为服务，说到底是人来服务，如果“服务的人总换“或者“总是低水平的人服务”，就谈不上卓越服务。

　　五、服务的保障:服务不是人来做的，是团队做的。

　　在大服务时代，天才将跌得很惨，因为一个人和一个团队，他们给客户创造的价值有天壤之别；有人，并不能算作团队，团队要稳定，要有整合的作战能力，在大服务时代，团队就是服务的保障。

　　这里的团队，不仅仅是指一个企业的团队精神，还指一种全员素质，一种全员意识。在优秀的公司中，服务不是口号，而是习惯。在许多企业中，往往服务仅仅成为了一种对外宣传口号，甚至对内也仅是一种领导的文字游戏。物业服务服务的提供并非是一个人就可以完成的了，而是由一个团体共同去完成。由此，物业服务的服务，应是一种全员服务的概念。

　　六、服务文化:文化决定观念，观念决定心态，心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定未来。

　　优质服务供给的组织，它不仅仅具有一套完善的制度、一套完善的管理方案。而是一种企业文化，一种服务文化。

　　文化决定观念，观念决定心态，心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定未来。这句话用在物业服务服务的概括上，可以说具有总结性描述。

　　物业服务服务无大事，而每一件小事都可能成为大事。日常的工作显得很琐屑，也很单调和枯燥，因此决定了物业服务的服务需要依靠一种习惯去支持和实施。而如何培养良好的服务习惯，就需要从日常的行为规范和行为引导去约束；那么如何执行行为规范，就取决于一种工作心态，怎么使每个人都拥有良好的工作心态和服务心态，这就是一种观念的驱导和营造。而每一个服务者的观念，则直接受到企业文化的影响。因此，良好的企业文化，是走进“大服务时代”的唯一密码。